Аутсорсинг в инновационной деятельности предприятия

ДИПЛОМНАЯРАБОТА
На тему:Аутсорсинг в инновационной деятельности предприятия
(на примереЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД»)

Содержание
Введение
1. Аутсорсинг как форма организации деятельности предприятия
1.1Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства инедостатки
1.2Использование аутсорсинга в инновационной деятельности
2. Характеристика ЧКОО «Romex Productions LTD» в г. Санкт-Петербурге
2.1Организационная структура и принципы деятельности
2.2Характеристика рынка и продукции компании
3. Возможность использования аутсорсинга в деятельности ЧКОО «РомексПродакшнз ЛТД»
3.1Анализ взаимосвязи конкурентоспособности иинновационной деятельности предприятия
3.2Рекомендации по использованию аутсорсинга при осуществлении инноваций на предприятии
Библиографический список

Введение
В эпоху быстрого переходачеловечества к «обществу знаний» важнейшие конкурентные преимущества фирм истран оказываются все более тесно сопряженными с их организационнымиспособностями извлекать экономические выгоды из технологических нововведений.[1] И действительно в той конкурентной среде, в которой сейчас ведут своюдеятельность современные компании, важнее всего оказывается способность быстросамим адаптироваться к изменениям, новым тенденциям и технологиям иадаптировать их для своих потребителей. Таким образом, современные компании длясохранения конкурентных преимуществ и повышения эффективности своейдеятельности должны научиться управлять инновациями. За весь периодсуществования и развития механизмов управления технологическими изменениямиможно выделить две тенденции: во-первых, это устойчивое возрастание зависимостиконкурентных преимуществ от инноваций, т.е. от коммерческого примененияоткрытий и изобретений; во-вторых, каждая новая технологическая эпохасопровождалась появлением новых методов управления, наиболее соответствующихновым условиям.
Целью данной работыявляется изучение аутсорсинга как формы организации предпринимательскойдеятельности и возможности его применения в инновационной деятельностикомпании.
Актуальность даннойработы обусловлена все большим развитием аутсорсинга как одного из наиболееинтересных и интенсивно развивающихся подходов к ведению бизнеса, а такжепоследними тенденциями в области стратегического и  инновационного менеджмента.
Предметом исследования вданной работе будет выступать с одной стороны аутсорсинг как форма организациибизнеса и, с другой стороны, инновационная деятельность компании, а такжевозможность использования аутсорсинга как метода управления инновационнойдеятельностью.
Объектом исследованияявляется представительство ЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД» в г.Санкт-Петербурге,основной деятельностью которого является производство, закупка продукциидеревообрабатывающей отрасли, а также экспорт в Великобританию.
В соответствии споставленными целями в данной работе решаются следующие задачи:
O Обобщениетеоретических подходов к изучению аутсорсинга, выявление достоинств инедостатков;
O Исследованиевозможности использования аутсорсинга в инновационной деятельности компаний;
O Характеристика ианализ текущей деятельности предприятия, работающего на рынкедеревообрабатывающей отрасли;
O Анализцелесообразности применения аутсорсинга в инновационной деятельностиисследуемого предприятия;
O  Выработка рекомендацийпо повышению эффективности инновационной деятельности на предприятии.
Источниками информациидля дипломной работы послужили теоретические исследования российских изарубежных специалистов, данные, опубликованные в научных и периодическихизданиях, а также информация, собранная в процессе изучения и анализа объектаисследования.
В первой главе дипломнойработы определена сущность понятия аутсорсинг, его виды, достоинства инедостатки, а также дано определение инновационной деятельности предприятия,описаны ее этапы и изучена возможность использования аутсорсинга в даннойдеятельности.
Во второй главе данахарактеристика организационной структуры, принципов деятельности, видовпродукции исследуемого объекта.
В третьей главе проведенанализ взаимосвязи конкурентоспособности предприятий лесопромышленногокомплекса и инновационной деятельности,  обоснована необходимость внедрениясистемы менеджмента качества на предприятии, а также представлены рекомендациипо использованию аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия – объектаисследования.
