Майкл Хаммер
МайклХаммер — президент Hammer and Company (www.hammerandco.com), консалтинговойфирмы, работающей в области информационных технологий, расположенной в г.Кембридж (штат Массачусетс).
Настоящаястатья частично написана по материалам работы, выполненной совместно с IndexGroup (www.indexgroup.com), еще одной находящейся в Кембридже консалтинговойфирмой.
Несмотряна десять, если не больше, лет реструктурирования и сокращения, многиеамериканские компании все еще не готовы работать в 1990-е годы. Технологиибыстро меняются, жизненный цикл продуктов сокращается, а их разработка какбудто замерзла во льдах. На дворе — — эра потребителя, а заказы частовыполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Все болееважным становится рациональное использование активов, а уровни товарных запасовпревышают спрос многих месяцев.
Обычныеметоды повышения производительности — — рационализация и автоматизацияпроцессов — — не привели к серьезным улучшениям, которые требуются компаниям. Вчастности, серьезные инвестиции в информационные технологии принеслиразочаровывающие результаты, во многом из-за того, что компании используюттехнологию только для того, чтобы механизировать старые способы вести дела. Ониоставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобыпросто их ускорить.
Однакоускорение процессов не может исправить фундаментальный недостатокпроизводительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмыуправления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда несуществовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров. Онисозданы в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции новогодесятилетия — — это инновация и скорость, обслуживание и качество.
Пораперестать ходить коровьими тропами. Вместо обрамления существующих процессовкремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново.Нам следует подвергнуть наши компании «реинжинирингу»:воспользоваться мощью современных информационных технологий, чтобы радикальноперестроить наши бизнес-процессы и достичь значительного повышения ихпроизводительности.
Вкаждой компании есть великое множество неписаных правил. «Решения о выдачекредита принимает кредитный отдел». «Для качественного обслуживанияклиентов необходим локальный склад». «Формы следует заполнятьполностью и по порядку». Цель реинжиниринга — — порвать со старымиправилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявлениеэтих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы.Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующиедуху времени. Только так можно достичь значительного повышенияпроизводительности.
Реинжинирингнельзя спланировать детально и выполнить мелкими и осторожными шагами. Это предложениевида «все или ничего» с неопределенным результатом. Тем не менее, убольшинства компаний просто нет выбора — — надо набраться смелости и начатьработу. Для многих реинжиниринг — — это единственная надежда порвать сустаревшими процессами, которые тянут их на дно. К счастью, руководители небеспомощны. Достаточное количество предприятий успешно перестроили своипроцессы, что позволяет выработать несколько эмпирических правил для других.
ЧТОСДЕЛАЛИ FORD И MBL
Японскиеконкуренты и молодые предприимчивые компании ежедневно показывают пример того, чтовозможна значительно более высокая производительность процессов. Ониразрабатывают продукты вдвое быстрее, используют активы в восемь разэффективнее, отвечают клиентам в десять раз скорее. Некоторые крупные давносуществующие компании также показывают пример того, что можно сделать. КомпанииFord Motor и Mutual Benefit Life Insurance провели у себя реинжинирингпроцессов и в результате достигли конкурентного преимущества. Ford подвергреинжинирингу управление кредиторской задолженностью, а Mutual Benefit Life — — обработку заявлений на приобретение страховых полисов.
Вначале 80-х годов, когда американская автомобильная промышленность находилась вдепрессии, руководство компании Ford решило, среди других, взглянуть и на отделкредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек.Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установкиновых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на20%.
Энтузиазмпрошел, как только специалисты Ford взглянули на компанию Mazda. В то время, какFord пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторскойзадолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах былапотрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, чтоотдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше, чем нужно.Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не впении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии.
РуководствоFord переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен былсправляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, ана несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Преждевсего, руководство проанализировало существующую систему. Когда отдел закупоквыписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности.Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа ополучении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем, самотдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отделакредиторской задолженности, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ,документ о получении и счет. Если документы соответствовали друг другу, отделосуществлял платеж.
