Контрольная работа по курсу:«Организационное поведение».
Выполнила: студентка заочного факультетаГр.№ 566 (специальность «Менеджмент») Кулипанова Ю. А.
Санкт-Петербургский государственныйуниверситет экономики и финансов
Кафедра международного менеджмента
2004 г.
Понятие команды.Культура организации команды. Этапы развития команды. Формы управлениякомандой.
Введение.
В конце 80х-начале90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевалпопулярность такой метод развития организации, как командообразование.Произошло это не случайно. Во-первых, в условиях перехода от обезличенногомассового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательностипотребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамидаорганизации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль надостальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимальногоиспользования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем,кто непосредственно производит данные товары и услуги и таки м образом знает иможет полностью удовлетворить потребности потребителей. Структура такойорганизации стала скорее напоминать паутину, чем пирамиду – в центре находятсялюди, которые упорядочивают совместную работу множества небольших команд,находящихся на периферии.
Во-вторых,известно, что до последнего времени теории управления персоналом в основномсосредотачивались на удовлетворении потребностей служащих в материальномблагосостоянии, карьерном росте, статусе, власти и репутации. Людей заставлялиработать быстрее, эффективнее, удовлетворять потребности потребителей и т. п.,что поощрялось ростом заработной платы, временем оплачиваемого отпуска идругими материальными ценностями. Но в настоящее время стало ясно, что люди нехотят слепо выполнять распоряжения менеджеров и хотят получать больше от своейработы, чем просто материальные блага – они хотят чего-то, что вдохновляет ивоодушевляет, хотят использовать не только разум, но и сердце.
Таким образом,постепенная эволюция совместной деятельности и становление партиципативнойорганизационной культуры определили составляющие новой доктрины управленияперсоналом – доктрины командного менеджмента предполагающей участие работниковв самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль,взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей,коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие ииспользование индивидуального о группового потенциалов.
Сам методкомандообразования ведет свое начало из двух подходов:
Подход вовлеченияперсонала – служащих нижнего звена – в процесс решения проблем, получения отних предложений по улучшению производственного процесса, и вообще обратнойсвязи на решения руководства.
Менеджменткачества, который допускает непосредственную работу персонала с потребителем исоздание команд по улучшению процесса работы.
Предполагается,что метод команды позволяет в большей степени уполномочивать персонал навозможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за своюработу.
Понятие команды.
Команда – этоавтономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективнои качественно решать поставленные перед ним задачи.
Основнымипризнаками команды являются:
Эффективноеконструктивное межличностное взаимодействие;
Профессионализмкаждого из членов;
Положительноемышление – ориентация на общий успех;
Способностьсогласованно работать на общий результат;
«Нефиксированное»,гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.
«Эффект команды».Известно. Что хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и «практическинепобедима». «Эффект команды» достигается за счет:
Неограниченнойинтенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочегодня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темповдостижения поставленной цели.
Сокращения потерьрабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутрикоманды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивнаякоммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение.
Использованиекорпоративных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию исамоотдачу всех членов команды.
В основе «эффектакоманды» лежит высокая мотивация ее членов работать вместе на общий результат.Мотивационный фон должен достигать такого уровня, который в состоянии:
«перекрыть»повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на«ненормированный» характер работ;
«перекрыть»ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ;
Инициироватьличную инициативу и самоотдачу всех членов команды.
Высокиймотивационный фон обеспечивается благодаря:
Неординарнымформам стимулирования: более высокая оплата, туристические поездки, интересныекомандировки; перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и прочее.
Исключениютрадиционных форм административного управления и перевод членов команды навнутрикомандное управление.
Принципы работыкоманды. Принципы составляют основу командообразования, задают определенные«правила игры» при организации команд.Принцип работы команды Содержание принципа 1. Принцип коллективного исполнения работы. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды) 2. Принцип коллективной ответственности. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды. 3. Принцип единой для команды формы стимулирования (оплаты) за конечный результат. Оплата и иные формы стимулирования членов команды оговариваются с руководством заранее. Создается «фонд стимулирования (или оплаты)». Распределение фонда происходит только внутри команды, без участия руководства или заказчика 4. Принцип высокого стимула команды за конечный результат. Приступая к формированию команды, руководство должно обладать информацией о значимых для кандидатов в члены команды стимулах. На основании этой информации создается «фонд стимулирования».В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но и другие стимулы, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата. 5. Принцип автономного самоуправления команды. Управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем (лидером), а не административным начальством организации. 6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины. Каждый член команды «отвечает головой» за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды. 7. Принцип добровольности вхождения в команду. Это ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, который добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.