В заключении приведеныосновные выводы дипломной работы.

/>1. Аутсорсинг как форма организации деятельностипредприятия/>/>1.1 Понятие аутсорсинга, его виды,достоинства и недостатки
Аутсорсинг в современноммире – один из наиболее интересных и интенсивно развивающихся подходов кведению бизнеса. Суть этой новой стратегии управления, по определениюпопулярного журнала Wired, сводится ктому, чтобы «заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, чтоможешь купить выгоднее всего». Действительно, сознавая, что экономическиневыгодно, да и просто невозможно сделать все одинаково хорошо, руководителивсе большего числа мировых фирм используют очевидные и ощутимые преимуществапроизводственной специализации, вынося любые вспомогательные (иногда дажеосновные) бизнес-процессы за организационные и физические границы компании. Такимобразом, компания отказывается от собственного бизнес-процесса (или его частей)и приобретает услуги по его реализации у сторонней фирмы-подрядчика. Известно,например, что автомобильный завод Генри Форда в момент своего основания 100%автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. Сейчас корпорация Ford две трети комплектующих и услугзаказывает на стороне. Компьютерные фирмы Dell и Compaqуже перешли производственному стопроцентному аутсорсингу, благодаря этому онидостигают новое качество своей деятельности.
Практика аутсорсингаполучает в современном бизнесе все большее распространение. В 2004 году журнал Technology Forecasters опубликовал следующие данные.[2]
Сегодня уже как минимум90% современных зарубежных предприятий используют данный подход для реализациихотя бы одного бизнес-процесса.

Таблица 1.1. Доляконтрактных производителей в производстве промышленных товаров от общемировыхпродаж по отраслям, %Отрасль 1998 г. 2004 г. Автомобильная промышленность 3,1 14,8 Компьютерная периферия 13,8 28 Компьютерные системы 10,9 26,6 Потребительские товары 1,0 11,8 Средства производства 12,2 21 Приборы (кроме медицины) 9,8 18,3 Медицинское оборудование 8 13,2 ВПК и аэрокосмическая отрасль 5,3 9,7 Проводные телекоммуникации и сети 13 51 Беспроводные телекоммуникации 18,8 38,7 Всего 9,5 25,9
Базовая концепцияаутсорсинга отнюдь не нова и сводится к трем основным принципам: 1) каждыйдолжен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только нанем; 2) решение сопутствующих задач всегда можно поручить тому, кто справится сними лучше; 3) такое распределение работы экономит средства заказчика иприносит доход исполнителю. В пользу истинности последнего утверждения говоритдостаточно обширная экономическая статистика, накопленная современным бизнесом:при аутсорсинге только прямые затраты фирмы-заказчика сокращаются вдвое посравнению с выполнением тех же работ самостоятельно. В современном деловом миреаутсорсинг позволяет любой компании получать все необходимые услуги напрофессиональном уровне при гибких договорных условиях и при этом сохранитьдинамичность, иметь низкие фиксированные расходы и обрести дополнительныйпотенциал для роста.
В России же доляаутсорсинга существенно меньше. Компании, которые предоставляют аутсорсинговыеуслуги, как правило, еще не выделили эту деятельность в самостоятельноенаправление. Кроме того, российские компании в большей степени, чем зарубежные,опасаются доверять свои данные. Они боятся потерять контроль над текущейситуацией и эксклюзивной информацией. Недоверие к аутсорсингу – это, преждевсего, результат неразвитости рынка и отсутствия полноценной законодательнойбазы, отмечает К.Ушаков, автор статьи «Спасение утопающих». Мало того, что нарынке существует лишь небольшое количество компаний, занимающихся аутсорсингом.Еще меньше имеется компаний с действительно устойчивой положительнойрепутацией. Другим препятствием на пути осуществления аутсорсинговых схемявляется необходимость чрезвычайно высокого уровня организации управления.Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессиональное оперативноеруководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контролякачества. К сожалению, таким требованиям удовлетворяют лишь очень немногиероссийские компании.
