Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

Министерство образования инауки РФ
Федеральное агентство пообразованию ГОУ ВПО
Всероссийский заочныйфинансово-экономический институт
Кафедра бухгалтерского учетаи анализа хозяйственной деятельности
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Бухгалтерскийуправленческий учёт»
на тему:
Структура генеральногобюджета организации, порядок и особенности его разработки
Преподаватель СкрипниковО.А.
Воронеж –2008

План работы
Введение
Глава 1. Сущность бюджета и егофункции
1.1 Понятие бюджета
1.2 Бюджетирование в системепланирования деятельности организации
Глава 2. Генеральный бюджет и его составляющие
2.1 Структура генеральногобюджета
2.2 Порядок и особенности разработки генерального бюджета
2.3 Виды бюджета
Практическая часть
Заключение
Списокиспользованной литературы
Введение
Любаяуважающая себя организация должна планировать свою деятельность. Ведь именноналичие составленных заранее планов позволяет добиться оптимизацииассортимента, максимизации финансового результата, повышения эффективностииспользования ресурсов, иными словами — успешно решать стоящие передорганизацией задачи и достигать целей на каждом этапе ее развития.
Бюджетированиепредставляет собой объединение технологий планирования, призванныхрегламентировать деятельность предприятия на ближайший период. Качественносоставить бюджет реальной организации, при всей внешней простоте, достаточносложно. Трудно быть до конца уверенным, что полученный результат — лучший извозможных планов. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится нестолько строить планы, сколько совершенствовать процедуры их составления. Вомногих случаях это позволяет заранее исключить возможность ошибки, вместо тогочтобы в будущем исправлять последствия неверно принятых решений. Это иопределяет актуальность и практическую значимость темы.
Цель генеральногобюджета, охватывающего деятельность организации в целом, – интегрироватьчастные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составленияфинансовых бюджетов.
Финансовый бюджетявляется центральным моментом всего процесса планирования и управления нетолько для руководителей организаций, но и для менеджеров. Бюджет помогаетменеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получениемприбыли в подразделении.
Особенность отечественныхэкономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системыбюджетирования по западному образцу. Необходимо производить корректировкуметодологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российскихпредприятий при использовании основных достижений западной науки.
Для эффективной работыпредприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся насоздании долгосрочных и краткосрочных бюджетов.
Именно потому, что этатема столь актуальна в наши дни, я остановилась на ней как на предмете своегоисследования.
Основной целью даннойработы является изучение структуры генерального бюджета предприятия.
Задачи работы –определить сущность бюджета, охарактеризовать задачи и функции бюджетирования,изучить структуру генерального бюджета и проанализировать особенности егоразработки.
Впроцессе изучения темы для достижения цели и задач исследования применялисьметоды:
— изучение и анализ нормативных документов, научной литературы, какотечественных, так и зарубежных авторов;
— изучение материалов по теме, представленных в СПС «КонсультантПлюс», а такжедругих источников (периодические издания, электронные учебники и др.);
— изучение теоретического и практического материала по теме путем сравнения,анализа, синтеза.
Теоретической и методологической основойданной работы послужила литература: Вахрушина М.А. «Бухгалтерский управленческийучет», Хорнгрен Ч.Т.«Управленческий учет», Шеремет А.Д., Николаева О.Е, Полякова С.И. «Управленческий учет» и другие работы и источники.

Глава 1. Сущность бюджета и егофункции
1.1 Понятие бюджета
Термин «бюджет», происходящий отфранцузского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначальноупотреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себеутвержденный парламентом план доходов и расходов государства.
Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет»рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результатыс плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятиярешений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболеерациональное использование имущества собственников.[1]
Составление бюджета, как ипрограммирование, является процессом планирования. Существенная разница междуними в том, что программы «заглядывают» на несколько лет вперёд, а бюджет, какправило, рассчитывается на один, следующий год. Бюджетом часто называют финансовыйплан действий. Он может иметь бесконечное количество видов и форм. Бюджет можетбыть совсем простым – проект продаж и затрат уличной овощной лавки, или оченьсложным — проект корпорации «Дженерал Моторс».[2] Согласно определениюИнститута дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый доопределенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, котораядолжна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течениеэтого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения даннойцели.
Бюджет является количественнымвыражением планов деятельности и развития организации, координирующим иконкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составлениястановится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иногоплана развития. Таким образом, бюджет — это план деятельности компании,представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественныхпоказателей.
Детализированныебюджеты чаще всего составляются на ограниченный период — обычно не более чем нагод, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы, недели.Однако в случаях существенных стратегических изменений, особенно если онитребуют дополнительных капитальных вложений, может разрабатываться более «объемный»бюджет, фактически превращающийся в бизнес-план развития предприятия, на 3, 5 иболее лет.
Бюджетывыполняют целый ряд важных функций.
Во-первых,составление бюджета предполагает планирование деятельности фирмы таким образом,чтобы направить ресурсы на осуществление операций, обеспечивающих достижениецелей организации, добиться координации различных видов деятельности иподразделений, а также согласования интересов отдельных работников и групп вцелом по организации.
Во-вторых,наличие бюджета способствует стимулированию руководителей всех рангов кдостижению целей своих подразделений и участков, поскольку в этом случае могутбыть обеспечены эффективный контроль за текущей деятельностью, повышениеплановой дисциплины, а также повышение обоснованности оценки результатовдеятельности данных руководителей исходя из того, насколько полно быливыполнены плановые задания.
Действительно,бюджет является наилучшей основой для анализа деятельности предприятия. Дело втом, что сравнение фактических показателей с показателями предшествующегопериода или аналогичного периода предыдущего года, не учитывает действиямногочисленных факторов, влияющих на полученные результаты.
