Тема курсовой:Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений
Содержание:
1. Структурный анализ конкурентного окруженияорганизации_ 2
2. Анализ затрат конкурентов 7
3. Стратегический групповой анализ 9
4. Общие конкурентные стратегии_ 11
Итоги и выводы_ 12
Литература 13
1.Структурный анализ конкурентного окруженияорганизации
Структурный анализконкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которойдействует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено,что посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенностии сложности среды. Структурный анализ является попыткой представитьмножественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели,которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.
Какое воздействие наделовую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этотвопрос можно прийти к следующим заключениям:
• чем сложнее и динамичнееконкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
• чем сложнее конкурентнаясреда, тем сложнее представить ее в виде модели;
• сложность и динамизмсреды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
• чем выше сложность идинамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.
Проведение структурного анализа (модель пяти сил)
Целью изучения различныхтипов конкурентной среды является получение разностороннего описания средыпутем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействоватьна шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельностина рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико истепень их воздействия на организацию может существенно различаться.Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющихнаиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценитьинтенсивность их воздействия.
Одна из наиболееизвестных схем, позволяющих добиться результата исследования, методомструктурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название«модель пяти сил» (рис. 6). Модель М. Портера основывается на следующихположениях:
1. Структурный анализпризнает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственноконкурирующих фирм.
2. При проведенииструктурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этойсвязи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил.Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулированиястратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
•угроза проникновения нарынок потенциальных конкурентов;
• власть покупателей;
• власть поставщиков;
• угрозы со сторонызаменителей товара или услуги;
• уровень конкурентнойборьбы между традиционными конкурентами.
3. Методика структурногоанализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, всвою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицус различными конкурентными силами. НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ
/> /> /> /> /> /> /> /> />
ОТРАСЛЬ
Борьба
с существующими конкурентами
за место на рынке /> /> /> /> /> />
ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ
/>
ЗАМЕНИТЕЛИ
Рис. 6. Модель пять сил М.Портера
Рассмотримпоследовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.
Угроза проникновения нарынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующихбарьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезнымибарьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимогодля проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналамраспространения, эффект роста производительности, диверсификация.
Эффект масштаба. Он достигается тогда,когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количествопродукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как насодержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретениематериалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемовпроизводства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отраслипромышленности, в которой работает организация.
Потребности в капиталедля проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к темзатратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль иуспешно действовать в ней.
Доступ к каналамраспространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным ивыгодным каналам распространения продукции или услуг.
Эффект ростапроизводительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие,менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. Приэтом улучшается соотношение «затраты—эффективность».
Диверсификация означает поставку нарынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются отконкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеютвозможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новыхконкурентов.
В целом эти препятствиядля проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются.При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чемдругие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегиидолжен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени ониусложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.
Власть покупателей ивласть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влиянияна величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, чтоприбыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит отцелого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К.Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика приобстоятельствах, когда:
• покупателисконцентрированы;
• имеются альтернативныеисточники снабжения;
• стоимость сырьясоставляет значительную часть общей стоимости продукции.
В этом случае покупателибудут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.
Точно так же Г. Джонсон иК. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — этокогда:
• поставщикисконцентрированы;
• стоимость замены одногопоставщика другим велика;
• покупатели поставщика неимеют для него большого значения.
Если выполняется одно илиболее из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придаватьособого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
Угрозы со сторонызаменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасликонкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркиваетПортер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отраслипроизводства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли моглибы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявлениепродукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью.Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:
• может производитьсяпрямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например,компьютеры «Эппл» — компьютеры «Ванг»);
• возможна косвеннаязамена — один товар опосредованно заменяется другим, который способенвыполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяютнатуральные).
Сам факт возможностизамены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического планирования,вопросы:
• какова степень угрозы,что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?
• что должна делать организация,чтобы избежать подобных заменителей?
Ответы на эти вопросывсегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены врезультате специально спланированных и проведенных исследований.
Уровень конкурентнойборьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы междусуществующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурноманализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурнойособенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычновозникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможностьулучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующихструктурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.
1. Сосуществованиесбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когдаконкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозироватьопасность жесткой конкуренции.
2. Сосуществованиеконкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынкахконкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
3. Высокие постоянныезатраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильноедавление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей.Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такаяситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
4. Необходимаиндивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции изащищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдаютпредпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификациипродукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
5. Существованиесерьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — этоэкономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которыеудерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или дажеотрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможныепрепятствия для выхода:
• специализированныеактивы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудованиедля добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретныхгеологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;
• стратегическаявзаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации всвете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;
• эмоциональныепрепятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономическойточки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим,гордости и т.п.;
•правительственныеограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениямиотрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости),которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.
Вышеперечисленныефакторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов,которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурныйанализ ее конкурентной среды.
