/>Министерство образования инауки Республики Казахстан
КафедраЭкономики и менеджмента/>/>/>
Курсоваяработа
по дисциплине:«Предпринимательство»
на тему: «Формированиестратегии предпринимательской деятельности»
Выполнил: ст-т гр Э-23с
Силатьев Валентин
Проверил: преподаватель
Безлер О.Д.Караганда – 2008
СодержаниеВведение1. Теоретические основы формирования стратегиипредпринимательской деятельности1.1 Стратегияпредприятия и методы ее построения1.2 Видыстратегии предпринимательской деятельности1.3 Выборстратегии предпринимательской деятельности2. Анализ формирования стратегии ТОО «Фрегат»2.1 Организациядеятельности предприятия ТОО «Фрегат»2.2 Факторыопределяющие стратегию предприятия2.3Маркетинговая и финансовая стратегия предприятия3. Перспективы развития деятельности ТОО «Фрегат»ЗаключениеСписок использованной литретатурыПриложение
Введение
Формирование стратегии — это одна из функций управления, котораяпредставляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческихрешений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы навыработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегическогопланирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческиефункции, не используя преимущества стратегического планирования, организации вцелом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направленияпредприятия. Процесс формирования стратегии обеспечивает основу для управлениячленами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашейстране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все болееактуальным для казахских предприятий и организаций, которые вступают в жесткуюконкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственнойдеятельности.
А.Чандлер, автородной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, чтостратегия — “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия иутверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достиженияэтих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичностидля принимаемых курсов действий “Формирование стратегии определяется путёмсопоставления возможностей и ресурсов предприятии с учётом приемлемого уровняриска”[1,c. 47].
В научнойлитературе к процессу формирования стратегии предпринимательской деятельностисуществуют различные подходы, отражающие изменения среды функционирования,экономики отрасли и страны развития научной мысли. В связи с этим, можновыделить периоды господства различных подходов к стратегическому процессу.Однако ни один из известных подходов, ни одна из моделей разработки стратегиине может рассматриваться как универсальный инструмент стратегическогоуправления.
Необходимостьиспользования альтернативных подходов и моделей формирования стратегии развитиядиктует потребность в теоретических и практических разработках в этой сфере.Исследование проблем стратегического управления предприятием, а такжерассмотрению сущности и многообразия стратегий нашло отражение в работахзарубежных авторов: Ансоффа И., Дэл Д., Градова А. П., Корабельникова В. М,Котлера Ф., Карлофа Д., Гуркова И. Б., Панова А. И. и др. Актуальностьтемы курсовой работы обусловлена тем, что на сегодняшний день стратегия – этоосновополагающий стержень в управлении предприятием, который долженобеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышениеконкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Сейчас,исключительно важным становится осуществление такого управления, котороеобеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменениепозиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализациябизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемыхдостижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкаядоступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, атакже ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегическогоуправления.
Целью курсовойработы является разработка формирования стратегии развития предпринимательскойструктуры, позволяющих улучшить ее конкурентное положение на рынке и определитьнаправления деятельности на длительную перспективу.
В соответствии споставленной целью были сформулированы задачи курсовой работы:
- изучитьтеоретические основы формирования стратегии предпринимательской деятельности;
- провестианализ формирования стратегии предприятия ТОО «Фрегат»;
- исследоватьперспективы деятельности предприятия ТОО «Фрегат».
Теоретической иметодологической основой для написания курсовой работы послужили трудыотечественных и зарубежных экономистов, материалы периодической печати.
1. Теоретические основыформирования стратегии предпринимательской деятельности1.1 Стратегия предприятия и методы ее построения
Стратегия развитияпредприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегическогопланирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объектработ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуютдва этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:/>
/>- работы по стратегическомупланированию — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегиипредприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;/>/>
- работы по стратегическомууправлению — реализация определённой стратегии во времени, корректировкастратегии в свете новых обстоятельств [2,c.241].
Стратегия предприятия — это упорядоченная во времени системаприоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использованияресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциалапредприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач иподдержания конкурентного преимущества.
Процесс выработкистратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаютсяобщие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позицийпредприятий.
Стратегия должнабыть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Рольстратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание наопределенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности какнесовместимые со стратегией.
В ходеформулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроютсяпри составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоватьсяобобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзяпренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время всебольше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезыпрошлого возводятся в вечную истину.
Успешноеиспользование стратегии невозможно без обратной связи.
Факторы, формирующиестратегию, могут быть классифицированы на две группы.
Внешние:
- состояние экономики (уровеньзанятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности,экономический рост);
- социальные и политическиепроцессы, государственное регулирование и гражданские права (интересыздравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий наместное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
- привлекательность отрасли иусловия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новыхпродуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли,основные требования для конкурентного успеха);
- особые возможности и угрозы длякомпании.
Внутренние:
- сильные и слабые стороныорганизации, ее способность к конкуренции;
- персональные амбиции, философиябизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могутиметь важное влияние на организационную стратегию);
- влияние разделяемых ценностей икультуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способыповедения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
Существует множество определений стратегии, но их можносвести к одному: «стратегия» — это установленная на достаточно длительныйпериод времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов иправил деятельности, обеспечивающих рост и высокуюконкурентную способность организации, укрепляющихпозиции на рынке, повышающих способность к выживаниюв конкретной ситуации. Одна из важных задачстратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетомвлияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможностьдостижения поставленных целей.
По форме стратегия — это разновидность управленческих документов,которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержаниюстратегия — это модель действий, инструмент для достижения целей организации.
Стратегия выступаетне только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализациидолгосрочных целей и задач производственного,научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, поканамеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средствосвязи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной формеприсуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой взависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная.Выделяются соответственно и три уровнястратегических решений.
Корпоративные(портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнесбыл однопродуктовым, затем наступила его диверсификация,поэтому данный уровень в настоящее время связан суправлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор техподразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такойстратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основепортфельного анализа; диверсификацию производства сцелью снижения хозяйственного риска и полученияэффекта синергии; изменение организационнойструктуры корпорации; выработку единойстратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решенияраспространяются на хозяйственные подразделенияпредприятия. Цель их — обеспечить бизнес-план,показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке,кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. [3,c.51].
Функциональные решенияпринимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегиипроизводства, маркетинга, финансов, персонала, инновацийи т.д. Их цель — рациональное распределениересурсов отдела (службы), а также поиск эффективногоповедения в рамках заданной функции.
Исходным пунктомформирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание егоруководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условияхперенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следуетпереориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ужедостигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренниефакторы) на изучение ограничений, нагадываемыхвнешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработкестратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценкиблагоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования дляукрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются такжевозможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новыхтоваров, освоения прогрессивных технологий,направлений деятельности, зон хозяйствования.
На разработкустратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которыхважнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентныепреимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшегоменеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработкистратегий являются следующие:
- какие произошли и в чем состоятизменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам,каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу,как ведут себя поставщики и др.);
- в каком направлении должнаразвиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствоватьтребованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какойтовар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товарследует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какиеследует использовать методы ценообразования и др.):
- в каком направлении должно идтиразвитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определенына перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределитьнаилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);
- как сделать реальным новое состояниеорганизации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организациинеобходимо провести, какие методы при этом использовать и др.) [3,c.57].
От действующейстратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но ис другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными [4, c.24].
Итогом процедурыразработки стратегии организации являетсяпредварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выборконкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма;определение источника и типа используемых ресурсов;составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов,отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимогопродукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.
Компания безстратегии роста — это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами.Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежитанализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошоаргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков,реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но иповысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегическогопланирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей ихдостижения — составляющие успеха каждой фирмы.
Таким образом можносделать вывод, что стратегия предприятия – это совокупность норм, ориентиров,направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост ивысокую конкурентную способность организации. Существуют внешние и внутренниефакторы формирования стратегии предпринимательской деятельности. В процессевыработки стратегии устанавливаются общие направления, продвижение по которымобеспечит рост и укрепление позиций предприятий.1.2 Виды стратегии предпринимательской деятельности
Стратегиядеятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектомрыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложноймногофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия,которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощьюфункциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достиженияспецифических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями ислужбами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждаяфункциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена.В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:
- стратегия маркетинга;
- финансовая стратегия;
- стратегия инноваций;
- стратегия производства;
- стратегия организационныхизменений и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретномпредприятии определяется составом специфических целей, которые ставит передсобой руководство предприятия.
Рассмотрим краткоосновные функциональные стратегии предприятия.
Стратегия маркетинга- это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбираетцели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливаетграницы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладениеновым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощьювыбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования.Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена,реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозыотносительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальныхвозможностей предприятия.
Если стратегияреализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку ирекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежиткорректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Фирма обычно идет наизменение стратегии в определенных случаях, а именно:
- Стратегия не обеспечиваетудовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течениенескольких последних лет;
- Фирмы-конкуренты резко изменилисвою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;
- Произошли изменения других внешнихфакторов, которые влияют на деятельность фирмы;
- Открылись перспективы для принятиямер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;
- Изменились или возникли новыепредпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этойобласти;
- Поставленные в стратегии задачиуже решены.
Маркетинговаястратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилиясотрудников фирмы, причем наиболее рациональным образом, учитывая будущиеперспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их внаиболее эффективных зонах хозяйствования[5,c.74].
Первый этапразработки. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формируетрыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозуее дальнейшего существованию. Главные составляющие рыночной среды вдолгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичномизменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей ипотребителей и их предпочтения по отношению к конкурентным товарам и услугам,то есть выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить,какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.
Второй этапразработки. Фирма анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности,выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами.Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.
Третий этапразработки. Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственныхвозможностей фирмы и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяетнайти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать)свои конкурентные преимущества.
Четвертый этапразработки. Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем,чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества идобиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.
Финансовая стратегияпредставляет собой общее направление и способ использования средств длядостижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способусоответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений.Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, непротиворечащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.
Основой разработкифинансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использованияфинансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями вданном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов,оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильностипредприятия в обозримом будущем.
Исследованы методологическиепроблемы изучения финансовой стратегии предприятия в современной экономике,определено содержание финансовой стратегии предприятия и ее место в финансовойсистеме и в системе управления предприятием, а также выявлены, классифицированыи охарактеризованы факторы финансовой стратегии предприятия.
Успешное изучениефинансовой стратегии предприятия в современной экономике во многом обусловленоопределением методологических подходов к ее изучению.
Современноепредставление мира, основанное на диалектико-материалистическом мировоззрении,предполагает существование принципа интеграции, определяющего образованиесложных комплексов в природе, обществе, экономике. Одной из ключевых целей,поставленных в этой главе, является выявление того, насколько правомерно будетиспользование системного подхода к исследованию финансовой стратегии какэкономической категории в условиях рыночной экономики.
Используя установкисистемного подхода можно говорить о том, что понятию «финансовая стратегия»присущи признаки системы. Понятие системы исходит из единства, целостногообразования. В данном случае можно утверждать, что финансовая стратегияявляется целостным комплексом взаимосвязанных элементов. Целостность системыпредставлена совокупностью нескольких взаимосвязанных элементов – направленийфинансовой политики в разрезе отдельных аспектов деятельности предприятия(политика управления основными средствами, политика управления оборотнымисредствами, политика управления кредиторской задолженностью, политикауправления дебиторской задолженностью, налоговая политика, ценовая политика ит.д.) [6,c.41].
Наличиесистемообразующих связей таких, как связи функционирования, связи развития,связи передачи информации, связи жесткие и мягкие, взаимонаправленные связи,присущих финансовой стратегии, – позволяет утверждать, что ее можно отнести ксистемам, и применение системного подхода к ее изучению вполне обоснованно.
Кроме того,финансовую стратегию можно представить как подсистему общефирменной илигенеральной стратегии предприятия, так как последняя также является системой,объединяющей ряд взаимосвязанных элементов, – функциональных стратегий.
Использованиесистемного подхода к исследованию финансовой стратегии позволяет сделать выводо существовании взаимосвязи целей развития экономики в целом с результатамифункционирования отдельных ее элементов, целей развития предприятия в целом срезультатами функционирования отдельных служб и подразделений.
Финансовая стратегияопределяет поведение компании на рынке, формирует ее рыночную позицию в прямойзависимости от наличия финансовых ресурсов, методов и направлений их использования.Под финансовой стратегией предприятия нами понимается система долгосрочныхприоритетов, необходимых для достижения поставленных целей в рамках определенноймиссии путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовыхресурсов компании, а также финансовую стратегию предприятия можно рассматриватькак инструмент согласования интересов всех хозяйствующих субъектовэкономической системы, в которой функционирует предприятие. Многообразиефакторов, влияющих на формирование финансовой стратегии предприятия,потребовало их систематизации и классификации, что имеет большое значение дляформирования и реализации финансовой стратегии предприятия [7,c. 85].
Инновационнуюстратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических,технологических и организационных действий, направленных на обеспечениеконкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.