Преждевсего, такие сравнения некорректны из-за наличия фактора инфляции. Ведь,например, в случае, если выручка по данным отчета о прибылях и убытках посравнению с предыдущим периодом увеличилась на 10%, а инфляция за это времясоставила 15%, фактически объем продаж в натуральном выражении сократился, арост выручки объясняется исключительно ростом цен и, вероятнее всего,сопровождается увеличением себестоимости продукции по той же причине — ростацен на сырье, энергию и т.д.
Крометого, при сравнении отчетных показателей с показателями прошлых периодовигнорируют структурные изменения в деятельности предприятия, например, такиекак изменение производственной программы или направлений деятельности в связи сизменениями спроса, конкурентной среды и иных факторов внешней среды. Ведьвполне может оказаться, что на фоне циклического спада экономики в отчетномгоду предприятие достигло вполне приемлемых результатов, приложив для этогомаксимум усилий, но результаты сравнения полученной прибыли с прибылью прошлогогода, когда наблюдался экономический рост, повышение спроса на продукцию ипрочие благоприятные факторы, могут ввести руководство фирмы в заблуждениеотносительно реальных достижений менеджеров различных уровней.
Поэтомуименно анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджетапозволяет:
 -идентифицировать проблемные области, которые требуют первоочередного внимания;
 -выявлять новые возможности развития, не предусмотренные в процессе разработкибюджета;
 -корректировать бюджеты на последующие периоды в случае, если практикапоказывает, что первоначальный бюджет был нереалистичен;
 -объективно оценивать деятельность каждого центра ответственности и егоруководителя.
Следуеттакже отметить, что бюджетирование может использоваться как средство обученияменеджеров. К процессу разработки и утверждения бюджета на разных этапах могутпривлекаться различные сотрудники фирмы, включая начинающих менеджеров и дажетех работников, которые непосредственно в управлении фирмы не участвуют, аявляются лишь исполнителями тех или иных заданий. Это позволяет, с однойстороны, добиться повышения ответственности за выполнение утвержденного бюджета- ведь если работник сам участвовал в его разработке, он перестаетрассматривать плановые задания как нечто чуждое, навязанное «сверху». А сдругой стороны, участие в разработке бюджета позволяет менеджерам получитьнавыки, необходимые для продвижения по карьерной лестнице — ведь чем вышеуровень руководителя, тем больше времени он посвящает вопросам стратегическогопланирования и контроля.
Но как бы ни был сложен процесссоставления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководство среднегои нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересованов конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целейбюджета.[3]

1.2 Бюджетирование всистеме планирования деятельности организации
Планирование,т.е. процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем,наряду с контролем является одной из важнейших функций управления. В системепланирования обычно выделяют несколько уровней.
Во-первых,это стратегическое планирование. Стратегия предприятия представляет собойсистему долгосрочных целей деятельности предприятия, определяемых его миссией иидеологией, а также наиболее эффективных путей их достижения. Идеология истратегия предприятия реализуются посредством его политики.
Достижениестратегических целей может потребовать длительного времени, порой дажедесятилетий. При этом на каждом этапе его развития предприятия должны решатьсяотдельные частные тактические задачи. Для обеспечения выполнения поставленныхзадач необходимо разрабатывать бизнес-планы на 5 — 10 лет. Если же достижениецелей организации предполагает осуществление значительных инвестиций, должнытакже разрабатываться инвестиционные проекты, которые могут охватыватьдлительные периоды времени (в зависимости от сроков окупаемости ипродолжительности осуществления инвестиций).
Бюджетированиекак таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельностипредприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивкепо кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий пообеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.[4]
Для современногопредприятия бюджетирование — это система согласованного управления отдельнымиего подразделениями на основе систематической обработки экономическойинформации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задачабюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующегосубъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий,охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников,выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости вфункционировании экономического субъекта.
Под бюджетированием в бухгалтерском управленческомучете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – этоплан. Смета (или бюджет) представляет собойфинансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Этопрогноз будущих операций.
Цельбюджетирования — это получение нового результата в управленческой деятельности,который дает возможность повысить эффективность управления предприятиемпосредством целевой ориентации и координации всех событий, повышения гибкости иприспособляемости к изменениям.
Новыйрезультат в управленческой деятельности получается в виде нового продукта — системыбюджетов (бюджеты подразделений, бюджеты предприятия) с дальнейшим контролем надисполнением.
Роль и местобюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полнохарактеризуются функциями бюджета. В общем случае в процессе бюджетированиявыполняются следующие задачи:
планированиена предстоящий период, позволяющий оценить эффективность работы предприятия, азатем сравнить достигнутые результаты с плановыми;
прогнозированиена более длительный период, дающее возможность установить перспективные цели, иих выполнение в текущих планах развития предприятия;
контрольи анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основепоказателей, устанавливаемых для каждого подразделения;
контрольи анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом)на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;
планированиеи контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любогоплана предприятия является положительный баланс в любой момент.
Отечественныеспециалисты обычно выделяют от четырех до шести функций бюджетирования.Разногласия экономистов объясняются изменением функций бюджета в зависимости отэтапа его формирования и реализации. Рассмотрим шесть функций:
-планированиефинансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
-координацияи согласование деятельности различных подразделений предприятия;
-стимулированиеруководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
-контрольтекущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
-основадля оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
-средствообучения менеджеров.
Планирование. Основные плановые решения обычновырабатываются в процессе подготовки программ, и процесс разработки бюджета, посуществу, является самым детализированным видом планирования, уточняющимосновные операции по отдельным подразделениям или функциям компании наближайший период.
