СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Формы международного разделения труда
1.2 Либерализация внешнеэкономическойдеятельности в России
1.3 Органы управления внешнеэкономическойдеятельности
1.4 Виды сделок во внешнеэкономическойдеятельности
1.5 Хозяйственный уровень управлениявнешнеэкономической деятельностью
1.6 Методы государственного регулированиявнешнеэкономической деятельности
ГЛАВА 2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Метод SWOT
ГЛАВА 3.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НАПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЦС «ЗВЕЗДОЧКА»
3.1 Общая характеристика предприятия
3.2 Анализ системы управления на предприятии ОАО«ЦС «Звездочка»
3.3 Пути решения проблем управления предприятием
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙСПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
Любаяорганизация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех безисключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает егоосуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненнойсилы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организациифункционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенномпромежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем идаже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимогофункционирования организации.
Внешняя средаявляется источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми дляподдержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находитсяв состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себевозможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на нихпретендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтомувсегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужныересурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многимнегативным для организации последствиям. Задача стратегического управлениясостоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, котороепозволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достиженияее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочнойперспективе.
Актуальностьтемы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуетсячрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности.Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условиев бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающемчисле случаев – это условие выживания и развития. Для того чтобы определитьстратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководстводолжно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, еепотенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развитияи месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнееокружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобывскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать приопределении своих целей и при их достижении.
Целью курсовойработы является изучение среды функционирования предприятия.
Задачамикурсовой работы является: исследование взаимодействия организации с внутреннейи внешней средой.
ГЛАВА1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Внешняя среда– это набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенновлияющих на деятельность организации, на уровень неопределенности и риска припринятии управленческих решений.
Основныесвойства внешней среды следующие:
- объемность,т.е. число входящих в нее элементов; большая объемность содержит более 7элементов, средняя от 4 до 6, малая – до 4 элементов;
- сложность,которая определяется трудозатратами на обработку требуемого количестваэлементов внешней среды;
- подвижность, т.е. скорость обновления ее параметров;
- неопределенность,то есть неполнота или неточность информации о состоянии внешней среды.
Чем выше долянеучтенных элементов во внешней среде, тем сложнее процесс функционированияорганизации.
Однаконеобходимо учитывать, что организации укомплектовываются разными людьми, чьипривычки, потребности, настроения и недостатки необходимо учитывать. Какие людии как будут работать в организации, какие роли они будут выполнять – важныйэлемент теории организации. Поведение членов организации внутри организацииможет рассматриваться как ее внутренняя среда.
Внешнеэкономическаядеятельность это предпринимательская деятельность юридических и физических лицв области международного обмена товарами, услугами, перемещения материальных,финансовых и интеллектуальных ресурсов.
Внешнеэкономическаядеятельность представляет собой совокупность методов и средствторгово-экономического, научно-технического сотрудничества, валютно-финансовыхи кредитных отношений с зарубежными странами.
Выбор внешнеэкономическойдеятельности зависит от конкретных направлений деятельности предприятия, егофинансового положения, механизма государственного регулирования и органовуправления внешнеэкономической деятельности, условий хозяйствования предприятийразличных форм собственности.
Основныенаправления внешнеэкономических связей в современных условиях:
— восстановлениеи развитие экспортного потенциала страны;
— использованиеиностранных кредитов для технического переоснащения;
— повышение конкурентоспособностироссийских товаров на внешнем рынке на основе модернизации производства;
— изменение структурыимпорта за счет увеличения удельного веса продукции промышленного производствав форме высокоточных технологий;
— обеспечениеэкономической безопасности страны за счет совершенствования экспорта и импорта.
Каково жепонятие внешней среды, какова ее структура? Впервые понятие “внешней среды”было дано в “Тектологии” – всеобщей организационной науке А.А. Богданова. Вэтой работе среда рассматривается как сумма внешних отношений, разделяется она наконсервативную и изменчивую. В 40-х годах появляется много работ, в которыхрассматривается общая теория систем, даются понятия открытой системы и внешняясреда рассматривается как часть пространства, находящаяся за границамивнутренней среды. Существуют различные представления о структуре внешней среды.
М. Портер вработе “Международная конкуренция” в качестве внешней среды выделяет такназываемые “конкурентные силы”, в состав которых он включает непосредственныхконкурентов, покупателей, поставщиков, фирмы, предлагающие товары – заменители.Он считает, что задача управленца – не оставлять попыток воздействия на этисилы.
Другая группаамериканских ученых рассматривает внешнюю среду как двухуровневую структуру –внешняя среда ближнего и дальнего окружения. Это работы Д. Томпсона, У. Дилломаи др.
