Содержание
Введение
1.Необходимость банковского управления. Цели и задачи банковского менеджмента
1.1Специализация банковской деятельности и необходимость банковского управления
1.2Направления банковских стратегий и планирование деятельности
2.Анализ деятельности ОАО «Банк Оренбург»
2.1Специфика деятельности ОАО «Банк Оренбург»
2.2Анализ деятельности ОАО «Банк Оренбург»
3.Пути улучшения финансового состояния ОАО «Банк Оренбург»
Введение
Экономическая ситуацияв России и мире постоянно меняется. Весьма динамично развивается и ситуация нарынке банковских продуктов. Любая кредитнаяорганизация, если она собирается продолжать свою деятельность, должна адекватнореагировать на перемены. А если кроме выживания перед банком стоят задачиразвития и достижения лидирующих позиций на рынке, то помимо оперативногореагирования на экономическую ситуацию необходимо так же осуществлять постоянноеуправлениефинансовыми потоками и трудовыми ресурсами.
Банк представляет собойпрежде всего общественный институт, в котором сосредоточены денежные вкладымножества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнесориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранностивзятых взаймы денежных средств, т.е. на надежность и доверие кредиторов.
Банковский менеджмент,как особая сфера управления, возникает лишь в условиях развитой рыночнойэкономики. При расширении круга банковских операций до уровня, принятого вцивилизованных странах, в эти услуги входят операции с ценными бумагами,кредитными карточками, валютой, помощь в экономии и распространении акцийдругих банков и коммерческих структур, помощь клиентам в рациональном вложенииих средств, оценке инвестиционных проектов, лизинг, факторинг и другие услуги.Кроме того, уставной капитал банка может стать резервным фондом для другихкоммерческих банков. Рыночная экономика немыслима без банковского менеджмента,основанного на реальной конкуренции на финансовом рынке между кредитнымиучреждениями, замене государственного финансирования предприятий, ведущего кинфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционных проектов ибизнес-планов, ориентированных на создание новой товарной массы. Банковскийменеджмент призван не просто кредитовать ту или иную программу, но и следить зарасходованием кредитов, особенно льготных, на заявленные цели, их своевременнымвозвратом.
Целью написания курсовойработы является исследование банковского менеджмента, определение его целей изадач.
Для реализациипоставленной цели необходимо решить ряд задач, таких как:
1) Определитьнеобходимость банковского управления;
2) Выявитьнаправления банковских стратегий и планирования деятельности;
3) Провестианализ деятельности регионального коммерческого банка;
4) Определитьпути совершенствования системы управления
Источниками информациидля написания работы по теме «Цели и задачи банковского менеджмента»послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические трудыкрупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практическихисследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры вспециализированных и периодических изданиях, справочная литература, нормативныхи законодательных актов, инструкций и прочие актуальные источники информации.
1.Необходимость банковского управления. Цели и задачи банковского менеджмента
1.1 Специализация банковской деятельности инеобходимость банковского управления
Менеджмент — эторыночная модель управления экономикой, ориентированная на максимизацию прибылипутем наилучшего удовлетворения интересов потребителей.
Банковский менеджмент —научная система управления банковским делом и персоналом, занятым в банковскойсфере. Он базируется на научных методах управления, конкретизированныхпрактикой ведения банковского дела.
Банк представляет собойпрежде всего общественный институт, в котором сосредоточены денежные вкладымножества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнесориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранностивзятых взаймы денежных средств, то есть на надежность и доверие вкладчиков.
Управление представляетсобой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь толькоформулами и расчетами. Банковский менеджмент в общем виде представляет собойуправление отношениями, связанными со стратегическим и тактическимпланированием, анализом, регулированием, контролем деятельности банка,управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом, осуществляющимбанковские операции. Другими словами, это — управление отношениями, касающимисяформирования и использования денежных ресурсов, т.е. взаимоувязаннаясовокупность финансового менеджмента и управления персоналом, занятым вбанковской сфере. Разделение банковского менеджмента на финансовый менеджмент иуправление персоналом в коммерческом банке обусловлено структурой объекта, накоторый направлены управляющие воздействия банковского менеджмента. Поэтому егоможно рассматривать как деятельность по внутрибанковскому регулированию,которая направлена, в первую очередь, на соблюдение требований и нормативов,установленных органами государственного надзора (табл. 1).
