/>Введение
Сегоднясловарь менеджмента обогатился еще одним понятием — «теория Z». Этатеория описывает перспективу развития человеческих отношений. Согласно теорииZ, эффективное управление должно охватывать работников всех уровней,рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, онитрудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которыепридерживаются теории Z, считают, что, если работники испытывают чувствообщности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть ис большим энтузиазмом стараться достичь наилучшего конечного результата. Именнопоэтому я выбрал эту тему и считаю, что она есть достаточно актуальной в нашевремя.
Привыполнении курсовой роботы, в которой по мере будут использоваться методанализа, сравнения, синтеза, метод восхождения от общего к частному (дедукции),метод критики, метод моделирования ситуации.
Целью работыявляются обоснование принятия теории Z для управления взводом в военнойорганизации.
Задачейпервого раздела является определение основных понятий и категорий, а такжеобзор источников, которые используются в работе.
Задачейвторого раздела является обоснование теоретических положений обоснованиепринятия теории Z для управления взводом в военной организации.
Задачейтретьего раздела является обоснование применения, обоснованных во второмразделе теоретических положений.
Ну и взаключении сформулированы выводы и предложения, которые вытекают из анализаисследований.
Раздел І.Обзор литературы по теме
В даннойкурсовой работе был использован ряд источников: начиная от нормативно-правовыхактов, положений Уставов Вооруженных Сил Украины и ясное дело не обошлось безприменения научной литературы и исследований как отечественных, так ииностранных ученых.
В даннойкурсовой работе была изучена литература:
1) Источникпод номером 5. Этот источник был широко использован при написании третьегораздела курсовой работы, и имеет особый вес для всей курсовой работы.
2) Источникпод номером 6. Данный источник в значительной мере помог в написании курсовойработы. Это касается второго раздела.
3) Источникпод номером 7. Этот источник был опорой при написании теоретической частикурсовой работы и, поэтому хотелось бы особенно отметить его значение. Также онимеет особый вес для курсовой работы в целом.
4) Источникпод номером 8. Данный источник использовался для написания второго раздела какдополнения в некоторых нюансах данной темы.
5) Источникпод номером 10. Данный источник был активно использован при написании второгораздела курсовой работы, поскольку имеет исчерпывающий материал по данной темеи имел особый вес для теоретической части.
6) Источникпод номером 11. Также активно использовались тезисы, и некоторые теоретическиеположения для второго раздела.
7) Источникпод номером 14. Это краткое пособие с минимальным объемом теоретических знанийпо основам управления. Из него было мало что вычерпнуто.
8) Источникномер 15. В данном источнике хорошо и достаточно широко раскрыт вопрос офакторах внешней среды, что и было использовано при написании работы.
9) Источникпод номером 16. Данный источник в незначительной мере помог в написаниикурсовой работы, и материал, имеющийся в нем не имел значительного влияния насодержание курсовой работы.
10) Использовалисьтакже и другие источники, которые в той или иной мере повлияли на содержаниеконкретных разделов и курсовой работы в целом.
Итак, всеиспользованные источники хороши в той или иной мере, многие из них в той илииной степени использовались при написании курсовой работы, а также повлияли насодержание конкретных разделов и курсовой работы в целом.
Но все жеосновой и опорой всей курсовой работы стали источники под номерами 5, 7, 10,которые в основном и будут использованы при написании конкретных разделов икурсовой работы в целом.
Раздел ІІ. Обоснование теоретическихположений по теме курсовой роботы
Итак,основываясь и опираясь на источники отмеченные в Разделе І изложу теоретическиеположения по теме курсовой работы.
В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордскогоуниверситета опубликовали статью «Made in America (under Japanesemanagement)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») вжурнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущегоразрыва производительности труда в японских и американских компаниях иследующего примера:
На сборочнойлинии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американоксобирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио надругом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок,выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различнаяпроизводительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чемамериканки, находившиеся в 7000 миль от них[10,c. 304].
Этот фактдолжен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасенияотносительно возможного снижения конкурентоспособности американскогопроизводства. После Второй мировой воины американские производители сталисчитать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами.Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза ихбезопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, сСоветским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставшийстратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и дажеэкономически, была неприятна и казалась невероятной. Тем не менее, онасоответствовала действительности. К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего$21.
Джонсон иОучи решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Американцывсегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов не шларечь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальнойпсихологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойтиамериканцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятыегоды казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону иОучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:
На заводекорпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало налинии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем неотличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данномслучае сходство на этом нe заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диегоработал и с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того,проведенное нами обследование 20 других японских компании, работающих в США,показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие втех же отраслях[10,c. 305].