Следует отметить, чтоприменение понятия «аутсорсинг» еще прочно не устоялось. Американскиеэкономисты Р.Чампэн и К.Эндрейд подчеркивают, что «этот термин используется какзонтик для обозначения различных направлений деловой активности». Канадскийэкономист Г.Кассиди считает главной отличительной особенностью аутсорсингапередачу контракта на сторону, вводя термин contracting out.
Как пишет С.Календжян,аутсорсинг является современной моделью предпринимательства, котораяобеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Главный источник этихпреимуществ – в использовании ресурсов (материальных и нематериальных) другихкомпаний для достижения успеха на рынке.
Однако в литературе поменеджменту существует множество определений аутсорсинга:
· Отказ отсобственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этогобизнес-процесса у другой организации;
· Кооперация;
· Подрядные работы(например, в строительстве);
· Использованиевременного работника без заключения с ним трудового договора при посредничествеспециализированного агентства;
· Переноскомпаниями, работающими в сфере информационных технологий, части операций за рубежс целью дистанционного использования труда программистов;
· Использованиевнешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовыхданных при осуществлении коммерческих операций.
Одно из самыхраспространенных определений аутсорсинга звучит так: «перевод внутреннегоподразделения (или подразделений) предприятия и всех связанных с ним активов ворганизацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течениеопределенного времени по оговоренной цене» (Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: В поискахконкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2002.).
По данным международногоинститута аутсорсинга, выделяются 10 причин, по которым производители считаютаутсорсинг выгодным:
1. Сокращение иконтроль издержек производства;
2. «Фокусирование»компании;
3. Получение доступак лучшим мировым производственным технологиям;
4. Освобождениевнутренних ресурсов для других целей;
5. Отсутствие всвоей структуре нужного оборудования, знаний, технологий;
6. Использованиепреимуществ ре-дизайна и привлечение специалистов;
7. Сокращениенеуправляемых факторов (нехватка комплектующих);
8. «Освобождение»основных фондов;
9. Разделениерисков;
10. Дополнительныйдоступ к финансам (на фондовом рынке).
Отметим, чтомногочисленные перечни причин, опубликованные в различных источниках,практически полностью дублируют друг друга. Кроме того, необходимо отметить,что большинство указанных преимуществ связано с повышением  эффективностиорганизации и управления предприятием. Таким образом, можно сделать вывод отом, что эффективность все-таки является ключевым понятием при определениипонятия «аутсорсинг».
Подводя итог всемувышесказанному, приведем наиболее полное, на наш взгляд, определениеаутсорсинга, данное авторами Н.В. Войтоловским и Е.С. Шленсковой.
Под аутсорсингомпонимается модель осуществления бизнеса, которая предполагает периодическоеиспользование внешних по отношению к фирме ресурсов различного вида с целью:
· Замещения иминеэффективных для функционирования фирмы внутренних ресурсов либо
· Обеспечениянового стратегического позиционирования фирмы посредством комплексногоиспользования указанных ресурсов и приобретения новой ключевой компетенции.
Отметим также, чтоаутсорсинг – это современная форма деловых отношений, связанная с развитиемсовместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных,стратегических решениях. Он имеет ряд отличительных черт и особенностей.Выделим основные: стратегический характер принятия решений; длительный сроккооперации между партнерами; высокий уровень доверия между партнерами инадежности подписанных соглашений; наличие возможности для выбора партнеров.
Следует также отметить,что аутсорсинг предполагает передачу исполнителю не только полномочий, но иответственности за производство определенных товаров и предоставление некоторыхвидов услуг компаниям – партнерам по бизнесу.