ТАБЛИЦА 1ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1. Управление активами и пассивами 2. Управление ликвидностью 3. Управление собственным капиталом 4. Управление заемным капиталом 5. Управление банковскими рисками 6. Управление кредитным портфелем 7. Организация внутрибанковского контроля УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 1. Администрирование системы организации и оплаты труда 2. Организация подбора и расстановки персонала 3. Организация системы подготовки персонала
Банк — это организация,осуществляющая управление капиталом — собственным и заёмным. Этот капиталрассматривается с позиции самовозрастающей стоимости или с позиции егоприращения. Есть и другие понятия капитала, например «человеческий капитал»,которое рассматривается с позиции отношений между людьми, определяющими успехих общей деятельности в социально-экономических процессах. Управлениечеловеческим капиталом — это отношение к человеку в процессе управлениякредитной организацией, основанное на понимании роли человека при достиженииконечного результата или цели самой организации. Для банка это могут бытьприбыль, ликвидность, устойчивость, имидж и другие параметры, которые онвыделяет, исходя из своей миссии или философии своего существования в обществе.Сфера банковского менеджмента охватывает построение процессов по рациональномууправлению денежными потоками и использованию знаний и опыта банковскогоперсонала как необходимого условия эффективного менеджмента в коммерческомбанке. Поэтому управление человеческим капиталом неразрывно связано с управлениемсобственным и заёмным капиталом, обеспечивая его эффективное использование винтересах банка и его клиентов.
Цели банковскогоменеджмента обусловлены целями функционирования банка. Последние необходимоподразделить на экономические и социальные.
Принято считать, чтоважнейшей экономической целью банка является обеспечение максимальной прибыли,что вытекает из природы банка как коммерческого предприятия. В полученииприбыли заинтересованы также клиенты банка, поскольку финансовый успехсвидетельствует о надежности и устойчивости предприятия, с которыми они имеютдело. Однако постановка цели — максимизация прибыли банка – зачастую понимаетсяоднозначно: зарабатывай больше и снижай издержки. В таком понимании указаннаяцель не ориентирует на долгосрочное функционирование банка. Для получениямаксимальной текущей прибыли не требуется осуществлять расходы на улучшениетехнического обслуживания, увеличение резервов, развитие связей с ныне малорентабельными,но перспективными предприятиями и т.д.
Поэтому экономическаяцель банковского менеджмента должна состоять не в ориентации на максимизациютекущей прибыли банка, полученной любой ценой, а на максимизацию стоимостибанка, что включает получение долгосрочной прибыли, потенциальный рост объемовопераций банка, приемлемый риск для кредиторов, повышение рыночной стоимостиакций банка и стабильные дивиденды.
Кроме того, банкявляется особым коммерческим предприятием, в котором аккумулируются свободныеденежные средства различных участников воспроизводственного процесса. В этойсвязи банковский менеджмент должен быть ориентирован на обеспечение сохранностипривлеченных средств, на своевременный и полный возврат их кредиторам ивкладчикам. Реализация данной цели предполагает создание в банке системыуправления текущей ликвидностью, сбалансированностью активов и обязательствбанка по срокам и суммам, наличием соответствующих резервов, обеспечениемвысокого качества кредитного портфеля и депозитов.
Социальный аспектцелевых установок банковского менеджмента прежде всего связан с необходимостьюнаиболее полного удовлетворения потребностей клиентов банка в наборе и качественеобходимых им услуг, быстроте выполнения заявок, культуре обслуживания. Дляэтого система управления должна располагать маркетинговыми исследованиямипродуктового и ценового банковского рынка, соответствующими информационнымиразработками, учебными программами, позволяющими развивать навыки специалиста вобщении с клиентурой.
Субъектом управления финансовогоменеджмента в коммерческом банке являются высшее руководство, аппарат управления,персонал банка, который посредством различных форм управленческого воздействия осуществляетцеленаправленное функционирование объекта.
Объект управления —денежные средства банковской клиентуры совершают движение в соответствии с оформленнымисделками (договорами). Правовая сторона этого процесса осуществляется непосредственночерез субъект управления — коммерческий банк как юридическое лицо. Экономическаясторона процесса основана на финансовых операциях банка (банковских продуктах, операциях,услугах), которые отвечают потребностям объекта управления. В процессефинансового менеджмента в соответствии с объектом, предметом и целью его деятельностиденежные потоки банковской клиентуры трансформируются в финансовые операции банкаи за счет этого создается добавленная стоимость, обеспечивающая приращениекапитала банка.