Джонсон иОучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередитьамериканцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должнынаучиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техникименеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые ипоявились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента сталиизвестны в Японии еще до начала Первой мировой войны.
В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Theory Z: How AmericanBusiness Can Meet the Japanese Challenge» («Теория Z: чем долженответить американский бизнес на японский вызов»). Оучи, к этому времениставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете(Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса дляобеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описаниеорганизации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книгеОучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора изамечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления.Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влияниемпользовалась не она, а работа Арджнриса. Ссылаясь на его книгу«Integrating the Individual and the Organization» («Интеграцияиндивида и организации»), увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:
Арджирнсутверждает, что рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждыйработник преследует собственные цели, развивается психологически и при этомостается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию,задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. В рамках«теории Y» непосредственное руководство может играть позитивную рольлишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять своиполномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говоритьо зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального)стиля управления и взаимного доверия… Арджирис призывает менеджеровинтегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения,враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Zблизок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообществоравных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целей. Работаподобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля задействиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия[10,c.311].
Организациитипа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободныот худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственнойкультуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z обычнорассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообществалюдей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного родаузами". Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма«клан» для наименования «группы промышленных рабочих, хорошознающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами». Ярким примеромклана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которыеначали действовать в Японии с начала 50-х гг. По иронии судьбы, движение,занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительнойстепени инспирировано работами американских исследователей, и прежде всего У.Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.
В первыепослевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными инизкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодарядеятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американскойпродукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационнойадминистрации. Цурумн пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и ХоумереСарасоне:
Они составилиполный курс по промышленному менеджменту, в котором коснулись политики,организации, органов управления и деятельности того, что представлялось иммоделью американской компании. Однако представленный ими материал серьезноотличался от того, чему их учили в Америке, и являл собою попытку выдатьжелаемое за действительное. В разделе, посвященном контролю качества, оницитировали Эидрю Карнеги: «Подлинные успехи в бизнесе коренятся в намногоболее важном факторе — качестве»[10,c.312].
В конце1949-начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке двавосьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководителивысшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для егоучастников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать этосамостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми,«к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах,достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активнораспространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контролякачества».
Интересно,что Процман работал инженером на заводах IIawthome Works компании WesternElectric именно в ту пору, когда там в конце 20-х-начале 30-х гг. проводились знаменитыехоторнские эксперименты. Он скептически относился к той интерпретации, которуюдал экспериментам Элтон Мэио и его последователи, и считал подход«человеческих отношений» неприемлемым в качестве основного образца. Всвоем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомоднуюконцепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем. Он такжеделает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров ирабочих. Как отмечает Цуруми, «слова Процмана нашли отклик в сердцахяпонских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствиис которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательнымилюдьми, готовыми пожертвовать собой».
ПодобноПроцману (и Джозефу Джурану), У. Эдварде Демииг также был работником HawthorneWorks of Western Electric. Демннг стажировался по специальностиинженера-электрика в University of Wyoming и получил докторскую степень поспециальности «математическая физика» в Йельском университете. Впериод проведения хоторнских экспериментов Демииг познакомился с работамиУолтера Шухарта (Shewliart), основоположника статистического метода контролякачества. В начале 40-х гг. Демннг устраивает курсы по обучению методам Шухартапромышленников и инженеров. Именно для преподавания этих методов он и былприглашен в Японию в 1950 г. Его ждал там феноменальный успех, о котором пишутХорсли и Бакли:
В Японии У.Э. Деминг стал легендой. Он дал сотни лекций… ловившим каждое его словоменеджерам. В этих лекциях шла речь о жизненной необходимости введениястатистического контроля качества… Огромной популярностью стало пользоваться«Колесо Деминга», диаграмма, представляющая основные функцииуправления производством… Многие из его учеников стали капитанами японскойпромышленности 60-70-х гг., возглавившими такие фирмы, как Nissan, Sharp иNippon Electric Company (NEC). В 1950 г. был учрежден специальный ежегодныйприз Деминга, вручаемый за успехи в менеджменте, который существует и поныне. Усебя на родине Демииг никогда не пользовался таким успехом[10,c.313-314].