2.Анализ затрат конкурентов
Фундаментальнойсоставляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затратыконкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен,предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий,выбранных конкурентами.
Имеется несколькоступеней анализа затрат конкурентов:
• анализ стратегическихфакторов, управляющих затратами;
• анализ затрат;
• моделирование затратконкурента.
Анализ стратегических факторов,управляющих затратами. Эти
факторы определяютотносительное долгосрочное положение конкурентов компании. Ключевым аспектоманализа является определение того, какие расходы конкурентов могут бытьпризнаны уместными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает выяснениеследующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию:затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объемпродаж, производственные мощности, фокусирование.
Анализ затрат. Этот процесс включает триключевых момента:
• анализ затрат поконкретным продуктам, а также по группам покупателей;
• анализ перспективперераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;
• разграничение, понеобходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установлениесоответствующих цен.
Моделирование затратконкурента. Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности,необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателямкомпании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов.Фундаментальным вопросом в этом случае является вопрос относительноопределения преимущества компании в конкурентной борьбе и выяснения того,могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.
Для моделирования затратконкурента можно произвести следующие сопоставления:
1. Каковы будут нашизатраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Этосопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурентана производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий ипроизводственного процесса.
2. Каковы были бы нашизатраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и уконкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.
3. Как отличия впроизводительности влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могутделаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одногоработника или же оборота основных средств.
4. Каковы будутпроизводственные расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, чтои у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждогоотдельного элемента структуры затрат.
Ответы на эти вопросыпозволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности позатратам.
3.Стратегический групповой анализ
Метод стратегическогогруппового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этогометода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с подобнымистратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходнойоснове. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счетиспользования небольшого количества ключевых характеристик:
• размеры;
• структура собственности;
• масштабыгеографического охвата;
• способность кисследованиям и разработкам.
Необходимо иметь в виду, что не всехарактеристики относятся к каждой отрасли. Их уместность обычно определяетсятипом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует ворганизационном окружении.
Стратегический групповойанализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходитдля коммерческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшеепонимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос,насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.
Существует широкий спектрхарактеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изученияразличий между организациями.
Финансовые характеристики:
• уровень финансовойзависимости
• политика в области цен
• положение в вопросезатрат
Структурные истратегические характеристики
• размеры организации
• структура собственности
• количество держателейакций
• тип стратегии
• технологическоелидерство
Характеристики рынка
• пределы разнообразияпродукта
• географический охват
• количество сегментоврынка
•используемые каналыраспределения
• наличие торговых марок
• качество продукта илиуслуг
4.Общие конкурентные стратегии
Одной из основных задачмногих организаций является достижение преимущества над ее прямымиконкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данноепреимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя триключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.Рассмотрим каждую их них последовательно.
Лидерство по затратам
При реализации этойстратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли засчет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи.В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами инакладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, какисследования и разработки, реклама и т.д.
Низкие затраты даюторганизации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткойконкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу дляконкуренции вотрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.
Индивидуализация
Эта стратегияпредполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которыепредлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход киндивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку,технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того,покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному.Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпусканалогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентноепреимущество, добытое компанией.
Фокусирование
Задачей этой стратегииявляется концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или нагеографически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживатьконкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация такимобразом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты.Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование можеттакже сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта(услуги).
Итогии выводы
Анализ конкурентнойобстановки и определение положения в ней организации предполагают определениесложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такогоанализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведениеструктурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции иисследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, властипокупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара илиуслуги.
Анализ затрат конкурентовсводитсяк выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализузатрат и моделированию затрат конкурентов.
Для полученияконкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентныхстратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства позатратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию(предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации отпродуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача —сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическомрегионе).
Литература
1. ДойльП. Менеджмент.Стратегия и тактика. М., 1999.
2. КотлерФ. Маркетингменеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 1999.
3. КотлерФ. Маркетингв третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок. М., 2000.
4. КругловМ. И. Стратегическоеуправление компанией. М., 1998.
5. Маркетинг/Под ред. Н. Д. Эриашвили. М., 2000.
6. ПортерМ. Конкуренция.М., 2000.
7. ПортерМ. Конкурентныесилы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т.Кокс и др. СПб., 2001.
8. СестрГ. Стратегическоезначение информации и роль базы данных в маркетинге //Проблемы теории ипрактики управления. 1997. № 1.
9. ХэдрихГ., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров//Проблемы теории и практики управления. 1997. №1.
10. Экономическая стратегияфирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.
11. Johnson G.,Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge,1989.
12. Lufmann et al.Business policy: an analytical introduction. N.Y., 1991.
13. Porter M. Competitiveadvantage: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1985.
14. Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategicmanagement: a methodical approach. N.Y., 1989.