Наиболее родственнымиаутсорсингу формами кооперации являются подряд или субподряд, но они, какправило, подразумевают подконтрольное заказчику выполнение подрядчиком какого-либоконкретного объема или вида работ, тогда как при аутсорсинге, в классическомего понимании, в ведение исполнителя передаются те или иные элементы«жизненного цикла» компании-заказчика. По договору аутсорсинга заказчикделегирует исполнителю право владения (контроля) одним или несколькимибизнес-процессами. Ключевым моментом этого определения является передачаконтроля, – именно это условие отличает аутсорсинг от любых других формвзаимодействия компаний.[3]
Таким образом,аутсорсинговые отношения имеют двух агентов – заказчика и исполнителя.Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон,имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокийуровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействиесо стороны аутсорсера (исполнителя) значительно выше по сравнению с обычнымиконтрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговыеотношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получитьзначительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнительрасширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик можетконцентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своегобизнеса. Следует подчеркнуть, что в аутсорсинг передают не главные для компаниифункции. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг,относится к компетенции высшего руководства компании. Как правило, непрактикуется передача функций, базирующихся на уникальных навыках, знаниях иноу-хау (дизайн продукции, разработка технологий, системы обслуживания клиентови т.д.). В любом случае, основным условием подготовки контракта аутсорсингадолжно быть сохранение компанией в своей исключительной компетенции:
1. долгосрочныхбизнес-процессов, которые предоставляют ей возможности маневра, адаптации иэволюции;
2. специфическихресурсов, влияющих на добавленную стоимость;
3. тех сфердеятельности, в которых компания является доминирующей;
4. элементовбизнеса, наиболее важных для взаимодействия с постоянными потребителями вдолгосрочной перспективе.
Помимо вышеперечисленногокомпании целесообразно оставить в своем ведении функции, встроенные в организационнуюкультуру и в большей степени зависящие от творчества, преданности, инициативыперсонала.
При любой форме подрядныхотношений заказчик формулирует свои требования к процессу и результатамоказания договорных услуг и подробнейшим образом регламентирует деятельностьподрядчика в целях обеспечения надлежащего качества выполнения работ. Приаутсорсинге заказчик лишь ставит перед поставщиком услуг конечные цели иопределяет круг задач, относящихся к его деятельности, а методы, средства ипути достижения этих целей полностью зависят от выбора исполнителя, на котороговозлагается и вся ответственность за получение требуемых результатов. К числуосновных преимуществ, которые дает аутсорсинг компании-заказчику, принятоотносить:[4]
· Его использованиепозволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях изадачах компании. Второстепенные функции делегируются сторонним фирмам,специализирующимся на их выполнении. В этом случае компания-заказчикаутсорсинговых услуг может сфокусировать собственные, как правило, ограниченныересурсы на решении стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ;
· Имеет местоповышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен,например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечениифирмы, предоставляющей разного рода услуги, могут быть заинтересованыкомпании-заказчики в случае, в случае, если у них имеется дефицит ресурсов, прирасширении географии бизнеса или создании новой дочерней компании;
· Аутсорсингснижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемыхкомпании-исполнителю. Компании, которые пытаются одновременно заниматьсяисследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т.д., несуточень большие расходы, которые включаются в стоимость продукта, арасплачиваться будет потребитель. Компания, предоставляющая аутсорсинговыеуслуги, выполняет работу, как правило, за меньшие деньги вследствиеспециализации в узкой предметной области. 
· Аутсорсингобеспечивает оптимизацию бизнес-процессов;
· При аутсорсингепроисходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций компании. Онпозволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например,разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно собслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегментарынка и обеспечивается устойчивость развития;
· Работает факторснижения рисков. Компании-аутсорсеры, обслуживая большое количество клиентов,нивелируют риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качествовыполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишенылицензий. Поэтому они крайне заинтересованы в выполнении своих обязательств;
· Благодаряаутсорсингу становится доступным применение новейших технологий.Компании-аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологию и персонал.Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задачклиентов;
· Аутсорсингозначает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том,куда инвестировать средства, — одно из важнейших и принимается топ-менеджерамикомпании. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитиеосновных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Крометого, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так какотпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные видыдеятельности.
Необходимо отметить, чтодля достижения всех этих преимуществ и для эффективного исполнения контрактааутсорсинга компания-заказчик должна правильно выбрать аутсорсера.