Интерес кпроблеме контроля, вызванный лекциями Деминга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джурап. Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал «The Quality Control Handbook» («Справочник по контролю качества»),первое руководство такого рода. Демипг и Джуран инспирировали японское движениеконтроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и самуАмерику. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контролякачества, он делает особый упор на «внимании японцев к человеческойстороне организации». Он говорит, что при внедрении ККК в американскихкомпаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую несопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях. Он пишет: компанияхбудет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджментаосознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в своюочередь, означает, что руководящие группы должны выступить с долгосрочнымисовместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижнихуровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать неизолированно, а лишь как часть большой и более комплексной организационнойсистемы — и такой системой является теория Z [10,c.314].
СогласноОучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успехЯпонии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма.Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35 % японской рабочейсилы, он считал себя вправе утверждать, что «пожизненный найм в большейстепени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируютсямногие аспекты японской жизни и труда». Система, при которой крупныекомпании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школи университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода напенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости.Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самогочеловека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, можетрассчитывать па гарантированный рост по службе, который никак не будет зависетьот ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, чтоработник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочетоставить ее, становится существенно меньшей. Как пишут Пью и Диксон, «додостижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершениеуголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием,поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупнуюкомпанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будетполучать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационныетребования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенносильны». Очевидно, что эта свободная от присущих Западуиндивидуалистических допущений система призвана генерировать куда большийколлективизм, нежели западные организации. Тем не менее, различия между двумякультурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру,появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря насохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условийпожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников напенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времениработы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами,большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была.Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессыглобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу. Хотяпри этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистскиемеры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организациимогли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям.Любопытен тот факт, что к моменту написания настоящей работы японская системапожизненного трудоустройства стала приходить в упадок, что до известной степенисвязано с появлением у Японии новых конкурентов, прежде всего в странахЮго-Восточной Азии.
Основныепринципы теории Z [7, c.118]:
1. Долгосрочнаяработа в организации, долгосрочный наем кадров, что способствует сплочениюколлектива и сокращает поток кадров;
2. Групповоепринятие решений на принципах консенсуса; партисипативное управление;
3. Индивидуальнаяответственность;
4. Медленноедолжностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудников;
5. Неопределенныйнеформальный контроль четкими и формальными методами;
6. Постоянноеповышение квалификации и профилирование;
7. Всесторонняязабота о подчиненном, повышенное внимание к личности подчиненного [7, c.118].
Итак вподведении итогов можно отметить, что исходным пунктом концепции теории Z естьположение о том что человек – это основа любой организации и он него, в первуюочередь, зависит успех функционирования всейорганизации.
Раздел ІІІ. Применение обоснованныхтеоретических положений в управлении подразделением военной организации
теорияуправление взвод военный
В этомразделе будет совершенствован исследуемый в курсовой работе вопрос, также будутприменены и проанализированы обоснованные в Разделе ІІ теоретические положенияв управлении подразделением военной организацией.
Итакрассмотрим возможность применения на практике основных семи принципов теории Z,конкретно по каждому принципу.
1. Долгосрочнаяработа в организации, долгосрочный наем кадров.
Мне,например, тяжело представить возможность данного принципа управленииподразделением военной организации, особенно если речь идет о военнослужащихсрочной службы. Проанализировав положения Уставов Вооруженных Сил Украины можнос уверенностью отметить что данный принцип на практике не применяется. Чтокасается конкретных предложений по внедрению этого принципа приуправленииподразделением военной организации, то этот принцип можно использовать длявоеннослужащих которые служат на контрактной основе. Но опять же, контрактнаяслужба на данный момент в Украине не развита должным образом, люди незаинтересованы идти служить, основной причиной этому является низкие оклады.Можно отметить некоторые обязанности военнослужащих, которые предусматривают внекоторой мере предусматривают возможность выполнения данного принципа:
Строго и нерушительнопридерживаться Конституции Украины и законов Украины. Отдано служитьукраинскому народу, добросовестно и честно выполнять военные обязанности;
Быть храбрым,инициативным и дисциплинированным;
Безубедительновыполнять приказы командиров;
Дорожитьбоевой славой Вооруженных сил Украины;
Выявлятьуважение к командирам и старшим по званию и так далее.
А командиркроме прочих своих обязанностей, также имеет обязанность лично руководитькадровой работой и отбором кандидатов для поступления в военно-учебныезаведения [5, c.21].
2. Групповоепринятие решений на принципах консенсуса; партисипативное управление.