Ф. Котлер вработе “Основы маркетинга” внешнюю среду рассматривает как двухуровневую,состоящую из макросреды и микросреды. Внешняя макросреда организации – этосовокупность факторов, воздействующих на организацию, на которые организациявоздействовать не может (законодательство, демография, состояние экономики,технологии и др.) Внешняя микросреда организации – это совокупность факторов,воздействующих на организацию, на которые она также может воздействовать (конкуренты,потребители, поставщики, контактные организации и др.).
1.1Формы международного разделения труда
Главнойпричиной возникновения и развития внешнеэкономических связей между странамиявляется международное разделение труда. Международное разделение труда можноопределить как высшую ступень развития общественно-территориального разделениятруда между странами в определенных количественных и качественных соотношениях,проявляющегося в обменах товарами, услугами и другими результатами общественно полезнойдеятельности.
Современноемеждународное разделение труда сложилось в результате развития производственныхсил, которое происходило на протяжении многих веков под воздействиемнаучно-технического прогресса и создало объективные предпосылки для взаимосвязии взаимозависимости национальных хозяйств, т. е. для интернационализациихозяйственной деятельности, формой проявления которой является международнаяэкономическая интеграция. Преимущество последней — получение более высокойприбыли за счет разницы между национальной и интернациональной стоимостьюпроизводства конкретного продукта.
Международноеразделение труда имеет две формы: международная специализация и кооперирование,обусловленные диалектическим единством двух процессов производства — его расчлененияи объединения.
Международнаяспециализация производства — это концентрация однородного производства наоснове дифференциации национальных производств и изготовления однородныхпродуктов сверх внутренних потребностей для интенсификации международных обменов.
Основнымиформами проявления международной специализации являются:
1. Предметная— производство готовой продукции;
2. Подетальная— производство частей, компонентов продукции;
3. Технологическая— осуществление отдельных операций или выполнение отдельных технологическихпроцессов.
Международноеразделение труда, а также формы его проявления определяютсясоциально-экономическими и политическими условиями; последние формируютмеханизм управления внешнеэкономической деятельностью для реализации протекционистскойили либеральной внешней политики государства.
Сущностьпротекционизма заключается в защите национальных производителей от иностраннойконкуренции путем запрета или жесткого ограничения ввоза товаров из иностранныхгосударств. Эта политика возникла в Англии одновременно с началом развития крупногомашинного производства. до середины ХIХ в. европейские страны были приверженцамипротекционистской политики; американский рынок тоже развивался под защитойвысоких протекционистских тарифов. В середине ХIХ в. Англия призвала все страныотказаться от политики протекционизма, ссылаясь на идеи А. Смита и Д. Рикардо опреимуществах свободной мировой торговли и международном разделении труда[1].Став фактическим монополистом в мировой промышленной торговле; Англия готовабыла открыть свой рынок, надеясь на аналогичные меры других государств. Отказот политики протекционизма означает либерализацию внешнеэкономическойдеятельности.
Либерализациямеждународных экономических отношений — одна характерных черт развитиясовременного мира. Процессы либерализации носят противоречивый характер,поскольку затрагивают экономические интересы всех государств. Все страны привхождении в систему мировых хозяйственных связей использовали протекционистскуюи либеральную политику.
1.2Либерализация внешнеэкономической деятельности в России
Переход крыночной экономике в России обусловил ее открытость для внешнего мира, включаяснятие ограничений на внешнеэкономическую деятельность. Главными целями реформывнешнеэкономической деятельности являются:
— отменамонополии государства на внешнюю торговлю и переход к экономическим методам еерегулирования;
— обеспечениепоэтапной конвертируемости рубля;
— сближениеструктуры внутренних и мировых цен, последовательное снижение ставок экспортноготарифа и введение импортного тарифа;
— поддержкаэкспорта и расширения рынков сбыта российской продукции.
В современныхусловиях интеграция национальных экономик в мировое сообщество осуществляетсяпо многим направлениям через:
— обменсредствами производства, технологиями, информационными структурами;
— развитиеторговли;
— развитиесферы услуг;
— рост обменанаучно-техническими знаниями;
— международнуюмиграцию рабочей силы.
Происходиткачественное обновление технологической базы производства за счет:
— внедренияресурсосберегающих и энергосберегающих технологий;
— измененияструктуры производства и потребления;
— использованияэкспорта научно-технической информации и научно-технических услуг.
К основнымформам внешнеэкономических связей относят:
— внешнююторговлю,
— движениеуслуг,
— капитала,
— технологий,
— разногорода платежей и переводов,
— рабочейсилы.
1.3Органы управления внешнеэкономической деятельности
Для выхода навнешний рынок предприятию необходимо знать, какие государственные организации могутоказать ему реальную помощь на первых, самых сложных этапах.
Сложившаясяструктура органов управления ВЭД отражает те изменения, которые произошли врезультате либерализации экономики и разработки новой внешнеэкономическойполитики в России. В соответствии с Конституцией Российской Федерациируководство ВЭД в рамках внешнеэкономической политики осуществляет ПрезидентРФ, а исполнение — Правительство РФ. Федеральное устройство России предполагаетраспределение полномочий между центральными и местными органами, обеспечивающееединство и целостность внешнеэкономической политики.