По данным Институтааутсорсинга (Outsourcing Institute) в 100-процентном успехе выполненияфункций аутсорсинга наибольшее значение имеют:
· Пониманиеаутсорсером целей и задач компании-заказчика – 39%
· Управлениетекущими взаимоотношениями заказчика и исполнителя – 39%
· Грамотноесоставление и четкая структуризация договора аутсорсинга – 40%
· Правильный выборкомпании аутсорсера – 44%
При принятии решения оцелесообразности внедрения аутсорсинга компания проводит тщательный анализмножества факторов, действующих в пользу этого решения.[5]

Таблица 1.2. Оценкафакторов, влияющих на принятие решения
об аутсорсинге вкомпаниях СШАФакторы, побудившие обратиться к аутсорсингу Удельный вес ответивших на вопрос среди всех занятых в компании, %
Цель
достигнута Цель не достигнута Слишком рано давать оценки Повышение эффективности деятельности компании (снижение затрат) 82 5 13 Повышение технологических преимуществ и производственных возможностей компании 82 7 11 Снижение административных расходов 75 8 17 Улучшение обслуживания покупателей 70 19 11 Перевод внимания персонала на вопросы стратегии и планирования 66 15 19 Компания получает возможность сосредоточить усилия на основных сферах деятельности 63 21 16 Обеспечение бесперебойного предоставления услуг 47 38 15 Нехватка кадров 69 27 4 Повышение уровня удовлетворенности работой 54 27 19 Снижение времени ответа на запросы потребителей 59 29 12 Повышение точности выполнения заказов 49 40 11
Итак, повышение общейэффективности деятельности компании и расширение ее технологических преимуществвыступают основными причинами использования аутсорсинга. Следующей причинойявляется стремление снизить административные расходы за счет аутсорсинга.
Однако, как отмечаетС.Календжян, несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкоеиспользование аутсорсинга в практике управления компаниями сдерживается последующим причинам:
· Опасностьпередачи слишком многих важных управленческих полномочий «в одни руки». Поэтомунекоторые компании предпочитают передавать управление какими-либо работами илиуслугами не одной фирме-аутсорсеру, а нескольким;
· Угроза отрываруководящего звена от деловой практики. Возникает вопрос: «Если за менеджероврешают все другие люди, то зачем они нужны?» Но не будем забывать, что ваутсорсинг передаются не основные, а вспомогательные функции илибизнес-процессы;
· Угроза попасть взависимость от фирмы-провайдера, от поставок в срок определенных комплектующих фирмой-исполнителем заказа. Поэтому нужны юридически грамотные договоры с оченьжесткими штрафными санкциями;
· Аутсорсингприводит к обучению специалистов компаний-исполнителей, а не своих. Поэтомувсегда существует желание увеличить свой штат и обучить своих сотрудников,возможно, они смогут принести дополнительную прибыль компании. Всегда надопомнить о том, что существует потенциальная возможность возврата переданныхаутсорсеру функций обратно в компанию;
· Угроза утечкиинформации. Например, швейцарская компания Swiss Bank Group заключила договор с фирмой-провайдером Perault Systems на использование ее услуг в области информационныхтехнологий и позаботилась, чтобы фирма Perault Systems имела дело исключительно с зашифрованными данными иникогда не получила доступа к ключам.
Таким образом, мы видим,что в развитии процесса аутсорсинга наряду с положительными факторами,действуют и отрицательные. Тем не менее воздействие факторов первой группысущественно сильнее, поэтому объем передаваемых в аутсорсинг услуг быстрорастет. В целом нет единой методики определения целесообразности примененияаутсорсинга. В каждой конкретной ситуации менеджмент компании должен на основетщательных экономических расчетов определить целесообразность использованияаутсорсинга.
Рассмотрим классификациювидов аутсорсинга.[6]Как и в случае с определением понятия «аутсорсинг» существует множестворазличных классификаций. Приведем лишь некоторые из них.
