Как сделать процессвнутренних аудитов инновационным и эффективным?
Тарас Калита,
директорЦентра систем
качества«Прирост-Система»
Согласноидеологии стандарта ISO 9001, внутренние аудиты должны быть одним из самыхважных инструментов для оценивания функционирования системы управлениякачеством. С точки зрения высшего руководства внутренние аудиты должны бытьнезависимым источником объективной информации о состоянии дел впроцессах/структурных подразделениях. Свидетельством важности внутреннихаудитов является то, что процедура их проведения входит в число обязательныхдокументированных процедур. Кроме того, стандарт требует анализа результатоваудитов высшим руководством организации на том же уровне, что и данных опотребностях потребителей или результативности процессов. Все это требует оторганизаций отнестись к разработке методики внутренних аудитов максимальноответственно.
К сожалению,на практике внутренние аудиты часто превращается в ритуальные действия, которыевыполняются в большей степени для органа по сертификации, чем для собственногоруководства. Особенно ярко это становится видно через 2-3 цикла аудитов, когдавсе существенные несоответствия системы управления требованиям выбранныхстандартов уже выявлены и устранены. После этого традиционные аудиты – аудитыпроверки соответствия становятся особенно малоэффективными. Часто единственнымирезультатами этих аудитов становится выявление мелких и формальныхнесоответствий: таких как отдельные неподписанные записи, незарегистрированныедокументы, неидентифицированные единицы продукции и т.п. Выявление подобныхнесоответствий, как правило, не оправдывает расходы на проведение внутреннихаудитов. Также при этом снижается мотивированность внутренних аудиторов,которые не видят смысла в том, чтобы отвлекаться от основной работы ради поискатаких „мелочей”. А самое главное, теряется заинтересованность высшегоруководства в результатах аудитов, ведь тяжело убедить его серьезноанализировать такие «находки» аудиторов и использовать их для принятияуправленческих решений. Хотя стандарт ISO 9001 и требует, чтобы результатыаудитов рассматривались в рамках анализа системы управления качеством состороны высшего руководства, чаще всего это сводится к формальности типа„признать, что система отвечает требованиям стандарта, а ее функционированиеявляется удовлетворительным”.
Еще однимнегативным последствием преобладающей ориентации аудитов только на проверкувыполнения требований стандарта ISO 9001 или других системных стандартовявляется формирование соответствующего восприятия персоналом самой системы.Если сотрудники видят, что их спрашивают исключительно о выполнении требованийстандарта, а не о реальной эффективности системы, ее связи со стратегией, еевлиянии на результаты для разных заинтересованных сторон – они сделаютлогический вывод, что система создана только для того, чтобы обеспечитьорганизации получения сертификата, а совсем не как рабочий инструмент.Соответствующим образом сотрудники и будут относиться к ней.
Другой важнойпроблемой, запрограммированной в традиционной методике внутренних аудитов,являются трудности в обеспечении их положительной направленности, здоровойморальной атмосферы вокруг них. Безусловно, такая направленность декларируетсяво многих организациях, руководители часто делают важные шаги для этого(например, официальный отказ от наказания сотрудников за несоответствия,выявленные в ходе аудитов). Но проблемой остается то, что при традиционномаудите, направленном только на проверку соответствия, наилучшим вариантом дляруководителя объекта аудита (структурного подразделения, процесса) являетсяотсутствие любых задокументированных наблюдений по итогам аудита. Любоезафиксированное наблюдение может иметь только негативный характер (регистрациянесоответствий). Можно сказать, что по итогам аудитов может выставляться илинегативная оценка (имеющиеся факты несоответствий), или нейтральная (никакиенаблюдения не зафиксированы – выполняются все обязательные требования).Возможность положительных оценок традиционной методикой просто не предусмотрена.С другой стороны, внутренние аудиторы заинтересованы в том, чтобызарегистрировать определенные наблюдения, а следовательно – выявитьопределенные несоответствия, просто для того, чтобы подтвердить собственнуюквалификацию и беспристрастность (отсутствие любых записей может вызвать уруководства подозрения относительно самого факта проведения аудита или егоглубины). Таким образом, основа для конфликта интересов между аудиторами иобъектом аудита, заложена самой методикой.