Координацияи связь. Координация вбюджетировании предполагает согласованность работы всех звеньев управления,аппарата управления и специалистов. Она обеспечивает единство отношенийсубъекта управления и объекта управления. Каждый центр ответственности влияетна работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. Впроцессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности такимобразом, чтобы все подразделения организации работали согласованно. Важно,чтобы планы производства были скоординированы с планами отдела маркетинга, т.е.необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированнымобъемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планзакупки материалов должен составляться исходя из потребностей производства вколичестве продукции, определенном в бюджете, и т.д.
Благодаряпроцессу бюджетирования руководство предприятия может координировать усилия,так как он предполагает определение взаимосвязей между подразделениями. В ходебюджетного процесса часто обнаруживаются различие интересов и возможныеконфликты. Именно бюджетный процесс позволяет выявить неэффективноеиспользование ресурсов.
Стимулирование. Процесс составления бюджета можеттакже стимулировать руководителей к достижению целей их центров ответственностии, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точнознать, что ожидают от их центров ответственности.
Стимулирующаяроль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участиев разработке бюджета своего подразделения.
Контроль. Разработанные бюджетырассматриваются как ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты.Отслеживание различий в фактических и бюджетных данных позволяет своевременноприменять меры или провести корректировку бюджета и изменить тактические задачивсех подразделений.
Оценка. Отклонения от бюджета,определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года.Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным факторомоценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в концегода.
Обучение. Бюджет также служит хорошимсредством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению вдеталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственностис другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновьназначенных на должность руководителя центра ответственности.
Стандартногорешения, как вводить систему бюджетирования, не существует. Причинами этогоявляются как определяющее влияние на процесс постановки системы бюджетированияспецифики компании и её организационной структуры, так и некоторые отличияприменяемых методических подходов к построению системы.
Таким образом, современноевнутрифирменное планирование и управление, основанное на системебюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а такжеограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатыватьсбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечныецели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересысобственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров,заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

Глава2. Генеральный бюджет и его составляющие
2.1Структура генерального бюджета
Генеральный бюджет —это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных ифинансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через системупоказателей, которые суммируются в финансовых бюджетах.
Он охватываетуправленческие решения, как в области операционной деятельности, так ифинансовой. Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратятзначительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.
Терминология,используемая для описания бюджетов, различается в организациях. Во многихкомпаниях финансовые бюджеты включают бюджет прибыли и убытков, бюджет движенииденежных средств и бюджетный баланс. В некоторых организациях, таких какHewlett-Packard, бюджетирование — это определение заданных параметров. Вомногих организациях, например Nissan Motor Company и Owens-Coming, финансовыйбюджет представляется как план по прибыли.
Бюджеты являютсяосновной характерной чертой большинства систем управления организацией иконтроля. Проводимые финансовыми аналитиками обзоры деятельности крупнейшихпромышленных компаний: США, Австралии, Голландии, Японии и Великобританиипоказывают интересное сходство и различия в составлении бюджетов. Применениегенеральных бюджетов широко распространено во всех компаниях. Так, разработкагенерального бюджета в компаниях США – 91%, Японии – 93%, Австралии – 100%,Великобритании и Голландии – также по 100%.
Различия возникают вдругих аспектах. Американские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитаютактивное участие менеджеров подразделений в составлении бюджетов. Самой важнойцелью бюджетирования они считают расчет прибыли на инвестированный капитал.
В отличие от нихяпонские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают менее интенсивное участиелинейных менеджеров, а важнейшей целью определяют доходы от продаж. Обзорыавстралийских и японских компаний свидетельствуют о том, что составлениебюджетов играет важную роль в управлении компанией.[5]
Такимобразом, в зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
а)      генеральныйи частные;
б)      гибкиеи статические.
Бюджет,который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным.
Егоцель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделенийпредприятия, называемые частными бюджетами.
Врезультате составления генерального бюджета создаются:
-прогнозируемый баланс;
-план прибылей и убытков;
-прогноз движения денежных средств.
Генеральныйбюджет любой организации состоит из двух частей:
1)операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется черезвспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходоворганизации;
2)финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств ипрогнозируемый баланс.
Вотличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета нестандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размераорганизации и степени квалификации разработчиков.
Информация,содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значимойдля ее пользователя. Этот документ может:
1)      содержатьлишь данные:
а)      одоходах,
б)      орасходах,
в)      одоходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
2)разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так инатуральных;
3)составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.
Нарисунке 1 представлен генеральный бюджет и его структура.
С точки зренияпоследовательности подготовки документов для составления основного бюджетавыделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых являетсязаконченным этапом планирования:
1.        Подготовкаоперационного бюджета;
2.        Подготовкафинансового бюджета.
Оперативный бюджетвключает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который всвою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджетдоходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всемосновным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальныхзапасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.
Бюджет продаж.
План продажопределяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общийхарактер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинстводругих бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной вбюджете продаж.
Бюджет коммерческихрасходов.
В этом бюджетедетализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции иуслуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческихрасходов, может нести ответственность отдел продаж.