Таблица 2 — Задачибанковского менеджмента Задачи Содержание задачи 1.Банковская политика
1. Выделение глобальной цели
1. Разработка комплекса программ и проектов, обеспечивающих достижение целей банка
2. Разработка методологии управления деятельности
3. Разработка организационной структуры в соответствии выбранной политикой развития
4. Стратегия управления персоналом
в области определения эффективности
в области мотивации
в области продвижения персонала 2.Банковский маркетинг
1. Установление существующих и потенциальных рынков банковских услуг
2. Установка целей краткосрочных и долгосрочных
3. Выбор конкретных рынков и выявления потребностей клиентов
4. Внедрение новых услуг и контроля за реализацией программ внедрения 3.Создание банковских услуг
1. Разработка методов изменения свойств, формы денежных средств для удовлетворения потребностей клиентов
2. Внедрение новых банковских технологий 4.Формирование клиентской базы, обслуживание, продажа услуг
1. Укрепление позиций банка на освоенных сегментах рынка банковских услуг
2. Завоевание новых рынков
3. Появление конкурентоспособности, расширение ресурсной базы
4. Получение прибыли 5. Экономика и финансы
1. Приращение капитала
2. Управление ликвидностью и прибылью
3. Обеспечение стабильного развития
4. Обоснование финансовых решений
5. Управление расходами и доходами 6. Информационно – аналитическое обеспечение 1. Создание системы информационно – аналитического планирования и реализация операций 7. Администрирование
1. Приведение организованной структуры в соответствие выбранной стратегией
2. Повышения квалификации работников
3. Управление мотивацией труда
Одной из необходимыхпризнаков хорошо управляемого банка есть соответствие его деятельностинормативным требованиям органов банковского надзора и законодательству страны.Тем не менее этого недостаточно. Качество банковского менеджмента определяетсясовокупностью таких факторов, как стиль руководства, методы преодоленияконкуренции, размер и структура банка, эффективность применяемых методовуправления, лидерство и компетентность в определении политики, стратегии иуправленческих функций. Часто блестящие характеристики руководящего составабанка считаются признаками четкого, высокоэффективного управления. Наличиеквалифицированного руководства хотя и очень важный фактор, тем не менее он недолжен рассматриваться как единый критерий для определения качества управления.Эффективность процесса управления зависит от способности предусматриватьбудущее, мыслить на перспективу и пристально контролировать риски.Определяющими есть также качество подготовки и уровень профессионализма,компетентности всего персонала банка. Кроме того, успех этого дела невозможныйбез приоритета общечеловеческих ценностей в системе ценностей банка. Как видим,большинство перечисленных признаков не подлежат количественному измерению ипринадлежат к группе качественных характеристик банковского менеджмента.
1.2 Направления банковских стратегий и планированиедеятельности
Финансовый менеджментдеятельности коммерческого банка направлен на оптимизацию управлениябанковскими финансами. Сдача же составляющих системы управления банкомформируется учитывая необходимость обеспечения адекватной поддержки финансовойдеятельности.
Согласно современнойэкономической теории и практике максимизация рыночной стоимости каждой фирмырассматривается как приоритетная задача финансового менеджмента. Отличительнымпоказателем работы компании, в том числе и банке, есть рыночная цена ее акций.Если стоимость акций не повышается к ожидаемому уровню, то акционеры могутпотребовать лишиться от них, что неизбежно приведет к финансовым осложнениям иотрицательным следствиям.
Банки не являютсяисключением из этого правила, поскольку большинство коммерческих банковпринадлежат к акционерным, и их владельцы заинтересованы в росте стоимостиакционерного капитала и соответствующих доходов. На смену рыночной стоимостиакционерного капитала влияет два основные фактора — чистая прибыль и уровеньриска банка. Стоимость акций банка будет возрастать, если можно ожидатьповышение дивидендных выплат в будущем или за постоянной прибыльности снижаетсяуровень риска, который берет на себя банк. Менеджеры могут работать, имея цельюувеличить будущие доходы банка или снизить рискованность операций, лишь быповысить стоимость акций банка.
Итак, всеуправленческие решения в сфере финансовой деятельности банка должны оцениватьсяза соотношением прибылей и рисков.
Цель. Стратегическойцелью деятельности банка есть максимизация его рыночной стоимости (рыночнойоценки собственного капитала). Таких взглядов на цель деятельности банкапридерживается большинство зарубежных ученых. Г. Роуз подчеркивает: «В самомделе, принцип финансового менеджмента соответственно сегодняшней практикезаключается в том, что максимизация стоимости акционерного капитала банкаявляется ключевой задачей, которая должна иметь приоритет над другими Дж. Синкипишет: «Теоретически целью банка должна быть максимизация его собственногокапитала».
Цель формализуетсячерез критериальную функцию, такую, например, как максимизация прибыли (вденежном выражении) за допустимого уровня риска или минимизация рискованностипри условии стабилизации прибылей. Кроме того, цель деятельности банка можетбыть сформулирована как достижение определенного уровня рентабельности, которыйоценивается через конкретные финансовые показатели. Итак, цель можетпредусматривать достижение установленного уровня показателей деятельности илиоптимизацию критериальной функции при наличии определенных ограничений, вчастности временного интервала. Формулирование стратегической цели не исключаетвозможного существования системы краткосрочных или промежуточных целей. Всесоставные системы управления банком направлено на достижение стратегической цели.
Миссия. Цельформулируется в контексте общего понятия — миссии как бессрочной концепциисуществования и развития организации. Задача миссии состоит в выборенаправления и средств усовершенствования деятельности банка. Формулированиемиссии банка предусматривает определение его места и роли в экономике иобществе, которое нуждается в рассмотрении банка как целостной системы со своейфилософией и идеологией. Например, миссия банка может быть определена каквыживание в конкурентной среде, которая предусматривает принадлежность системык множеству заданных заведомо возможных состояний за любых изменений окружающейсреды. Иногда миссия конкретизируется через описание основных функций и задачбанка, таких, например, как кредитование малого бизнеса или завоевание позицийлидера на конкретном сегменте рынка.