Федеральныйуровень управления ВЭД обеспечивают центральные органы исполнительной власти
Региональныйуровень управления ВЭД. В соответствии с законодательством субъекты РФ —республики, края, области — могут осуществлять внешнеэкономическую деятельностьв пределах своей компетенции: формировать и реализовывать программы ВЭД, предоставлятьдополнительные финансовые гарантии участникам ВЭД за счет региональныхбюджетов, создавать страховые фонды. В крупных административных регионах приглавах местной администрации созданы управления международных ивнешнеэкономических связей. Примером реализации таких прав является созданиесвободной экономической зоны в Калининградской области, Центра международногобизнеса Ингушетии.
1.4Виды сделок во внешнеэкономической деятельности
Предприятие —участник ВЭД представляет собой самостоятельное юридическое лицо, обладающееобособленным имуществом. Оно имеет четкие цели, которые определеныучредительными документами. Цели и задачи ВЭД не должны противоречить учредительнымдокументам.
Государстворегулирует важнейшие аспекты деятельности на мировом рынке. Основыгосударственного регулирования ВЭД определены Законом РФ «О государственном регулированииВЭД»[1].
Основнымиметодами регулирования ВЭД являются:
— экспортно-импортныетарифы;
— квотирование;
— лицензирование.
В современныхусловиях выделяют два направления деятельности:
1. Совместноепредпринимательство;
2. Заключениевнешнеторговых контрактов с иностранными контрагентами.
Внешнеторговыйконтракт — это договор о купле-продаже, поставке, проведении каких-либо работ,оказании услуг, заключаемый двумя или более сторонами (контрагентами). Контрактвключает в себя следующие разделы: общие положения, предмет контракта, цена истоимость контракта, сроки поставки товара, условия платежа, упаковка имаркировка груза, порядок подачи претензий, санкции и штрафы, форс-мажор иразрешение споров.
Правовыевопросы совместного предпринимательства определяются нормами торгового игражданского законодательства того государства, где создается совместноепредприятие. Основными целями создания совместного предприятия являются:
— освоениепередовой, прогрессивной техники и технологии;
— освоениеновых методов организации труда и управления производством;
— увеличениеэкспорта готовых товаров.
Формированиесовместных предприятий предполагает:
— совместноеуправление производством;
— согласованноераспределение прибыли;
— созданиетоваров на базе объединенной собственности;
— разделениепроизводственных и коммерческих рисков;
— совместныйкапитал и, следовательно, требование защиты и возврата капитала;
— единыйпроизводственный аппарат;
— согласованиеинтересов партнеров.
На территорииРФ совместные предприятия создаются преимущественно в отраслях добывающейпромышленности, строительства, туризма, легкой и пищевой промышленности.
Созданиесовместных предприятий осуществляется в несколько этапов:
1. Поискиностранного инвестора (личные связи и отношения или услуги «Внешнеэкономическогосервиса»);
2. Созданиеучредительных документов (договор и устав);
3. Регистрациядокументов.
1.5Хозяйственный уровень управления внешнеэкономической деятельностью
Все субъектыхозяйственной деятельности, функционирующие в сфере производства и обращения,могут самостоятельно осуществлять внешнеэкономические операции. С этой цельюмогут создаваться специализированные подразделения в структуре предприятий справами юридических лиц или самостоятельные фирмы такие как внешнеэкономическиеслужбы НПО, «Агрохим», «Союз-контракт», «Зарубежнефть», «Авиаэкспорт»[1]. Такиеобъединения имеют большой опыт в международном экономическом содружестве,квалифицированных специалистов, мощные системы продвижения товаров и услуг намеждународный рынок.
Организации,содействующиевнешнеэкономической деятельности.
Российскиеучастники ВЭД могут объединяться в союзы, ассоциации делового сотрудничества поотраслевому, территориальному и иным принципам для повышения эффективностиэкспортно-импортных операций, избежания недобросовестной конкуренции, развитияи укрепления внешних связей. Особое место занимает Торгово-промышленная палата РФ(ТПП), объединяющая предпринимателей разных форм собственности, различныеассоциации и фонды, ТПП содействует прогрессу в деловом сотрудничестве сзарубежными партнерами: представляет интересы своих членов а различныхмеждународных организациях, патентует изобретения, проводит экспертизы,организует выставки, защищает права предпринимателей в международных арбитражныхсудах, создает единую информационную систему, формирует негосударственныйреестр предприятий и предпринимателей и выполняет другие функции.
Формы ВЭД.
Различаютследующие формы ВЭД:
— экспортныесделки;
— импортныесделки;
— реэкспортныесделки;
— встречныесделки.