Основу выработкиинновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночнаяпозиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Стратегияпроизводства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выборупродукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющихобеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобыреализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции(услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективноепроизводство.
Стратегия организационного развития — это многоуровневая системапреобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу ипредусматривающих изменение организационной структуры управления, методовработы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видениебудущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.
Выделяют следующие виды стратегий предпринимательскойдеятельности: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия инноваций,стратегия производства, стратегия организационных изменений и др. Каждаястратегия определяется составом специфических целей, разрабатываемыеруководством предприятия.1.3 Выбор стратегии предпринимательской деятельности
Выбор стратегииосуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов,характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а такжехарактера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единойстратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процессвыработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке,динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристикпроизводимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурнойсреды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить онекоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности.
Из ключевых факторовпрежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы.Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться кмаксимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искатьвозможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальнымизадатками для роста.
Проводится анализ внутренних и внешних факторов деятельностипредприятия. В итоге такого анализа должен остаться небольшой наборобоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегияразрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков),при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешнейсреде.
Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможностифирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработканового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легкимдоступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантовстратегии.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являетсясильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление ирасширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие,обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественномутехнологическому обновлению существующего.
Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степеньзависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолькозависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выборстратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала.В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборестратегии фирмы, чем все остальные факторы [8,c. 41].
Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовымрегулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством,социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами ит.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например,руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегатьриска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случаеруководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя изтого, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определеннымлицам.
Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Делов том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегдаимеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарноевремя, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий пореализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеетуправлять процессами во времени.
При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций,производится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всейхозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонскойконсультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию.Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпыроста («звезда»), фирма скорее всего будет придерживаться стратегиироста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпыроста («собака»), фирма может выбрать стратегию сокращения.
С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированытакие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление иотмирание определенных видов деятельности.
Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка.Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ливыбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценкастратегии по следующим направлениям:
а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиямокружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями состороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамикирынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлениюновых конкурентных преимуществ и т.д.;
б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностямфирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегиясоответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет лисуществующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена липрограмма реализации во времени и т.п.;
в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценкаоправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичностьпредпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия дляфирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможномположительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.
Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии ипоказатели:
- экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли,чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем ивнешнем рынках;
- социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда,развитие культуры и образования, качество жизни;
- экологический эффект — воздействие на степень загрязнения окружающейсреды, комплексность использования природных ресурсов;
- технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества,конкурентоспособности продукции;
- системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи иэксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.
Для выбора стратегии предпринимательской деятельности необходиманализ ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия и внешнююсреду. Изучаются сильные и слабые стороны предприятия, которые являютсярешающими при выборе стратегии.
Таким образом, были изучены теоретические основы формированиястратегии предпринимательской деятельности, а именно понятие стратегии и методыее построения, рассмотрены виды стратегии предпринимательской деятельности ифакторы, влияющие на выбор стратегии предприятия.
2. Анализ формирования стратегии ТОО «Фрегат»2.1 Организация деятельности предприятия ТОО «Фрегат»
ТОО «Фрегат»,которое является мясоперерабатывающим предприятием, параллельно осуществляющимреализацию выработанной продукции.
Основная частьпродукции реализуется в Петропавловской, Акмолинской, Павлодарской иКарагандинской областях. Небольшой процент выпускаемой продукции реализуется вСемипалатинской и Актюбинской областях. В настоящее время комбинатспециализируется на выпуске колбасных изделий, копченостей, полуфабрикатов.Ассортиментный список состоит из 73 наименований в планах – выпускварено-копченых колбас.
ТОО «Фрегат»образовано в 2000 г. на базе ЗАО «Петропавловский мясокомбинат». Площадь,занимаемая предприятием, составляет 5,12 га.
Строительствопредприятия осуществлялось в несколько этапов. С 1947 по 30.06.1992 г.предприятие называлось птицеперерабатывающим, и являлось государственнымпредприятием. Вплоть до 1992 года предприятие занималось переработкой КРС,свиней, птицы и кроликов. В 1993-м руководство предприятия пришло к решениюпроизвести на территории птицеубойного цеха реконструкцию и начатьстроительство колбасно-кулинарного производства. Уже через год новый цехвыпустил 496 тонн колбасных изделий.
Однако модная в товремя разносторонняя структура производства отвлекла внимание прежнихруководителей от производства основного, колбасного, на территории предприятияпостроили хлебопекарный цех, закупили хлебопекарное оборудование, двапельменных аппарата, пирожковый автомат, майонезную линию и пивзавод. Все этовремя выпуск колбасных изделий продолжался на тех же площадях. Только спустянесколько лет, когда все непрофильные линии оказались нерентабельными и, посути ненужными, стало ясно – пришло время модернизировать и развивать главное,колбасное, производство. Предстояла большая работа над расширением ассортиментаи увеличением объема выпускаемой продукции.
Цех по переработкескота и свиней оборудован подвесной дорожкой, боксом, электроглушением,площадкой для распиловки туш, шкуросъемкой для КРС и свиней, электропилой дляраспиловки грудины, гидравлической площадкой, подвесными циферблатными весами икамерами охлаждения. Для выработки сухих кормов (мука мясная) и жиратехнического имеется вакуумно-горизонтальный котел мощностью 500 кг муки всмену. Имеется линия АВЖ для вытопки пищевых жиров, имеется база предубойного содержанияскота единовременной поставки – 200 голов.
База укомплектованаприемными весами, имеется теплый накопитель. Перед поступлением скота в бокс,что позволяет держать в цехе нормальный температурный режим и создаетблагоприятные условия для ведения технологического процесса убоя скота.
На территориикомбината имеется водонапорная башня, котельная на 5 паровых котлов Е 1/9,производительность 1 т. пара в час, очистных сооружений предприятие не имеет.
Компрессорный цехоборудован компрессорными установками, работающими на аммиаке.
Своеобразным толчком для экономического роста стал 2001 год, когдапроизошла смена собственника. В том же году вводится в строй цехполуфабрикатов, выпускающий крупнокусковые полуфабрикаты, мелкокусковую нарезкуна подложке, фарш и пельмени. Заметно увеличиваются объемы производства. ТОО«Фрегат» превращается в мобильное и стремительно развивающееся предприятие.
Отличительнойособенностью предприятия является то, что, несмотря на возросшую конкуренцию,неблагоприятные экономические условия и повальное увлечение импортными пищевымидобавками – предприятие продолжает работать по традиционным технологиям иГОСТам.
Собственный забой,экологически чистое, местное сырье, использование в производстве незамороженного, а охлажденного мяса, высокое качество и сравнительно низкие цены– главные сильные стороны ТОО «Фрегат».