Некоторые исследователиклассифицируют аутсорсинг следующим образом:
· функциональный(передача функций управления);
· операционный(передача функций производства);
· ресурсный (отказот собственных ресурсов при приобретении их на стороне)
Но наиболее интереснойпредставляется следующая классификация:[7]
1. полный аутсорсинг(фирма передает своим подрядчикам, например, выполнение сбытовых операций в сетиИнтернет. Сюда входят разработка веб-сайта, его наполнение и поддержание);
2. частичныйаутсорсинг (предприятие передает часть своих специфических задач, например,программирование веб-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практикуостаются внутренним делом);
3. усовершенствованныйаутсорсинг (фирма, известная на рынке, передает сторонним компаниям рядфункций, оставляя себе роль диспетчера).
Рассмотрим вышеназванныевиды аутсорсинга подробнее.
Полный аутсорсинг. Наранних этапах развития эта форма не применялась, поскольку отсутствовалиапробированные методики определения эффективности деятельности компании или ееважнейшего направления. Это объяснялось наличием множества каналов связи,отсутствием барьеров для выхода в Интернет и высокими темпами его развития.Однако совершенствование форм бизнеса привело к появлению в середине 90-х годовпонятия «business process outsourcing» (BPO), которое трактуется как  передача не отдельныхфункций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисногопроцесса в целом. Вместо традиционной передачи функций отделов BPO «просвечивает» компанию погоризонтали. Усилия при этом направляются на решение следующих важных дляуправления бизнесом проблем: внедрение нововведений, ускорение выхода компаниина рынок с определенным товаром, повышение рыночной стоимости компании спомощью новых методов организации делового процесса. Например, для компании Microsoft чрезвычайно важен процесс обученияперсонала компаний-клиентов (специалистов в области информационных технологий ипросто сотрудников компаний) с выдачей сертификата. Проведение курсов по сотнямпрограммных продуктов для примерно 1 тыс. центров обучения во всем мире –чрезвычайно важная и сложная задача. Компания Microsoft нашла эффективное управленческоерешение этой проблемы – передала деятельность по обучению своим партнерам. Онаобеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведениясоответствующих курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны выполняетвсю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание каждого клиента,тиражирует и распространяет необходимую для обучения документацию, выставляетсчета за обучение и управляет всем процессом платного обучения. Помимопроцессов обучения BPO применяется идля традиционных видов деловой активности, в частности для управленияфинансами, недвижимостью, набором сотрудников, административными функциями,отдельными подразделениями, документооборотом.
Частичный аутсорсинг –передача определенного набора функций сторонней фирме или созданной для этихцелей дочерней компании. Современная тенденция к широкому развитиюпроизводственных кооперационных связей проявляется при создании дорогостоящейпродукции, так как устанавливая такие отношения, фирмы-партнеры уменьшают долюсобственного риска в случае неуспеха на рынке, перераспределяя затраты междунесколькими партнерами.
Идея о том, что новыевиды бизнеса развиваются быстрее, если они выделены в самостоятельное отосновной компании предприятие, завоевывает все больше приверженцев. Такпоступили компании AmericanAirlines  в отношении фирмы Sabre (отвечала за обработку информации ирезервирование мест в самолетах) и Siemens в отношении Infeneon (производство полупроводниковых приборов).
Стоит отметить, что однойиз важнейших причин, заставляющих компанию расширять научно-техническуюкооперацию, используя аутсорсинг, является высокая степень риска крупныхвложений в НИОКР. Разработка нового продукта длится 5-8 лет и более. Насколькоэкономически выгодной будет внедрение и реализация нового продукта на рынке,предсказать очень трудно. Таким образом, риск капиталовложений в научныеисследования и разработки оказывается еще больше, чем в производство, хотямасштабы таких вложений очень велики.
Часто западные компаниипередают операции по аутсорсингу дочерним фирмам, поскольку накопленный имиопыт в определенных областях производства позволяет извлечь из этого выгоду.Например, корпорация General Motors –крупнейший в мире производитель автомобилей – для решения проблем в областипроизводства создала специализированную фирму Electronic Data Systems. Новая компания взялась решать все задачи поавтоматизации для материнской фирмы.