Приосуществлении экспортно-импортных операций следует помнить о том, что понятия«территория страны» и «таможенная территория» могут не совпадать. За пределамитаможенной территории могут находиться оффшорные и свободные экономическиезоны.
1.6Методы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности
— Государствоне может напрямую вмешиваться во ВЭД. Ограничения свободы ВЭД осуществляютсячерез требования, которые предъявляются экспортерам:
— Они обязаныпродавать на валютных биржах не менее 50% валютной выручки;
— Они обязаныхранить валютные доходы от экспорта на территории России.
Помимо законодательных(прямых) методов регулирования ВЭД, выделяют экономические методы регулирования(через таможенную систему). В соответствии с Законом РФ «О государственномрегулировании внешнеторговой деятельности» предусмотрены таможенно — тарифные инетарифные методы[1].
В Россиииспользуется импортный и экспортный тариф, в то время как в развитых странахмира последний не применяется. Экспортный тариф в России был введен с 1 января1992 г. как временная мера из-за значительного разрыва между внутренними имировыми ценами на ряд товаров: газ, нефть, мазут, лесо и пиломатериалы и др.
Кроме того, всоответствии с тарифными преференциями, которые Россия может предоставлятьиностранным государствам, осуществляется беспошлинный ввоз товаров из наименееразвитых стран: Афганистана, Бенина, Мали, Эфиопии и др. (всего 47 стран), атакже стран СНГ — участниц Таможенного союза[1].
Страны СНГ всентябре 1993 г. заключили договор об Экономическом союзе, которыйпредусматривал создание ассоциации свободной торговли, затем Таможенного союзаи, наконец, общего рынка. В настоящее время идет процесс формированияТаможенного союза — объединения стран, проводящих единую внешнеэкономическуюполитику, с единым таможенным тарифом в торговле с третьими странами.
При ввозе натерриторию Российской Федерации товаров из стран, на которые распространяютсяпреференции и количественные ограничения (квоты), необходимо представить таможенныморганам сертификат о происхождении товара. Критерии и особенности определениястраны происхождения товаров установлены Законом РФ «О таможенном тарифе»[1].
Эффективныминструментом воздействия на финансовые результаты фирм, занимающихся ВЭД,является таможенная тарифная система. Механизм воздействия таможенной политикина деятельность фирм в области их операций по импорту и экспорту базируется наследующих моментах.
Если товар,реализуемый внутри страны, облагается НДС и акцизами, то освобождение экспортируемыхпартий этого товара от платежей стимулирует экспорт и приток валютных средств встрану. Однако страна-импортер может ввести импортные пошлины или специальныймеханизм антидемпингового законодательства. Выгодное для экспортеров условиеможет привести к превышению предложения над спросом на мировом рынке, аследовательно, к снижению общего уровня мировых цен.
Обложениеимпортных товаров пошлинами, НДС, акцизами на уровне, предусмотренном дляаналогичных товаров отечественного производства, преследует цель:
1. Защитаотечественных производителей;
2. Повышениеих конкурентоспособности на внутреннем рынке (окорочка, водка).
Однако этамера может быть эффективна в том случае, если отечественный производитель немонополист. В противном случае повышение пошлин, цен, акцизов не стимулируетразвитие внутреннего производства, а лишь способствует росту цен на внутреннемрынке.
Припланировании деятельности фирмы в области внешней торговли необходимо учитыватьсоотношение курсов отечественной и зарубежной валюты.
Так, росткурса доллара по отношению к рублю делает более выгодными экспортные операции,так как при рублевых счетах на внутреннем рынке на выручку в 1 долл. можнокупить больше товара, чем было куплено раньше, и снова продать за пределамистраны, таким образом, фирмы-экспортеры заинтересованы в биржевой торговле(игре) на понижение курса отечественной валюты.
При ростерубля по отношению к доллару более выгодным становится импорт, так как нарублевую выручку после конвертации в валюту внутри страны можно приобрести зарубежом больше товара, чем было куплено. В целом интересы импортеров иэкспортеров приводят к балансу.
ГЛАВА2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Внутренняясреда организации – это совокупность взаимосвязанных внутренних переменных,характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на ее управляемость.
Что относитсяк этим переменным?
Это преждевсего структура организации и система ее управления; коммуникации как каналыдвижения информации; персонал организации с его образованием, квалификацией,опытом, ценностями, интересами; корпоративная культура организации, методологияуправления; финансовое состояние организации; состояние техники и технологии;социально- психологическая атмосфера и т.д.
В организациипостоянно возникают проблемы, так как необходимо непрерывное поступлениересурсов, техника изнашивается, технологии устаревают, работники увольняются.Постоянно возникает нескоординированность разных участков организации. Этоговорит о том, что в отличие от закрытых открытая система характеризуетсявысокой энтропией, т.е. она может сама реконструировать себя. Исследованияпоказывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию кдальнейшему росту, а не только способны к выживанию. В интересах выживанияоткрытые системы позволяют совмещать несовмещаемое: реализовать стратегии наобеспечение стабильности и стратегии на изменение системы. Стабильныеорганизации, не способные адаптироваться к изменениям внешней среды, долгосуществовать не могут.