 ┌──────────────────────────┐
 │Генеральный │
 │(общий) │
 │бюджет │
 └─────────────┬────────────┘
 ┌───────────────────┴──────────┐
┌─────────────┴────────────┐┌─────────────┴────────────┐
│Оперативный │ │ │
│(операционный, текущий) │ │ Финансовый бюджет │
│бюджет │ │ │
└─────────────┬────────────┘└──┬───────────────────────┘
┌─────────────┴────────────┐│ ┌──────────────────────────┐
│Прогнозный │ │ │ │
│отчето прибылях и убытках│ └─┤ Прогнозный баланс │
│(план доходов и расходов)│ │ │
└─┬────────────────────────┘└─┬────────────────────────┘
 │┌──────────────────────────┐│┌──────────────────────────┐
 ││Бюджетпродаж │ ││Бюджет инвестиций │
 ├┤(внатуральном и денежном │ ├┤(капитальных вложений) │
 ││выражении)│ ││ │
 │└──────────────────────────┘│└──────────────────────────┘
 │┌──────────────────────────┐│┌──────────────────────────┐
 ││Производственныйбюджет │ ││Бюджет движения денежных │
 ├┤(внатуральном и денежном │ └┤средств (кассовый план, │
 ││выражении)│ │кэш-флоу) │
 │└─┬────────────────────────┘└──────────────────────────┘
 ││
 │├─ производственная программа
 │├─ бюджет использования
 ││ и закупки материалов
 │├─ бюджет трудовых затрат
 │├─ бюджет общепроизводственных
 ││ расходов
 │└─ прогноз производственной
 │себестоимости продукции
 │┌──────────────────────────┐
 ││Бюджетдвижения ТМЦ │
 ├┤(запасовматериалов │
 ││иготовой продукции) │
 │└──────────────────────────┘
 │┌──────────────────────────┐
 ││Бюджетобщих │
 ├┤иадминистративных │
 ││(общепроизводственных)│
 ││расходов│
 │└──────────────────────────┘
 │┌──────────────────────────┐
 ││Бюджеткоммерческих │
 └┤расходов│
 └──────────────────────────┘
Рис. 1.Структура генерального бюджета предприятия
Производственный бюджет
После установленияпланируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количествоединиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечитьзапланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации ожелаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукциина начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатываетсяпроизводственный график.
Бюджет закупки/использованияматериалов
В этом бюджетеопределяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов иполуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворенияпроизводственных планов. Использование материалов определяется производственнымбюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножаяколичество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы,получают бюджет закупки материалов.
Бюджет трудовых затрат
Этот бюджет определяетнеобходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированногообъема производства, которое рассчитывается умножением количества единицпродукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом жедокументе определяются затраты труда в денежном выражении умножениемнеобходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.
Бюджетобщепроизводственных расходов
Этот бюджетпредставляет собой детализированный план предполагаемых производственныхзатрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которыедолжны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.Этот бюджет имеет две цели:
1) интегрировать всебюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями попроизводству и его обслуживанию и
2) аккумулируя этуинформацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период дляраспределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объектыкалькулирования затрат.
Бюджет общих иадминистративных расходов
Представляет собойдетализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов,непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых дляподдержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработкаэтого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется дляподготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов.Эта информация также необходима для определения финансового результатадеятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этогобюджета составляют постоянные затраты.
Прогнозный отчет оприбылях и убытках
На основеподготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогнозсебестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использованияматериалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходахберется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах исебестоимости реализованной продукции и, добавив информацию из бюджетовкоммерческих затрат и общих и административных расходов, можно подготовитьпрогнозный отчет о прибылях и убытках.
Следует отметить, чтосоставление именно этого отчета является последним шагом при подготовкеоперативного бюджета.
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаютсяпредполагаемые источники финансовых средств и направления их использования вбудущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных вложений,бюджет денежных средств предприятия и, подготовленные на их основе совместно сбюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчето движении денежных средств. Его составление должно показать финансовоесостояние предприятия после выполнения запланированных мероприятий, поэтому посути составление финансового бюджета в конечном счете сводится к составлениюпрогнозного бухгалтерского баланса на конец планируемого периода.
Бюджет капитальныхвложений
Информация, касающаясядолгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагиваявопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентовза кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозныйбухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и другихдолгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должныпланироваться и включаться в общий бюджет.
Бюджет движения денежныхсредств
Бюджет денежных средствсостоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемыеплатежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используетсяинформация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленнойоплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Такжепланируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажаакций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов ит.д.
Суммы ожидаемыхплатежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный заподготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы ирабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимоприобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочкаплатежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.
Помимо регулярныхтекущих расходов, денежные средства также могут быть использованы наприобретение оборудования и других активов, на возврат займов и другихдолгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того,чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.
Бюджеткомпании рассчитывается по всей совокупности операционных и финансовых бюджетов(кроме бюджета капиталовложений), при этом оценивается прогнозное финансовоесостояние компании.
Еслирезультирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетовкомпании (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.),неудовлетворительны, то реализуется сценарий «что — если» для оценки влиянияосновных параметров бюджетов и заложенных при планировании нормативов при ихизменении.
Бюджетыразрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центровответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.
Бюджеты обычносоставляются на определенный период времени (например, на месяц, квартал, год ит. д.). Временные периоды должны выбираться исходя из целей бюджетирования.Чаще всего для бюджетирования применяется годовой период.
Годовой бюджетразбивается по кварталам и месяцам. В течение года запланированные данные нагод часто пересматриваются. Например, в конце первого квартала бюджет наследующие три квартала корректируется из-за получения новой информации. Компаниичасто используют скользящие бюджеты. Скользящий бюджет — это бюджет на периодопределенной длительности. Когда заканчивается текущий месяц, квартал или год,к нему прибавляются следующий месяц, квартал или год. Таким образом, бюджетвсегда включает определенное число периодов.[6]
Расчеткаждого бюджета компании производится в определенных форматах. Все бюджетыкомпании составляются на основе прогноза объема продаж. При составлениибюджетов затрат используется группировка затрат на переменные и постоянные.Бюджет предприятия является результатом поиска управляющей системой лучшеговарианта решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели,которые экономический субъект желает достичь. Указанные задачи, если они ясны,привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а их достижениевыступает в качестве критерия оценки выполненной работы.
