Методика аудиторской проверки с поставщиками и подрядчиками

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙИНСТИТУТ
КАФЕДРА АУДИТА
Контрольная работа на тему:
«Методикааудиторской проверки с поставщиками и подрядчиками»
Выполнила:
                                      
                              Проверил:.
Москва, 2007 г.

Откуда берется потребность вуправлении персоналом? Я, думаю, что она появляется тогда, когда хотя бы двачеловека объединяют свои усилия для достижения какой либо общей цели. Возникаетзадача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них беретна себя. При этом он становится руководителем, управляющим, а другой — егоподчиненным, исполнителем. Абсолютно не важно в какой ситуации это происходит.Договариваясь о месте встречи или строя дом, люди следуют именно этому правилу.
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольноостро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характери не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленнойреволюции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всемисферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшиебольшого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных приниматьграмотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей,которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому  от управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность,умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результатепоявляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью.Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновениивластной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управлениепроизводством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди сталиназываться менеджерами.
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристикприсущих современному менеджеру. В этой работе я хочу рассказать о личныхспособностях (врожденных и приобретенных), необходимых для его успешнойуправленческой деятельности.
Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими сталопрактически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешнихфункций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственнымии политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельныйуправляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором,основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.
Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в несколькихролях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большимколлективом людей.
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используясвой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.
В-третьих, это — дипломат,устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающийвнутренние и внешние конфликты. 
В-четвертых, это — воспитатель,обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив инаправляющий его развитие в нужное русло.
В-пятых, это –  инноватор, понимающий роль науки всовременных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производството или иное изобретение или рационализаторское предложение.
В-шестых, это — просто человек,обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью,решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть вовсех отношениях образцом для окружающих.
В процессе управления менеджеросуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планированиедеятельности коллектива и своей собственной работы;  распределение заданий и инструктаж  подчиненных; контроль за ними; подготовка ичтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеминовинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новыхидей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных;знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей;проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведениепереговоров; повышение квалификации.
Все эти работы характеризуются:высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий и места ихосуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстройсменой событий, людей и действий.
В процессе общения менеджеру приходится выполнять триосновных роли.
Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другойи упрощающего диалог между ними. Эту роль (имидж и представительство во внешнеммире) фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий и вдохновляющийдействия людей, направленные на достижение целей фирмы. Это и коммуникатор,создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.
Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу иобработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящийза работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взятьна себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работусотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это ипредставитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениямили партнерам.
В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играетпредприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всюответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный зараспределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущийпереговоры с партнерами.
В современных условиях, в нашей стране, часто все эти проблемы ложатся наплечи одного человека, выступающего во всех вышеперечисленных ролях – лидера.
Лидерство — это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобыони по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению,особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.
Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состояниипредложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения ихважнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.
Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умениипоставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие иотдаленные последствия своих действий, стремлении к  самосовершенствованию, способности вселять вподчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки,ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенностипартнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальныхконтактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти накомпромисс.
Но подлинным источником власти лидера над людьми является егонезависимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, посколькувыражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.
Так что же нужно человеку, для того, чтобы успешно реализовать все этипотребности? Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое естьдалеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные сэтим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидеробладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте.Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как италант свойственно не многим. Но талант без труда — ничто, поэтому лидер долженпостоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорнодвигаясь к собственной цели.
Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен накопитьзначительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупныйруководитель. Продолжительность такого созревания западные специалистыопределяют в 5 — 7 лет.
Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей,главная из которых по всеобщему признанию — руководство подчиненными. На второмместе стоит планирование деятельности фирмы и на третьем — увольнениесотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметитьпроблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри»,принятие решений и улаживание конфликтов.
Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые».Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыльв глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам.На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются спроблемами.
«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся залюбые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чемзавоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки идействуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены вбудущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемымавторитетом у своих подчиненных.
Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность,смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитетаспособствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.
Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого- бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет влияют меньше — отних никто не застрахован, а исправить. их при желании не трудно.
