Курсоваяработа на тему
Конкурентныестратегии малых предприятий
Челябинск2009
План работы
Введение
Глава 1. Цели конкурентных стратегий малыхпредприятий
1.1 Понятие стратегии. Ее типы
1.2 Влияние рынка наконкурентоспособность предприятия
1.3 Организация бизнеса иконкурентные стратегии
Глава 2. Анализ конкурентных стратегий малыхпредприятий
Заключение
Литература
Введение
В данной работе мы ознакомимсяс конкурентными стратегиями малых предприятий, что позволит нам детальнорассмотреть и понять роль малого бизнеса на рынке. В России в конце XX века значительно увеличился рост иразвитие малых предприятий. Их преимуществом является мобильность, гибкость ивозможность быстрой адаптации к изменениям спроса на рынке. Развитие малыхпредприятий должно стать одной из предпосылок экономического возрожденияРоссии, обеспечивая занятость для многих граждан, а так же существенную долю вналоговых поступлениях при формировании бюджетов всех уровней. Несмотря на стабильноеразвитие малых предприятий, количество работающих на них сокращается. Причинойэтого можно назвать налогообложение, отсутствие кредитной поддержки малогобизнеса, недостаток активов. Перед существующими или образующимися малыми предприятиямивозникает вопрос о том, как учесть все многообразие факторов внешней ивнутренней среды и противостоять неблагоприятным воздействиям. Для этого инеобходимо разработка стратегического планирования. Дальнейшее поведение фирмына рынке благодаря плану позволит быстро приспособиться к динамичному развитиюсобытий на рынке. Важное место занимает выявление сильных и слабых сторонорганизации.
Глава 1. Цели конкурентных стратегий малыхпредприятий
Исследование возможныхстратегических альтернатив деятельности малых предприятий приобретает особуюактуальность в наше время. Цель — предложить основные подходы к выборуоптимальной стратегии для малого предприятия, функционирующего в условиях рынкаи отличающегося высокой степенью конкуренции.
Исходя из цели, переднами были поставлены следующие задачи:
— определить возможныестратегические альтернативы для малого предприятия.
— выявить основныеориентиры деятельности малого предприятия
— проанализироватьпараметры внутренней и внешней среды
— рассмотреть возможныеконкурентные стратегии
В качестве объектавыступают малые предприятия. Предметом исследования будет разработка и анализконкурентных стратегий для малых предприятий. Исследование будет проходитьметодом SWOT и STEEP- анализом.
Малые предприятия — этоне организационно-правовая форма, термин «малое» характеризует лишь размерпредприятия, а критериями отнесения предприятия к малым являются численностьработающих и доля государственной, муниципальной собственности и собственностиобщественных объединений в уставном капитале этих предприятий, которая должнасоставлять не более 25%. Численность работающих на МП определяется посреднесписочной численности основного производственного персонала исотрудников, работающих по договорам и совместительству. К малому бизнесуотносятся предприятия с численностью работающих не более 200 человек впромышленности и строительстве, до 100 человек — в науке и научномобслуживании, до 50 человек — в других отраслях производственной сферы, до 15человек — в непроизводственной сфере.
Значение малого бизнеса врыночной экономике очень велико. Без малого бизнеса рыночная экономика нифункционировать, ни развиваться не в состоянии. Становление и развитие егоявляется одной из основных проблем экономической политики в условиях переходаот административно-командной экономики к нормальной рыночной экономике. Малыйбизнес в рыночной экономике — ведущий сектор, определяющий темпы экономическогороста, структуру и качество валового национального продукта; во всех развитыхстранах на долю малого бизнеса приходится 60 — 70 процентов ВНП. Поэтомуабсолютное большинство развитых государств всемерно поощряет деятельностьмалого бизнеса. В мировой экономике функционирует огромное количество малыхфирм, компаний и предприятий. Например, в Индии число МП превышает 12 млн., а вЯпонии 9 млн. Этот малый бизнес, например, только в США дает почти половинуприроста национального продукта и две трети прироста новых рабочих мест. Нодело не только в этом… Малое предпринимательство, оперативно реагируя наизменение конъюнктуры рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость.Существенный вклад вносит малый бизнес в формирование конкурентной среды, чтодля нашей высокомонополизированной экономики имеет первостепенное значение.Нельзя также забывать, что малые предприятия оказывают меньше воздействие и наэкологическую обстановку. Немаловажна роль малого бизнеса в осуществление прорывапо ряду важнейших направлений НТП, прежде всего в области электроники,кибернетики и информатики. В нашей стране эту роль трудно переоценить, имея ввиду, развернувшийся процесс конверсии. Все эти и многие другие свойства малогобизнеса делают его развитие существенным фактором и составной частьюреформирования экономики России. Чтобы глубже и подробнее разобраться и понятьнеобходимость малого бизнеса, безусловно, необходимо рассмотреть опыт ведущихзарубежных стран по развитию малого бизнеса.