Такаяметодика может быть приемлемой в организациях с репрессивным менеджментом, длякоторых является нормальной ситуация, когда высшее руководство „ловит”сотрудников, а они прячут от него информацию. Но в организациях сдемократическим стилем управления, где персонал привык работать вместе длядостижения общих целей, подобная схема внутренних аудитов практически неиспользует важнейший ресурс – потенциал партнерских отношений между аудиторамии персоналом, деятельность которого проверяется. Ведь для внутренних аудитовостается верным общее правило: наилучший результат может быть достигнут, есливсе участники процесса работают совместно, открыто обмениваясь информацией ипринимая согласованные решения.
Какие жедействия могут осуществляться для устранения указанных недостатков традиционнойсхемы? Одним из возможных путей может быть повышение квалификации внутреннихаудиторов, что позволит им задавать во время аудитов совсем другие вопросы,проверять действенность системы управления на другом уровне. Например, этомогут быть вопросы о реальном использовании процессного подхода и функцияхвладельцев процессов, о мониторинге деятельности организации и результативностипринимаемых решений по совершенствованию и т.д. Если внутренние аудиторы сумеютреально проверять соответствие системы на таком «глубинном» уровне, смыслаудитов может сохраниться надолго, а их результаты будут интересными длявысшего руководства.
Но,независимо от квалификации аудиторов, уместно попробовать пересмотреть методикувнутренних аудитов, сделать ее более инновативной, индивидуализированной подпотребности организации. Ведь именно методика внутренних аудитов является однойиз наиболее стандартных, „одинаковых” в разных организациях, независимо от ихспецифики, корпоративных ценностей, стратегии: везде разрабатываются подобныегодовые графики аудиторов, определяются подобные квалификационные требованиядля аудиторов, составляются подобные программы и протоколы. Соответственно,редко когда можно сказать, что эффективная и глубокая система внутреннихаудитов – это конкурентное преимущество организации, ее сильная сторона,которая выделяет ее из массы других. И именно на это могут быть направленыпопытки внедрения новшеств и инноваций в проведение внутренних аудитов.
Основнойфилософией поиска новых решений для внутренних аудитов (как и для любой другойдеятельности) может быть их направленность на потребности потребителей, вданном случае — внутренних. Если считать, что главным результатом внутреннихаудитов является информация о состоянии дел в структурном подразделении илипроцессе, то потребителями такой информации могут быть руководители объектааудита и высшее руководство организации. Соответственно, можно попробоватьнайти ответы на два вопроса. Во-первых, какая именно информация из независимыхисточников о работе подразделения/процесса может быть интересна высшемуруководству? Во-вторых, если подразделение или процесс изучит группаквалифицированных специалистов со свежим взглядом, чем именно она может бытьполезна его руководителям? Ответы на эти вопросы могут быть разными, обе группыруководителей могут быть заинтересованы в информации относительно реализациистратегии, возможностей для усовершенствования, выявления потерь и многогодругого. Но едва ли в числе их приоритетов будет получение информации осоответствии работы требованиям ISO 9001 или любого другого стандарта. А именнотакую информацию им предлагают при традиционной схеме внутренних аудитов,игнорируя их реальные потребности.