2.2 Порядок и особенности разработкигенерального бюджета
Общая методика разработки оперативного бюджета
Итак, составление генерального бюджета начинается сразработки оперативного бюджета, завершающим этапом которой являетсясоставление прогнозного отчета о прибылях и убытках, т.е. определение величиныприбыли, которая будет получена в предстоящем периоде в результатеосуществления запланированных операций. Отправной точкой составления бюджетаявляется составление бюджета продаж. Ведь в условиях рыночной экономики имеетсмысл производить только то, что может быть реализовано, и в таком количестве,которое может быть реализовано. И продавать продукцию нужно по той цене,которая приемлема для потребителей на данном рынке. Иными словами, деятельностьпредприятия ограничивается платежеспособным спросом и потребительскимипредпочтениями, а также конкуренцией и иными рыночными факторами, влиять накоторые отдельному предприятию довольно сложно (а зачастую просто невозможно).
Поэтому прогноз объема продаж является отправнойточкой и критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продажопределяется высшим руководством организации на основе исследований отдела маркетингас учетом производственных ограничений (потому что предприятие не всегда можетпроизводить ту продукцию и в том объеме, которая востребована рынком, в силуограниченности производственных мощностей, финансовых ресурсов и т.д.). В этомбюджете должны быть в разбивке по месяцам (или кварталам) прописаны ассортимент(наименования), количество продукции, которую планируется продать, а такжецены, по которым будет осуществляться реализация. На основании информациибюджета продаж прогнозируется сумма выручки, необходимая для составления отчетао прибылях и убытках, а также разрабатываются следующие бюджеты. Послеустановления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно перейти ксоставлению производственного бюджета, которое подразумевает разработку рядадокументов. Сначала разрабатывается производственная программа, или графикпроизводства, — документ, отражающий необходимые объемы производства продукции(выполнения работ, оказания услуг) в натуральном выражении с учетом имеющихсяостатков готовой продукции на начало планируемого периода и желаемых остатковпродукции на конец периода. Идея составления производственной программызаключается в «переводе» плана продаж в план производства с учетом особенностейпроизводства (например, продолжительности одного производственного цикла) иинформации об остатках продукции на складе. На основании производственнойпрограммы разрабатываются следующие бюджеты, цель которых состоит в полученииденежной оценки плана производства, т.е. расчете плановой себестоимостипроизводимой продукции.
На основании производственной программы можноразработать:
 - бюджет использования и закупки материалов — документ, отражающий плановые потребности закупки и использования материалов,необходимых для производства продукции в соответствии с программой;
 - бюджет трудовых затрат — документ, в котором, содной стороны, определяется необходимое рабочее время в часах, требуемое длявыполнения запланированного объема производства (этот показатель являетсяосновой для планирования потребности в рабочей силе — например, необходимостинайма дополнительных работников или сокращения штатов, а также для определенияследующего показателя), а с другой стороны, оцениваются затраты труда вденежном выражении, используемые в дальнейшем при исчислении себестоимостипродукции (работ, услуг);
 - бюджет общепроизводственных расходов — детализированный план прочих предполагаемых производственных затрат (кромематериальных затрат и расходов на оплату труда рабочих;
 - прогноз производственной себестоимости продукции- документ, составляемый на основе итоговых данных бюджета использования изакупки материалов, бюджета трудовых затрат и бюджета общепроизводственныхрасходов, позволяющий исчислить плановую себестоимость как по отдельным видампродукции (работ, услуг), так и по предприятию в целом; именно на основанииданных о себестоимости единицы продукции с учетом плана продажи продукции (внатуральном выражении) исчисляется прогнозная себестоимость реализованнойпродукции, необходимая для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.
Кроме того, на основании бюджета производствапродукции и бюджета использования и закупки материалов некоторые компаниисоставляют бюджет движения ТМЦ, позволяющий оценить потоки запасов исопоставить их с имеющимися «пропускными способностями» предприятия, т.е.наличием складских помещений. Эта информация позволяет спланировать потребностьв дополнительных складах (либо возможности продажи, либо сдачи в арендуизлишних складских помещений) или пересмотреть график закупки материалов(поскольку может оказаться, что покупать материалы более мелкими партиями иплатить за их доставку выйдет дешевле, чем арендовать дополнительные складскиепомещения). Составив первые два вида бюджетов, руководство организации получаетвозможность определить соответственно сумму выручки от реализации и суммупроизводственной себестоимости реализованной продукции, а, следовательно, ивычислить валовую прибыль от продаж. Однако в формировании прибыли от продажучаствуют также управленческие (в западной практике их называют «общие иадминистративные») и коммерческие расходы, которые также необходимоспланировать.[7] Бюджет общих иадминистративных (управленческих) расходов представляет собой детализированныйплан текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственносвязанных с производством и сбытом продукции, но необходимых для поддержаниядеятельности в целом, например:
 - расходов по оплате труда управленческогоперсонала и специалистов предприятия (сотрудников администрации, бухгалтерии,отдела кадров, финансово-экономического или планового отдела и т.д.);
 - расходов на содержание и эксплуатацию служебноготранспорта, компьютерной техники и иных основных средств общехозяйственногоназначения, включая их амортизацию;
 - расходов на повышение квалификации ипереподготовку кадров;
 - командировочных, канцелярских и иных расходов.
Основной целью составления этого бюджета, помимооценки суммы управленческих расходов, является обеспечение основы для контроляза управленческими расходами. Ведь в большинстве своем эти расходы являютсяпостоянными, а потому чем больше их сумма, тем сложнее предприятию обеспечиватьих покрытие и, следовательно, получение прибыли от продаж.
Бюджет коммерческих расходов детализирует всепредполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции, работ, услуг. Частькоммерческих расходов, например комиссионные вознаграждения посредникам илитранспортные расходы, носит переменный характер, в то время как другие расходы,например расходы по рекламе, содержанию сбытовых подразделений и торговыхточек, заработной плате персонала, занятого продажей продукции, являются постоянными.