«Плюсы»организации команды. Команда не является универсальным инструментом системыуправления. Но в организации команд немало «плюсов».«Плюс» Показатель Содержание Профессиональный
Время
Креативность
Качество
Команда профессионалов способна быстро и эффективно решить задачу, на которую обычно уходит значительное время.
Команда профессионалов способна генерировать нестандартные решения, создавая «копилку решений»
«Кодекс чести» профессионала не позволит сделать работу некачественно Коммуникативный
Стиль
Координация
В команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки
В команде не требуется специальный менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый из членов гибко участвует в координации работ. Социальный
Имидж
Перспектива
Наличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывая у клиентов доверие
При наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов. Духовный
Ценности
Рост
Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды.
Работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит и повышает эффективность команды в целом.
«Минусы»организации команды. Создавая команду важно помнить и о ее «минусах», их такженемало:
Время: процесскомандообразования «времяемкий». Чтобы рабочая группа стала командой требуетсянемало времени.
Деньги: чтобычлены группы стали командой, требуются деньги на дополнительные тренинговыезанятия (необходимо сформировать «командный дух»); возможно, потребуются деньгина дополнительное обучение членов команды.
«Человеческийфактор»: в команде резко возрастает ценность человека, руководителю и членукоманды нужно быть к этому психологически готовыми.
Недирективность:административно-командный стиль управления в команде «не проходит».
«Эксклюзивность»:модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую командунужно создавать с особой тщательностью и бережностью.
Хрупкость: вкоманде многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командномдухе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуютпостоянной поддержки, сопровождения.
Культура организации команды.
Процессыосуществления управления предполагают достижение результатов совместно сдругими и при помощи других. Независимо от того, как это называется:управление, руководство или администрирование, в основе находятся процессы,обеспечивающие управление ресурсами и возможность координации усилий.
Команда управленияявляется своего рода маленьким обществом, микросоциумом, который, как ичеловек, должен обладать групповым сознанием и культурой. Создание,преобразование и поддержание на должном уровне группового сознания команды и еекультуры является задачей проект-менеджера. В рамках общей концепции развитиякоманды выделяются три ее важные части:
Производственнаяконцепция, связанная с информацией о спросе на различные проекты, состояниирынка, тенденциях его развития и т.д.;
Финансово-экономическаяконцепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
Социальнаяконцепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.
В процессеуправленческо-проектной деятельности проявляется необходимость организациимышления и действий работников команды с учетом партнеров по рынку, т.е.проявляется необходимость культуры.
Культура команды –это совокупность типичных для команды ценностей, норм, точек зрения или идей,которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения длясотрудников. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются посимволам.
Для того, чтобысуществовала и развивалась культурная составляющая команды управления,необходимо научно обосновать и документально зафиксировать основные направлениявоспитательных действий проект-менеджера. Главной целью документов команднойкультуры является создание достаточных условий для работы в команде ипостроение оптимальных профессионально-квалификационных структур персонала,непосредственно влияющих на рост производительности труда и результативность управленческо-проектнойдеятельности. При создании этих документов широко используются юридическиенормативы, методы социальной и гуманитарной психологии, главная цель которых –защитить ответственные должности в команде от профессионально некомпетентныхработников. В команде могут существовать интертипные взаимоотношения, создающиекомфорт или дискомфорт. Это взаимопонимание (индифферентность), взаимопомощь(комплементарность), управление и противоречия (конфликтность).
Идеальнымпредставляется построение и осторожное регулирование некоторой рыночнойкультуры с гибкими, поддающимися формированию субкультурами в отдельных группахкоманды управления.
Аспекты культурыкоманды управления.
Экономическая культура:
Команда как инструмент получения прибыли;
Ориентация на доходность;
Ориентация на контроль.
Социальная культура:
Команда, как социальная система;
Социальная уживчивость;
Персональная ориентация.
Центротяготеющая культура хозяйственной единицы:
Стандартизация;
Формализация;
Профессиональная специализация;
Задание целей;
Система унификации через внешнюю организацию;
Иерархическая коммуникационная система.