Примеромтакого подхода: ориентации на потребителей – объектов проверки, может бытьметодика проведения внутренних аудитов в компании Siemens Netherland (призерНаграды за совершенство EFQM). В этой компании на вопрос, чем аудиты могут бытьполезны для руководителей подразделений и владельцев процессов, ответили:усилением процессного подхода, помощью в поиске возможностей длясовершенствования процессов, привнесением новых знаний о возможных путяхвыполнения работы. Исходя из этих целей, было принято решение, что аудитыпроводятся не по структурным подразделениям, а по процессам. Аудит проводится ввиде круглого стола, в котором принимают участие представители всех структурныхподразделений, задействованных в и проверяемом процессе, а роль модераторавыполняет внутренний аудитор. Задачей этой команды является построениеалгоритма выполнения процесса, его согласование со всеми вовлеченнымиподразделениями, поиск возможностей для его оптимизации. Важно заметить, что вовремя этой работы группа не пользуется имеющимися документированными описаниямипроцессов, к ним обращаются только если представители разных структурныхподразделений не могут согласовать свои позиции. Основной акцент делается натом, как процесс выполняется на самом деле, а не как он описан в документах.Также не проводится проверка „на рабочих местах” – с точки зрения корпоративнойкультуры Siemens Netherland некорректно проверять действительно ли работа вподразделении выполняется так, как рассказал об этом его руководитель,демонстрируя тем самым свое недоверие к нему. Функциями аудитора в такой схемеявляется модерация, помощь участникам, провоцирование на более глубокий анализ,управление конфликтами, „подбрасывание” новых идей и т.п. Аудитор можетзадавать вопрос такого типа: „Зачем выполнять этот шаг?”, „А как Вы будетедействовать, если...?”, „Можно ли попробовать такой вариант...?”. Результатомаудита является методика выполнения процесса, согласованная всеми егоучастниками. Безусловно, такая схема проведения аудита не позволяет выявить всенесоответствия или случаи невыполнения требований документации системы, но в организациитакого уровня это не является важным приоритетом.
Также надозаметить, что подобная схема выдвигает очень высокие требования к внутреннимаудиторам. Они должны в совершенстве владеть техникой моделирования процессов,методами модерации, знать лучшую практику выполнения разных процессов, пониматьстратегию и приоритеты организации.
Еще однимважным условием для обеспечения реальной полезности внутренних аудитов являетсяих интеграция в общую систему обеспечения руководства информацией о деятельностиорганизации. Ведь чаще всего схему проведения внутренних аудитов проектируюткак что-то отдельное, не обращая внимания на существующие системы отчетности,мониторинга процессов и т.п. Целесообразным может быть рассмотреть потребностируководства в информации, существующие каналы его обеспечения такойинформацией, и определить, чем может быть полезен еще один канал: внутренниеаудиты. Ведь у него, по сравнению с традиционной отчетностью, есть двасущественных отличия:
· информациясобирается и подается руководству независимыми подготовленными сотрудниками;
· информациякасается в большей мере не достигнутых результатов, а подходов, которые влияютна достигнутые результаты (возможность более глубокого анализа).
Исходя изэтого, внутренние аудиты могут выполнять разные роли в системе информированияруководства, в частности:
· получениеновой информации, которая не поступает через традиционную систему отчетности;
· дополнительнаяпроверка точности и достоверности информации, поступившей через системуотчетности;
· болееглубокое изучение ситуации для лучшего понимания и интерпретации информации,поступившей через систему отчетности.
Но этот выбордолжен быть осознан и подкреплен соответствующими процедурами внутреннегоаудита. Например, если аудиты используются для того, чтобы глубже понятьрезультаты деятельности подразделения, описанные в его отчетности, и причины ихтенденций, аудиторы должны изучать и анализировать эту отчетность, учитывать еепри составлении плана аудита.
Нестандартныеподходы к интеграции внутренних аудитов в систему отчетности применяются наодном из украинских пищевых предприятий – фирме «Панда». Там внутренние аудитыпроцессов проводятся в виде презентации и обсуждения результатов процесса еговладельцем для команды высшего руководства. В роли аудиторов при этом выступаютсами высшие руководители. А главным результатом аудита являются предложения имероприятия по совершенствованию процесса.
