Міністерство освіти та науки України
Кафедра фінансів, контролінгу таЗЕД
КОНТРОЛЬНА РОБОТА З ДИСЦИПЛІНИ:
ЛОГІСТИКА
Зміст
1.Типовий варіант структури відділу логістики
2.«Запаси, що управляються продавцем» (VMI)
3. Практичнезавдання №1
4. Практичнезавдання №2
Література
/>1. Типовийваріант структури відділу логістики
Чіткихправил з побудови роботи відділу логістики не існує так само, як і самалогістика не дає загальних рецептів і універсальних рішень. Однак досвідкомпаній, що вже пройшли цей шлях, визначає етапи, на які варто орієнтуватися.Безумовно, принципи організації логістичної служби мають свої специфічніособливості.
Зодного боку, створення відділу логістики з нуля — важке завдання. З іншого — робота з нуля дозволяє відразу вибудувати логістичну систему, чітко прописатифункції і обов'язки, набрати адекватну команду і не витрачати час і сили наборотьбу з «усталеними традиціями», нераціональним розподілом обов'язків іповноважень, а також звичними, але вже не оптимальними логістичними схемами.
Крок1. Карта логістичного набору функцій
Початироботу над створенням нового відділу потрібно з детального опису наборулогістичних функцій. Для цього необхідно виконати роботу у двох напрямках.По-перше, збудувати на папері і детально розписати ту частину ланцюжкапоставок, яка буде перебувати у віданні російського відділу логістики.Деталізований опис ланцюжка постачань дозволяє заздалегідь побачити, які логістичнікомпетенції потрібні від створюваного відділу, де і які можуть виникнути вузькімісця, де є потреба в сильних логістичних кадрах, а де можна обійтися безвисококваліфікованого персоналу.
Другачастина роботи над завданнями відділу полягає в тому, щоб розглянути ту частинуланцюжка поставок, яка лежить в зоні відповідальності іноземних колег. Тутнеобхідно виділити моменти, які задаються (наприклад, розміщення замовлення)або контролюються (терміни готовності замовлення, перевірка транспортних документів)нашою стороною. Відповідно ці моменти також враховуються при побудовіорганіграми відділу логістики, оскільки вимагають наявності в штатівідповідальних співробітників.
Крок2. Що віддати на аутсорсинг?
Наступнимкроком є визначення тих логістичних функцій, що знаходяться в компетенціїфілії, які має сенс віддати на аутсорсинг. Найчастіше на аутсорсинг віддаютьтранспортну логістику, митне оформлення і складське господарство. Передачалогістичних функцій «на сторону» зовсім не означає, що вони вже не знаходятьніякого відображення в органіграми самого відділу. Як мінімум має залишатисяодна контактна особа (координатор), яке забезпечує безперервністьінформаційного потоку між компанією і логістичним партнером, стежить заналежним виконанням договору, а при необхідності займається пошуком нового абододаткового партнера.
Специфікоюпобудови відділу логістики в дочірній компанії є необхідність дотриманнякорпоративних стандартів. Буває, що штаб-квартирою вирішується, які самефункції необхідно передавати на аутсорсинг. Якщо ж право визначати, що можнавіддати, а що ні, передано російському філії, то тут можливі обмеження узв'язку з вимогами, що пред'являються логістичним партнером у відповідності зкорпоративним стандартом. Дуже багато західних компаній наполягають, наприклад,на тому, щоб їх логістичні партнери мали сертифікат ISO.
Крок3. Модель вашого відділу
Даліслід визначити модель, найбільш відповідну саме для вашого відділу. Переважночи для компанії, щоб поділ йшло по логістичних функцій, по регіональнимнапрямкам (коли один співробітник веде групу клієнтів у певному регіоні «від ідо») або по групі продуктів та ін Якщо рішення приймається на користь змішаноговаріанту, коли певні логістичні функції для всієї компанії передаються в рукиоднієї людини (однієї групи) для досягнення синергетичного ефекту, а іншіподіляються за регіональною ознакою і т.д., то виділяють ті логістичні моделі,для яких оптимальна централізація.
Одночасноз цим розробляється система оцінки ефективності діяльності майбутнього відділу,система контрольних показників і критерії, за якими вони будуть оцінюватися.Розроблена система оцінки діяльності дозволить також частково визначити моментивідповідальності персоналу.
Завершившицей етап підготовки, ми отримаємо ескіз майбутнього відділу. Готовий ескізпоказує, в яких саме фахівцях від логістики виникає потреба (фахівець іззакупівель, митному оформленню). На цьому етапі дуже важливо скласти посадовіінструкції.