Таким образом,основное внимание руководителей должно быть направлено на формирование целейорганизации, её миссии и организационной структуры, на её технологии и ресурсы.
Изучениевнутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренниересурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании,руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимуществаи, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случаес внешней средой, задача управления предприятия поддерживать и улучшатьстороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочномпериоде.
Внутренняясреда предприятия – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Онаоказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционированиеорганизации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых всовокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагаеторганизация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какимисильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служатбазой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую онадолжна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предметпристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всевозможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычнопроводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов(для оценки конкурентной стратегической позиции организации).
Внутренняясреда формируется:
— Качеством и спецификойперсонала
— В соответствии с целямии задачами организации
-В соответствии свозможностями организации
Внутренняясреда определяется:
— Структурой организации
— Системой управления
— Производственно-технологическимипроцессами
— Уровнем автоматизации
— Разделением труда
— Коммуникациями
Внутренняясреда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансыфирмы; маркетинг; организационная культура.
Кадровый срезвнутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров ирабочих, наем, обучение, продвижение кадров, мотивация, стимулирование.
Организационныйсрез включает в себя распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.
Производственныйсрез рассматривает изготовление продукта, осуществление исследований иразработок, введение новых технологий.
Финансовыйсрез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежныхсредств в организации.
Вмаркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией продукции(стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и системраспределения).
Но, пожалуй,самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды должнаподвергаться организационная культура, которая может как усиливать позицииорганизации в конкурентной борьбе, так и снижать ее шансы в случае своегонесовершенства и несоответствия выбранной стратегии.
2.1Метод SWOT
Одним изнаиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместноеизучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость,возможности и угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка еевозможностей и потенциальных угроз. Для того чтобы организация могла выжить вдолгосрочной перспективе, ее руководство должно уметь прогнозировать, какиемогут открыться новые возможности в будущем, а также какие трудности могутпомешать развитию фирмы. Но прежде всего необходимо выявить, какие сильные ислабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Сила — этото, в чем компания преуспела, то, что она делает особенно хорошо по сравнению сконкурентами: высокое производственное мастерство, глубокое понимание нужд ивкусов потребителей. Учет сильных сторон дает возможность максимально задействоватьимеющиеся навыки и знания, позволяет получить преимущества в конкурентнойборьбе.
Слабость —это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей неудается. Слабые стороны: отсутствие стратегического направления развития;устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и умения; плохойимидж; небольшой ассортимент; высокая себестоимость и др.
Угроза — то,что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появлениеболее дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованногопродукта; выход на ваш рынок конкурентов с более низкими издержками; изменениевкусов потребителей.
Возможностиопределяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: возможностьвыйти на новый рынок; возможность выпустить новую продукцию; появление новыхтехнологий; привлечение новых клиентов.
Подводяитоги, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегииорганизации. Более того, не зная среды, организация не сможет существовать, иона вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей,обусловленных миссией организации.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЦС«ЗВЕЗДОЧКА» 3.1 Общая характеристика предприятия
ОАО «ЦС»Звездочка" (Филиал «35 СРЗ» ОАО «ЦС»Звездочка") — базовое судоремонтное предприятие, осуществляющее своюдеятельность на протяжении 70 лет (с учетом правопреемственности) на СеверномФлоте, выполняющее комплексные ремонты кораблей и судов Военно-Морского Флота,способное осуществлять ремонт вооружения и военной техники различнойноменклатуры, оборудования, систем и механизмов кораблей и судов различногоназначения.
Заводрасположен на берегу незамерзающего Кольского залива в северной части Мурманскаи имеет выгодное месторасположение, обусловленное наличием оборудованнойпротяженной причальной линии с большими глубинами и достаточным отдалением отфарватера, позволяющим выполнять любые швартовые операции с кораблями и судамибольших размещений.
Предприятиепредставляет собой стройную систему цехов, доков и причальных сооружений,позволяющих выполнять практически любые работы по ремонту и обслуживаниюбольших надводных кораблей и судов различного назначения.
Производственныемощности предприятия обеспечивают выполнение всех видов производства ремонтныхработ (судокорпусное производство, механомонтажное производство, станочноепроизводство, электрорадиомонтажное производство, кузнечное производство,гальваническое производство, доковое производство).
Филиал имеетмноголетний опыт проведения работ по доковому ремонту механизмов и систем повсей номенклатуре докового ремонта (судокорпусных, сварочных, окрасочных работ,ремонт винторулевой группы, в том числе с ВРШ, трубопроводных работ с ремонтомзабортной арматуры) кораблей и судов военного назначения. Также деятельностьФилиала подтверждена свидетельством о соответствии требованиям Российского морскогоРегистра судоходства, что позволяет осуществлять работы по ремонту судовгражданского назначения.