Для того,чтобы помочь организациям разработать собственный вариант проведения внутреннихаудитов, оптимальный для их специфики, можно применить творческие методы,которые являются важным и эффективным подходом к разработке любых инновационныхрешений. Среди многих существующих методов (среди которых и простые – такие какмозговой штурм, воображаемый мозговой штурм, метод ассоциаций, и оченьглубокие, как ТРИЗ – теория решений изобретательских задач) для решенияпроблемы, вынесенной в заголовок статьи, предлагается избрать методморфологических таблиц. Этот метод применяется, когда необходимо найти большоеколичество возможных концепций для создания определенного процесса, продуктаили услуги. Наиболее эффективно его использование межфункциональной командой.Схема применения этого метода такова:
· Напервом этапе команда определяет параметры решения – ключевые характеристикипридумываемого объекта, которые должны быть определены, чтобы можно былоговорить, что его концепция выработана. Например, если задачей команды являетсяразработка концепции обеденного стола, то параметрами могут быть его форма,размеры, высота, материал, цвет и т.д. Как правило, количество параметров можетсоставлять от 5 до 10. Если выбрано меньше 5 параметров, то выбранное решениебудет слишком «приблизительным» и неточным. Слишком большое количествопараметров сделает применение метода очень трудоемким. Если количество важныхпараметров больше 10, можно использовать данный метод в две итерации: сначалавыбрать 5-6 ключевых параметров, построить для них морфологическую таблицу иразработать «приблизительную» концепцию решения, а потом построить еще однутаблицу по оставшимся параметрам и с ее помощью уточнить эту концепцию. Важночтобы параметры были независимыми друг от друга (например, в число параметровдля стола не должны входить одновременно размер, материал и вес) и применимыми ковсем потенциальным решениям (например, если параметром для стола определеноколичество ножек, это значит, что отбрасываются все варианты стола, не имеющегоножек). Еще одно замечание, имеющее отношение к нашей задаче – если надоразработать концепцию процесса, то большую часть параметров можно представить ввиде вопросительных местоимений: «как» (выполняется процесс), «кто» (еговыполняет), «где» (он выполняется) и т.д.
· Послеопределения параметров, для каждого из них команда определяет его опции (возможныезначения параметра). Например, при разработке концепции обеденного столаопциями параметра «материал» могут быть дерево, пластмасса, металл и т.д. Опцииудобно определять с помощью мозгового штурма. При этом надо быть готовыми кпоявлению нетрадиционных, странных опций (например, материал для стола – вода,стол-аквариум); если все опции будут традиционными, на выходе получитсядостаточно традиционное решение, которое можно было бы получить и безприменения специальных методов. Параметры решения и их опции удобно оформлять ввиде таблицы (откуда и пошло название метода). Идея построения таблицы понятнаиз приведенного на рисунке примера.
· Послеопределения опций команда выбирает по одной опции для каждого из параметров итаким образом выбирает вариант решения. Для выбора эффективного решенияжелательно начать этот шаг с выбора опций для наиболее важных параметров,которые определят философию решения (в частности, при проектировании процессаудобно начинать с параметра «цель процесса»). Главным в этом методе являетсято, что он позволяет представить в виде компактной таблицы огромное количествовозможных решений. Например, если команда выбрала 6 параметров и для каждого ихних определила 5 опций, число возможных комбинаций будет больше 15000. Понятно,что если концепция решения выбирается с помощью «неструктурированногообсуждения» или даже мозгового штурма – количество рассмотренных вариантовбудет намного меньше. Выбирая окончательное решение надо учитывать возможностьдля некоторых параметров выбирать сразу несколько опций: например если дляпараметра материал стола одновременно выбраны опции дерево и керамика, этоозначает, что при его производстве будут использованы оба материала. Такжеможно выбирать несколько независимых решений – значит, предприятие будетпроизводить несколько принципиально разных видов столов. В частности, строяморфологическую таблицу для процесса внутренних аудитов может бытьцелесообразным выбрать целый набор возможных схем их проведения.