Крок4. Повноваження і зони відповідальності
Займаючисьскладанням посадових інструкцій і обов'язків, корисно подумки уявитипроходження віртуальної партії товару по всій логістичному ланцюжку іспрогнозувати, які дії від будь співробітників будуть потрібні на кожномуетапі. При цьому необхідно розглядати проходження партії товару не тільки впарадигмі дій майбутнього відділу, а й у взаємозв'язку з діяльністю іншихвідділів (бухгалтерії, відділу продажів, складу, Customer Service), співпрацеюз логістичними партнерами, третіми організаціями, клієнтами, а також держорганами.
Потрібнотакож пам'ятати і про те, що відділ логістики має вписатися в логістичнусистему, встановлену штаб-квартирою. Все вищезазначене полегшує визначеннясписку обов'язків. Прикинувши, які труднощі можуть виникнути на шляху нашоїпартії товару, ми частково визначаємося з тим, якими повноваженнями повиннімати наші співробітники, щоб мати можливість оперативно вирішити виникліпроблеми.
Окреслившиколо можливих труднощів і взявши до уваги розроблену систему оцінкиефективності, творці відділу логістики отримують можливість досить чіткопрописати зони відповідальності кожного співробітника.
Крок5. Система обов'язків і підпорядкування
Крімчітко прописаних обов'язків, повноважень та зон відповідальності, для кожної згруп відділу логістики в цілому і кожного фахівця зокрема посадова інструкціяповинна містити інформацію про те, хто кому підпорядковується надисциплінарному і функціональному рівні, а також визначати взаємозв'язку зпідрозділами штаб-квартири. Крім того, вже на етапі складання інструкціївизначається порядок замін. Робиться це для того, щоб робота всього відділу неопинилася під загрозою зриву через раптову хворобу або відходу у відпусткуодного зі співробітників. Прописати систему замін необхідно на декількохрівнях, тобто не тільки визначити, хто робить заміну співробітника в йоговідсутності, а й передбачити можливість відсутності на місці самого заміняє.
Крок6. Відносини з іншими підрозділами
Неварто обмежуватися тільки чітким прописуванням повноважень і обов'язків урамках створюваного відділу. Набір функцій, які виконуються логістами, слідвписати в систему всього філії, перекинувши «інформаційні містки» в суміжнівідділи. Для іноземної фірми це особливо актуально, тому що діяльність відділіврегламентується не тільки російським законодавством, але і корпоративнимстандартом. Тому ще на етапі створення відділу логістики необхідно визначитисяз правами та обов'язками різних підрозділів компанії по відношенню один доодного. Краще всього відразу закріпити письмово, що відділ логістики вправіочікувати від бухгалтерії, від юридичного відділу і які зобов'язання він самнесе перед ними. Це стосується як інформаційного потоку та розподілу обов'язків(хто, наприклад, оформляє ПС в банку), так і документообігу.
Працюючинад створенням відділу логістики, варто врахувати і той факт, що відділ не єзамкнутою системою. На нього покладається завдання щодо досягнення компромісу,тобто: координація роботи різних департаментів та пошук оптимального для всіхпідрозділів вирішення тієї чи іншої проблеми.
Післятого як основний етап роботи над створенням відділу буде зроблено, можнапочинати роботу. Однак не слід очікувати, що все піде «як по рейках».Наступний рік доведеться витратити на обкатку розробленої схеми, знайти їїслабкі місця — ті моменти, які не могли бути враховані на етапі розробкипроекту. Практика підкаже цікавіші логістичні рішення, а також вкаже надоцільність перерозподілу низки функцій. Тому варто уважно придивитися,наскільки зручно співробітникам виконувати покладені на них завдання.
Тойфакт, що більшість співробітників даного відділу є на фірмі людьми новими,сприяє підвищенню їх мотивації, причому загальною. Бажано перетворити за цейрік співробітників нового відділу в згуртовану команду, орієнтовану на спільнийрезультат і йде до спільної мети. Якщо не вдалося створити команду спочатку, тозробити це надалі буде набагато важче. Тим часом логістика є одним з тихнапрямків, в яких командний настрій грає дуже велику роль.