Согласноположений Уставов Вооруженных Сил Украины, а именно Устава внутренней службыВооруженных сил Украины Раздела 2, то можно отметить что командир есть единоначальником;он согласно должности которую занимает, должен действовать самостоятельно итребовать от подчиненных исполнения положений Конституции Украины, законовУкраины, уставов Вооруженных Сил Украины и других нормативно – правовых актов;тесть командиру дано право единолично принимать решения и отдавать приказы.Также среди прочих обязанностей командира в этом разделе имеется обязанностькомандира знать потребности и запросы личного состава, принимать решения позаявлениям личного состава, жалобам и другим обращениям [5, c.21].
Из своего,хотя и небольшого, опыта могу отметить что зачастую решения командир принимаетединолично, не особо то и советуясь с личным составом, а если и советуется тотолько что касается принятия решений которые не играют большой роли в жизни идеятельности личного состава взвода.
3. Индивидуальнаяответственность.
Что касаетсяответственности то командир взвода в мирное и военное время лично отвечает забоевую готовность взвода и успешное выполнение ним боевых заданий, боевуюподготовку, воспитание, военную дисциплину, морально психологическое состояниеличного состава, за сбережение и состояние вооружения, боеприпасов, техники иимущества взвода, за поддержание внутреннего порядка в взводе[5, c.73].
То есть командирнаделен всей полнотой власти и на него наложена Персональная ответственностьперед государством за все стороны жизни и деятельности подразделения и каждоговоеннослужащего.
В общем чтокасается ответственности, то можно отметить что военнослужащие зависимо отхарактера совершенного правонарушения или вины несут дисциплинарную,административную, гражданско-правовую и уголовную ответственность согласно сзаконом. Военнослужащие, на которых налаживается дисциплинарная ответственностьза совершенное правонарушение, не освобождаются от материальной и гражданско-правовойответственности за эти правонарушения. За совершение преступлениявоеннослужащие привлекаются к уголовной ответственности на общих основаниях [5,c.12].
Согласноположений Уставов Вооруженных Сил Украины, а именно Дисциплинарного уставаВооруженных Сил Украины ответственность за приказ несет командир который егоотдал[5, c.210].То есть этот принцип применим на практике в управлении военнойорганизации.
4. Медленноедолжностное продвижение.
Этот принцип не всегдавозможно использовать на практике в управлении подразделением военнойорганизации. Например, во время военных действий когда был убит командир роты ив данной роте нет больше военнослужащих из офицерского состава кроме командиравзвода, а положение не терпит медлений и затягивания решения боевых и других задачв роте, и боевые действия не дают возможности ждать пока пришлют другогоофицера для занятия им должности командира роты и руководства ротой, токомандир взвода стает командиром роты, зачастую обязанности командира ротыпереходя к к командиру первого взвода. То есть данный принцип не возможноиспользовать в этом конкретном случае.
5. Неопределенныйнеформальный контроль четкими и формальными методами.
Согласноположений Уставов Вооруженных Сил Украины, а именно Устава внутренней службыВооруженных сил Украины командир обязан обеспечивать исполнение приказов ирешений исходя из всеобщей оценки обстановки и контроля. Командир должен организовыватьи непосредственно руководить боевой подготовкой, совершать контроль за ееходом, объективно оценивать достижения подчиненных, подбивать итоги и поощрятьлучших, обобщать и применять передовой опит в практику учения личного состава,эффективно использовать учебно-материальную базу [5, c.20].
Командирвзвода также имеет право использовать следующие поощрения:
Оглашатьблагодарность;
Сниматьдисциплинарные взыскания, наложенные им раньше;
Предоставлятьодно дополнительное увольнение с расположения воинской части;
Командирвзвода также имеет право использовать следующие дисциплинарные взыскания:
Делатьпредупреждения;
Оглашатьвыговор и строгий выговор;
Избавлятьподчиненных очередного увольнения;
Назначатьвоеннослужащих в не очереди в наряд на работы.
Можно подытожитьчто данный принцип не совсем приемлем в управлении подразделением военнойорганизации.
6. Постоянноеповышение квалификации и профилирование.
Проанализировавположения Устава внутренней службы Вооруженных сил Украины, а именно обязанностикомандира взвода можно отметить, что командир должен: знать тактику действийвзвода в разных видах боя, управлять взводом во время выполнения боевыхзаданий; досконально знать и владеть всему видами вооружения и техники взвода,правильно сберегать, эксплуатировать, обслуживать и лично проверять их боевуюготовность; постоянно усовершенствовать свои профессиональные и методическиенавыки, подавать подчиненным пример образцового исполнения военной обязанности[5, c.73].
То естьданный принцип отмечен в уставах, а значит можно сделать вывод что этот принциписпользуется и на практике.