Дифференциальные субкультуры:
Автономные единицы;
Неформальность;
Малые единицы;
Целевое соглашение;
Неодинаковые субкультуры из-за самоорганизации и открытой коммуникации.
Техникотяготеющая культура:
Техника создает рынок;
Залогом успеха являются исследование и развитие;
Критическим моментом является технический прорыв.
Рынкотяготеющие культуры:
Рынок порождает технику;
Успех определятся маркетингом;
Критическим моментом является влияние предпочтения клиента.
Культура, тяготеющая к стабилизации:
Регламентированная надежность;
Стремление к равновесию;
Боязнь риска;
Тенденция к сохранению;
Стабильность – прочнофундаментированная организация типа «дворец».
Культуры, ориентированные на инновации:
Хаотические всплески хозяйственной активности;
Потребность в разбалансировании;
Тяга к риску;
Тенденция к переменам;
Гибкость – бесфундаментная организация типа «палатка»
Нужно подчеркнутьследующие три момента, касающиеся особенностей работы команды:
Управление вкоманде является деятельно-ориентированным. Результативнаяуправленческо-проектная деятельность направлена на практические действия, а нена канцелярские процедуры или правила. Командный стиль управления уделяетособое внимание решению проблем выполнения поставленных задач за счет развитияперсонала, каждого отдельного работника, совершенствования условий труда иудовлетворению требований технологии и заказчика.
Командноеуправление является индивидуально-ориентированным. Проект-менеджер стремитсярассматривать каждого члена команды как личность и предлагает ему проекты ипрограммы, идущие навстречу индивидуальным потребностям.
Управленческо-проектнаядеятельность ориентирована на будущее.
Эффективнаяреализация проекта командой осуществляется за счет обеспечения ее компетентнымии заинтересованными в результатах своего труда работниками.
Этапы развития команды.
На путистановления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколькоэтапов. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды,маловероятно, что ее хватит надолго.
Команда должнапреодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получитсядействительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и чреватрисками, однако он необходим для создания норм самоопределения команды.
Четкость намеренийи сплоченность команды способствуют в результате более высокойпроизводительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды частораспадаются, для этой фазы также характерны особые процессы.
Действия,необходимые для построения команды.
Чтобы создатьэффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо совершить ряддействий:
отобратьподходящих сотрудников;
отрегулироватьчисленность команды;
совместноопределить цели и задачи;
объяснить, какиевыгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
договориться огрупповых нормах;
помочь членамкоманды лучше узнать друг друга;
обучить членовкоманды;
установить системуконтроля и поощрять самоконтроль;
обеспечитьподдержание командного духа;
заменять членовкоманды которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать всоответствии с разумными стандартами и согласованными правилами.
Далее мырассмотрим подробнее некоторые действия из этого перечня.
Отбор подходящихсотрудников.
Эффективностькоманды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов ивзаимоотношений между ними. Каждый из членов команды должен быть готов отдатьсвои способности и знания решению командной задачи, в противном случае этопустая трата времени и сил.
Поэтомупредварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящейработе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себязнания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать членыкоманды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.
Регулированиечисленности команды.
Какова оптимальнаячисленность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередныхпроблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметькоманду как можно меньше по численности, однако достаточно большую – с тем,чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.Конечно, применяя это правило, необходимо действовать осторожно. Кроме того, невсегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможностьначинать формирование команды с нуля.
Проще всегоработать в команде состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В болеекрупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет кдезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.
С увеличениемчисленности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами,что подтверждается простым математическим соотношением: число возможныхперсональных взаимодействий между n членами равно n**(n-1)/2. Например, в команде из девяти членов число возможныхвзаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из 4 членов– только 6.
Если учесть чтокаждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, сувеличением команда становится очевидной большая предрасположенность корганизационным трудностям.
Коммуникацииусложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды.Более того, достижение консенсуса между всеми членами команды затруднительно,поэтому в обсуждении иногда учитывается только мнение ключевых членов команды,что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности ибезразличия к целям команды.
Это особеннозаметно в командах состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивнорастут потери времени и падает эффективность использования квалификацииучастников.
Если в вашейкоманде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппироватьее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи,стоящей перед командой.