Конечно,предложенный метод морфологических таблиц может быть применен в рамках системыуправления для определения схем реализации разных процессов. В первую очередьон может применяться, если принято решение о полной перестройке процесса, онеобходимости значительного повышения его эффективности.
Наиллюстрации приведен пример морфологической таблицы для проведения внутреннихаудитов. Прокомментируем коротко возможные опции для параметров, приведенных вморфологической таблице.
Главнымпараметром является цель проведения аудита (для чего?). По мересовершенствования системы и обеспечения уверенности в том, что она отвечаетстандарту, все менее важным становится первичная цель – проверка соответствия.Соответственно, все больше внимания может уделяться не требованиям стандарта, астратегии, корпоративным ценностям, возможностям для усовершенствования.Особенно важным вариантом является выделение лучшей практики деятельностиподразделений, ведь именно этот вариант может обеспечить положительнуюнаправленность аудитов. При этом аудиторы смогут фиксировать не только„недовыполнение”, но и „перевыполнение” обязательных задокументированныхтребований; подразделение может получить от аудиторов не только негативную, нои положительную оценку. Персонал подразделения может быть более открытым для аудиторов,будет заинтересован демонстрировать им свои достижения.
Другим важнымпараметром является то, кто проводит аудиты. В сравнении с традиционнымивариантами, может быть важно, чтобы аудиторы лучше владели информацией одеятельности объекта аудита, его проблемах, целях его деятельности. Такойинформацией могут владеть внешние или внутренние потребители (внедрениеэлементов аудита второй стороны), высшие руководители организации (принебольших изменениях даже традиционные обходы структурных подразделений руководствоммогут быть оформлены в виде аудитов). Но лучше всего этой информацией владеет,безусловно, персонал самого подразделения. Если он является достаточномотивированным для усовершенствования собственной деятельности, может бытьрассмотрен и вариант самоаудита.
Говоря обобъекте аудита можно только отметить, что проведение аудита в разрезепроцессов, а не структурных подразделений, может быть еще одним шагом к тому,чтобы процессы начали восприниматься в организации как что-то реальное, чтобы ивладелец и участники процесса лучше почувствовали свою роль в нем.
Следующемувопросом является то, когда, как, насколько часто проводятся аудиты. Для того,чтобы сделать аудиты более дружескими для структурных подразделений можноввести их проведение по приглашению структурного подразделения; чтобы сделатьаудиты более ориентированными на решение проблем – по приглашению внутреннихпотребителей или в определенных ситуациях (например, при получении жалобыпотребителя). Даже если аудит проводится по жребию, в этом есть свой «плюс» — весь персонал должен быть постоянно готов к приходу аудиторов.
Из возможныхопций относительно места проведения внутреннего аудита можно выделить ихпроведение в неформальной обстановке (на природе, в ресторане, и т.п. – посовместному выбору обеих сторон). Общение в такой обстановке может предоставитьзначительно больше информации, чем формальный аудит, который проводится вструктурном подразделении. А проведение аудитов в компьютерной сети предприятия(например, в идее обсуждения на внутреннем форуме) позволяет сделать егопроцесс прозрачным для всего персонала, может быть даже привлечь к егопроведению всех заинтересованных сотрудников.
Относительноспособа проведения аудита, кроме традиционных вариантов могут использоватьсяте, которые предусматривают активное партнерское сотрудничество междуаудиторами и подразделением. К таким методам может относиться проведение общегокруглого стола (равноправное обсуждение состояния дел в подразделении), деловойигры („проигрывание” определенных ситуаций, особенно тех, которые редковозникают в практической деятельности) или моделирование процессов свозможностью их оптимизации. Применение таких методов не только способствуетлучшему отношению к аудитам, но и направляет их проведение на поиск возможностейдля усовершенствования.