/>2.2 Стратегия развитияфилиала
Насегодняшний день планируется участвовать в проекте «Штокман», чтобы привлечь назавод и иностранных заказчиков. Стратегия повышения конкурентоспособности услугфилиала «35 СРЗ» ОАО «ЦС «Звездочка» до 2010 года утверждена директором филиала«35 СРЗ» ОАО «ЦС «Звездочка» 29.04.2009 года.
Целью даннойстратегии является укрепление конкурентоспособности предоставляемых услуг,повышение инвестиционной привлекательности и развитие производства.
Определениеконкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельнымпланам работы. Говоря иначе, цель – это конкретное состояние отдельныххарактеристик предприятия, достижение которых является для него желательным ина достижение которых направлена его деятельность.
Целями предприятияявляются:
Несмотря натяжёлое финансовое положение филиала, сохранить социальные выплаты в 2009 году;
Привлечениена предприятие молодых работников из числа выпускников учреждений начального,среднего и высшего профессионального образования;
Привлечениеиностранных инвесторов с целью сотрудничества по изготовлениюметаллоконструкций при строительстве завода сжиженного газа в посёлке Териберкаи терминала по перевалке в посёлке Междуречье;
Продолжитьизготовление и сборку ферм для плавучих платформ для Выборгского завода;
Обеспечениемаксимальной самостоятельности предприятия в решении производственных иэкономических задач, развития любых форм коммерческой и внешнеэкономическойдеятельности, наиболее эффективное использование финансовых ресурсов дляполучения максимальной прибыли и повышения качества предоставляемых услуг.
В соответствии с утвержденной стратегией приоритетныминаправлениями деятельности ОАО «ЦС «Звездочка» до 2012 года являются следующие:
Проработкавозможности изготовления оборудования для освоения Штокманского месторождения.
Разработканоменклатуры услуг, ориентированной на корпоративных клиентов крупного,среднего, малого бизнеса и индивидуальных частных предпринимателей,совершенствование существующей номенклатуры услуг.
Формированиеуправления спросом посредством популяризации новых видов услуг, дополнительныхвидов обслуживания.
Совершенствованиепроцессов бизнес – планирования.
29 апреля2009 года на предприятии состоялась Конференция трудового коллектива, накоторой был принят ряд дополнений и изменений в коллективный договор 2009-2012года. Были подведены итого деятельности предприятия за 2008 год и поставленыосновные задачи на 2009 год:
— Обеспечениеработы производственной программы, которая в полном объёме реализует финансовуюпотребность завода;
— Постояннаяработа по привлечению сторонних организаций для формирования дополнительнойзагрузки предприятия;
— Обеспечениерентабельности реализованной продукции;
— Увеличениезагрузки производственных мощностей;
— Повышениезаработной платы работников и привлечение на работу молодых специалистов.
3.2Анализ системы управления на предприятии ОАО «ЦС «Звездочка»
Анализ системы управления на предприятии нельзя рассматриватьоднобоко. Только комплексный анализ может объективно отразить структуру ихарактер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которыесложились на исследуемом предприятии.
На формирование системы, методов и принципов управления влияетмасса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемаяпредприятием технология, работающий персонал, и структура управленияпредприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемыеруководством управленческие решения.
Предприятиенаходится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Онипредопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенныеограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действиекомпании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
ОАО «ЦС»Звездочка" не может получить все необходимые ресурсы из внешней среды. Этоможет ослабевает потенциал предприятия и приводит ко многим негативнымпоследствиям. Можно рассмотреть проблемные факторы воздействия.
К факторампрямого воздействия относится:
— зависимость предприятия отгосударства,
— рост цен натранспортные услуги.
Факторыкосвенного воздействия:
— экономическаянестабильность в стране,
— спадпроизводства,
— низкаязаработная плата
Что сказать о внутренней среде здесь главнымипроблемами являются отсутствие у предприятия квалифицированных специалистов вобласти маркетинга и системе сбыта и конечно устаревшие технологии иоборудование. Хотя за последние два года руководство предприятия началипостепенное обновление основных фондов.
На данном предприятии существуют недостатки самойструктуры управления. Для такого крупного предприятия, важно четко определенныеи поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошопоставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Этоотносится к комплексу в целом, однако, без успешной деятельности всех егоподразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждоеподразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая всовокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целейпредприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи,соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структурупредприятия.
На предприятии существует должность заместителядиректора по производству и экономике и должность заместителя по финансам.Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалистаэкономики и производства, и отрыв экономики от финансов, уже ведет не совсем кэффективному результату. Экономика определяет правила игры, производство по этимправилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинаютего же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование правил и ихже выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесьнет. И в тоже время, определяющий правила игры менеджер в создавшейся напредприятии системе управления не несет практически никакой финансовойответственности за результаты своей деятельности.