На предприятииимеются автомобили, используемые для закупа сырья и реализации готовойпродукции.
На предприятииработает административный и производственный персонал в количестве 25 человек:
— директор – 1человек;
— финансовыйдиректор – 1 человек;
— зам. директора – 1человек;
— менеджер – 1человек;
— бухгалтер – 1человек;
— экономист – 1человек;
— товаровед – 1человек;
— технолог – 1человека;
— начальник цеха – 3человека;
— старший обвальщик– 1 человек;
— обвальщик – 2человека;
— шприцовщица – 2человека;
— фаршесоставитель –1 человек;
— коптильщик – 1человек;
— формовщик – 2человека;
— водитель – 2человека;
— разнорабочие – 2человека;
— уборщик – 1 человек.
В настоящее времяТОО «Фрегат» не имеет задолженности перед бюджетом, банками и другимипредприятиями.
Организационнаяструктура ТОО «Фрегат» включает следующиеотделы (Приложение 1):
- Отдел маркетинга;
- Торговый отдел;
- Бухгалтерия;
- АХО.
Деятельность отделамаркетинга заключается в организации процесса организации торговликонкурентоспособной продукции, организации эффективной системы сбыта,проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров.
Задачами отделамаркетинга в области стимулирования продаж является создание у потребителеймощных эмоциональных стимулов к покупке Их решение направлено на то, чтобы:
1. Дать необходимуюинформацию потенциальным потребителям о новых товарах через средства массовойинформации и рекламу.
2. Использоватьразнообразные средства стимулирования объемов и кратности покупок.
3. Повышать имиджпредприятия.
Торговый отделзанимается непосредственно процессом торговли товарами. Он состоит иззаведующих отделами, продавцов и кассиров-контролеров.
В обязанностизаведующих отделов входит контроль за соблюдением правил торговли, а также закультурой обслуживания покупателей.
Заведующие отделамиявляются, материально ответственными лицами за прием, учет и сохранностьтоваров.
Продавцыосуществляют непосредственно отпуск товаров покупателям.
На предприятииразработаны должностные инструкции и положения об отделах, которые являютсяважнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности,правила взаимодействия органов управления.
Содержание должностнойинструкции включает менеджера:
1. Общие положения.
2. Объем работы и еекачество.
3. Принципы,которыми должен руководствоваться менеджер, методы решения задач.
4. Права иответственность.
5. Взаимодействие сдругими подразделениями, руководством, подчиненными.
6. Требуемоеобразование, квалификация, опыт работы, навыки.
Поскольку одна изглавных целей любого коммерческого предприятия — получение максимальновозможной прибыли, оно должно планировать и управлять процессом маркетинга.Маркетинг — специфический элемент системы управления предприятием.
Его главные задачи:
— получениенеобходимой информации о рынке и его участниках,
— планированиевыпуска и реализации продукции,
— разработка системыценообразования;
— организация поставок и распределения готовой продукции;
— составлениепрогноза расширения сбыта и увеличения сферы охвата рынка.
Управлениемаркетингом на ТОО «Фрегат» осуществляетотдел маркетинга.
В его состав входятдва специалиста и руководитель отдела. Структура отдела по существу еще несложилась. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкойнаиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которойявляется ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями,условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления иорганизации производства. Два специалиста работающих в отделе отвечают заследующие направления :
- Организация спроса и сбытапродукции;
- Организация рекламы.
Цельюдеятельности ТОО «Фрегат» являются: завоевание популярности и доверия упокупателей, утверждение на рынке по продаже мясопродуктов и колбасных изделий,расширение торговой сети, организация оптовой торговли.2.2 Факторы определяющие стратегию предприятия
Рассмотрим факторынеблагоприятные и факторы благоприятные для достижения целей предприятия путемописания внешней и внутренней среды подробнее ниже.
Внешняя среда.
1. Экономическиефакторы, в частности ставки налогов, относящиеся к данному предприятию, вданный момент не снижают платежеспособность предприятия. Но в том случае, еслиналоговые ставки будут повышаться, то соответственно расходы предприятия будутвыше, что ведет к увеличению себестоимости выпускаемой продукции.
2. Спрос напродукцию предприятия напрямую зависит от уровня доходов населения и ихраспределения. В настоящее время взгляды населения на качество продукцииизменились, что напрямую влияет на продаваемость изготавливаемых продуктов.Предприятие не является конкурентом крупных фирм и организаций, т.к. предприятиеимеет такую сферу влияния, в которой не заинтересованы его так называемыеконкуренты.
3. Технологияизготовления конечных продуктов предприятия, конечно, немного устарела вотличие от его конкурентов, но это дает предприятию немалое преимущество вкачестве продукции, т.к. согласно отзывов населения о качестве продукции,произведенной «по старинке», она нисколько не уступает продукции конкурентов, ав какой то степени превышает.
Внутренняя среда.
1. Предприятиепроизводит более 30 различных видов колбасных изделий и более 25 видовразличных субпродуктов. Все эти продукты изготовляются из высококачественногосырья, с добавлением натуральных добавок.
2. С каждым днемсовершенствуется технология изготовления продукции и увеличивается разнообразиевыпускаемой продукции, что благоприятно влияет на сферу влияния предприятия иее расширения в отношении потенциальных покупателей.
3. При продажепродукции осуществляется быстрое оформление всех соответствующих документов надальнейшую реализацию продукции, доставка продуктов до места нахожденияпотребителя. Продукция, согласно установленных договорами условий, может бытьвозвращена при не удовлетворяющем покупателя качестве продукции в моментпокупки. Перечисленные услуги позволяют предприятию постоянно корректировать вту или иную сторону стоимостную ценность производимой продукции, в зависимостиот условий договоров с покупателями.
4. Сфера сбытаразделена на определенные районы, за каждым из которых закреплен активный икомпетентный сбытовик, полностью отвечающий за своевременный и качественныйсбыт продукции.
5. Производственнаядеятельность предприятия является прибыльной, что доказывает количествовырабатываемой продукции и количество постоянных покупателей.
6. Предприятие невсегда своевременно рассчитывается по всем своим обязательствам и имеетзадолженность перед кредиторами.
7. В отношениипроизводства продукции предприятие не в силах снижать цены и делать их ниже посравнению с конкурентами, так как это повлечет за собой некоторую потерюприбыли и соответственно потерю постоянных поставщиков.
8. Предприятиеконечно имеет доступ к новым поставщикам, но организация поставки сырья дляизготовления продукции повлечет за собой более высокие затраты по закупкесырья. Несомненно, предприятие зависит от постоянных и крупных поставщиковсырья, если хотя бы один из них будет потерян, это отразится на количествевыпускаемой продукции, то напрямую связанно с получаемой прибылью.