Обычно авторитетный лидер — руководитель от природы. Но что же делать,если этого нет? Единственный ответ — на­стой­чи­вое стрем­ле­ние к со­вер­шен­ст­во­ва­ниюсвоего про­фес­сио­наль­ного  мас­тер­ст­ва,под­чи­нение це­ли «раз­ви­тия вы­даю­щих­ся спо­соб­но­стей у ор­ди­нар­ныхлю­дей», ру­ко­во­дствуясь прин­ци­па­ми япон­ской на­род­ной педагогики,про­воз­гла­шаю­щей, что «усид­чи­вость и ин­тен­сив­ная ра­бо­та над со­бой все­гда ве­дут к ус­пе­ху».Для этого нужно знать качества, которые менеджеру в обязательном порядке должныбыть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные,организаторские и деловые.
К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность,предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность исправедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен старатьсяпонимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметьразбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться ксотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.
             Предприниматель имеет дело нетолько с ресурсами, машинами и продуктами, не только с различнымидокументами,  производственными,снабженческими и сбытовыми процессами, он постоянно имеет дело с людьми — руководит  подчиненными,  советуется со специалистами, ведет переговорыс партнерами,  общается с трудовымколлективом. И от того,  насколько  хорошо он это делает, зависит его репутация иавторитет, а соответственно, и успех предпринимательского дела.
    Как пишет в своей книге «IBM. Взгляд изнутри» Дж.Роджерс: «Идеи могут быть важными, чувства людей всегда важны».
Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоятьдавлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем,не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые ониисповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования,твердо держать данное слово.
В работа менеджера важным личным качеством является хорошее здоровье,которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить ударысудьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физическогоздоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающиесмену видов деятельности — ведь отдых не в безделии, а в переключении на другуюработу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всемисвоими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя кпостоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцыдействий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже небудет способен.
Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он долженбыть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всехсваливающихся на его голову перегрузок.
Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции:сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность,заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоениюновых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.
Принятие управленческих решений требует от менеджеров не толькоквалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении иготовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, неделать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном путилюбого менеджера.
 Современный менеджер долженактивно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительноеотношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения иобучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужноопасаться потерять авторитет — в большинстве случаев сотрудники за такоеотношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.
Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру — профессиональные.Это — компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков.Она бывает специальной и управленческой. Это культура — общая, техническая,экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая.  Важен и  ряд других моментов. Преждевсего современного руководителя отличает хорошее знание действительности каквнутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умениевидеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивымк новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностямивыше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критическиоценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себяответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, бытьэнергичным и решительным.
Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высокообразованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только веритьв свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь ихмобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия.Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах,уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения,систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает сгруппами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций иидей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.
Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею сподчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держатьсебя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться оттого, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все подсомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хотькакой-то интерес для фирмы.
    Для всех ведущих компанийхарактерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даженезначительного, без ответа». С этой целью, например на фирме «Toyota» ведется ежемесячныйучет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимостиот  ценности предложения.
             Отличным примером этого можетслужить также политика фирмы IBM. Два раза в год там проводятся опросыобщественного мнения. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почтивсех сотрудников IBM. Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросыохватывают самые разные стороны жизни IBM — от оценки кадровой политики и делфирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По их результатамкаждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостаткови согласовает его со своими подчиненными.
Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновьприобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как наработе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокойспециализации. Настоящая учеба обычно начинается с момента вступления в должностьи никогда не прекращается.
Очередной группой качеств менеджера, определяющих его собственно говорякак менеджера, являются организаторские, а также деловые.
Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение имтехнологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованиемкадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и плановдеятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиковпроведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем,распорядительством, контролем.
К организаторским качествам нужно отнести прежде всегоцелеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных иобоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости,упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире всеменяется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать.Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, аупорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.
Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру,является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставитьзадачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, бытьоперативным и распорядительным в действиях и поступках.
Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то естьспособность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путемлогического внушения, личного примера, собственного оптимизма.
Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этогоон не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность.Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоциидругих, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплинуподчиненных.
Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность,умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь«работоманом».
Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметьотдыхать. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным,направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметьрасполагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.
С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.
Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своихподчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.
Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.
В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты сначальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.
В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второйтипы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый — длястратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям,предъявляемым к современным управляющим.
Важная черта менеджера — реализм. Он должен уметь правильно оценить своивозможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогдане так больно будет падать при неудаче.
Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные людизнают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды напроблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этихвзглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь,чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудниковк работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, дажесамую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы инеизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известнойдолей авантюризма для пущей привлекательности. Т.е. по сути принять за аксиомутеорию «Y» ДугласаМакгрегора, разработаную им в 60х годах, первый пункт которой гласит: «Работадля человека так же естественна, как игра». Руководитель должен считаться сжеланием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать ихидеалы и способствовать реализации их в жизнь.
Но самое главное — менеджер должен обладать умением руководить,организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям,риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможностьдействовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению,избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминатьпод себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, немешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решениюстоящих перед ним и коллективом задач.
Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера,обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего влюбой ситуации.
             Существует определенный набор человеческих качеств, которые былиперечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Этикачества не всегда зависят от производственного опыта работника, поэтомуруководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте. Нестоит сбрасывать со счетов и людей как у нас говорят «пенсионного возраста».Подтверждением этого может послужить пример карьеры Ко­но­скэ Ма­цу­си­ты,главы фирмы “Ма­цу­си­та дэн­ки”. Его тру­до­вая дея­тель­ность на­ча­лась в не­боль­шойве­ло­си­пед­ной мас­тер­ской, где он ра­бо­тал уче­ни­ком мас­те­ра на ми­зер­нуюпла­ту. Ма­цу­си­та про­ник­ся не­под­дель­ной лю­бо­вью к изо­бре­та­тель­ст­вуи ре­шил от­крыть соб­ст­вен­ное де­ло. Вско­ре он вы­бро­сил на ры­нок своепер­вое из­де­лие. Это бы­ла усо­вер­шен­ст­во­ван­ная элек­три­че­ская ро­зет­ка,ко­то­рая ввин­чи­ва­лась в элек­тро­па­трон. Со­бы­тие это про­изош­ло в 1918 г., а че­рез де­сятьлет элек­тро­тех­ни­че­ская ком­па­ния “Ма­цу­си­та дэн­ки” ста­ла за­да­ватьтон в но­вой от­рас­ли япон­ской про­мыш­лен­но­сти.
            Япон­ская на­цио­наль­ная культурапро­пи­та­на на­цио­на­ли­сти­че­ским ду­хом. В ней за­ло­же­ны идеи,побуждающие япон­цев осознать свою при­ча­ст­но­сть к об­ще­на­цио­наль­ным ин­те­ре­сам.Ис­то­ри­че­ски япон­цу вну­ша­ли мысль о том, что  в сво­ей жиз­не­дея­тель­но­сти он дол­жен пре­ж­де все­го за­бо­тить­ся  о «на­пол­не­нии на­цио­наль­но­го со­су­да».
           Ма­цу­си­та  уме­ло вос­поль­зо­вал­ся этим мировоззрением  сво­их со­оте­че­ст­вен­ни­ков и в раз­ра­бо­тан­нойим вос­пи­та­тель­ной сис­те­ме сде­лал ак­цент на про­па­ган­де пря­мой свя­зиме­ж­ду про­цве­та­ни­ем фир­мы и про­цве­та­ни­ем ка­ж­до­го ра­бот­ни­ка ияпон­ской на­ции  в  це­лом, что стало одним из важнейшихисточников успеха.
             В 1971 г. Ма­цу­си­та сло­жилс се­бя пол­но­мо­чия пре­зи­ден­та и стал председателем со­ве­та ди­рек­то­ров.По­ это­му по­во­ду он пи­сал: “Ко­гда фир­ма об­го­ня­ет в рос­те сво­их ос­но­ва­те­лей,воз­ни­ка­ет опас­ность за­стоя. Имен­но это ста­ло те­перь ощущаться в сис­те­меуправ­ле­ния; все упо­ва­ют на сво­его во­ж­дя, и я по­чув­ст­во­вал, что де­лапо­шли не со­всем глад­ко. Нель­зя все вре­мя ожи­дать, что скажет ру­ко­во­ди­тель.Имен­но по это­му я ре­шил сло­жит с се­бя свои пол­но­мо­чия и пе­ре­дать браз­дыправ­ле­ния сво­ему пре­ем­ни­ку”.