В противном случаеэто произойдет стихийно, однако едва ли будет способствовать достижению командныхцелей, поскольку возникшие группы связывает в первую очередь взаимная симпатияи общность личных интересов, а не интересы дела. Поэтому процессом разделениябольшой группы на подгруппы, имея ввиду достижения командных целей, лучшеуправлять осознанно и осторожно.
Четкая постановкацелей и задач.
Для эффективнойработы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работыи задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создаватьпредставление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Формирование целейдолжно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне этопроисходит – персональном, командном или на уровне самой организации. Эти целидолжны представлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а небыть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.Более того, вопросы творчества и самоуправления так же вносят существенныйвклад в общий процесс постановки задачи и их решения в командах.
Для четкой постановкии решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (частопротиворечивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать так же одилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, кругпроблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимсяобстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.
В то же время целидолжны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми(обеспечивать поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Целидолжны предусматривать возможности развития личности и команды в процессевыполнения задач организации.
Трудно ожидать,что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические иполитические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно ибеспощадно вынуждать организации к изменениям. Цели команды должны статьфундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могутпривести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требованияхзаказчика так же могут стать источником неопределенности.
Даже методыработы, используемые командами, подвержены изменениям. Технологические переменымогут радикально изменить средства достижения конечной цели. Все организацииизменяются или их меняют. Как говорил греческий философ Гераклит, «все течет»,и скорость этого течения заметно увеличилась в конце ХХ столетия.
Разницу междуцелями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся корганизационной стратегии и отражают направление долговременной работы длякоманды. Подцели помогают разделить цели на части, которые можно точно описать,измерить и достигнуть. Таким образом подцеди указывают пути осуществлениястратегических целей.
Похожая проблемавозникает в результате частичного совпадения целей и из определения с детальнымпланированием деятельности команды и краткосрочных целей, необходимых длягарантированного выполнения задачи команды.
Таким образом,установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целямиорганизации и индивидуальными целями.
Следует помнить,что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения.Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с нимилишь в большей или меньшей степени. Они могут в тайне не соглашаться с целямикоманды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, испытываянужду в деньгах для выплаты долгов или желая удовлетворить свои карьерныеамбиции в организации.
Поэтому решающиммоментом в постановке целей и основной областью управления командой являетсяпредупреждение возможности конфликта или столкновения между командными илиличными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должныбыть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованныхее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели былидостижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членамикоманды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Другими словами,хотя цели команды и являются центральным моментом процесса постановки задач иопределения методов работы (то есть технических вопросов), их установление неявляется чисто техническим делом.
Эффективность команды.
Невозможнопридумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданиюэффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могутбыть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем подэффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальныедостижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворениечленов команды способствует ее эффективности?
К основнымэлементам эффективности работы команды относятся:
удовлетворениеличных интересов членов команды;
успешное взаимодействиев команде;
решениепоставленных перед командой задач.
Эти элементы оченьсильно взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только отуспешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а так жеот преимуществ коллективной формы выполнения командной работы.Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице и владельца и менеджера, лишенывозможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве можетсо временем снизить производительность их труда.
Эффективностькоманды зависит так же от следующего шага – от того, что произойдет, последостижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организацияхпоказывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решениевнешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами иресурсами).
Естественно, этоважно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и отом, что не исключены конфликты. Например, даже команда достигшая своих целей,едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взглядыи разочарованны в своей организации на столько, что намерены искать другуюработу.
Поэтому в качестведополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степеньготовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желанияпродолжать совместную работу.
Подводя итогсказанному, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе командымогут быть достигнуты следующие результаты:
Для команды ииндивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели, потомучто те, кто являются ответственными за выполнение работы, содействуют ихпостроению.
Члены команды илидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу командыуспешной.
Члены командыпонимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникаюттрудности.
Общение открытое.Приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новыхпроблем и т.д.
Решение проблемявляется более эффективным, так как используется опыт всех членов команды.
Отдача в работеболее значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могутсамостоятельно контролировать свою деятельность помимо ожиданий.
Конфликтпонимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решитьпроблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решеныдо того, как станут разрушительными.
Поддерживаетсябаланс между производительностью команды и удовлетворением потребностейотдельных членов.
Команда в целом ииндивидуальные участники поощряются за выдающиеся результаты и старание.
Приветствуется,когда участники пробуют свои возможности и идеи. Это становится заразительным истимулирует отдельных личностей к повышению эффективности.