9. Как ужеотмечалось выше оборудование предприятия не такое новое, но и не такое уж устаревшее.Оно в отличном состоянии, что поддерживается профессиональным обслуживающимперсоналом.
10. Предприятиюнеобходим следующий запас сырья для производства суточной нормы конечногопродукта потребления: мяса говядины – 3000 кг, мяса свинины – 6000 кг.
11. Предприятиеможет обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты восновном из-за того, что конкуренты в основном направляют свое внимание накрупных реализаторов своей продукции, в отличие от них наше предприятие необходит своим вниманием и мелких реализаторов, не имеющих возможности работатьс конкурентами.
По анализу внешнейсреды ясно проявляется тенденция к высокому уровню конкурентоспособности междупроизводителями аналогичной продукции, так как с каждым годом все больше открываетсячастных колбасных и мясоперерабатывающих цехов, которые имеют болееусовершенствованное оборудование и соответственно меньшие площади производства изатраты на производство и реализацию выпускаемой продукции, что отражается науровень ниже себестоимости и продажной цены мясопродуктов.
Повышению уровняконкуренции способствует также налоговая политика государства, которая даеттенденцию к образованию большинства малых производств, которые в последствиисоставляют большую часть в числе наиболее опасных конкурентов, представляющихпрямую угрозу конкурентоспособности ТОО «Фрегат».
Внутренняя среда ТОО«Фрегат» благотворно влияет на производство и реализацию продукции, чтообъясняется высоким уровнем профессиональных навыков и высокой квалификациейруководящего персонала, а именно главного технолога, начальников цехов,менеджеров по сбыту и конечно высшего руководства.
Отрицательноевоздействие на производство и реализацию качественной продукции несет в себеустаревшее оборудование и в первую очередь ослабленный контроль затехнологическим процессом производства продукции и безответственность некоторыхсотрудников управленческого аппарата, что напрямую влияет на скачки, касающиесякачества продукции, что снижает уровень конкурентоспособности продукции предприятия.
Влияние экономическихфакторов, а также проведенный анализ внешней среды предприятия, для достиженияцелей предприятия необходимо исследовать маркетинговую и финансовую стратегиюпредприятия.2.3 Маркетинговая и финансовая стратегия предприятия
На объем реализованнойпродукции влияет сезонность. С ноября по апрель реализация резко падает, ивыпуск продукции значительно ниже, чем может позволить технология. Зато влетний период спрос на продукцию резко растет, и тогда производство запускаетсяна полную мощность.
Специализация — этопреимущественное развитие той или иной отрасли, группы взаимосвязанных отраслейна основе общественного разделения труда. Уровень специализации определяетсяструктурой товарной продукции, то есть по удельному весу её в общей суммереализации.
Товарная продукция- этовся продукция, реализованная по разным каналам. Для уровня специализациинаходят коэффициент специализации:
Кс=100/åУт*(2i-1)(1)
где Кс – коэффициент специализации;
Ут – удельный вес продукции в общей сумме реализации;
I – порядковый номер отрасли по удельному весу в товарнойпродукции;
Если коэффициент специализации равен до 0,35, то слабый уровеньспециализации, если 0,35 до 0,48 – средний, от 0,48 до 0,61 – высокий, свыше0,61 – специализация углубленная.
Таблица 1 — Структура товарной продукции и уровень специализации за 2005-2007 г.г.Продукция 2005 г. (тыс.тг.) 2006 г. (тыс.тг.) 2007 г. (тыс.тг.) в ср. за 3 года. Ут, % Кс /> /> Колбасные изделия 17824,5 19456,5 20859 19380 51 /> Полуфабрикаты 6640,5 7248,5 7771 7220 19 /> Мясо и субпродукты 10485 11445 12270 11400 30 /> Итого 34950 38150 40900 73896 100 0,42 /> Источник: составлено автором по данным бизнес-плана ТОО «Фрегат» [9] />
Из структуры товарной продукции следует, что в общей выручке отреализации продукции на долю колбасного производства в среднем за три годаприходится 51%, то есть предприятие имеет направление выраженным уклоном всторону производства колбасных изделий со средним уровнем специализации(коэффициент специализации равен 0,42). При этом главной отраслью являетсяпроизводство мяса и субпродуктов 30 %, дополнительными отраслями – производствополуфабрикатов 19 %.
Конкурентоспособностьтовара — решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентномрынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиямрынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным,техническим, экономическим эстетическим характеристикам, но и по коммерческим ииным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).Возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентом рынке (т.е.конкурентоспособность) товара можно определить, только сравнивая товары конкурентовмежду собой. Иными словами, конкурентоспособность — понятие относительное,четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи.
Изучениеконкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически втесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливатьмомент начала снижения показателя конкурентоспособности и принятьсоответствующие упреждающие решения.
Сравним продукцию ТОО«Фрегат» с продукцией конкурентов по параметрам, которые учитываютсяпотребителем, исходя из их непосредственной значимости для удовлетворения егопотребностей и расходов на приобретение и использование продукции, и сведемданные в таблицу. Условные обозначения, принятые в таблице: «+»- выигрыш, «-» — недостаток.
Таблица 2 — Рейтингположения продукции ТОО «Фрегат» на рынке потребителейПараметры ТОО «Кулагер» ТОО «Тай» ИП Марченко ТОО «Бекон» 1 2 3 4 5 Цена - + - + Внешний вид - + + + Наличие упаковки + + + + Свежесть при продаже + + - - Ассортимент + + + - Соответствие НТД (нормативно-технические документации) + + + - Рекламная активность - + + + Качество продукции - - + - Ритмичность поставок в торговые точки + + + - Наличие сырьевой базы + + + - Источник: составлено автором по данным бизнес-плана ТОО «Фрегат» [9]
Из выполненного намианализа сравнения конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» с аналогичнымипродуктами конкурентов следует вывод, что продукция взятого нами длярассмотрения предприятия занимает третье место среди других предприятий,уступая в цене, внешнем виде продукции и рекламной активности, а также качествупродукции, но это можно объяснить только тем, что наше предприятие не имееттакого современного оборудования как его конкуренты, что выражается вповышенных затратах на производство продукции и соответственно на внешнем видепродукции.
По цене продукцияТОО «Фрегат» уступает ТОО «Кулагер» и ИП Марченко, которые выше цен данныхконкурентов, что объясняется высоким качеством и соответствием ГОСТам, а вышеуказанные производители производят и реализуют продукцию соответствующую ТУ,которые допускают в составе производимых продуктов питания замену компонентовдо 50%, соответственно это доказывают более низкие цену на производимую имипродукцию.