            Од­на­ко в 1977г., в период оче­ред­ныхза­труд­не­ний, он вновь вер­нул­ся к опе­ра­тив­но­му ру­ко­во­дству и пе­ре­та­со­валвысший эшелон управ­ле­ния фир­мой. Ма­цу­си­та окончательно уда­лил­ся от делв возрасте 86 лет.
           Лучшим свидетельством успешнойкарьеры этого человека, вобравшего в себя большинство лучших качествруководителя, и являющегося отличным примером для любого менеджера, можетслужить, по моему мнению фир­мен­ный  гим­н“Ма­цу­си­та дэн­ки”.  Ка­ж­дый  день  вво­семь  ча­сов  ут­ра его по­ют  при­мер­но  200 тысяч ра­бот­ни­ков фирмы:
                         Объ­е­ди­ним на­ши си­лыи ра­зум,
                         Сде­ла­ем все во имя про­цве­та­ния про­из­вод­ст­ва.
                         Пусть на­ши то­ва­рыте­кут к на­ро­дам все­го ми­ра.
                         Пусть те­кут они бес­пре­рыв­нои веч­но,
                         Как во­да из не­скон­чае­мо­гофон­та­на.
                         Рас­ти, ин­ду­ст­рия,рас­ти, рас­ти!
                         Да здрав­ст­ву­ет гар­мо­нияи че­ст­ность!
                         Да здрав­ст­ву­ет«Ма­цу­си­та дэн­ки!»
 СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ
       Четыре ситуационные модели, которыепомогли разобраться в сложностях процесса руководства:
1. Ситуационная модель руководства Фидлера
2. Подход Митчела и Хауса «путь-цель»
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. 
Модель Фидлераявилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточилавнимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя[24, c. 46]. Этимифакторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумеваютлояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю ипривлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировкии структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной сдолжностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, атакже уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
            Фидлер считает, что хотякаждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иногоруководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, чточеловек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации,  но предлагает помещать руководителя в такиеситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личнымикачествами руководителя, а это ведет к высокой производительности иудовлетворенности.
            Поход «путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многоманалогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимостьприменять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощьюкоторых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки,наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенциируководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Теорияжизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно которойсамые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелостьподразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желаниедостичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретнойзадачи, которую необходимо выполнить.
Модель принятиярешений руководителем Врума-Йеттона.Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогичнапредыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимальногометода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихсяпеременных ситуации принятия решений.
Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерствапривело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себяв идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основаниипроведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модельлидерства [15, c. 75].
Модель  «Основыэффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственнойпрограммы в течение пяти лет специальной комиссией под руководствомвице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:
·        
·        
·        
·        
·        
·        
·        
Разработанная модель лидерства является иерархической,ориентирована на стратегический, оперативный и тактический  уровни руководства. Кроме того, она являетсяступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качестваперсонала (таблица 3). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрываетего основное содержание [14, c.136].
Таблица 1.Модель «Основыэффективного лидерства»
Руководители
Деловые качества
Определение качества
Высший уровень компетентности
Общее видение ситуации
Осведомленность о внешней обстановке
Развитие общего видения  в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных изменений;
Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений.
Средний уровень компетентности
Творческое мышление
Планирование и оценка результатов
Ориентация на потребителей
Управленческий контроль и интеграция
Финансовое управление
Управление технологиями
Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других;
Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации;
Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов;
Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе;
Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками;
Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала;
Нижний уровень компетентности
Управление многообразной рабочей силой
Управление конфликтами
Влияние и ведение переговоров
Формирование команды
Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы;
Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере;
Получение информации об отдельных  сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей
Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса;
Основы компетенции
Устные коммуникации
Письменные коммуникации
Решение проблем
Лидерство
Навыки межличностных отношений
Самоуправление
Гибкость
Решительность
Техническая компетентность
Умение слушать других; делать ясные и эффективные