Итоговые суммы управленческих и коммерческихрасходов переносятся в прогнозный отчет о прибылях и убытках и вычитаются изсуммы валовой прибыли, в результате чего руководство организации получаетинформацию о прогнозируемой прибыли от продаж.
Общая методика разработки финансового бюджета
После составления производственной программыпредприятие может определить свои потребности в дополнительном оборудовании,площадях и т.д., т.е. в инвестициях. Кроме того, в случае если по сведениямотдела маркетинга существуют возможности продажи новых видов товаров или выходана новые рынки (например, путем открытия представительств или филиалов в другихрегионах), также возникает необходимость в осуществлении инвестиций в целяхразвития новых направлений бизнеса. Для того чтобы оценить потребности винвестициях, а также определить потенциальные источники их финансирования,составляется бюджет инвестиций (бюджет капитальных вложений). Наиболеерациональной формой его составления является двусторонняя таблица по типубаланса — в левой части можно отразить потребности в дополнительномоборудовании и иных основных средствах, а в правой — имеющиеся и требуемыеисточники финансирования инвестиций. Естественно, что при формировании бюджетавозможно наличие различных альтернатив, однако в конечном его варианте должныбыть отражены те инвестиции, которые предприятие решило осуществить.
Предпоследним шагом разработки бюджета, которыйнеобходимо предпринять до того, как организация составит прогнозный баланс,является разработка бюджета движения денежных средств (кассового плана). Этотбюджет решает две задачи:
1) во-первых, он позволяет определить дополнительныепотребности в привлечении заемных средств (в случае, если возникнет нехваткаденег);
2) во-вторых, из этого бюджета можно узнать суммуостатка денежных средств на конец периода, необходимую для составления баланса.
Необходимость составления данного бюджетаобусловлена тем, что для целей бухгалтерского учета и планирования деятельностиорганизации применяется метод начислений (допущение временной определенностифакторов хозяйственной деятельности, предусмотренное Положением побухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98). На практике это,в частности, означает, что:
 - в плане продаж показывается количество продукции,которая будет отгружена покупателям в том или ином месяце, и сумма выручки отэтой реализации;
 - в плане закупки материалов отражается графикзаказа материалов и возникновения задолженности перед поставщиками за этиматериалы;
 - в плане трудовых затрат — суммы начисляемой закаждый месяц заработной платы;
 - и т.д.
Однако реальное движение денежных средств, какправило, не совпадает с информацией, сформированной по методу начислений.Например, покупатели могут рассчитываться за отгруженную продукцию по частям втечение нескольких месяцев или, наоборот, предприятие может брать с покупателейпредоплату, т.е. получать деньги еще до отгрузки товара, и в принципе возможнаситуация, что сумма поступивших от покупателей денег окажется меньше выручки,отраженной в учете и заложенной в плане (если отдельные покупатели не оплатятсчета), и т.д. Аналогичная картина наблюдается и по закупке материалов — поставщики могут предоставлять нам отсрочки либо, наоборот, требоватьпредоплату, и в итоге суммы закупаемых материалов не будут совпадать с суммами,которые нужно перечислить поставщикам в том же месяце. Заработная плата обычновыплачивается в месяце, следующем за тем, за который она начислена, и т.д.
Таким образом, для того чтобы оценить реальныеденежные потоки и платежеспособность предприятия, необходимо перейти от методаначислений к кассовому методу, т.е. составить прогноз денежных потоков. Ведь, впринципе, не так уж редка ситуация, когда предприятие рентабельно (т.е. имеетмного прибыли по методу начислений), но при этом неплатежеспособно (посколькуотраженная в учете выручка, из-за которой сформировано много прибыли, непревращается в приток денег).
Форма бюджета движения денежных средствпроизвольная, т.е. организация может составлять его по форме, аналогичной формеN 4 бухгалтерской отчетности, либо разработать свою удобную форму.
Завершающим этапом разработки бюджета являетсясоставление прогнозного баланса. Для этого используются данныевышеперечисленных бюджетов, а также сведения о начальных остатках отдельныхвидов имущества и обязательств, которые берутся из отчетного баланса запредшествующий период.
Наличие прогнозного баланса и отчета о прибылях иубытках, отражающих финансовое положение, в котором организация окажется черезгод (или иной плановый период), и финансовые результаты, которые будутдостигнуты за этот период, позволяют использовать традиционные методикифинансового анализа, для того чтобы оценить эффективность предполагаемойдеятельности и степень финансовой устойчивости и платежеспособности организациик концу планового периода.
В случае если полученные результаты не удовлетворяютруководство организации, необходимо вносить в составленные бюджетысоответствующие корректировки до тех пор, пока не будут получены приемлемыепоказатели.
Составленный и утвержденный бюджет доводится досведения всех исполнителей. Как правило, для этих целей генеральный бюджетдифференцируется по отдельным подразделениям. При этом, как правило,реализуется концепция управления по центрам ответственности, автором которойявляется американский экономист Дж. Хиггинс. Выделение центров ответственностипозволяет более объективно оценивать деятельность каждого подразделения и егоруководителей, поскольку для каждого из них будут определены конкретные задачи,которых нужно достичь, и конкретные критерии поощрения или наказания. Помимопрочего, это способствует повышению мотивации управленческого персонала.
Несмотряна единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно егооперационной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связис этим можно выделить такие основные его типы, как:
1)генеральный бюджет торговой организации;
2)генеральный бюджет производственного предприятия.
Рассмотрим особенности разработки генерального бюджета наоснове применения методики формирования бюджета данных организаций.
Генеральныйбюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов.
Представимструктуру генерального бюджета торговой организации на рисунке 2.
Операционныйбюджет
Бюджет запасов товаров на конец планируемого периода    />
Рис. 2.Генеральный бюджет торговой организации
Каквидно из представленной на рисунке схемы, оба бюджета содержат ряд частныхбюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.