Большевсего времени, однако, в отделе тратилось на расхождения: случаи, когда заказ, документо получении и счет не соответствовали друг другу. В таких случаях служащийотдела кредиторской задолженности должен был выявить причину расхождения, задержатьплатеж, написать несколько документов и иным образом замедлить работу.
Одиниз способов улучшить состояние вещей — — помочь служащему быстрее выявитьпричину несоответствия, однако лучший выбор — — вообще предотвратитьрасхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели «обработку безсчетов». Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводитсяв базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает наразгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует лиэтот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведенияо которой также заносятся в базу банных. Если нет, заказ просто возвращаетсяпоставщику.
Всоответствии со старыми процедурами, отделу было необходимо сверить 14 полейданных в документе о получении, заказе и счете, прежде чем осуществлять платежпоставщику. Новый подход позволяет сверять только три поля — — номер детали, единицуизмерения и код поставщика — — в заказе c записью о его получении. Сверкапроизводится автоматически, чеки распечатываются компьютером и рассылаютсяпоставщикам. Счетов больше нет, поскольку Ford попросил поставщиков не присылатьих.
ДляFord оказались недостаточными скромные приросты, которые компания планировалапервоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительногоулучшения — — количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, какпланировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений междуфинансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, афинансовая информация — — точнее.
MutualBenefit Life, восемнадцатая по величине компания, занимающаяся страхованиемжизни, провела реорганизацию процессов обработки заявлений на приобретениестраховых полисов. До реорганизации MBL обрабатывала заявления примерно так же,как и конкуренты. Длительный многоступенчатый процесс включал проверкукредитоспособности, котировку, рейтинг, андеррайтинг и т.п. Заявление проходило30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBLобрабатывала заявление за 24 часа, однако более типичное время находилось вдиапазоне от 5 до 25 дней. Большая часть этого времени тратилась на передачуинформации из одного отдела в другой. (Другая страховая компания как-то оцениласреднее время обработки заявления в 22 дня, из которых фактическая работазанимала всего 17 минут).
Жесткийпоследовательный процесс, принятый в MBL, имел множество осложнений. Например, когдаклиент хотел получить деньги по старому полису в связи с дожитием и приобрестиновый, отдел существующих операций должен был запросить у казначейского отделачек, получить по которому деньги могла бы только сама MBL. Этот чек вместе снеобходимыми документами затем поступал в отдел новых операций.
ПрезидентMBL, решив улучшить обслуживание клиентов, решил, что этот нонсенс надоостановить и потребовал повысить производительность на 60%. Было очевидно, чтотакой большой цели нельзя достичь, слегка подправив существующий процесс. Нужныбыли сильные меры технологического плана. Рабочая группа быстро поняла, что спомощью баз данных и вычислительных сетей можно донести очень много информациидо отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем можно помочь в принятииобоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принциповпривело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильноизменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.
MBLотказалась от старого штатного расписания и организационной структуры и создалановую должность — — управляющий делом (case manager). Управляющие делами несутполную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, до момента, когдавыпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту жезадачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно.Больше не существует передачи дел и ответственности, а также перекидываниязапросов клиентов от одного сотрудника к другому.
Управляющиеделами способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявления, посколькув их распоряжении находятся рабочие станции с установленными на них экспертнымисистемами, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованномуна мэйфрейме. В трудных случаях, управляющий делом запрашивает помощь старшегоандеррайтера или врача, однако эти специалисты работают в качествеконсультантов и советников управляющего делами, который все время контролируетситуацию.
Предоставлениесотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления принеслоогромный оперативный эффект. Теперь MBL может обработать заявление за четыречаса, а среднее время обработки составляет от двух до пяти дней. Компаниясократила штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способныобрабатывать вдвое больше заявлений, чем компания обрабатывала раньше.
СУЩНОСТЬРЕИНЖИНИРИНГА
Реинжинирингоснован на концепции прерывистого мышления — — отыскании устаревших правил ифундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве сними. Если мы не меняем эти правила, мы просто переставляем стулья на палубе«Титаника». Нельзя достичь кардинального повышения производительностипростым «сбрасыванием жира» или автоматизацией существующегопроцесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений иотказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточнуюпроизводительность.