Учитывая выбранную цельформируется стратегия деятельности конкретного банка. При системном подходе подстратегией понимают совокупность средств для достижения поставленной цели. Какправило, той самой цели можно достичь, выбирая способом инвариантного анализаразные стратегии. Итак, внимание менеджмента сосредоточить на изучении всехвозможных альтернативных способов достижения цели деятельности банка.
Стратегии управленияфинансами. Поскольку между прибыльностью и риском существует прямаязависимость, то рыночная оценка стоимости банка повышается за двухобстоятельств: повышение прибылей за постоянного уровня риска или снижениериска при условии стабилизации прибыльности. Поэтому и выбор стратегийуправления финансами банка незначительный — их лишь две. Первую направлено намаксимизацию прибылей, не исключая при этом возможности понести урон, а итак,она является стратегией повышенного риска. Вторая — имеет целью минимизациюрисков и стабилизацию прибылей. Таким образом банки вынужденные постояннобалансировать между прибыльностью и риском, выбирая одну из этих альтернативныхстратегий. Следует подчеркнуть, что выбор рациональной стратегии управленияявляется индивидуальным и зависит прежде всего от расположений духа, ожиданий ипреференций владельцев (акционеров) банка.
Стратегия максимизацииприбыли предусматривает сознательное принятие риска, характеризуетсяспекулятивными тенденциями и реализуется через применение несбалансированныхподходов к управлению активами и пассивами банка (которые не предусматриваютвыравнивания отдельных статей баланса за объемами или сроками). К нимпринадлежат, например, управление гепом, управление дюрацией, удержаниеоткрытой валютной позиции, формирование агрессивного портфеля ценных бумаг,проводка спекулятивных операций с финансовыми деривативами. Основная задачауправления при таком подходе — недопущение ситуации перерастания допустимогориска в катастрофический, который угрожает самому существованию банка и можетпривести к банкротству.
Стратегию минимизациириска выбирают тогда, когда уровень прибыльности банка удовлетворяетруководство и акционеров, а основной целью является стабилизация финансовыхрезультатов. В этом случае цель достигается с помощью таких приемов управления,как приведение в соответствие сроков и объемов активов и обязательств,чувствительных к изменениям процентной ставки (фиксация спреда); иммунизациябаланса; содержание закрытой валютной позиции; формирование сбалансированногопортфеля ценных бумаг (например, индексного портфеля); проводка операцийхеджирование и страхование рисков и т.д. Понятно, что на практике достичьполного соответствия активных и пассивных статей баланса невозможно, но этастратегия нуждается в прежде всего максимально возможного согласованиябалансовых позиций. Задача банковского менеджмента заключается в том, чтобыобеспечить эффективную реализацию выбранной банком стратегии управленияфинансами.
Общая схема процессауправления банком как регулируемой системой, включает три основных фазы:планирование, регулирование, контроль, которые образуют замкнутыйуправленческий цикл, который иллюстрирует Рис.3:
Рассмотрим подробнеесодержание каждой фазы управления деятельностью банка. Первая фаза — фазапланирования — состоит из трех этапов: разработки политики и стратегии,бизнес-планирования и текущего планирования.
Совокупностьуправленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют какполитику банка. К политическим решениям относятся прежде всего решения,связанные с генеральными целями, выражающими философию банковской организации,т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства, атакже их конкретизацию в виде стратегических задач организации. Разработкаполитики и стратегии банка является первым этапом фазы планирования и являетсяпрерогативой высшего управленческого персонала банка.
Бизнес-планирование — это процесс, определяющий локальные и общие перспективы развития банка, сферу,масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами.Бизнес-планирование согласует определенные на первом этапе цели и стратегии свнутренними возможностями банка и требованиями окружающей среды.
Задачей текущегопланирования является конкретизация бизнес-плана в процессе текущейдеятельности и его корректировка в случае необходимости.
Главный смысл данногоэтапа фазы планирования — повышение эффективности работы банка посредством:
1. Целевойориентации и координации всех операций банка;
2. Предварительноговыявления рисков и разработки мероприятий по снижению их уровня;
3. Разукрупнениярешаемых проблем (определение последовательных шагов решения задач банка);
4. Повышениягибкости, приспособляемости к изменениям.
5. Оптимизациидеятельности за счет анализа и выбора оптимальных для будущего альтернатив.
Если стратегия банкаопределяется на длительную перспективу — пять-десять лет, горизонтомбизнес-планирования может быть срок от одного до пяти лет, то текущеепланирование должно осуществляться ежеквартально, с ежемесячным уточнением икорректировкой плановых показателей.