Сравнительный анализпреимуществ и недостатков малого бизнеса.
Преимущества:
1. Мобильность и гибкость управленияфирмой.
2. Малый управленческий персонал.
3. Простые организационные связи.
4. Высокая квалификация персонала.
5. Быстрая, высокая восприимчивость кновшествам.
6. Учет местных условий и особенностей.
7. Использование сфер, которые невыгодныкрупному предпринимательству.
Недостатки:
1. Ограниченность ресурсов всех видов.
2. Большая зависимость от рыночнойконъюнктуры.
3. Слабые кредитные возможности.
4. Подчинение целям крупногопроизводства.
5. Перегрузка рабочей недели.
6. Хуже возможности для социальнойзащиты.
7. Зарплата ниже, чем в крупныхпредприятиях.
Условия целесообразностисоздания малого бизнеса:
1. Наличие оригинальной идеи (патент ит.п.).
2. Начальные инвестиции.
3. Высокопрофессиональная команда.
4. Перспектива производства и сбыта.
1.1Понятие стратегии. Ее типы
Стратегия – это долгосрочное качественноопределенное направление развития организации, касающееся сферы, средств иформы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а такжепозиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия организации – это генеральный план действий,определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательностьшагов по достижению стратегических целей.
Существует четыреосновных типа стратегий:
А) Стратегииконцентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегияразвития рынка, стратегия развития продукта.
Б) Стратегииинтегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегиявперед идущей вертикальной интеграции.
В) Стратегиидиверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегиягоризонтальной диверсификации.
Г) Стратегии сокращения –стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегиясокращения расходов.
Любая стратегия включаетобщие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут приниматьвзаимоувязанные решения, призванные обеспечить упорядоченное достижение целей вдолгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов(правил):
Правила, используемые при оценке результатовдеятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериевоценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
Правила, по которым складываются отношенияфирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии онабудет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиватьсяпревосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночнойстратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношенияи процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность,называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительныеособенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическоеуправление», 1989 г.:
Процесс выработкистратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно онзаканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечитрост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна бытьиспользована для разработки стратегических проектов методом поиска. Рольстратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточитьвнимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить всеостальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость встратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию нажелательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть всевозможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточнойинформацией о различных альтернативах. Как только в процессе поиска открываютсяконкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она можетпоставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора.Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, можетпоказаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляетсобой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство длядостижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений.Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, еслиориентиры организации изменятся. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемыкак в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторыепараметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служитьфирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, посколькуориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия:то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижнихпревращается в ориентиры.
Классификация стратегийпредприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:
1.корпоративная;
2.деловая;
3.функциональная;
4.оперативная (последняяможет быть включена в функциональную).
Выбор стратегиипредполагает изучение альтернативных направлений развития организации, ихоценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Реализациястратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур,которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализациистратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решаетсвои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающаяроль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализациистратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленноеизучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этаперешаются следующие основные задачи:
уяснение сущностивыдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия другдругу, а также состоянию среды;
доведение идейстратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с цельюподготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений поэффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапепроводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие среализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы,выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могутбыть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решенияо внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимыхизменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализациистратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям,разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реальногосопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического планав том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализациистратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляетсяконтроль деятельности организации, в ходе которого может происходитькорректировка предыдущих этапов.