Любоепредприятие наполнено скрытыми правилами, оставшимися от предыдущихдесятилетий. «Клиенты не ремонтируют свое оборудованиесамостоятельно». «Для качественного обслуживания клиентов необходимылокальные склады». «Решения по закупкам принимаются в головномотделении». Эти правила организации работы основаны на допущенияхотносительно технологии, людей и целей организации, которые уже давно несоответствуют действительности. Возможности сегодняшних информационныхтехнологий очень велики и быстро расширяются. Качество, инновация иобслуживание сегодня важнее, чем издержки, рост и контроль. Значительная частьнаселения хорошо образована и способна взять на себя необходимуюответственность, работники ценят независимость и считают, что стоитинтересоваться их мнением о том, как работает предприятие.
Неудивительно,что наши бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они неизменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Чаще всегомы организовывали работу в виде последовательности не связанных друг с другомзадач и создавали сложные механизмы контроля за ходом работы. Такое положениевещей зародилось еще во времена Промышленной революции, когда специализация иразделение труда могли помочь преодолеть неэффективность работы ремесленников.Предприятия разбивали работу на узко определенные задачи, собирали людей, исполняющихэти задачи, в цеха и отделы и назначали руководителей для администрациисистемы.
Нашисложные системы насаждения контроля и дисциплины среди тех, кто фактическивыполняет работу, были созданы в послевоенный период. Тогда, в условияхбыстрого роста, главной целью был быстрый рост, не осложненный банкротством, поэтомупредприятия сосредотачивали основное внимание на издержках, росте и контроле.Поскольку грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности, былодостаточно, а хорошо образованных профессионалов — — мало, системы контроляпостоянно подавали информацию на верхние уровни организации, для сведения технемногих, кто предположительно знал, что с ней делать.
Такиесхемы организации работы укоренились настолько глубоко, что, несмотря на все ихнедостатки, уже сложно представить, чтобы работа выполнялась как-либо иначе.Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствуетинтеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Врезультате люди начинают подменять задачи процесса узко определенными целямисвоих отделов, как будто глядя на мир из туннеля. Когда работа передается отчеловека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки изадержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важныевопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того,чтобы быстро отвечать на изменения в ней. Руководители без конца пытаются, каквся королевская конница и вся королевская рать, собрать воедино рассыпающиесячасти бизнес-процессов.
Руководителиуже пытались приспособить процессы к новым обстоятельствам, однако обычно этотолько создает дополнительные проблемы. Если, скажем, обслуживание клиентапоставлено плохо, они создают механизм организации обслуживания на основесуществующей организации. Разрастается бюрократия, увеличиваются издержки, аболее предприимчивые конкуренты наращивают долю рынка.
Припроведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессови принципов их разработки и создать новые. В Ford было старое правило: «Мыплатим, когда получаем счет». Никто никогда не устанавливал это правило ине фиксировал его существование, однако именно оно определяло процесс работы скредиторской задолженностью. Реинжиниринг выявил это правило и заменил егоновым: «Мы платим, когда получаем товар».
Припроведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы скросс-функциональной точки зрения. Специалисты Ford обнаружили, что недостаточноперестроить только процесс управления кредиторской задолженностью. Объектом ихвнимания стал процесс приобретения товаров, который включал в себя, наряду скредиторской задолженностью, их покупку и приемку.
Одиниз способов добиться кросс-функциональности — — создать рабочую группу изпредставителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизуемомпроцессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критическипроанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательныйрезультат. Неважно, что происходит с формой 73B в ее путешествиях по компании;важно понять, для чего вообще нужна форма 73B. Вместо поиска возможностей дляулучшения существующего процесса, группа должна определить, какие его этапыреально добавляют стоимость, и найти новые способы достичь результата.