Участники командыосознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя всоответствии со стандартами команды.
Обучениеэффективной работе в качестве команды в одной организации является хорошейподготовкой для командной работы с другими организациями. Это является хорошейподготовкой и для продвижения.
Формы управления командой.
Форма управления вкоманде – одно из важнейших условий эффективности команды, и она специальнооговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.
Принимаемаякомандой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительскойдисциплины в работе команды.
Формы управления вкоманде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят от того, насколькосбалансированы следующие показатели:
Специфика сферыдеятельности команды;
Условияпоставленной перед командой задачи;
Уровеньсработанности команды;
Уровеньиндивидуального профессионализма членов команды;
Наличиеконструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
Характермежличностных отношений в команде;
Равнозначностьмотивации всех членов команды;
Численностькоманды;
Ориентированностьосновного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкуюспециализацию.
Из всегомногообразия вариантов управления можно выделить три основных формы,модификации которых широко распространены во всех сферах производственной итворческой деятельности команд.
«Театр одногоактера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливоголидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру,полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманныхрешений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидеросуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодическисоветуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительноэффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя –лидеранепререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательномуровне. Форма управления обычно характерна для интеллектуальной сферы: научныешколы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.
«Командасогласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящихпрофессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и егомнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственныерешения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один изключевых специалистов команды. Такая форма организации предпочтительна длятворческих команд, управленческих команд, команд каскадеров,узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, командспециалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.
«Совет». Занимаетпромежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «советбригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядросоставляет ядро наиболее квалифицированных, опытных и авторитетныхспециалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды.Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистамикоманды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандногоуправления наиболее приемлема для крупных производственных бригад,научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членовкоманды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятиеуправленческих решений.
Заключение.
В современныхусловиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является корпусспециалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процессуправления. От квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать междусобой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей иперспективы развития фирмы, учреждения, экономического района.
Одним из наиболеевостребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способностьспециалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы командыявляется способность каждого ее члена «работать на результат». Однако напрактике психологический аспект нередко смещается с результатов деятельности намежличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. Аэто, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формируетнапряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Собственно наличиекоманды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Специалистыпо управлению персоналом заметили, что сотрудники организаций, в которыхбольшие объемы власти, информации, знаний и прав концентрируются в рукахвысшего звена, постепенно вырабатывают качества, полезные для продвижения вверхпо служебной лестнице (навыки манипулирования, «борьбы за место под солнцем»,индивидуализм и пр.). Интересно, что подобные личностные особенностисотрудников повышают конфликтный фон в организации и деструктивно влияют на ееразвитие. Напротив, работа в команде формирует у сотрудников качества, которыеспособствуют поступательному росту организации (навыки сотрудничества, взаимнойподдержки, увеличения потенциала каждого и пр.). Поэтому формирование навыковработы в команде становится одной из ключевых задач управления ввысокоэффективных организациях.
Возможностьработать в команде дает каждому человеку серьезную поддержку и перспективыроста как личности. Однако существуют и ложные команды, в работу которыхруководитель вкладывает негативный смысл глагола «командовать». Команда – этоне группа людей, которой можно командовать. Команда – это группа специалистов,заинтересованных в достижении общего результата. Команда ни в коей мере неподавляет индивидуальность отдельного человека. Наоборот, каждый занимает вкоманде место, соответствующее его способностям и возможностям. В командекаждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно,является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.
Сегодня жизнь учитчеловека работать в команде. Многочисленные чрезвычайные ситуации, природныекатаклизмы предполагают наличие команд спасателей. Как показывают спортивныесоревнования, отсутствие командного духа приводит к поражению в любой игре.Энергия команды позволяет начинающим фирмам вырываться вперед, занимаядостойное место на рынке. В государственных образовательных и социальныхучреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигаютрезультатов в процессе социализации сотрудников.
Все говорит о том,что работа в команде имеет большие организационные ресурсы как в коммерческой,так и некоммерческой сферах.
Список литературы
Белбин Типы ролейв командах менеджеров. М.: HIPPO.20003г.
Зинкевич-ЕвстигнееваКоманда на рынке: стратегия и методы (рук-во для эффективных команд) М.: Речь.2003.
Зинкевич-ЕвстигнееваТехнология создания команды М.: Речь. 2002.
Фопель А. Созданиекоманды. М.: Генезис. 2003.