Вторая фаза управления- регулирование — преследует цель разработки принятого решения (плана) вдеталях и отдачи распоряжений по его выполнению. Здесь одной из важнейшихфункций управления является организация процесса оперативного планирования,которое должно осуществляться ежедневно и реализовываться в процесседеятельности Комитета по рискам и Кредитного комитета банка. При этом решаютсязадачи координации операций и сделок различных подразделений банка с цельюсоблюдения установленных лимитов, поддержания ликвидности, обеспечения текущейэффективности банковских операций через уточнение процентных ставок и тарифовпо конкретным сделкам.
Контроль — предполагаетопределение и документирование фактических показателей (результатов реализациирешений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатовдеятельности. К контролю также относится проверка допустимости исходныхпредпосылок, анализ вероятных отклонений от запланированных показателей иконтроль методической и содержательной согласованности планового процесса.
Главный смысл контроля- создание гарантий выполнения планов и общее повышений эффективностиуправленческого процесса.
Два этапа фазы контроля- мониторинг текущего состояния и анализ результатов деятельности призваны датьруководству подробный отчет о выполнении плановых показателей (структура иэффективность операций, финансовые результаты, соблюдение лимитов и т.д.) ивыявить причины, вызвавшие отклонения от них. Выводы, получаемые на этой фазеуправления, должны лечь в основу текущего регулирования, корректировки текущихпланов и бизнес-плана в целом, а также в основу планов, составляемых длябудущих периодов.
Таким образом, всеэлементы банковского менеджмента тесно связаны между собой именно единымплановым процессом и могут рассматриваться как различные компоненты расширеннойсистемы планирования, которая должна пронизывать всю деятельность банка иобеспечивать основу принятия управленческих решений.
2 Анализ деятельности ОАО «Банк Оренбург»
2.1 Специфика деятельности ОАО «Банк Оренбург»
ОАО «БАНКОРЕНБУРГ» имеет статус уполномоченного банка Правительства Оренбургскойобласти. Его главным акционером с долей в 99,38% является Оренбургская область.
Координаты головногоофиса: г. Оренбург, ул. Маршала Г. K. Жукова, д. 25
Лицензия ЦБ РФ №3269 от9 июня 2001 г.
ОАО «БАНКОРЕНБУРГ» сегодня — это:
- одиниз крупнейших банков Оренбуржья с собственным капиталом свыше 1,35 миллиардарублей;
- более240 тысяч клиентских счетов;
- развитаярегиональная сеть: 23 подразделения по всей территории Оренбургской области;
- тесноеи плодотворное сотрудничество с Правительством Оренбургской области, главамимуниципальных образований;
- универсальныйкомплекс финансовых услуг.
Банк является активнымучастником рынка ценных бумаг: проводит операции с векселями, оказывает широкийкомплекс услуг инвесторам на рынке ценных бумаг (брокерские услуги, покупка ипродажа акций и паев ПИФов), по праву считается одним из крупнейших клиентскихдепозитариев Оренбуржья.
Приоритетныенаправления деятельности ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ» — активное сотрудничество среальным сектором экономики области, повышение региональнойконкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Он содействуетреализации национальных проектов, региональных программ развития сельскогохозяйства, предоставляет различные кредитные продукты местным экономическимсубъектам, управляет областным инвестиционным фондом, является уполномоченнымбанком Правительства России в реализации Федеральной программы поддержки малогои среднего бизнеса.
Разветвленная и хорошоорганизованная региональная сеть ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ», подразделения которогооткрыты уже в 21 муниципальном образовании области, позволяет предоставлятьполный комплекс современного банковского обслуживания жителям всех городов ирайонов Оренбуржья.
ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ»постоянно расширяет круг проводимых на финансовом рынке операций ипредоставляет клиентам универсальный комплекс услуг: кредитование юридических ифизических лиц; открытие и ведение валютных и рублевых счетов;расчетно-кассовое обслуживание, в т. ч. прием, пересчет и зачисление выручки насчета; расчеты в рублях и валюте;
денежные переводы безоткрытия счёта (в том числе по системам CONTACT, WESTERN UNION, ЗОЛОТАЯКОРОНА); проведение конверсионных операций в безналичном порядке за иностраннуювалюту и валюту Российской Федерации; привлечение свободных денежных средствклиентов; приём вкладов населения; покупка и продажа векселей российскихвекселедателей; выпуск собственных векселей и организация расчетов с ихиспользованием;
интернет-брокерскоеобслуживание на крупнейших российских биржевых площадках; услуги, связанные сведением реестров акционеров предприятий;
услуги по подготовке иопубликованию ежеквартальной отчетности акционерных обществ перед ФСФР;консультационные услуги на рынке ценных бумаг; операции с векселями ОАО«БАНК ОРЕНБУРГ»; выполнение функций агента валютного контроля; выпуски обслуживание пластиковых карт российской платёжной системы «ЗолотаяКорона»; операции по покупке и продаже наличной иностранной валюты;экспертиза подлинности денежных знаков; Интернет-банкинг Faktura.ru (управлениеличным счётом через Интернет из дома или офиса); оказание иных финансовых иконсалтинговых услуг.