1.2 Влияние рынка наконкурентоспособность предприятия
В России происходитусиление конкуренции, следовательно руководители фирм находятся в постоянномпоиске новых инструментов управления фирмами для повышенияконкурентоспособности.
Теорияконкурентоспособности фирмы и ее конкурентных преимуществ разработана в трудахА. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции вразвитии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. Впоследнее десятилетие наиболее значительный вклад в разработку проблемконкурентоспособности фирм внесли американские экономисты И. Ансофф, М. Портери др. Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, эти экономистыпришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективногоиспользования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторовпроизводства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качествауправления, разумной государственной политики и даже благоприятныхслучайностей. Конкурентоспособность производства включает в себя такие понятиякак «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособностьтовара» [1]. Несмотря на значительное количество публикаций по повышениюконкурентоспособности продукции как важнейшего резерва экономического ростапредприятия, конкурентоспособность предприятия и факторы, на нее влияющие, ещенедостаточно изучены. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.
Внешние факторы включаютв себя:
— факторы производства,влияющие на формирование конкурентного преимущества организации в течение всегоее производственного процесса, например, наличие в стране или отраслипрогрессивной технологии, инвестиционных возможностей, сильнойнаучно-исследовательской базы, высококвалифицированных кадров и др.;
— активность конкурентов;
— факторы спроса, характеризующиеспрос, его величину и динамику, например, эластичность спроса по цене; фазыжизненного цикла спроса; требовательность потребителей к качеству товаров идругие;
— наличие родственных иподдерживающих отраслей в экономике страны;
— действия правительства;
— степень приватизациипредприятий данной отрасли;
— случайные события.
К внутренним факторамотносятся: рыночная и экологическая эффективность, а также эффективностьиздержек и менеджмента.
Под рыночнойэффективностью понимается максимально возможное удовлетворение потребителей наоснове выполнения ряда условий: близость к потребителю; анализ конкурентов;поиск преимуществ; информационное обеспечение. Близость предприятия кпотребителю означает наличие личных контактов при продаже и интенсивностьпослепродажного обслуживания.
Под эффективностьюиздержек подразумевается их оптимизация, которая достижима при оценке вкладакаждой фазы производства в общий процесс создания товара с помощью строгоговнутрипроизводственного регулирования, включающего стратегический анализиздержек, целенаправленности производственной системы, т.е. соответствие общейстратегии фирмы, оптимизации послепроизводственных издержек и координациисвязей, возникающих, когда метод какого-либо вида деятельности предприятия — производство,маркетинг, управление финансами и т.д., влияет на стоимость или эффективностьдругих
Экологическаяэффективность означает минимизацию ущерба окружающей среде, что особенноактуально на данном этапе развития экономики Украины, и зависит от экологическойоптимизации жизненного цикла товара и экологической культуры персонала.
Конкурентоспособностьпредприятия во многом зависит от эффективности менеджмента, на уровень которойвлияют личные качества менеджеров, способность руководства разрабатывать и реализовыватьстратегию предприятия и адаптироваться к изменениям внешней среды, единаясистема учета и контроля и умение подбирать высококвалифицированные кадры.