Группареинжиниринга должна без конца задавать одни и те же вопросы:«Зачем?» и «А что, если?..» Зачем нужна подписьруководителя на бланке заявки? Это механизм контроля или точка принятиярешения? А что, если руководитель подписывает только заявки на сумму свыше 500долларов? А что, если он или она вообще их не просматривает? Процесс поднятия иразрешения еретических вопросов может четко отделить необходимые части процессаот поверхностных деталей. Региональные отделения одной из страховых компаний наВосточном побережье США в течение долгого времени готовили регулярнуюотчетность для отправки в головное отделение. Никто даже не знал, что этиотчеты просто подшивались в папки и никогда не использовались. Процесспросуществовал дольше, чем обстоятельства, которые вызвали его к жизни.Реинжиниринг должен выявлять такие ситуации.
Корочеговоря, цель реинжиниринга — — значительное улучшение. Он должен быть свободенот тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широкими кросс-функциональным. Он должен использовать информационную технологию не дляавтоматизации существующего процесса, но для создания нового на его месте.
ПРИНЦИПЫРЕИНЖИНИРИНГА
Созданиеновых правил, приемлемых в текущей ситуации, начинается с новой концепциибизнес-процесса — — проще говоря, с чьей-то новой отличной идеи. Однакореинжиниринг не должен быть хаотичным. Некоторые принципы уже выявленыпрактической работой ряда компаний и могут помочь в работе и другим.
Организовывайтедостижение результата, а не выполнение задачи. Поручите одному человеку всестадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а незадачи. Реорганизация в Mutual Benefit Life, где управляющие делами целикомисполняют процесс обработки заявления — — великолепный пример такого подхода.
Другойпример — — реорганизация в одной из компаний, производящих электронноеоборудование. В ней существовало пять подразделений, которые выполняли пятьстадий работы, от продажи оборудования до его установки у клиента. Одна группавыясняла требования клиента, другая переводила эти требования вовнутрифирменные коды продукции, третья доставляла эту информацию на заводы исклады, четвертая получала и собирала компоненты, а пятая доставляла и устанавливалаоборудование. Процесс был основан на старинной идее специализации и разделениятруда, а также на ограничениях, присущих бумажной волоките. Подразделения имеличеткую специализацию, и работать над конкретным заказом в конкретный моментвремени могло только одно из них.
Заказклиента систематически продвигался по стадиям. Однако такой последовательныйпроцесс приводил к проблемам. Люди, получающие информацию от клиента на первойстадии, должны были получить все данные, даже если они не нужны до пятойстадии. Постоянные передачи документации и ответственности приводили к ошибками недоразумениям. И наконец, все вопросы относительно требований клиента, возникающиена поздних стадиях работы, нужно было задавать людям, исполнявшим первую стадию,что приводило к задержкам и переделыванию.
Приреорганизации компания отказалась от такого конвейерного подхода.Ответственность за все стадии была возложена на одного человека — — «представителя службы клиента». Этот человек теперь руководит всемпроцессом — — приемкой заказа, его переводом в коды продукции, сборкойкомпонентов, доставкой и установкой продукта. Представитель службы клиентакоординирует процесс во многом подобно независимому подрядчику. У клиента жеесть единый контакт, который всегда знает состояние дел с заказом.
Поручитеисполнение процесса тем, кто использует его результат. В погоне за экономиеймасштаба и выгодами специализации многие компании организовали у себяспециализированные подразделения для исполнения специализированных процессов. Каждоеподразделение выполняет только один тип работы и является «клиентом»процессов, исполняемых другими группами. Бухгалтерия занимается только учетом.Если ей нужны карандаши, она дает заказ в отдел закупок, у которого естьнеобходимая информация и опыт. Отдел закупок находит поставщиков, проводитпереговоры о цене, размещает заказ, проверяет качество и оплачивает счет — — вконце концов бухгалтеры получают свои карандаши. Процесс работает (после долгойнастройки), но медленно и забюрокраченно.