У заместителя директора по финансам, по сути, нетникакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличиегромадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствиикаких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования правапроизводства и реализации и их фактического исполнения.
Отсюда, слабая достоверность и роль финансовогопланирования, которое является необходимым условием функционирования любогоэффективно работающего предприятия.
Также большой проблемой предприятия являетсяслабая система сбыта. В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняетсянапрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиденнедостаток координации между этими службами.
Во внешней деятельности предприятия имеется зависимость от одного — двух крупных партнеров, так как большая часть продукции, выпускаемая на данномпредприятии, имеет специфический характер. К этому можно отнести разработку запчастейспециального назначения, выполнение работ и услуг, отнесенных в установленномпорядке к государственному заказу, в том числе для Министерства обороны РФ.Поэтому практически отсутствуют варианты в принятии решений. Со сбытомостальной частью продукции такой проблемы не возникает, так как она имеетширокую аудиторию потребителей. К этому можно отнести производствовоздухоразделительных установок, систем охлаждения, изделий общетехническогоназначения.
Еще одним недостатком в системе сбыта является невысокаяквалификация кадров. В последнее время на предприятие пришло много молодыхспециалистов, но в системе сбыта по прежнему работают люди пенсионноговозраста, которые просто не успевают качественно выполнять свои функции иследить за происходящими процессами. Но, несмотря на это на предприятиисуществует система поощрения исполнителей в большей реализации готовойпродукции.
Недостатки кадровой политики видны не только напримере системы сбыта, но и практически во всех подразделениях, использующийвысокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимопостоянно совершенствовать.
То есть можно выделить очень большую проблему –проблему отсутствия работающей системы подготовки и переподготовки кадров. Ивсе ссылки руководства предприятия на недостаток оборотных средств,представляются необоснованными, так как потери от недостатка квалификациибухгалтеров, финансистов, технологов, конструкторов выливаются в гораздобольшие суммы.
Проблема высококвалифицированных кадровусугубляется низким уровнем оплаты труда. Так оплата ведущего инженера,ведущего конструктора, начальника бюро в бухгалтерии и финансово-экономичекихслужбах составляет 18000-20000 рублей. Такая ситуация имеет место не только сведущими специалистами. Ситуации складывается таким образом, что некоторыеработники предприятия вынуждены искать заработок на стороне. Результат незаставит себя ждать. Отвлечение сил и знаний от исполнения своихнепосредственных обязанностей на предприятии приведут к резкому снижениюкультуры производства, технологии принятия решений, исполнительской дисциплины.
Особняком стоит проблема технологии и новаций. Оборудование морально ифизически устарело. Автоматизация разработки как конструкторской, так итехнологической документации практически равна нулю. В результате неэффективноеиспользование сырья, материалов, людского труда, громадные сроки по внедрениюновых изделий.
Собственно говоря, проблемы управления явились,как следствием, так и результатом следующих факторов:
— назначение неподходящих людей;
— отсутствие системы ценностей, отсюдаколеблющаяся позиция, каждое решение принимается как в первый раз;
— тесный круг партнеров;
— неспособность наладить взаимоотношения сзаинтересованными группами.
3.3 Пути решения проблем управления предприятием
На мой взгляд, никакие мероприятия посовершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенныи целостны без создания благоприятных условий труда, развивающих промышленностьв целом.
Что касается макроэкономических рычагов,способных помочь промышленности выйти из затянувшегося кризиса, то в первуюочередь это наличие государственной поддержки отечественного производственногокомплекса. Причем это должна быть программа, во-первых, контролируемойнепосредственно Президентом РФ, во-вторых, глобальной, т.е. пронизывающей какорганы федеральной власти, так и муниципальные Администрации городов.
Естественно необходимым условием осуществлениялюбой государственной программы является стабильная политическая ситуация встране и сильная президентская власть.
Программа экономической поддержки на деле, а нетолько на словах должна задекларировать шаги государства для восстановленияпроизводства.
На мой взгляд, в программу должны войти следующиемеры:
1. Предоставление льготных кредитов на пополнениеоборотных средств предприятий на длительный срок.
2. Расширение системы госзаказов. Своевременное инеукоснительное бюджетное финансирование отдельных проектов, имеющихнародно-хозяйственное значение на уровне государства, области, субъектовместного самоуправления.
3. Упорядочить налоговую политику государства исистему казначейств. Разработать действенный механизм не только собираемостиналогов, но и возврата сумм в случае переплаты, либо зачетов в другие уровни.
4. В случае ликвидации банков в первую очередьудовлетворять претензии клиентов, имеющих открытые счета в этих банках, а лишьзатем обязательства перед государством и другими кредитно-банковскимиучреждениями.