Психологический факторвключает в себя трудовую этику — желание и умение трудиться, гибкость иготовность к учебе, уровень претензий, дух конкуренции, умение каждого членаколлектива подчинить свои личные интересы общей задаче — производствукачественной продукции
1.3 Организациябизнеса и конкурентные стратегии
Организация бизнесасвязана со множеством мелочей и нюансов. Начинающих бизнесменов ипредпринимателей волнует вопрос, как начать свой бизнес. В этом им поможеторганизация бизнеса с нуля, где будет рассказано, на что стоит обратитьвнимание, как зарегистрироваться, какие документы могут понадобиться и такдалее. Более опытные коллеги уже прошли начальный этап подготовки и открытиябизнеса, поэтому их, как правило, волнует уже организация бизнес процессов.Организация предприятия малого бизнеса предполагает регистрацию различныхорганизационно-правовых форм, но в большинстве своем это ИП. Однакозарегистрировать в официальном порядке свою фирму – лишь полдела, для того,чтобы организация малого бизнеса приносила доход и была успешной, необходимчетко разработанный бизнес-план, учитывающий и сезонность прибыли, имакроэкономическую обстановку в стране и мире, и целевую аудиторию, и прочиемногочисленные составляющие своего собственного дела. Вы также узнаете советыизвестных миллиардеров и гуру бизнеса и сможете почерпнуть у них массу важной информациипо организации малого бизнеса. Кроме того, редко, кто начинает свой бизнес беззаимствованных средств, и в этом нет ничего плохого, однако, стоит серьезноподойти к вопросам кредитования малого бизнеса перед планировкой и организациейбизнеса с нуля.
В наше время встаетвопрос о Государственной поддержке малого бизнеса.
Почему государствувыгоднее иметь большой процент малого бизнеса:
1. Снимает заботу о рабочих местах.
2. Налоги (особенно местный уровень).
3. Учет требований покупателей.
4. Экономия используемых материальныхресурсов.
5. Интенсивное обновление продукции.
6. Повышается технико-технологическийуровень.
7. Предприниматели находят места дляинвестиций, инвестируют в свои предприятия.
Предприятия берут на себяфункции государства и функцию социальной защиты сотрудников.
Факторы, которыевоздействуют на активность малого бизнеса:
1. Надежность защитного механизма.
2. Личная выгода, личный интерес.
3. Снижение степени неопределенности ириска.
4. Наличие ниши на рынке, куда предпринимательможет направить свою деятельность.
5. Состояние роста экономики страны.
Необходимагосударственная поддержка малого бизнеса. 14 июня 1995 года издан федеральныйзакон «о государственной поддержке малого бизнеса». Введены численныеограничения для МП:
· строительство, промышленность,транспорт — до 100 чел.
· научно-техническая сфера, с/х — до 60чел.
· оптовая торговля — до 50 чел.
· розничная торговля — до 30 чел.
· в остальных сферах — до 50 чел.
Для сравнения в США: до100 чел — малый бизнес, до 500 чел — средний, от 500 — до 1000 — крупный.
Доля уставного капитала,принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не должна превышать 25%.
К маломупредпринимательству относятся индивидуальные частные предприниматели (ИЧП).
Отсюда изменения в законе«О налоге на прибыль». Появились дополнения. 1 января 1996 года227-ой федеральный закон:
· расширен круг МП, которые имеют 2льготных года без налогов. Кроме строителей туда вошли медицина,продовольствие, с/х и т.п.
· отменены авансовые выплаты налогов;
· после 2-х летней льготыпредусматривается частичное освобождение от налогов на 3-ий и 4-ый годы;
· более жесткая процедура исчезновения,закрытия фирм. Надо отработать не менее 5-ти лет. Если предприятие закрываетсяранее, то описывается имущество, и государство отбирает сумму налоговой льготы;
· введено косвенное стимулированиемалого бизнеса. Если банк предоставляет кредиты малому бизнесу до 50% своихвозможностей, то банку снижаются налоги (с 35% до 8%). Если страховая компанияне менее 50% получила от малого бизнеса, то тоже освобождается от налогов.
Для малого бизнеса счисленностью до 15 человек введен «закон об упрощенной системеналогообложения». Вместо суммы различных налогов вводится единый налог.Либо это налог на валовую выручку — 10% (6,67% в мест. и 3,33% в федер.), либоналог на прибыль (валовой доход) — 30% (20% в местн. и 10% в федер.).
Упрощенной системойналогообложения не могут пользоваться фирмы, выпускающие подакцизные товары(они входят в специальный реестр МинФина).
Виды партнеров:
· официальный (известный, активный);
· активный (м.б. неофициальными);
· пассивный (-//-);
· тайный (предприниматель не говорит онем, активный);
· номинальный (партнер по принуждению);
· субпартнер (партнер — партнеру).