Зособливою увагою поставтеся до оцінки ефективності діяльності нового відділу.Але крім порівнянь контрольних показників, слід орієнтуватися на загальневраження від роботи, наскільки легко дається досягнення цих показників. Чи єкожна поставка авралом або за короткий час співробітникам вдалося довести стандартнілогістичні операції до автоматизму, наскільки форс-мажор вибиває відділ зколії, як легко працівники справляються з нестандартними завданнями. Якщо зусіх перелічених вище показниками результати відповідають вимогам, переноситеакцент на оптимізацію самих логістичних процесів, вдосконалення ланцюжкапоставок.2. «Запаси, що управляютьсяпродавцем» (VMI)Vendor ManagedInventory (Матеріально-виробничі запаси керовані постачальником) (VMI) являєсобою практику управління поставками, при якій товарно-матеріальні запасиконтролюються, плануються і управляються постачальником від імені клієнта, напідставі очікуваного обсягу попиту і заздалегідь обумовлених мінімальних імаксимальних рівнях матеріальних запасів. Традиційно, успіх у менеджментіланцюжка поставок залежить від розуміння та управління компромісу між вартістютоварно-матеріальних запасів і рівнем сервісних послуг. Проекти VMI можутьпризвести до поліпшень обох параметрів. Існує, принаймні, 2 форми: 1. Оптова мережа (дистриб'ютор) управляє запасами зароздрібну мережу. VMI в цьому контексті також називається Ефективною реакцієюзамовника (Efficient Consumer Response) (ECR). Зауважте, що роздрібна мережавсе ще володіє товарно-матеріальними запасами, незважаючи на те, що замовленняна поповнення здійснюється оптової мережею. 2. Виробник управляє рівнем запасів для дистриб'ютора.Зауважте, що дистриб'ютор все ще володіє товарно-матеріальними запасами,незважаючи на те, що замовлення на поповнення здійснюється виробником. Концепція VMI заснована на переконанні про те, що постачаєсторона знаходиться в кращому положенні для управління товарно-матеріальнимизапасами, так як вона має більше інформації щодо виробничих потужностей ітермінів. Для того, щоб реалізувати VMI, необхідно передавати дані з продажупостачальнику за допомогою Електронного обміну даними (Electronic DataInterchange) (EDI), іншим електронним способом або через традиційних агентів. Модель VMI також відома як Безперервне поповнення запасів(Continuous Replenishment) і Матеріально-виробничі запаси керованіпостачальником (Supplier Managed Inventory). Походження моделі VMI. Історія VMI отримала початковий розвиток в роздрібному бізнесі істалася від моделі Ефективною реакції замовника (Efficient Consumer Response)(ECR), де задоволеність клієнта або, швидше, очікування клієнта щодо наявностізапасів є важливою конкурентною перевагою над іншими. Wal-Mart — одна з першихкомпаній, яка реалізувала цю стратегію ланцюжка поставок. VMI тепер поступово розвивається у бік стратегічнихпартнерств. Це впливає на те, як компанії планую свої товарно-матеріальнізапаси, еволюціонуючи в Спільне планування, прогнозування і поповнення запасів(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) (CPFR). Застосування VMI. Форми застосування Галузі, в яких прорахунки мають серйозні наслідки.Наприклад: Фармацевтична галузь. Велика кількість точок продажів, товари повсякденногопопиту. Наприклад: Wal-Mart. Швидкопсувні товари. Наприклад: K Mart Цінні і погано прогнозовані компоненти. Наприклад:Виробництво персональних комп'ютерів Сильна конкуренція (невеликі коефіцієнти рентабельності).Наприклад: Автомобільне виробництво. Стадії в VMI. Процес VMI реалізується в декількох фазах: 1. Інформування про очікування всіх зацікавлених сторін. 2. Роздрібна мережа / дистрибутор повинні поручитисянадавати точні дані для спільного використання. 3. Постачальник повинен забезпечити надійну передачу,отримання і використання інформації. 4. Узгодження умов розміщення замовлень, спільних ризиків івигод. 5. Отримання інформації з точки зору часу і ресурсів. 6. Ретельні дослідження. 7. Впровадження та оцінка. Корекція. 8. Винагороди за ефективне управління товарно-матеріальнимизапасами. Приклад: просування на посаду відповідального за категорію, схеми зрозподілу прибутку і т.