После проведенногоанализа состояния конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» выявлена постоянносуществующая проблема с конкурентоспособностью предприятия, которая главнымобразом заключается в недостаточности спроса на продукцию мясокомбината,связанную с переменным качеством выпускаемой продукции, перебоями в поставкамсырья и отсутствия должного контроля за технологическим процессом производства.
Рассмотримнаправление деятельности ТОО «Фрегат» при помощи пятифакторной модели анализаконкуренции М.Портера (Рисунок 1).
/>
Рисунок 1 — Пятьдвижущих сил конкуренции по М.Портеру
Источник: Мескон М., Альберт М., Ходуори Ф. Основы менеджмента.М.: Дело, 1995. 266 с.
На рисунке 1представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм,товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики ипокупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы постепени доминирования.
Наиболее важной ивлияющей силой отраслевой конкуренции для ТОО«Фрегат» является — рыночная власть потребителей (50% влияния). Следующей заней по значимости идет — конкуренция среди существующих фирм (40% влияния).Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемойотрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное(приблизительно 10%).
Таблица 3 — Основныепоставщики сырья и материально-технических ресурсовНаименование поставщика Вид ресурсов, услуг, продукции
Крестьянское хозяйство Хасанов,
Крестьянское хозяйство Рамазанов Мясо-свинина, говядина ТОО Мера и К Упаковка Маркет-Аб, ЕКО-Фуд, Протеин-Урал специи АО «Гелиос» ГСМ Петропавловский водоканал вода ИП Андропов Л.С, Строймонтаж-5 уголь Петропавлэнерго энергия Источник: составлено автором по данным бизнес-плана ТОО «Фрегат» [9]
Следовательно,основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.
Основными поставщикамисырья и материально-технических ресурсов являются колхозы и акционерныеобщества. К примеру, мясо поставляют крестьянские хозяйства Жамбылского района,упаковку — ТОО «Мера и К» и специи российские фирмы Маркет-Аб, ЕКО-Фуд,Протеин-Урал, дизельное топливо и бензин поставляется путем закупа бензиновыхкарт на АО «Гелиос». Энергия закупается у «Петропавлэнерго».
Продукция,выпускаемая предприятием неоднократно отмечена дипломами различныхреспубликанских и международных выставок:
— 4золотых и 1 серебряная медаль выставки «Атакент 2003»;
— Диплом участника международной выставки;
— Золотой диплом качества;
— Диплом «Лучшие товары Казахстана 2004».
Поитогам работы руководитель предприятия отмечен личной благодарностью ПрезидентаРеспублики Казахстан.
Прианализе ситуации на рынке производства колбас и копченостейСеверо-Казахстанской области были учтены следующие факторы:
1.На сегодняшний день в Петропавловской области сохраняется поголовье скота вчастном секторе, однако, как и во всем Казахстане в целом, перерабатывающаяпромышленность не обеспечивает должного уровня переработки, особенно продукциивысокого качества.
2.В связи с постоянным ростом цен на энергоносители, увеличением транспортныхрасходов, резко возрастают накладные расходы крупных предприятий, и,соответственно, себестоимость продуктов переработки сельскохозяйственногосырья. В этих условиях в боле выгодном положении оказываются небольшиепредприятия, имеющие низкие накладные расходы.
3.Сохранить производство по переработке мяса возможно при размещении малыхнеэнергоемких производств в непосредственной близости к местам производствасырья с гибким изменением номенклатуры выпускаемой продукции. Это позволитобеспечить устойчивый спрос.
Ориентацияна высокое качество, разнообразный ассортимент, доступные цены привлекаетпотребителей и насыщает рынок.
Дляторговли использованы:
1.Оптовая торговля со значительными скидками до 30%.
2.Реализация через сеть столовых, ресторанов и кафе.
3.Розничная торговля через собственные торговые точки.
4.Розничная и оптовая торговля в другие города Казахстана.
Целью разработкифинансовой политики предприятия является построение эффективной системыуправления финансами, направленной на достижение стратегических и тактическихцелей его деятельности. Известно, что в сегодняшних условиях для большинствапредприятий характерна реактивная форма управления финансами, то есть принятиеуправленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое«латание дыр». Одной из задач реформы предприятия является переход к управлениюфинансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетомпостановки стратегических целей деятельности предприятия.
Кредитныесредства используются на приобретение оборудования для производства масла, дляхранения масла и творога в замороженном состоянии.
При рассмотрениифинансовой стороны деятельности предприятия за 2005-2007 года, отметили, чтообъем производства в 2007 году вырос по сравнению с 2005 на 17 % [10].
Задачаруководства ТОО «Фрегат» — обеспечить повышение конкурентоспособности продукциипредприятия и повышение его прибыли за счет повышения объемов производства иреализации выпускаемой продукции при незначительном изменении цен.
ВПриложении 2 приведён отчет о движении денежных средств предприятия.
В целом можносделать вывод, что у предприятия ТОО «Фрегат» в финансовом плане проявляетсятенденция к повышению финансовой устойчивости. Для того, чтобы повыситьликвидность и платежеспособность предприятие должно предпринять некоторые шаги.
В частности, имиявляются:
- продажа части недвижимогоимущества и избавление от избыточных товарно-материальных запасов;
- увеличение уставного капитала,получение долгосрочных ссуд или займа на пополнение оборотных средств,
- разработка и осуществлениепрограммы сокращения затрат, улучшение управления активами,
- получение государственнойфинансовой поддержки на безвозмездной или возвратной основе из бюджетовразличных уровней, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов.
- проведение правильноймаркетинговой политики.
Исходя из вышеперечисленных факторов, а так жеучитывая, что объемы реализации выпускаемым предприятием продукции в период2005 – 2007 г.г. росли, можно сделать вывод, что данное предприятие являетсяуспешным и рентабельным.
3. Перспективы развитиядеятельности ТОО «Фрегат»
Предприятие в данноевремя имеет большой потенциал для производства продукции в большем объеме, т.к.производственные мощности предприятия используются не в полном объеме. Присегодняшней выработке колбасных изделий в 25 тонн в месяц предприятие имеетвозможность вырабатывать 32 тонны колбасных изделий в месяц, притом, чтопроизводство колбасных изделий производится лишь четыре раза в неделю,соответственно и реализация производится в эти же дни.
Прибыль предприятиясоставляет разницу между ценой и себестоимостью умноженной на объем выпускаемойпродукции.
П=(Ц-С)*V(2)
где П – прибыль;
Ц – цена;
С – себестоимость;
V – объем.
В настоящее времясредняя себестоимость 1 тонны колбасных изделий составляет 300 тыс. тг.