Сейчас,в условиях широкой доступности компьютерных данных, отделы, подразделения иотдельные лица могут сделать намного больше самостоятельно. Существуютвозможности реорганизовать процессы так, чтобы люди, у который существуетпотребность в результате процесса, могли бы исполнить его сами. Например, спомощью экспертных систем и баз данных подразделения могут самостоятельноосуществлять свои закупки при сохранении всех благ, связанных с наличиемспециалистов по закупкам. Одна производственная компания реорганизовала свойпроцесс закупок именно так. Старая система, когда операционные подразделенияпросто посылали запросы, а отдел закупок занимался всем остальным, очень хорошопомогала контролировать дорогостоящие и важные закупки вроде материалов иоборудования. Однако для мелких закупок нестратегического характера, которыесоставляли порядка 35% заказов, система оказалась медленной и громоздкой — — стоимость процесса приобретения иногда превышала стоимость приобретаемыхтоваров.
Новыйпроцесс упростил небольшие приобретения и позволил осуществлять этиприобретения силами клиентов процесса. С помощью базы данных проверенныхпоставщиков оперативные подразделения могут сделать заказ непосредственнопоставщику с оплатой по кредитной карточке. В конце месяца банк, обслуживающийкарточку, предоставляет компании сведения обо всех сделках с использованиемкарточки, которые компания сверяет с системой внутреннего учета.
Когдаодна из компаний, производящих электронное оборудование, реорганизовывалапроцесс обслуживания оборудования, установленного у клиента, она перенеслаответственность за некоторые стадии процесса на своих клиентов. Службатехнического обслуживания компании страдала от обычных проблем: техники немогли справиться с ремонтом из-за отсутствия нужной детали на машинетехнической помощи, реакция на звонки клиентов была медленной, а хранилищезапасных частей — — слишком большим.
Теперьклиенты выполняют мелкий ремонт самостоятельно. Запасные части хранятся наплощадках клиентов, а сведения о них имеются в базе данных по складскимзапасам. Когда у клиента возникают проблемы, он звонит в службу техническогообслуживания и описывает неисправность специалисту по диагностике, которыйанализирует ее с помощью системы поддержки диагностики. Если проблему можнорешить силами клиента, специалист подсказывает клиенту, какой блок следуетзаменить и как это сделать. Позднее вместо вышедшего из строя блока на складподвозится новый. Техник выезжает к клиенту только при необходимости провестисложный ремонт, но и он не тратит время на получение необходимого блока наскладе.
Когдапроцесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нетнеобходимости руководить процессом. Коммуникации и посредников можно устранитьвместе с механизмами координации усилий тех, кто исполняет процесс и тех, ктоиспользует его результат. Более того, значительно снижается острота проблемыпланирования ресурсов, необходимых для исполнения процесса.
Включайтеобработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию. Дваупомянутых выше принципа рекомендуют сжимать линейные процессы. Этот принципрекомендует перемещать работу от одного человека или подразделения к другому.Почему бы организации, которая производит информацию, заодно и не обрабатыватьее? В прошлом у людей не было времени и полномочий делать и то, и другое. Вбольшинстве компаний были созданы подразделения, которые только собирали иобрабатывали информацию, созданную другими подразделениями. Такое положениевещей основано на старом правиле специализации труда и вере в то, что люди нанижних ступенях организации неспособны действовать в соответствии с информацией,которую они генерируют. Отдел кредиторской задолженности собирает информацию изотделов закупок и приемки и сверяет ее с данными поставщика. Контроль качествасобирает и анализирует информацию, которую он получает с производства.
Реорганизованнаясистема управления кредиторской задолженностью компании Ford воплощает этоправило. В новой системе приемка, которая генерирует информацию о полученномтоваре, обрабатывает ее самостоятельно, не посылая в отдел кредиторскойзадолженности. Новая компьютерная система может легко сравнить доставку сзаказом и подсказать направление дальнейших действий.
Считайтегеографически распыленные ресурсы централизованными. Конфликт междуцентрализацией и децентрализацией давно уже стал классическим. Децентрализациялюбого ресурса (людей, оборудования, складских запасов) позволяет организоватьлучшее обслуживание тех, кто использует этот ресурс, ценой избыточности, бюрократиии упущенной экономии масштаба. Теперь компаниям уже не нужно искать золотуюсередину. Они могут воспользоваться базами данных, телекоммуникационными сетямии стандартными системами обработки, чтобы совместить выгоды масштаба икоординации с выгодами гибкости и качества обслуживания.