2.2 Анализ деятельности ОАО «Банк Оренбург»
Согласно рейтингам РИА«РосБизнесКонсалтинг» по целому ряду показателей ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ» вошло вчисло 300 лучших кредитных организаций России:
- поприбыли – 226 место;
- повеличине чистых активов – 214 место;
- пообъему кредитного портфеля банк занял 196 место;
- повеличине депозитов – 189 место.
В минувшем годуНациональным рейтинговым агентством банку был повышен индивидуальный рейтингкредитоспособности с уровня «ВВВ+» до отметки «А–». Чуть позднее рейтинговоеагентство AK&Mтакже повысило ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ» рейтинг кредитоспособности по национальнойшкале с «В+» до «В++». Это вновь подтвердило надёжность, устойчивость и высокуюделовую репутацию банка.
В 2009 году банком былидостигнуты следующие результаты по основным финансово-экономическимпоказателям.
1. Валютабаланса увеличилась с 8 968,7 млн. рублей до 10 048,5 млн. рублей (или на12,0%);
2. Былсущественно увеличен объем привлеченных средств физических лиц, (на 17,7%).Слабый рост (на 3,7%) продемонстрировали и депозиты юридических лиц.Единственным источником пассивов, сократившимся в объеме, стали остатки нарасчетных и текущих счетах организаций и индивидуальных предпринимателей (–13,2%);
3. Вцелях стабилизации ресурсной базы летом 2009 года банк увеличил уставныйкапитал на 32,5% — до 1 100 млн. руб.;
4. Втечение 2009 г. портфель ссуд, предоставленных физическим и юридическим лицам,под воздействием внешних негативных экономических факторов оставался стабильными вырос только на 1,5% — до 4 427 млн. рублей. Его доля в доходных активахБанка по-прежнему остается преобладающей, на конец 2009 года она составила71,4%. Общий размер доходных активов банка увеличился на 6,9% до 6 200,0млн. руб., в основном, по причине ускоренного (на 94,8%) наращивания вложений вценные бумаги – до 1 111,4 млн. руб.;
5. Чистаяприбыль за год с учетом СПОД сократилась под давлением кризисных условий с 67,8млн. рублей до 54,4 млн. руб., что позволило банку сохранить необходимыйуровень рентабельности.
6. Существенноувеличились объемы пластикового бизнеса. Число сделок по получению наличных, атакже оплате товаров и услуг с использованием пластиковых карт, выпущенныхбанком, за год составило около 1 854 тысяч. Их сумма превысила 4,3 млрд. рублей(прирост 8,2%). Остатки денежных средств на картсчетах на 1 января 2010 годадостигли 874,7 млн. рублей. Количество эмитированных пластиковых карт составило164 740 шт. (прирост 17,6%). Эквайринговая сеть банка по состоянию на01.01.10 включала 58 банкоматов, 2 Cash-In,21 ПВН и 124 торговых терминалов.
За минувший годкредитный портфель увеличился на 66 млн. рублей и составил 4 427 млн. рублей.Наращивался как портфель ссуд юридическим, так и физическим лицам. Количествозаёмщиков банка достигло 28 тысяч.
В структуре кредитногопортфеля банка преобладают кредиты предприятиям реального сектора экономикиобласти. Общий объём выданных в экономику региона кредитовпревысил 2,5 млрд. рублей (вместе с кредитами физическим лицам – 3,5 миллиардарублей).
ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ»продолжает активно участвовать в реализации Федеральной программы поддержкималого и среднего бизнеса. Портфель таких кредитов составил 1 100 млн. рублей.В структуре кредитного портфеля банка эти ссуды занимают 25% от общей ссуднойзадолженности. При распределении средств для кредитования субъектов малогопредпринимательства приоритетными направлениями являлись модернизация действующихи создание новых производственных мощностей, пополнение оборотных средств всфере торговли и услуг. В 2009 году кредитование субъектов малого и среднегобизнеса осуществлялось при государственной поддержке, путем взаимодействиябанка и НО «Гарантийный фонд для субъектов малого и среднего предпринимательстваОренбургской области».
В рамках такоговзаимодействия предприятиям малого и среднего бизнеса выдано кредитов на суммусвыше 65 млн. рублей, Гарантийным фондом оформлено поручительств на сумму свыше25 млн. рублей.
За 2009 год в рамках оптимизации использования временносвободных денежных ресурсов на рынке межбанковского кредитования размещено 12,3млрд. рублей, заключено 802 сделки, активно направлялись свободные ресурсы и вдепозиты Банка России – 3,15 млрд. рублей (36 сделок).