Продажная стоимость1 тонны колбасных изделий при нормированной прибыли в 26% рассчитывается последующей формуле .
Ц=С*Пн(3)
где Пн –прибыль нормированная.
Ц=300*26%= 378
Цена 1 тонныколбасных изделий равна 378 тыс. тг.
При проведении рекламнойкампании себестоимость колбасных изделий соответственно увеличится.Условно-постоянные затраты останутся неизменными – общехозяйственные иобщепроизводственные затраты, условно-переменные затраты увеличатся за счетувеличения затрат на заработную плату работников колбасного цеха, т.к. в цехепредусмотрена сдельная оплата труда, за счет увеличения расхода сырья: мясо,специи, оболочка, субпродукты и т.д., электроэнергии, транспортных расходов.Единственное что не повлияет на увеличение условно-переменных затрат –изменения в штате сотрудников колбасного цеха, т.к. увеличение объемапроизойдет незначительное и персонал возможно будет перераспределить инесколько человек снять с работы в цехе полуфабрикатов и направить в колбасныйцех, что освободит администрацию предприятия от найма дополнительной рабочейсилы.
Следующим наиболее важным мероприятием рекомендовано проведениестатистического контроля за качеством выпускаемой продукции на местахпроизводства, в частности колбасных изделий, благодаря которому стабилизуется ибудет поддерживаться уровень качества в заданных пределах, что способствуетулучшению качества продукции и снижению брака, который отражается на конечнойприбыли предприятия.
Контроль на местах спривлечением дополнительных контролеров влечет за собой затраты, но эти затратыбудут окуплены повышением объема производства и реализации продукциипотребителю.
В процессеисследования был проведен анализ состояния конкурентоспособности ТОО «Фрегат» ивыпускаемой им продукции.
По оценке результатовпоказателей деятельности предприятия за анализируемый период выявляетсятенденция роста по всем показателям, это рост прибыли предприятия при всейвозникшей конкуренции между производителями аналогичной продукции параллельно сувеличением себестоимости продукции возросла и прибыль.
По анализу внешнейсреды ясно проявляется тенденция к высокому уровню конкурентоспособности междупроизводителями аналогичной продукции, так как с каждым годом все большеоткрывается частных колбасных и мясоперерабатывающих цехов, которые имеют болееусовершенствованное оборудование и соответственно меньшие площади производства,затраты на производство и реализацию выпускаемой продукции, что отражается насебестоимости и продажной цене мясопродуктов ниже чем у нашего производителя.
Повышению уровняконкуренции способствует также налоговая политика Казахстана, которая даеттенденцию к образованию большинства малых производств, которые в последствиисоставляют большую часть в числе наиболее опасных конкурентов, представляющихпрямую угрозу конкурентоспособности ТОО «Фрегат».
Внутренняя среда ТОО«Фрегат» благотворно влияет на производство и реализацию продукции, чтообъясняется высоким уровнем профессиональных навыков и высокой квалификациейруководящего персонала, а именно главного технолога, начальников цехов,менеджеров по сбыту и конечно высшего руководства.
Отрицательноевоздействие на производство и реализацию качественной продукции несет в себеустаревшее оборудование и в первую очередь ослабленный контроль затехнологическим процессом производства продукции и безответственность некоторыхсотрудников управленческого аппарата, что напрямую влияет на скачки, касающиесякачества продукции, что снижает уровень конкурентоспособности продукциипредприятия.
Из анализа сравненияконкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» с аналогичными продуктамиконкурентов следует вывод, что продукция взятого нами для рассмотренияпредприятия занимает третье место, уступая в цене, внешнем виде продукции ирекламной активности, но это можно объяснить только тем, что наше предприятиене имеет такого современного оборудования как его конкуренты, что выражается вповышенных затратах на производство продукции и соответственно на внешнем видепродукции. Но все сказанное объясняется также малым масштабом предприятия и нетак давно возникшим предприятием уже в категории конкурентоспособного ивозросшего лишь в основном за счет собственных ресурсов в течение двух лет и неимеющего должных денежных средств для проведения рекламной кампании.
После проведенногоанализа состояния конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» выявленапостоянно существующая проблема с конкурентоспособностью предприятия, котораяглавным образом заключается в недостаточности спроса на продукциюмясокомбината, связанную с переменным качеством выпускаемой продукции,перебоями в поставкам сырья и отсутствия должного контроля за технологическимпроцессом производства.
На данный моментосуществление контроля за качеством продукции закреплено за лабораториеймясокомбината, которая берет выборочные пробы выпускаемой продукции, перед темкак ее реализовать, но проблема, и заключается в том, что освидетельствованиегодности или непригодности продукции производится уже на конечной стадиипроизводства продукции, а должен осуществляться с начальной фазы – составлениеи обработка сырья.
Нашей рекомендациейв данном случае является возложение обязанностей статистического контроля наспециально подготовленных и обученных работников – контролеров, которые будут внепосредственном подчинении главного технолога производства, который в своюочередь, всегда должен находится при производстве продукции, и контролироватьпроизводственный процесс выработки продукции, но при всем этом контроль закачеством выборочным способом необходимо проводить лабораторией как он ипроводился до данного времени.
Выполнениевышеизложенных рекомендаций повлечет за собой уменьшение затрат на бракпроизводства, повысит конкурентоспособность продукции предприятия, позволитвыявить причины скачков в качестве ранее выпускаемой продукции и предотвратитьих в будущем.
ТОО «Фрегат» требуетсябесперебойная поставка сырья в том количестве, которое необходимо длявыполнения всех заявок потребителей по выпускаемой продукции. Для этоготребуется отделу снабжения заключить контракты с такими поставщиками сырья,которые бесперебойно будут снабжать производство необходимым сырьем.
В ближайшем будущемпредприятие должно использовать рекламу по средствам печатной продукции,которая должна быть распространена всем сотрудничающим с ним торговыми точкамии предприятиями.
Благоприятно наповышение конкурентоспособности повлияет и распространение рекламы нателевидении как местного, так и областного в виде телеобъявления способом«бегущей строки» и телероликов, которые должны идти с периодичностью 2 раза вдень, желательно утром с 700 до 800 часов и вечером с 2100до 2200. Следующим этапом рекламной кампании будет размещениенапоминающей рекламы о продукции предприятия.
Наружная реклама,несомненно, должна присутствовать в рекламной кампании в виде рекламных щитов итранспарантов, расположенных в непосредственной близости к предприятию, которыепомогут заинтересованным лицам найти то, что они хотят поставлять в своигорода.
Предприятие дляосвоения не захваченных им долей рынка необходимо организовывать выставки-ярмаркидля ознакомления населения с выпускаемой им продукцией, в чем помощью будетрасположение натяжных транспарантов в надлежащем городе, что, несомненно,привлечет новых покупателей и реализаторов нашей продукции.