Вкомпании Hewlett-Packard, например, в каждом из более чем 50 производственныхподразделений был свой отдел закупок. Такое положение дел обеспечивало отличнуюреакцию на возникновение потребностей и высокое качество обслуживания заводов, однаконе давало реализовать экономию масштаба, в особенности на количественныхскидках. В H-P решили проблему, оставив отделы закупок в подразделениях исоздав головное подразделение для их координации. У каждого отдела закупок естьдоступ к базе данных общего пользования, где хранятся данные о поставщиках икачестве их поставок, и право самостоятельно размещать заказы. Головной отделзакупок администрирует базу данных и использует ее при переговорах от лицакомпании в целом и для наблюдения за результатами работы других отделовзакупок. В результате число поставок без опоздания выросло на 150%, времяподготовки производства сократилось на 50%, количество неисправностейуменьшилось на 75%, а стоимость покупных изделий значительно упала.
Связывайтепараллельные работы вместо интеграции их результатов. Децентрализованныезакупки в H-P представляют собой один из видов параллельной обработки — — разные подразделения исполняют одну и ту же функцию. Другой часто встречающийсявид параллельной обработки — — разные подразделения исполняют разные функции, которыеведут к общему результату. Так обычно строится разработка продукта. Приразработке фотокопировальной машины, например, независимые друг от другаподразделения разрабатывают различные подсистемы машины. Одна группа работаетнад оптикой, вторая — — над механизмом подачи бумаги, третья — — над источникомпитания и так далее. Одновременное исполнение различных участков разработкиэкономит время, но в фазе интеграции и тестирования подсистемы часто отказываютсяфункционировать совместно. Тогда начинается дорогостоящая повторная разработка.
Вообразитебанк, который предоставляет различные виды кредита — — займы, аккредитивы, финансированиепод залог активов — — через различные структурные подразделения. Этиподразделения могут не знать, что одно из них уже выдало кредит тому или иномуклиенту. Каждое подразделение может выдать кредит на все 10 миллионов долларовлимита.
Новыйпринцип рекомендует создавать связи между параллельными функциями икоординировать соответствующие действия в процессе их совершения, а не поокончании. Коммуникационные сети, базы данных общего пользования ивидеоконференции могут объединить независимые группы и обеспечить постояннуюкоординацию. Одна крупная электронная компания сумела добиться снижения времениразработки более чем на 50%, применив этот принцип.
Помещайтеточку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль впроцесс. В большинстве организаций люди, исполняющие работу — — это не те, ктоконтролирует ее ход и принимают решения. Скрытое допущение состоит в том, чтоте, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний,достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом допущении и строитсявся иерархическая структура руководства. Бухгалтеры, аудиторы и начальникипроверяют, фиксируют и контролируют работу. Руководители занимаютсяисключениями из правил.
Новыйпринцип подсказывает, что именно люди, исполняющие работу, должны приниматьрешения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизм контроля. Числослоев в пирамиде управления, таким образом, можно уменьшить, а организациюсделать более плоской.
Информационнаятехнология может зафиксировать и обработать данные, а экспертные системыспособны до некоторой степени предоставить знания, необходимые людям длясамостоятельного принятия решений. По мере того, как исполнители начинаютобходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия, а вместе с ней — — медлительность и бюрократия.
Когдакомпания Mutual Benefit Life реорганизовала процесс обработки заявлений, она нетолько сжала линейную последовательность, но и устранила потребность вруководителях. Эти два вида сжатия — — вертикальное и горизонтальное — — частосопутствуют друг другу. Сам факт того, что работник видит только одну частьпроцесса, означает потребность в руководителе с более широким углом зрения.Управляющие делами в MBL ведут процесс от начала до конца, что уменьшаетпотребность в традиционном руководстве. Роль руководителя меняется — — изконтролера и начальника он становится помощником и наставником.