Также можетзначительно варьироваться срок проведения внутренних аудитов. Очень короткиеаудиты (до одного часа) могут обеспечить направленность на самые важныеприоритетные вопросы. Кроме того, такие аудиты могут проводиться регулярно,очень часто (в некоторых случаях лучше проводить в каждом подразделенииежемесячный аудит по полчаса, чем традиционный аудит раз в год). Длительныеаудиты (например, в течении недели) могут позволить глубже понять деятельностьподразделения, наблюдать ее в нормальном режиме, а не только „специальноподготовленную” для аудиторов. Конечно, такие аудиты не могут проходить врежиме сплошного интервью, который длится целую неделю; возможным вариантомявляется тот, когда аудиторы просто присутствующие в подразделении, наблюдаютза его работой, записывают свои наблюдения и периодически (например, в концекаждого дня) обсуждают их с персоналом подразделения.
Важнымпараметром является ответственность за разработку программы аудита. Как и вслучае с проведением аудита (второй параметр) возможны варианты, когда аудитпланируется теми, кто лучше всего понимает, что именно является важным ипроблемным в работе структурного подразделения, на что следует обратитьвнимание во время аудита. Это могут быть высшие руководители, внутренниепотребители, руководители и сотрудники самого подразделения. Кроме того,возможен вариант, когда все структурные подразделения организации могутпредлагать вопросы, которые следует включить в программу аудита.
Наконец,отчет по результатам аудита может готовиться не только аудиторами, но исотрудниками, деятельность которых проверялась – какие именно выводы онисделали во время аудита, какие изменения в свою деятельность готовы вносить.
Конечно,кроме параметров, приведенных в таблице, могут рассматриваться и другие: какопределяется группа аудиторов, как презентуются результаты аудитов и т.д. Но,как уже отмечалось, значительное увеличение размера таблицы может бытьнеэффективным: лучше включить в нее ключевые параметры, которые определяют сутьметода, сделать выбор по ним, а уже потом дополнить эту картину еще некоторымиштрихами, согласованными с общей философией выбора. Например, если избранаметодика аудита, дружеская относительно структурного подразделения (аудитпроводится по его приглашению, оно участвует в формировании программы аудита),логично, чтобы именно структурное подразделение могло пригласить внутреннихаудиторов, которым он доверяет диагностику своего состояния. Если программааудита формировалась на основе предложений от всего персонала, возможно вместотрадиционной презентации отчета на совещании высшего руководства лучшеорганизовать его обсуждение на форуме в компьютерной сети организации.
Надозаметить, что приведенный вариант морфологической таблицы не является полнымили оптимальным – это лишь один из возможных примеров. Каждая организация можетрасширить эту таблицу или разработать свою собственную, отразив в ней своюспецифику. Например, организация с филиальной сетью или автономнымиподразделениями может ввести два уровня аудитов – в рамкахфилиала/подразделения и в масштабах всей организации.
В приведенномпримере таблицы заложено более 5 миллионов комбинаций – различных концепцийвнутренних аудитов (даже если не учитывать варианты с выбором сразу несколькихопций для разных параметров). Как правило, разрабатывая процесс внутреннихаудитов организация выбирает в лучшем случае из нескольких десятков вариантов(если не говорить о ситуации, когда без любого анализа принимается единственныйвариант, предложенный консультантом). И вероятность того, что традиционнаясхема аудитов является наилучшей из этих миллионов, очевидно, являетсяневысокой.
Важно сразузаметить, что не все из возможных концепций аудита отвечают требованиямстандарта ISO 9001 (например, вариант проведения самоаудита прямо импротиворечит). Но они могут применяться в наборе, параллельно с другимиконцепциями. При этом для целей сертификации достаточно, чтобы хоть одна изэтих концепций отвечала требованиям стандарта.
В завершениеследует заметить, что главная цель этой статьи – не дать готовые решения илиидеи относительно совершенствования системы внутренних аудитов, а показать, чтообласть возможных вариантов является чрезвычайно широкой и каждая организацияможет искать и находить собственные решения. Главное, чтобы было желаниесделать систему внутренних аудитов действительно эффективной и полезной.