Увеличение выпускаколбасных изделий параллельно с проведением рекламной кампании повлечет засобой увеличение затрат на производство и соответственно увеличение выручки отреализации продукции.
За счет увеличенияобъема продаж колбасных изделий продажная стоимость 1 тонны колбасных изделийснизится.
При осуществлениидолжного контроля за качеством продукции предприятие получит прибыль за счетисключения производственного брака.
Заключение
Формированиестратегии предпринимательской деятельности – это процесс осуществлениясовокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определениюдолгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
Экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования.Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколькоадекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя иправильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то жевремя гарантия их преуспевания.
В результате исследования темы курсовой работы можно сделать следующиевыводы:
1) Стратегия развития предприятиявырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования,проводимого на предприятии. Различают следующие виды стратегий: стратегиямаркетинга, финансовая стратегия, стратегия инноваций, стратегия производства,стратегия организационных изменений и др. Процесс выработки стратегииспецифичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития,потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара илиоказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды.
2) В курсовой работе была исследованадеятельность предприятия ТОО «Фрегат» и анализ формирования стратегии развития.ТОО «Фрегат» является мясоперерабатывающим предприятием, параллельноосуществляющим реализацию выработанной продукции. Сильными сторонами данногопредприятия является собственный забой, экологически чистое, местное сырье,использование в производстве не замороженного, а охлажденного мяса, высокоекачество и сравнительно низкие цены. Внутренняя среда ТОО «Фрегат» благотворновлияет на производство и реализацию продукции, что объясняется высоким уровнемпрофессиональных навыков и высокой квалификацией руководящего персонала.Отрицательное воздействие на производство и реализацию качественной продукциинесет в себе устаревшее оборудование и в первую очередь ослабленный контроль затехнологическим процессом производства продукции. Из анализа сравненияконкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» с аналогичными продуктами конкурентовследует вывод, что продукция предприятия занимает третье место.
3) На перспективупредприятие имеет большой потенциал для производства продукции в большемобъеме, так как производственные мощности предприятия используются не в полномобъеме. В качестве рекомендаций по существующей проблеме конкурентоспособностипредприятия, возложение обязанностей контроля на контролеров, который долженконтролировать производственный процесс выработки продукции.
/>Списокиспользованной литретатуры
1. Чандлер А.Стратегия и структура. Под редакцией К. Эндрюса 1962г.
2. Горемыкин В.А.,Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: учебник / В. А. Горемыкин,О. А. Богомолов. М.: Рилант, 2001. 506 с.
3. Ансофф И.Стратегическое управление: учебник / И. Ансофф. М.: Экономика, 1989. 315 с.
4. Азоев Г.Л.Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга,1996.
5. Котлер Ф.Основы маркетинга. М.: 1996. 385 Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.-СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.
6. Краюхин Г.А.Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.:1995
7. Клиланд У.Стратегическое планирование в организациях. — М., 1998. – 367 с.
8. Баумен К Основы стратегическогоменеджмента: учебн. пособие / пер. с англ. под ред. Зайцева Л.Г., СоколовойМ.И. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, 175 с.
9. Бизнес-план предприятия ТОО «Фрегат»
10. Отчет о результатахфинансово-хозяйственной деятельности ТОО «Фрегат» запериод 2005-2007гг.
11. Бухалков М.И. Внутрифирменноепланирование: учебн. пособие / М. И. Булгаков. М.: Инфра-М, 2001. 354 с.
12. Виханский О.С. Стратегическоеуправление: учебник. / О. С. Виханский. Изд. 2-е, перераб. и доп. М.:Гардарика, 1998. 296 с.
13. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основыстратегического управления: учебн. пособие / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. М:Маркетинг, 1997. 195 с.
14. Кембел Д., Стоунхаус Д., ХьюстонБ. Стратегический менеджмент: учебн. пособие / Д. Кембел, Д. Стоунхаус, Б.Хьюстон. М.: Проспект, 2003. 334 с.
15. Люкшинов А.Н. Стратегическийменеджмент: учебн. пособие для вузов / А. Н. Люкшинов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.375 с.
16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент: Курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. М.:Инфра-М, 2002. 288 с.
17. Мескон М., Альберт М., Ходуори Ф.Основы менеджмента: учебн. пособие / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Ходуори. М.:Дело, 1995. 266 с.
18. Петров Л.Н. Стратегическоепланирование развития предприятия: учебн. пособие / Л. Н. Петров. СПб.: Дело,1993. 304 с.
19. Попов С.А. Стратегическоеуправление. Модульная программа для менеджеров: учебн. пособие / С. А. Попов.М.: Инфра-М, 1999. 321 с.
20. Семёнов А.К. Стратегическийменеджмент: Практикум / А. К. Семенов. М.: Дашков и К, 2003. 150 с.
/>/>/>/>/>/>ПриложениЯ
Приложение1
Организационнаяструктура управления предприятием ТОО «Фрегат»
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>
/>
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Приложение 2
Отчето движении денежных средств тыс.тенге
Наименование статей
2005
2006
2007
За 3 года
Объем продаж
34950,0
38150,0
40900,0
114000,0 Суммарные прямые издержки 16801,0 18111,0 19620,0 54532,0 Административные издержки 1470,0 1470,0 1470,0 4410,0 Производственные издержки 1902,0 1902,0 1902,0 5706,0 Торговые издержки 1350,0 1350,0 1350,0 4050,0 Заработная плата административного персонала 960,0 960,0 960,0 2880,0 Заработная плата производственного персонала 4290,0 4290,0 4290,0 12870,0 Суммарные операционные издержки 9972,0 9972,0 9972,0 29916,0 НДС 519,2 740,0 765,3 2024,5 Социальный налог 192,0 192,0 192,0 576,0 Налог на имущество 6,7 6,7 6,7 20,1
Кеш-фло от операционной деятельности
7459,1
9128,3
10344,0
26931,4 Затраты на приобретение активов 5000,0 5000,0 Предоплаченные расходы Другие издержки подготовительного периода
Кеш-фло от инвестиционной деятельности
-5000,0
-5000,0 Собственный капитал Займ 5000,0 5000,0 Выплаты процентов за кредит 335,8 216,6 75,9 628,3 Выплаты в погашение займа
Кеш-фло от финансовой деятельности
4664,2
-216,6
-75,9
4371,7
Баланс наличности за период
7123,3
8911,7
10268,1
26303,1
Баланс наличности на начало периода
7123,3
16035,0
Баланс наличности на конец периода
16035,0
26303,1
26303,1