7. Всесторонняязабота о подчиненном, повышенное внимание к личности подчиненного.
Просмотрев ипроанализировав положения Уставов Вооруженных Сил Украины, а именно Устававнутренней службы Вооруженных сил Украины, и отмеченные в нем обязанностикомандира взвода можно подчеркнуть, что он обязан: с уважением относиться кподчиненным; знать военное звание, фамилию, имя, и отчество каждогоподчиненного, число, месяц и год рождения, вероисповедание, деловые качества иморально – психологическое состояние, увлечения, род занятий перед службой,постоянно вести индивидуальную работу по воспитанию. Командир взвода обязантакже заботиться о подчиненных, знать их потребности, ставить перед вышестоящиминачальниками вопрос об удовлетворении их потребностей, заботиться о ихздоровье, применять меры по повышению их здоровья, постоянно усовершенствоватьфизическую подготовку личного состава [5, c.73]. На командира также возлагаютсяобязанности по сохранению и укреплению здоровья военнослужащих, мероприятия позакалке военнослужащих, по обеспечению поддержания военнослужащими правилличной и общественной гигиены.
То естьданный принцип предусмотрен Уставами а значит и используется в управлениивоенной организацией достаточным образом.
И так можноприйти к выводу что принципы теории Z в управлении подразделением военнойорганизацией, используются не полностью, но в достаточной степени для военнойорганизации. Это обосновано особенностями военной организации.
Выводы
При написаниикурсовой работы использовался ряд источников. Все источники хороши в той илииной мере, многие из них в той или иной степени использовались при написаниикурсовой работы а также повлияли на содержание конкретных разделов и курсовойработы в целом что касается принципов теории управления Z.
Можновыделить основные положения – принципы теории Z:
1. Долгосрочная работа в организации,долгосрочный наем кадров, что способствует сплочению коллектива и сокращаетпоток кадров;
2. Групповое принятие решений напринципах консенсуса; партисипативное управление;
3. Индивидуальная ответственность;
4. Медленное должностное продвижение,что позволяет точнее оценить способности сотрудников;
5. Неопределенный неформальный контрольчеткими и формальными методами;
6. Постоянное повышение квалификации ипрофилирование;
7. Всесторонняя забота о подчиненном,повышенное внимание к личности подчиненного.
И так,исходя из анализа данной темы, можно прийти к выводу что принципы теории Z вуправлении подразделением военной организацией, используются не полностью, но вдостаточной степени для военной организации, что обосновано особенностямивоенной организации.
Список использованной литературы
1. КонституцияУкраины. – Х.: ООО “Одиссей”, 2009.
2. ЗаконУкраїни. Про оборону України. Відомості Верховної Ради, 1992.зі змінами станом на 01.09.2009.
3. ЗаконУкраїни. Про Збройні Сили України. Відомості Верховної Ради(ВВР), 1992. зі змінами станом на 01.09.2009.
4. ЗаконУкраїни. Про господарську діяльність у Збройних СилахУкраїни. ВВР, 1999. зі змінами станом на 01.09.2009.
5. Військовістатути Збройних Сил України. – К.: “Варта”, 2009. зі змінами станом на01.09.2009.
6. ПоликашинВ.С. Основы управления и принятия решения в военном деле. Военный менеджмент.Х.: МОУ, ХВУ 2003.
7. ПоликашинВ.С. Військовий менеджмент. Підручник (за ред… А. М. Явтушенко). – К.:Національна академія оборони України, 2006.
8. МайклМескон, Майкл Альберт, Франклин Хелдори. Основы менеджмента. Общ.ред.Л.И.Евенко. М.: “Дело”, 1992.
9. ПоповА.В. Теория и организация американського менеджмента. М.: МГУ, 1991.
10. ШелдрейкДж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. Пер. с англ. под ред.В.А.Спивака. — СПб: Питер, 2001.
11. Управлениеорганизацией. Под ред… А.Г. Поршнева и др… М.: ИНФРА-М, 1999.
12. МонденЯ. ”Тойота”. Методы эффективного управления. М.: Экономика, 1989.
13. ШонбергерР. Японские методы управления производством. М.: Экономика, 1988.
14. Менеджментв структурно-логических схемах: Учебное пособие/ В.В. Лукашевыч – М.: Издат.“Экзамен”, 2007.
15. Менеджмент:Учебник /под. ред. проф. В.И. Королёва. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
16. ЛукашевичВ.В., Астахова Н. И. Менеджмент. Учебное пособие – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.