Рассмотримразработку операционного бюджета, которая начинается с определения плана продаж, т. е. сформирования бюджета реализации.
Этонаиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка,определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов,изучение стратегии конкурентов и т.п.
Например,организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по Москве, реализующихмороженое, при разработке прогноза объем продаж на предстоящий месяц учитываетколичество точкосмен, ожидаемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца.Организация располагает соответствующим программным продуктом.
Послетого как руководству организации становится ясен возможный объем реализациитовара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджетазапасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. Отпредполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат намаркетинг, коммерческих затрат.
Конечнаяцель операционного бюджета — разработка плана прибылей и убытков. В общем видеего можно представить следующим образом.
Планприбылей и убытков торгового предприятия:
Выручкаот продажи товаров – Себестоимость проданных товаров = Валовая прибыль
Валоваяприбыль — Операционные расходы = Доход от основной
деятельности.
Доходот основной деятельности — Выплата процентов по кредитам = Операционнаяприбыль.
Себестоимостьпроданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода изакупок товаров за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конецпериода.
Цельфинансового бюджета заключается в разработке прогнозируемого баланса, которыйявляется результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации.Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджетакапитальных вложений и прогноза движения денежных средств.
Генеральныйбюджет производственного предприятия также состоит из операционного ифинансового бюджетов. Как и в случае с торговой организации, все частныебюджеты здесь также взаимосвязаны.
Генеральныйбюджет производственного предприятия представлен на рисунке 3.
Финансовыйбюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, тогда какоперационный имеет свои особенности.
Первыйшаг в его планировании — составление бюджета продаж.
Онопределяется не столько производственными возможностями предприятия, скольковозможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:
-деятельность конкурентов;
-стабильность поставщиков и покупателей;
— результативность рекламы;
— сезонные и другие колебания спроса;
— политика ценообразования.
Припланировании объема продаж используются различные методы:
-статистическиепрогнозы с применением математических методов,
— экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.
Исходяиз бюджета продаж, разрабатывают производственный бюджет, на основе которогосоставляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджетобщепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу ибюджет коммерческих расходов.
Конечнойцелью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей иубытков. В промышленности он имеет следующий вид.
/>
Рис. 3.Генеральный бюджет производственного предприятия
Планприбылей и убытков промышленного предприятия:
Выручкаот продажи продукции (работ, услуг) — Производственная себестоимостьреализованной (проданной) продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль
Валоваяприбыль — Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) =Операционная прибыль
Выручкаот продаж определяется бюджетом продаж
Себестоимостьтоваров, реализованных в торговле, рассчитать легче, чем себестоимостьпроданной продукции на промышленном предприятии, которая исчисляется поформуле:
Ср=Згпн+Спр-Згпк
где Ср— себестоимость реализованной продукции, руб.;
Згпн— запасы готовой продукции на начало периода, руб.;
Спр— себестоимость произведенной за период продукции, руб.;
Згпк— запасы готовой продукции на конец периода, руб.
Такимобразом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукциинеобходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценитьзапасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.
Запасыготовой продукции на начало периода приводятся в баланс предприятия. Стоимостьзапасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетногопериода, который разрабатывается по решению руководства.
Следовательно,для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимосоставить:
1)бюджет производства;
2)бюджет закупок материалов;
3)бюджет затрат по прямой заработной плате;
4)бюджет общепроизводственных расходов.[8]
Выше были рассмотрены основные формыбюджетов. В зависимости от специфики деятельности компании, а также дляуточнения отдельных показателей могут быть сформированы и другие «специальные»бюджеты. Виды и количество таких бюджетов определяет высшее руководствокомпании и бюджетный комитет. К таким бюджетам, например, относятся: кредитныйили инвестиционный бюджеты, налоговый бюджет, бюджет НИОКР и др. Также можноболее развернуто представить отдельные показатели (например, построить бюджетрасходов на командировки).
2.3 Виды бюджета
Выделяют также такие виды бюджета, как статический игибкий.
Статический бюджет — это бюджет, рассчитанный наконкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, это бюджет,составленный в единственном варианте, — на планируемый объем производства ипродаж на предстоящий период.
На практике же однозначно предсказать объемыпроизводства и продаж невозможно. Поэтому целесообразно изначально составлятьнесколько вариантов бюджета с учетом всех возможных направлений развитиясобытий.
Для этих целей используется гибкий бюджет. Его можнотрактовать как совокупность планов (бюджетов), рассчитанных для несколькихуровней деловой активности (т.е. определенного диапазона объемов производства).Иными словами, это «набор» из нескольких статических бюджетов для разныхпланируемых объемов производства и продаж (отражающих разные планируемыеварианты развития предприятия в предстоящем периоде).
Например, многие организации составляют три «версии»бюджета:
 - «реалистичный» бюджет, разрабатываемый исходя изнаиболее вероятных, по оценкам специалистов организации, объемов производства ипродаж, цен на ресурсы, продажных цен на продукцию (работы, услуги) и т.д.;
 - «пессимистический» бюджет, разрабатываемый сучетом возможных негативных факторов и событий — сокращения спроса, повышенияцен на ресурсы сверх ожидаемой (использованной при составлении реалистичногобюджета) величины, сбоев в производстве и прочих обстоятельств;
 - «оптимистический» бюджет, составляемый исходя изболее «радужных» перспектив развития ситуации, нежели предпосылки,использованные при составлении реалистичного бюджета.
Наличие «пессимистического» бюджета позволяетзаранее выявить все возможные трудности и проблемы, с которыми предприятиеможет столкнуться в предстоящем периоде, и предусмотреть, хотя бы в«черновом» варианте, направления и меры, позволяющие устранить,преодолеть или хотя бы минимизировать последствия неблагоприятных событий.