д. Переваги VMI. Переваги Рівень ланцюжка поставок: Зниження рівня запасів на сукупному рівні ланцюжкапоставок. Більш низькі накладні витрати. Збільшення продажів. Зменшення людських помилок при введенні даних. Продавці: Краще розуміння купівельного попиту (краще використанняресурсів, зниження товарно-матеріальних запасів). Покращена пряма комунікація з клієнтами. Покращений аналізринку. Збільшення продажів за рахунок зниження негативного рівнязапасів. Можливість забезпечення менеджменту категорії та іншихдодаткових послуг. Постачальники: Зменшення часу поповнення і зниження вартостітоварно-матеріальних запасів. Збільшення продажів за рахунок зниження негативного рівнязапасів. Менше дублювання. Стратегічні переваги побудови міцних відносин у ланцюжкупоставок. Допомога продавцю в управлінні категорією. Кінцевий споживач: Підвищення рівня сервісних послуг. Зниження дефіциту запасів. Обмеження VMI. Недоліки Успіх ініціатив VMI залежить від рівня відносин міжпостачальниками і роздрібними мережами. Збільшення залежності між зацікавленими сторонами ізбільшення витрат перемикання. Відсутність довіри при обміні даними може призвести донеефективного впровадження у вигляді однієї з наступних форм: Відсутність прозорості товарно-матеріальних запасів. Дисбаланс товарно-матеріальних запасів. Витрати на технології та зміну організації. Необхідність всебічних перевірок даних і EDI. Втрата торгової площі у продавця може призвести до зниженняуваги покупців у порівнянні з товарами конкурентів, які ще не впровадили VMI. Необхідно передавати дані по спеціальним компаніям зпросування продукції або заходам завчасно для уникнення помилок плануванняпоповнень (втрата гнучкості). Збільшення уразливості перед непередбаченими ризикамитакими, як страйк співробітників, урагани і т.д. з-за більш низьких рівнівзапасів. Велику частину переваг отримують кінцевий клієнт іпродавець, у той час як велику частину роботи проводить постачальник. Припущення VMI. Умови VMI зазвичай успішна в галузях і організаціях з наступнимипараметрами: Множинні точки продажів, так як це збільшує переваги впорівнянні з традиційними способами управління запасами. Серйозні наслідки у разі людських помилок (фармацевтика). Галузі з стійкими і високими рівнями продажів (роздріб,продукти споживання). Галузі з дорогими товарно-матеріальними запасами і високоюскладністю прогнозування попиту (галузь ІТ). Менеджмент з сильними якостями лідерства для формуваннястратегічних довгострокових партнерств (автомобільна галузь).3.Практичне завдання №1
Завдання “зробити або купити”
Фірма виробляє і збуває трикомпоненти. Перед керівником відділу постачання було поставлене завдання –вивчити ціни на світовому ринку. Вивчено такі цінові і вартісні показники(табл. 1).
Таблиця 1- Вихідна інформація для прийняття управлінського рішення “зробити або купити”Показники Компонент /> X Y Z /> Обсяг виробництва, од. 22400 44800 89600 /> Витрати основних матеріалів на одиницю продукції, грн. 0,896 1,12 0,448 /> /> Витрати на оплату праці основних виробничих робітників(на одиницю продукції), грн. 1,792 2,016 0,896 /> /> Прямі витрати на одиницю продукції, грн. 0,448 0,672 0,224 /> Постійні витрати на одиницю продукції, грн. 0,896 1,12 0,448 /> Ціна реалізації одиниці продукції, грн. 4,48 5,6 2,24 /> Імпортна закупівельна ціна, грн. 3,08 4,704 2,24 />
1. Надайте рекомендації керівництву фірми щодоможливості закупівлі компонента виходячи тільки з витрат.
2. Визначте розмір прибутку у випадку власноговиробництва всіх компонентів.
3. Встановите, чи вплинуть рекомендації з закупівлі(пункт 1) на прибуток і якою мірою.
Розв’язання
При розробці рекомендацій щодоможливості закупівлі компонента необхідно приймати до уваги тільки релевантнівитрати та доходи, тобто ті витрати та доходи, величина яких безпосередньозалежить від рішення, що приймається. Витрати для двох альтернатив – закупівляабо власне виробництво – представлені в табл. 2.
Таблиця 2- Порівняльний аналіз двох альтернатив (закупівля або власне виробництво)
Релевантні витрати
Компонент
X
Y
Z
вироб-ництво
закупі-вля
вироб-ництво
закупі-вля
вироб-ництво
закупі-вля Витрати основних матеріалів на одиницю продукції, грн. 0,896 - 1,12 - 0,448 - Витрати на оплату праці основних виробничих робітників (на одиницю продукції), грн. 1,792 - 2,016 - 0,896 - Прямі витрати на одиницю продукції, грн. 0,448 - 0,672 - 0,224 - Імпортна закупівельна ціна, грн. - 3,08 - 4,704 - 2,24 Разом релевантні витрати на одиницю продукції, грн. 3,136 3,08 3,808 4,704 1,568 2,24
Результати розрахунківвиходячи тільки з витрат показують, що фірма має сенс закупати компонент X.