Важно отметить, чтоиспользование возможностей аутсорсинга позволяет компаниям устранитьтрадиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальнуюугрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.
Усовершенствованныйаутсорсинг -  новое направление в развитии этой формы бизнеса. Компании,передающие по аутсорсингу выполнение многих функций сторонним организациям,извлекают максимальную выгоду. Обострение конкуренции на рынке вычислительнойтехники заставило перевести многие производства в регионы с низкими затратамина оплату труда, что позволило повысить конкурентоспособность продукции.Например, компания Motorola (США) –один из лидеров мирового рынка оборудования для сотовой связи, в 2001 г.приняла новую маркетинговую стратегию. Суть этой стратегии сводилась ксокращению собственных производственных операций и предоставлению лицензий нафирменные коммуникационные технологии другим производителям сотовых телефонов.Руководство компании считает, что в будущем различия между позициями компанийна рынке будут определяться не техническими параметрами сотовых телефонов икомпьютеров, а дизайном, схемой ценообразования и дистрибьюции. Роль аппаратнойархитектуры и программ в обеспечении конкурентоспособности будет снижаться. Втаком же направлении действую и другие компании.
Итак, подведем итог всемувышесказанному.
Аутсорсинг – это продуктновой экономики. Он позволяет быстро входит в новый бизнес, используя всеимеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях ресурсыконкурентов. Поэтому умение вести переговоры, способность и навыки находитьвзаимовыгодные решения являются составными элементами успешного аутсорсинга.
Основой стратегииаутсорсинга служит принятие управленческого решения: либо самостоятельноепроизводство, либо покупка (размещение производства) на стороне. Это актуальнодля имеющихся в производстве товаров, и особенно, важно для новых видов изделий, которые необходимы рынку и востребованы им.
Цель аутсорсинга — повышение эффективности выполнения определенных функций в областиинформационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспеченияперсоналом.
Важнейшим следствиемнарастающего воздействия международного аутсорсинга в сфере производства иуслуг на внешнюю торговлю индустриальных государств стало изменение еекачественных показателей. Происходит стирание граней между формами международногосотрудничества. Если ранее международные экономические отношения выражалисьобычно в кратковременном акте купли-продажи того или иного товара, то теперьзаключение контракта в большинстве случаев лишь дает начало долгосрочнымэкономическим связям между поставщиками и заказчиками из разных стран.Благодаря аутсорсингу в производстве и сервисе все активнее развиваютсямеждународные экономические связи.
В структуреаутсорсинговых контрактов происходит смещение акцента от обслуживания начальныхстадий производственного процесса (поставки промышленного сырья, топлива) кпоследующим и завершающим стадиям (поставки полуфабрикатов, компонентов,комплектующих). Таким образом, повышается роль аутсорсинга в качестве средства,соединяющего разделенные в пространстве и времени процессы промышленногопроизводства. На основе аутсорсинга крупные компании формируют сетиспециализированных производственных комплексов, в которые входят многиепредприятия, связанные единой технологией и производственными целями. Переход ктакого рода комплексам означает создание условий для развития не толькомеждународной предметной, но и подетальной, технологической специализации икооперирования.
В России благодаряприменению аутсорсинга развивается специализация производства товаров иоказания услуг, что в свою очередь приводит к повышению качества продукции,снижению издержек ее производства, росту производительности труда.
Таким образом, мы видим,что в современном мире аутсорсинг является одной из самых эффективных форморганизации и ведения бизнеса. В ближайшее время эта форма будет развиваться, иохватывать все больше и больше предприятий, как на Западе, так и в России.

1.2 Использование аутсорсинга в инновационной деятельности
Прежде чем перейти квопросу об использовании аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия,определим, что собой представляет инновационная деятельность.