Так же стоит уделитьвнимание такому понятию, как конкуренция и конкурентные стратегии в целом.
Конкуренция (лат.concurrere — состязаться) — соперничество между участниками рыночного хозяйстваза лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое неизбежноестолкновение порождается объективными условиями: полной хозяйственнойобособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью отхозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами занаибольший доход. Борьба частных товаровладельцев за экономическое выживание ипроцветание — закон рынка.
Чтобы лучше понятьконкуренцию, ее нужно сравнить с монополией. Дело в том, что как один, так идругой вид взаимоотношений участников рынка являются несимметричными.Противоположность их свойств коренится в совершенно разных параметрах(показателях) состояния рынка.
Конкуренцию можноклассифицировать по нескольким основаниям: а) по масштабам развития; б) посвоему характеру и в) по методам соперничества.
По масштабам развитияконкуренция может быть:
индивидуальной (одинучастник рынка стремится занять «свое место под солнцем» — выбрать наилучшиеусловия купли-продажи товаров и услуг);
местной (ведется средитоваровладельцев какой-то территорий);
отраслевой (в одной изотраслей рынка идет борьба за получение наибольшего дохода);
межотраслевой(соперничество представителей разных отраслей рынка за привлечение на своюсторону покупателей в целях извлечения большего дохода);
национальной (состязаниеотечественных товаровладельцев внутри данной страны);
глобальной (борьбапредприятий, хозяйственных объединений и государств разных стран на мировомрынке).
По характеру развитияконкуренция подразделяется: 1) на свободную и 2) регулируемую.
По методам ведениярыночное соперничество делится:
1) на ценовое (рыночныепозиции соперников подрываются посредством снижения цен) и 2) неценовое (победуодерживают путем повышения качества продукции, лучшего обслуживания покупателейи т. п.).
Конкурентные стратегии накорпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимуществопредприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смыслконкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержаниюпредприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.
Конкуренция относится кнеконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации икоторые не могут управляться организацией.
Глава 2. Анализконкурентных стратегий малых предприятий
В данной главе анализосновывается на методе SWOT иSTEEP – анализа.
STEEP–анализ дальнего окружения
1. S – Социальные факторы
— Улучшаетсякачество образования
Перспектива: принять на работу более образованных и квалифицированныхспециалистов
Угроза: возможно сокращение старого персонала, менее квалифицированного
— Молодые специалисты болеекоммуникабельные, активные, деловые
Перспектива: повыситься коммуникабельность работников, следовательно роставторитета фирмы и качества услуг
Угроза: непонимание со стороны старшего персонала, разница в мировоззрениях,следовательно, возможны трудности в рабочей обстановке.
2. T – Технологический фактор
Так как предприятиезанимается торговлей, то технологический фактор отсутствует.
3. E – Экономический фактор
— Растут цены наресурсы
Угроза: Предприятие несет большие затраты на ресурсы, следовательно,экономия на покупку расходных материалов, а также возможно уменьшение зарплатысотрудников
— Повышениеарендной платы
Угроза: Снижение прибыли предприятия, следовательно, в дальнейшемотказ от присутствия на данной торговой точке
— Сокращение штатасотрудников на других предприятиях в условиях сегодняшнего кризиса
Перспектива: Предоставление выбора руководителю для подбора наиболеелучшего персонала с меньшей оплатой труда
Угроза: Излишняя трата времени на обучение новых сотрудников.