Розрахуємо розмір прибутку увипадку власного виробництва всіх компонентів (табл. 3).
Таблиця 3- Розрахунок розміру прибутку у випадку власного виробництва всіх компонентів
Показники
Компонент />
X
Y
Z /> 1. Обсяг виробництва, од. 22400 44800 89600 /> 2. Витрати основних матеріалів на одиницю продукції, грн. 0,896 1,12 0,448 /> /> 3. Витрати на оплату праці основних виробничих робітників (на одиницю продукції), грн. 1,792 2,016 0,896 /> /> 4. Прямі витрати на одиницю продукції, грн. 0,448 0,672 0,224 /> 5. Постійні витрати на одиницю продукції, грн. 0,896 1,12 0,448 /> 6. Собівартість одної одиниці продукції, грн. 4,032 4,928 2,016 /> /> 7. Ціна реалізації одиниці продукції, грн. 4,48 5,6 2,24 /> 8. Прибуток від одної одиниці продукції, грн. 0,448 0,672 0,224 /> /> 9. Прибуток на весь обсяг виробництва, грн. 10035,2 30105,6 20070,4 /> /> />
Зробимо розрахунок величиниприбутку з врахуванням рекомендацій, наведених в табл. 4.
Таблиця 4 — Розрахунок розміруприбутку при комбінованому варіанті (закупівля та власне виробництво)
Показники
Компонент
X
Y
Z
(закупівля)
(виробництво)
(виробництво) 1. Обсяг виробництва, од 22400 44800 89600 2. Витрати основних матеріалів на одиницю продукції, грн. - 1,12 0,448 3. Витрати на оплату праці основних виробничих робітників (на одиницю продукції), грн. - 2,016 0,896 4. Прямі витрати на одиницю продукції, грн. - 0,672 0,224 5. Постійні витрати на одиницю продукції, грн. 0,896 1,12 0,448 6. Імпортна закупівельна ціна, грн. 3,08 - - 7. Собівартість одної одиниці продукції, грн. 3,976 4,928 2,016 8. Ціна реалізації одиниці продукції, грн. 4,48 5,6 2,24 9. Прибуток від одної одиниці продукції, грн. 0,504 0,672 0,224 10. Прибуток на весь обсяг виробництва, грн. 11289,6 30105,6 20070,4 11. Загальний прибуток, грн. 61465,6
Таким чином, проведенірозрахунки показали, що при використанні комбінованого варіанту фірма зможеотримати прибуток у розмірі 61465,6 грн., що на 1 254грн. 40коп. більше самостійного виробництва всіхкомпонентів.
4. Практичне завдання №2
Задача розміщення розподільчих центрів
На територіїрайону розташовано 8 магазинів, які торгують продовольчими товарами, їхкоординати (у прямокутній системі координат), а також місячний вантажообігнаведено в табл. 6. На основі вихідний даних для свого номеру варіанту требазнайти координати точки (Xсклад, Yсклад), в околі якої рекомендовано організуватироботу розподільчого складу, а також побудувати точки, в яких розміщенімагазини та склад, на одному графіку. Коефіцієнт варіанту k визначається заформулою (1).
Таблиця 5 — Вантажообігі координати магазинів, які обслуговуються
№ магазину
Координата X, км
Координата Y, км
Товарообіг B, т/міс 1 11,2 11,2 15 2 25,76 45,92 10 3 53,76 66,08 20 4 40,32 30,24 5 5 67,2 38,08 10 6 75,04 22,4 20 7 90,72 32,48 45 8 118,72 50,4 30
Координатицентру ваги вантажних потоків (Xсклад, Yсклад), тобто точки, у якій може бутирозташований розподільчий склад, визначаються за формулами:
/>; (2)
/>, (3)
деBi– вантажообіг i-го споживача, Xi, Yi– координати i-го споживача, n – кількість споживачів.
Література
1. ПономарьовЮ.В. Логістика: Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. –328 с.
2. Гаджинский А.М. Логистика:Учебник для студентов высших учебных заведений. – М., 2006. – 432 с.
3. Логистика: Учебник / Под ред.Б.А. Аникина – М.: Инфра М, 2000.