В условияхскладывающейся в течение года неблагоприятной экономической ситуации банкпродолжил развитие программ кредитования физических лиц. За 2009 год физическимлицам было выдано более 8 тыс. кредитов на сумму более 998 млн. рублей.Портфель кредитов физическим лицам увеличился на 71,8 млн. рублей или на 4,1%,и достиг к 01.01.2010 г. значения почти в 1,8 млрд. рублей. На конецрассматриваемого периода количество обслуживаемых кредитных договоров составило25,3 тыс. штук. Кредитование физических лиц в банке было организовано последующим направлениям: потребительское кредитование, ипотечное кредитование иовердрафтное кредитование посредством кредитных карт. Основным приоритетнымнаправлением в области потребительского кредитования для банка являетсякредитование работников бюджетной сферы.
Ипотечное кредитование.За прошедший год банком было выдано 46 ипотечных кредитов на общую сумму 141,1млн. рублей. Портфель ипотечных кредитов на 01.01.2010 г. составил 202 договорана общую сумму 366,8 млн. рублей, что на 97,1 млн. рублей больше аналогичногопоказателя на начало 2009 года. Ипотечными кредитами воспользовалиськак молодые семьи, так и люди более зрелого возраста, улучшающие свои жилищныеусловия.
Овердрафтное кредитование.За прошедший год 2,7 тыс. клиентов, получающих заработную плату посредствомпластиковых карт банка, оформили кредитные карты и воспользовалисьовердрафтами. Совокупный лимит кредитования — более 79 млн. рублей. На01.01.2010 г. ссудная задолженность по овердрафтным кредитам составила 149,2млн. рублей при невостребованном лимите овердрафта в 159,6 млн. рублей.Количество заемщиков на конец года составило 9,1 тыс. человек.
Потребительскоекредитование. В течение 2009 года банком было выдано 5,3 тыс. потребительскихкредитов на сумму более 610 млн. рублей. Портфель потребительских кредитов на01.01.2010 года состоял из 16 тыс. кредитных договоров на общую сумму 1,3 млрд.рублей, что ниже аналогичного показателя на начало года на 61,6 млн. рублей,ввиду сокращения банком объемов выдачи кредитов частным лицам в связи сосложившейся экономической ситуацией.
При этом банк продолжилразвитие кредитных продуктов для работников бюджетной сферы, в течение годаснизив размер процентной ставки и увеличив срок кредитования по программе«Бюджетник», что позволило увеличить портфель таких кредитов на 68,4 млн.рублей.
Поступление экспортной валютной выручки и средств понеторговым операциям в 2009 году снизилось на 40% по сравнению с 2008 годом,что в разрезе валют составило 252 тыс. дол. США, 126 тыс. евро и 208 млн. руб.
Объем импортных операций в отчетном году увеличился более чемв 3 раза и составил в разрезе валют 1,1 млн. дол. США, 16,3 млн. евро и 61 млн.руб.
Сумма конверсионных операций банка на внутреннем валютном рынке в 2009 году вырослапо сравнению с 2008 годом в 13 раз и составила 7, 95 млрд. руб.
Покупка наличнойиностранной валюты у физических лиц в 2009 году составила 224 млн. руб. (посравнению с 2008 годом рост на 68%), продажа – 322 млн. руб. (по сравнению с2008 годом снижение на 1,5%).
Сумма трансграничных переводов физических лиц составила в2009 году 1,9 млн. дол. США и 249 тыс. евро, 23,9 млн. руб.
Придерживаясь консервативной политики в области принимаемыхна себя рисков, в 2009 году банком были приобретены ценные бумаги какнеобходимое условие для диверсификации вложений.
На 1 января 2010 года совокупные вложения банка в ценныебумаги составили 1 111 млн. рублей, сумма погашенных и реализованных бумаг в 2009 г. составила 1 482,5 млн. руб.
Банком также оказывались услуги на рынке ценных бумаг, какдля юридических, так и для физических лиц: брокерские услуги, депозитарныеуслуги, трансфер-агентские услуги, услуги по составлению отчетности по ценным бумагам.Суммарный объем сделок по брокерским договорам составил 569,5 млн. руб., чтопревышает показатель прошлого года в 4,7 раза. Заключено 47 договоров наброкерское обслуживание. Открыто 46 счетов ДЕПО.
В итоге проведенной в2009 году работы банк получил следующие финансовые результаты.
Чистая прибыльс учетом событий после отчетной даты составила 54,4 млн. рублей. Доходы банка вотчетном году составили 1 927,6 млн. рублей.
В структуре доходовпреобладали процентные и аналогичные им доходы (38%). Значимость комиссионных доходовснизилась ввиду отмены банком большинства ссудных комиссий (7%).
Расходы банка достигли1 873,2 млн. рублей с учетом налога на прибыль. Основную часть расходовсоставили процентные и аналогичные им расходы (21,8%) и расходы по формированиюрезервов по ссудам (44,2%).
