Дляначала нам нужно определить единицу анализа, которая называется стратегическойбизнес единицей (СБЕ).
СБЕ– это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товарови услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая делос конкретной группой конкурентов.
Заметим,что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ.Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес такимобразом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на болеевысоком уровне, чем конкурент.
КонцепцияСБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем GeneralElectric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. КомпанияGeneral Electric развилась из компании, ограниченной производством толькоэлектрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различныеотрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международномрынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причинойреорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весьбизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять какизолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названыСБЕ. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась втом, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность отостальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, именеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимуюстратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияниена структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегическогопланирования.
Похожийподход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмыArthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынкатоваров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимыецели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагаетиспользование комплекса подходов:
1)Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
2)Цены:Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
3)Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей
4)Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и вторговой марке влияют на всю продукцию.
5)Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной ивзаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначеэто сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
6)Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостьюкак автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации илиреорганизации СБЕ.
Выводы:
СБЕпредназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает,что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутреннимпоставщиком.
СБЕдолжна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивогопреимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.
МенеджерыСБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений
Еслитри перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельнымцентром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученнойприбылью.
Наконец,для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей сопределённой функциональной управленческой структурой.
***
Процессстратегического планирования – это отчетливо выраженное организационное усилие,основой которого является специфика стратегии фирмы и которое определяет путиреализации стратегии.
Впроцессе формального планирования необходимо выделить различные роли, которыебудут выполняться отдельными менеджерами при формировании и выполнениистратегий фирмы. Существуют три основных иерархических уровня, которые являютсясущественными в любом процессе формального планирования: корпоративный уровень,бизнес-уровень и функциональный уровень.
Ккорпоративному уровню относятся решения, которые по своей природе охватываюткорпорацию в целом. Принятие этих решений не может быть децентрализовано безриска совершения серьёзных ошибок. Те менеджеры, которые работают на болеенизких уровнях фирмы, не имеют личной заинтересованности в принятии решений,направленных на максимизацию прибыли корпорации в целом, главным образом в техслучаях, когда такая необходимость противоречит их собственным интересам ворганизации.
Набизнес уровне основные усилия направлены на сохранение долгосрочногоконкурентного преимущества во всех текущих сферах деятельности фирмы.
Менеджерына этом уровне формулируют и осуществляют стратегические действия, совпадающиес основными корпоративными интересами, поскольку ограничены ресурсами,выделенными для конкретной бизнес единицы.
Наконец,функциональные стратегии не только укрепляют функциональные требования,предъявляемые всем комплексом различных сфер деятельности фирмы, но такжесоздают некий запас основных конкурентоспособных средств для развитияуникальных возможностей фирмы.
Припланировании задач важно различать виды деятельности, которые имеют постоянныйхарактер. Хотя планирование является непрерывным процессом, повторяющимся изгода в год, существуют определённые базовые условия, которые более менеепостоянны и значительно не меняются в каждом цикле планирования. Этоструктурные условия фирмы: видение фирмы, управленческая инфраструктура, корпоративнаякультура, управление основным персоналом и миссия фирмы.
Вто же время существуют три основные задачи, которые необходимо корректировать ипроверять в каждом цикле планирования: формулировка стратегии, стратегическоепрограммирование, стратегическое и оперативное бюджетирование.
Теперьо последовательности выполнения задач планирования.
1)
а)Видение фирмы: миссия фирмы, бизнес сегментация, вертикальное и горизонтальноеинтегрирование, корпоративная философия, специальные стратегические особенности.
б)Управленческая инфраструктура, корпоративная культура и управление основнымперсоналом.
2)Стратегическое положение и планирование руководящих принципов: корпоративныестратегические действия, планирование сложных задач на корпоративном, бизнес ифункциональном уровнях, выполнение корпоративных намерений.
3)Миссия фирмы: бизнес окружение, пути для конкуренции и определение рыночныхсегментов.
4)Формулировка бизнес стратегии и широких программ действия
5)Формулировкафункциональной стратегии: участие бизнес планирования, согласование или несогласование планов бизнес стратегии, широкие программы действия.
Объединениебизнес и функциональных стратегий, управление портфелем ценных бумаг иопределение приоритетов распределения ресурсов.
Определениеи оценка специфических программ действия на бизнес уровне.
Определениеи оценка специфических программ действия на функциональном уровне.
Распределениересурсов и определение системы мер для управленческого контроля.
Бюджетированиена бизнес уровне
Бюджетированиена функционально уровне.
Бюджетированиеобъединений и утверждение стратегических и оперативных фондов.
Стратегия-этосильная деловая концепция плюс набор реальных действий, способных привести этуконцепцию к достижению реального конкурентного преимущества на длительныйпериод времени.
Внутриорганизации мы должны оценить конкурентные возможности фирмы, позволяющиесоставить представление о сильных и слабых сторонах фирмы, которые в дальнейшемдолжны быть развиты и скорректированы
Стратегиянужна организациям для достижения жизнеспособного паритета между внешней средойи их внутренними возможностями. Роль стратегии не должна рассматриваться какпассивное реагирование на возможности и угрозы, исходящие извне, а должнарассматриваться как непрерывная и активная адаптация организации к потребностямизменяющейся среды.
Концепциястратегии содержит общую цель организации.
Стратегия:
Этопоследовательная, унифицированная и интегрированная модель решений.
Определяети показывает организационную цель в рамках долгосрочных задач, программдействий и приоритетов при распределении ресурсов.
Отбираетбизнес, которым организация занимается и которым должна заниматься.
Пытаетсядостигнуть устойчивого долгосрочного преимущества в каждом виде коммерческойдеятельности, обращаясь к возможностям и угрозам внешней среды фирмы, а также ксильным и слабым сторонам организации.
Охватываетвсе иерархические уровни фирмы (корпоративный, бизнес, функциональный)
Определяетприроду экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намереваетсяпредоставить собственникам.
Основываясьна унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой,с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то жевремя стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде.Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению,позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, вкотором задействована фирма.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html