Фиксируйтеинформацию один раз — — у источника. Последнее правило очень простое. Покаинформацию было трудно передавать, можно было собирать ее повторно. У каждогочеловека, отдела или подразделения были собственные требования и формы.Компании просто пытались пережить неизбежно возникающие задержки, ошибки вводаи общехозяйственные расходы. Но зачем мириться с такими проблемами сейчас?Сегодня полученная информация может быть занесена в базу данных к услугам всех,кому она может понадобиться. Штриховое кодирование, реляционные базы данных исистемы обмена данными позволяют легко собирать, хранить и передаватьинформацию. Одна страховая компания обнаружила, что в ходе обработки заявленийнекоторые фрагменты данных вводились в ее компьютерную систему до пяти раз.Путем интеграции систем компания смогла устранить избыточный ввод данных, азаодно и необходимость сверять неизбежно возникающие ошибки.
ДУМАЙТЕПО-КРУПНОМУ
Реинжинирингвызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанностиработников, организационные структуры, системы управления — — все, что связанос процессом — — должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другимисловами, реинжиниринг — — это огромная работа, которая требует изменений вомногих областях организации.
Входе реорганизации управления кредиторской задолженностью в компании Fordприемщикам необходимо было научиться использовать компьютеры для проверкиинформации о поставках; им также нужно было научиться принимать решенияотносительно того, принимать ли товар. Агентам по закупкам также пришлось взятьна себя новые обязанности — — например, заказы, которые они вводили в базуданных, должны было содержать информацию о том, куда высылать чек. Должно былоизмениться и отношение к поставщикам: их уже нельзя было считать противниками, онидолжны были стать партнерами по общему бизнес-процессу. Пришлосьприспосабливаться и поставщикам. Во многих случаях, счета, высылаемые клиентам,были основой системы учета. По меньшей мере один поставщик решил для себяпроблему тем, что продолжал распечатывать счета, но не высылал их компании Ford,а просто выбрасывал, а затем сверял полученные платежи с неотправленнымисчетами.
Весьмазначительные изменения произошли и в компании Mutual Benefit Life. Встроитьдолжность управляющего делом в существующую штатную структуру было невозможно — - ответственности было много, а подчиненности — — никакой. MBL пришлосьпереработать штатную структуру и политику вознаграждения сотрудников. Пришлосьвыработать и культуру, в которой люди, исполняющие работу, воспринимаются какболее важные, чем те, кто руководит работой. Схемы продвижения по службе, программыподбора и подготовки кадров — — эти и многие другие системы руководства былипересмотрены, чтобы поддержать новую конструкцию процесса.
Размахэтих изменений подсказывает, что для успешного реинжиниринга необходим одинфактор: высшее руководство, наделенное воображением. Никому в организации ненужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чемулюди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства проживетдольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут реинжиниринг всерьез. Некий шутникв одной электронной компании однажды заметил: «Каждые несколько месяцев унашего руководства меняется религия. Сначала это было качество, потом — — обслуживание, потом — — уплощение организации. Мы просто, затаив дыхание, ждем,когда это пройдет и все станет так, как было». Приверженность идее ипостоянство — — возможно, с легким налетом фанатизма — — необходимы, чтобыпривлечь на свою сторону тех, кого устраивает существующее положение вещей.
Принимаяво внимание инерцию старых процессов и структур, трудности исполнения планареинжиниринга вряд ли можно преувеличить. Однако трудно преувеличить ивозможности, в особенности для давно существующих компаний. Крупныетрадиционные организации — — это совершенно не обязательно динозавры, обреченныена вымирание, однако они перегружены непроизводительными расходами инепродуктивными сотрудниками. Избавляться от них по одному совсем не достаточно,чтобы успешно конкурировать с энергичными новыми предприятиями илиоптимизированными японскими компаниями. Американским компаниям нужны быстрыеизменения и серьезные улучшения.
Унас есть все необходимые для работы инструменты. Информационная технологияпредлагает множество способов реорганизации работы. Однако наши решенияотносительно технологий должны диктоваться нам воображением, а не наоборот. Мыдолжны иметь смелость сократить на 78 дней 80-дневный производственный цикл, уменьшитьобщехозяйственные расходы на 75% и устранить появление 80% ошибок. Эти целинельзя считать недостижимыми. Если у руководства есть фантазия, реинжинирингдаст возможность ее осуществить.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта logistic-forum.lv/