— Снижениеплатежеспособности населения
Угроза: Снижение продаж на товары данной фирмы
4. E – Экологический фактор
Природоохранныемероприятия
Перспектива: Поднятие имиджа фирмы
5. P – Политико-правовой фактор
Наблюдается повышение ростаналогов
Угроза: повышение издержек производства
Профиль состояниявнешней среды
Таблица STEEP — анализаФакторы среды Знак влияния Качественная оценка Количественная оценка Вес. показатель Важность фактора Критический синтез
Социальные факторыУвеличение минимальной оплаты труда + Существенное 5 0,05 +0.25 Увеличение выпуска продукта для этой категории потребителей Уровень образования + Значительное 7 0,07 +0,49 Рассмотреть квалификацию каждого работника и провести обучение неквалифицированного персонала
1. ЭкономическиефакторыПадение курса доллара - существенное 5 0,3 -0,15 Изучить состояние валютной системы Рост цен на ресурсы - Существенное 5 0,06 -0,3 Максимально экономно использовать ресурсы. Экономить на покупке канцелярских товарах
5. Политические факторыУказ президента « Об отпусках работников предприятий» (каждые 10 мес) - Существенное 5 0,06 -0,3 Рассмотреть варианты повышения производительности на единицу времени Рост налогов - Значительное 7 0,09 -0,63 Выбор оптимального объема производства
SWOT – анализ
Возможности:
1. Изменение рекламных технологий
2. Появление новых поставщиков
3. Ноу-хау: возможность заказа через Интернет
4. Снижение налогов
5. Выход на новые рынки
6. Неудачное поведение конкурентов
Угрозы:
1. Изменение предпочтений покупателя
2. Сбои в поставках продукции
3. Изменение уровня цен
4. Скачки курсов валют
5. Увеличение конкурентных преимуществ
6. Рост налогов
7. Усиление конкуренции
8. Появление новых фирм на рынке
9. Ужесточение законодательства
Сильные стороны
1. Опыт работы на рынке
2. Широкий ассортимент продукции
3. Высокий контроль качества
4. Хорошее обслуживание
5. Высокая квалификация персонала
6. Достаточная известность
7. Хорошая репутация у покупателей
8. Постоянные клиенты
9. Современное оборудование
Возможности:
1. Квалификация персонала, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успевать за ростом рынка
2. Четкая стратегия позволит использовать все возможности
3. Возможность заказа товара через Интернет м.б. использовано для обслуживания постоянных покупателей
Угрозы:
1. Усиление конкуренции, политика государства, инфляции и рост налогов, изменение вкусов потребителей вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов
2. достаточная известность, хорошая репутация у покупателей, высокий сервис развития добавит преимуществ в конкуренции
Слабые стороны:
1. Нестабильность экономики
2. Недостатки в рекламной политике
3. Средний уровень цен
4. Значительная нагрузка на одного менеджера
5. Нехватка опытных рабочих кадров
Возможности:
1. Снижение уровня цен, размеров налогов при сохранении среднего уровня цен позволит получить сверхдоходы
2. Увеличение ассортимент, добавление сопутствующих продуктов и услуг
Угрозы:
1. Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию
2 Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли.
3. Недостатки в рекламной политике не удержат покупателей при изменении вкусов
Заключение
В данной работе мы провелианализ конкурентных стратегий малого бизнеса, произвели расчеты по критериям идетально рассмотрели каждую составляющую данной темы. Разрабатываемая стратегиядолжна быть направлена на максимальное использование предоставляемыхвозможностей и максимальную защиту от угроз. Рассмотрев возможности малогобизнеса, его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходя из внешнейсреды, а так же анализ конкурентных стратегий и ознакомившись со всемикомпонентами данной темы и принципами выработки стратегии, можно определитьстратегию той или иной фирмы. Большинство малых предприятий работает надинамично развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для них наиболеелучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на расширение конкурентныхпреимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение в развитие рынка.Главное, что необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности сфакторами внутренней среды оказывают решающие воздействие на функциональныеорганизации. Результат анализа конкурентных стратегии малого бизнеса ивыявление наиболее существенных факторов, формирующие бизнес-среду, этонеобходимая основа для принятия оптимальных управленческих решений в нелегкойборьбе с конкурентами и выгодное положение на рынке, за стабилизацию предприятияи удержания позиций.
Список литературы
1. Глава из книги «Конкурентноепреимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость»Автор Майкл Портер, Изд-во «Альпина бизнес букс»
2. Итория экономических учений. труды А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера,Б. Олина, Автор Я.С. Ядгаров
3.www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_strategy.shtml