Наличие же «оптимистического» бюджета позволитзаранее спланировать направления использования дополнительных финансовыхресурсов, которые могут быть получены при благоприятном развитии событий.
Кроме того, гибкий бюджет целесообразно использоватьдля анализа исполнения бюджета. В этом случае под гибким бюджетом понимаетсябюджет, рассчитанный исходя из плановых (нормативных) показателей на фактическидостигнутый объем производства и продаж (т.е. «план в пересчете на факт»).
Итак, генеральныйбюджет создает объективную основу для оценки результатов деятельностиорганизации в целом и ее структурных подразделений. Бюджет, являясь составной частьюплана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

Практическаячасть
Задача № 2
 
Фермерское хозяйство«Агро» занимается выращиванием картофеля.
Управленческая проблемасостоит в следующем: какой сорт посадочного материала — А или В – выбратьвесной, если известно, что затраты на посадку (вместе с покупкой самого картофеля)составят: при покупке А – 1000 д.е., В – 1300 д.е.
Если лето будетдождливое (а вероятность этого равна 0,4), затраты на обработку полей будуттакими: при покупке А – 900 д.е., В – 800 д.е. Если лето будет хорошим (свероятностью 0,6), то затраты на обработку составят: для сорта А – 800 д.е., В– 400 д.е. Предполагается, что осенью за картофель хозяйство выручит одну и туже сумму.
Решение
Для расчетаоптимального варианта необходимо воспользоваться формулой расчета полнойвероятности.
Просуммируем всезатраты для посадочного материала сорта А. Общая сумма затрат для сорта А = Затраты на посадочный материал А (вместе с покупкой картофеля) + Затраты на обработку полей, если лето будет дождливое, при покупке сорта А * Вероятность того, что лето будет дождливое + Затраты на обработку полей, если лето будет хорошим, при покупке сорта А * Вероятность того, что лето будет хорошим

Просуммируем всезатраты для посадочного материала сорта В.Общая сумма затрат для сорта В = Затраты на посадочный материал В (вместе с покупкой картофеля) + Затраты на обработку полей, если лето будет дождливое, при покупке сорта В * Вероятность того, что лето будет дождливое + Затраты на обработку полей, если лето будет хорошим, при покупке сорта В * Вероятность того, что лето будет хорошим
Теперь подставимисходные данные в формулы:
Общая сумма затрат для сорта
А = 1000 д.е. + 900 д.е. * 0,4 % + 800д.е. * 0,6 % = 1840 д.е.
Общая сумма затрат для сорта
В = 1300 д.е. + 800 д.е. * 0,4 % +400 д.е.* 0,6 % = 1860 д.е.
Исходя из расчетныхданных, можно с делать вывод о том, что затраты на посадочный материал длясорта А составляют 1840 д.е., что ниже общей суммы затрат на посадочныйматериал для сорта В – 1860 д.е.
Таким образом, выгоднеевыбрать посадочный материал сорта А.
Ответ: Весной следуетвыбрать посадочный материал сорта А, поскольку затраты на его посадку ниже –1840 д.е.

Заключение
В данной курсовой работе был рассмотрен порядок разработки генеральногобюджета. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, содержащих рядчастных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.Необходимость составления каждого из них обусловлена неоднородностьюдеятельности предприятий, организаций, не стабильностью экономическогоположения страны, повышенным инфляционным уровнем. В условиях нашей экономикинеобходим тщательный анализ, высокий уровень планирования деятельности предприятия,что позволит эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежныхсредств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческиерешения. Каждый отдельный бюджет в общей структуре генерального бюджетаспособен полностью раскрыть состояние того или иного уровня предприятия,указать доходность от каждого вида продукции, его ресурсоемкость. Генеральныйбюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом состоянииорганизации. Первый вариант генерального бюджета редко оказываетсяокончательным. Составление генерального бюджета помогает повысить эффективностьвсего производственного процесса, наиболее выгоднее распределить затраты междупроизводственными и непроизводственными подразделениями.
Следует отметить, чтона практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которойотклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобнаяситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компанииявляется основой для принятия оперативных управленческих решений.
Невыполнение бюджетаможет означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплатызаработной платы, налогов и т.д. В конечном счете, это приводит к срыву общейстратегии развития.
Очевидно, чтополноценное функционирование системы бюджетного планирования тесно увязано соптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, савтоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия сиспользованием современных информационных технологий.

Список использованнойлитературы
1. Положение по ведениюбухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской федерации, утв. Приказом Минфина РФ от 29.07.1998 г. N 34н (в ред. Приказов МинфинаРФ от 30.12.1999 N 107н, от 24.03.2000 N 31н, от 18.09.2006 N 116н, от26.03.2007 N 26н)
2. Абрамков А.Е. Бюджетирование всистеме менеджмента организации. /Вестник СПбГУ. 2003
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерскийуправленческий учет: учеб. для вузов / М.А. Вахрушина. — М.: Омега-Л, 2005.
4. Васильева Л.С., Ряховский Д.И.,Петровская М.В. Бухгалтерский управленческий учет Порядок постановки и основныенаправления развития. Практическое руководство. Издательство «Эксмо», Москва,2008.
5. Просветов Г.И. Управленческийучет: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., доп. – М.:Издательство «Альфа-Пресс», 2008.
6. Хорнгрен Ч.Т. Управленческий учет: пер. с англ. /Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар.- 10-е изд. — CПб.: Питер, 2005.
7. Шеремет А.Д., Николаева О.Е,Полякова С.И. Управленческий учёт, издательство «ФБК Пресс» 1999 г. Учебноепособие.
8. СПС КонсультантПлюс
9. Интернет-сайт www.cfin.ru
10. Интернет-сайт www.aup.ru