5. Переход на западные стандарты бухучета — унификация учета, его прозрачность для аудита и западных инвесторов, снижениевозможностей для сокрытия доходов предприятия.
На уровне предприятия, безусловно необходимо всамые кратчайшие сроки осуществить следующие мероприятия.
1. Немаловажно совершенствование системыбухгалтерского и управленческого учета, направленных на всемерное снижениезатрат по выпускаемой продукции, разработка системы, направленной на побуждениерабочих к рациональному использованию имеющихся ресурсов предприятия.
2. Одним из направлений повышения эффективностипроизводства мне представляется ликвидация нерентабельных производств,распродажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и площадей. Этопоможет не только высвободить дополнительные оборотные средства, но и снизитьиздержки по их содержанию (здесь и затраты по тепло, энергообеспечению изатраты на управление этими объектами хозяйствования).
3. Острым вопросом предприятия являетсяподготовка к производству и изготовление новой современной продукции. Без этогорешение проблемы выживаемости предприятия является бесперспективным. С этимтесно увязана проблема технического оснащения инженерных служб специальнымипрограммными комплексами, способными в автоматизированном порядке разрабатыватьотдельные узлы агрегатов, решать проблемы конструкторского моделирования,прорабатывать технологический процесс со всеми его нюансами. Для этогонеобходимо выделение средств не только на закупку необходимого оборудования, нои на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.
4. И в заключении хотелось бы акцентироватьвнимание, что все производство строится на людях. И если предприятие хочетдвигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современнойнауки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной подготовки ипереподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятиюоткрыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принципиальноезначение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытыесистемы постоянно получают информацию из внешней среды, что помогает им к нейприспосабливаться и корректировать параметры организации.
Средифакторов макросреды важное значение имеют экономические, которые отражают общеесостояние экономики, покупательную способность населения, занятость,инфляционные процессы. От экономического состояния зависит стоимость ресурсов.
Политическиефакторы характеризуют состояние политической обстановки, то есть еестабильность, отношение органов власти к бизнесу, вопросы государственногорегулирования экономики и др.
Технологическиефакторы характеризуют научно – технический прогресс, возможности обновлениятехники и технологии.
Социо-культурныефакторы характеризуют влияние образования, культурных обычаев, социальногонастроя общества.
Ресурснаясистема обеспечивает предприятия четырьмя видами ресурсов: материальными,трудовыми, финансовыми и информационными.
Анализвнутренней и внешней среды — это очень важный для выработки стратегииорганизации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживанияпроисходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи междуфакторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а такжевозможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, незная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренниекомпетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентноепреимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силувышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантомповедения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования иуспешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализавнешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексногоанализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленныхметодик, который дает достаточно ясное и объективное представление оконкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать наэффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
В работе былирассмотрены следующие вопросы:
В первойглаве работы рассмотрены основы системы управления, основные принципыуправления предприятия, структура управления, внешняя и внутренняя средапредприятия.
Во второйглаве работы был проведен анализ существующей системы управления наанализируемом предприятии, выявлены недостатки существующей системы, а так жепредложены пути по решению проблем системы управления данного предприятия.
В современныхусловиях эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяетсяэффективностью использования главного ресурса — людей. Неслучайно в общейструктуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет«человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такимикомпонентами организации как оргструктуры, технологии, окружающая среда.
Предприятие ОАО«ЦС „Звездочка“, отличается по существу консервацией методов исредств работы с персоналом. Это диктует высокую актуальность определения вкачестве первоочередных задач менеджмента при повышении эффективностидеятельности предприятия — задач совершенствования системы управленияперсоналом с учетом изменившихся условий внешней среды.
Поэтому вданной работе в качестве путей решения проблем предприятия ОАО „ЦС“Звездочка», выделены и решаются задачи по повышению эффективностисистемы управления персоналом.
Проектированиесистемы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системыуправления организацией, так как первая включает не только функциональныеподразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейныхруководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональныхподразделений, выполняющих функции технического, производственного,экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями и т.п.Одним словом, система управления персоналом является основой системы управленияорганизацией.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник/ В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2007. – 416с. – (Высшее экономическое образование).
2. Экономика предприятия: Учебник / Под ред.проф. О.И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 416 с.
3. Экономика предприятия: Учебник для вузов /Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля,проф. В.А. Швандара. Второе изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998. — 742 с.
4. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебникдля вузов. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999.- 693 с.
5. Управление машиностроительным предприятием:Учебник для машиностроит. спец. вузов. / Под ред. С.Г.Пуртова, С.В.Смирнова. — М.:Высшая школа, 1989. — 240 с.
6. Баликоев В.З. Общая экономическая теория.Учебное пособие. — Новосибирск: ТОО «ЮКЭА», НПК «Модус»,1996. — 416 с.