Налог на прибыль банкасоставил 20,6 млн. рублей.
В соответствии срешением годового общего собрания акционеров дивиденды за 2008 год невыплачивались.
3 Пути улучшения финансового состоянияОАО«Банк Оренбург»
Из проведенного анализадеятельности, можно сделать вывод о тот, что большая часть активов банка быласформирована ссудной задолженностью кредитных организаций, юридических ифизических лиц. Также потенциальному кредитному риску были подвержены вложенияОАО «БАНК ОРЕНБУРГ» в долговые ценные бумаги, которые составляют основу егопортфеля ценных бумаг. Поэтому преобладающим в деятельности банка являетсякредитный риск, и именно ему стоит уделить наибольшее внимание в системеуправления рисками. Его актуальность усилилась по причине присутствия вэкономике РФ рисков роста просроченной ссудной задолженности, порожденныхобщемировым экономическим кризисом. Основные направления в управлении кредитнымриском включают в себя:
— оптимизациюбизнес-процессов в части деятельности сотрудников кредитных подразделенийбанка, что позволит снизить нагрузку на них и выделить общее рабочее время дляпроцедур оценки и управления рисками;
— усиление управленияпо правовым и кадровым вопросам, а так же отдела розничного кредитованиясотрудниками, ранее работавшими в отделе ипотечного кредитования и имеющимибольшой опыт в организации выдач и сопровождении ссуд и связанных с ними сделокклиентов, отличающихся высокой сложностью;
— ужесточениетребований к заемщикам в части оценки их кретидоспособности;
— совершенствованиеметодик портфельной оценки кредитного риска, проведение работ по внедрениюскоринговых моделей расчетов и построений моделей скрингов банков –контрагентов на рынке МБК;
— усилениевзаимодействий в части рисков на уровне отдельных ссуд между кредитнымиподразделениями и финансовыми – аналитическим отделом, как подразделениямответственным за риск – менеджмент в банке;
— ужесточение политикив части формирования резервов под обесценение ссудной и приравненной к нейзадолженности с целью недопущения ситуации несоответствия фактическисформированного резерва ухудшившемуся под воздействием макроэкономическихфакторов качеству кредитного портфеля.
Второй по значимости — риск ликвидности. Как и кредитный риск, он является общераспространенным для всехбанков. В кризисной ситуации его значение возросло, но банк проводилконсервативную политику по поддержанию избыточной ликвидности, и по даннойпричине этот вид риска сегодня влияет на развитие бизнеса ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ» вменьшей степени, чем кредитный риск. Третьим по силе влиянияна деятельность банка можно назвать рыночный риск. Состояние российского рынкассудных капиталов по-прежнему не позволяет оценить его как стабильный иумеренно рискованный. Однако портфель активов банка, подверженных влияниюрыночного риска, в стоимостном выражении относительно невелик, поэтому ирыночный риск, принятый на себя ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ» (измеряемый индикаторами VaRи т.п.) существенным не является. Наименьшее значение в деятельности банкаимеет операционный риск.
Чтобы улучшить своефинансовое состояние банку необходимо определить приоритетные направлениясвоего развития. В данном случае можно предложить следующие приоритеныенаправления развития :
- Переходот кризисного развития банка к активному наращиванию кредитного портфеля,расширению масштабов финансирования экономики Оренбургской области.
- Поддержаниенадежности своей деятельности и подтверждение высоких оценоккредитоспособности, полученных от ведущих рейтинговых агентств России.
- Активноеучастие банка в реализации на территории Оренбургской области национальныхпроектов «Развитие АПК», «Доступное и комфортное жильё гражданам России»,«Здоровье».
- Повышениекачества кредитных вложений банка в экономику региона.
- Расширениепластикового бизнеса банка: увеличение количества эмитированных пластиковыхкарт до 175 тысяч штук, расширение эквайринговой сети.
- Сохранениеактивного участия в социальной жизни области.
- Сокращениеиздержек и улучшение рентабельности бизнеса банка в целях сохранения полной икачественной защиты интересов кредиторов, вкладчиков и акционеров.
Основой развитиябанковского бизнеса выступает его персонал. ОАО « Банк Оренбург» в рамкахпериода планирования должен сохранить численность персонала на существующемуровне с незначительным сокращением ввиду изменениями организованной структуру.Это позволит достичь незначительной экономии на фонде заработной платы, составляющемядро неоперационных издержек банка. Последним направлением повышенияэффективности персонала в кризисных условиях выступает перевод стратегическихцелей развития банка на операционный уровень путем составления системыстратегических карт и основанного на ней бизнес-планирования. Таким образом,ОАО «Банк Оренбург» добивается полной согласованности операционных задач истратегических целей. В свою очередь, это позволяет банку жестко мотивироватьсотрудников на выполнение бизнес-плана кризисного развития без перестройкисистемы мотивации, что могло бы вызвать психологическую напряженность вколлективе в сложившейся ситуации.