Инновационнаядеятельность – это сфера разработки и практического освоения технических,технологических и организационно-экономических нововведений, которая включаетне только инновационные процессы, но и маркетинговые исследования рынков сбытатоваров, их потребительских свойств, а также новый подход к организацииинформационных, консалтинговых, социальных и других видов услуг.[8]
Таким образом, можносказать, что инновационная деятельность – это деятельность по созданию,доведению научно-технических идей, изобретений и различных разработок дорезультата, пригодного для практического использования и распространения. Онавключает все виды научной деятельности, а также проектно-конструкторские,технологические, опытные работы, деятельность по освоению инноваций и ихреализацию.
Инновационнаядеятельность предприятия – это подготовка и осуществление обновления продукции(услуг) и производства (основных фондов), включая создание новых продуктов итехнологий.[9]
Результатом инновационнойдеятельности является инновационная продукция, которая может быть выражена ввиде конкретной вещественной формы или в неовеществленной форме, например ноу-хау,которые представляют конфиденциальные знания, опыт, навыки, сведениятехнического, экономического, административного, финансового и иного характера.
Целью управленияинновационной деятельностью является генерирование и контроль новых идей, атакже создание условий для скорейшего вывода инновационной продукции на рынок. В современных экономических условиях инновационная деятельность является оченьважным инструментом развития предприятия, повышения эффективности производства,обеспечения качества и конкурентоспособности продукции.
Инновационнаядеятельность базируется на следующих основных принципах[10]:
1. Приоритетинноваций над традиционным производством, т.е. признание за наукой ведущей ролив системе производительных сил. Большинство крупнейших компаний – лидеров в техили иных отраслях – тратит значительные средства на НИОКР.
2. Экономичностьинновационного производства: ресурсы, выделяемые на нововведения, оправданнытолько в той степени, в какой они приводят к достижению коммерческого успеха.
3. Гибкость: какправило, под новую идею или изобретение создается самостоятельная инновационнаяструктура, которая может быть абсолютно непригодна для решения других проблем.
4. Комплексность:как правило, кардинальная инновация вызывает появление множества сопутствующейей более мелких нововведений.
Инновационное развитиепредприятия предполагает его рост на основе разработки, внедрения икоммерциализации новых продуктов, услуг, технологий и т.д. Процесс инновацииобычно занимает достаточно длительное время и требует значительных средств,которые в результате коммерциализации новшества должны принести дополнительнуюприбыль.
Содержание инновационнойдеятельности предприятия может быть представлено следующим образом:
I этап – маркетинговые исследования.На данном этапе происходит формирование технических идей, их предварительнаяоценка, а также проверка концепции идей. Источниками идей о создании новойпродукции являются пожелания потребителей и внутрифирменные исследования.Наибольшего успеха можно добиться путем сочетания двух этих источников. На этомэтапе целесообразно применение методов стимулирования творческих процессов. Вкачестве одного из таких методов можно назвать метод «мозгового штурма»,позволяющий силами небольшой группы специалистов сформировать значительныйпакет предложений по решению проблемы. В рамках данного этапа такжепроизводится отбор лучших идей, который необходим для того, чтобы избежать вдальнейшем затрат на создание продукции, которая не найдет потребителя.Подобный отбор может осуществляться, например, на основе сравнения заранеесформулированных параметров оценки. Набор параметров может быть разный (всезависит от целей компаний), но обязательно должен включать: размер рынка,потенциал роста рынка, конкуренцию, уровень цен, имидж предприятия и каналыраспределения.
II этап – стратегическое планированиеинновационного развития. На данном этапе компания выбирает ту или инуюстратегию развития, следуя которой она достигнет наилучшего результата.
III этап – организациянаучно-технической деятельности. На данном этапе осуществляется созданиенаучно-технической продукции, проводятся прикладные исследования, разработки, атакже производится внедрение новой техники в производство.
IV этап – маркетинговые испытанияобъектов новой техники в рыночных условиях. Цель данного этапа – изучениереакции рынка, разработка товарного знака, его первичное применение, изучениевозможностей использования каналов сбыта. В рамках данного этапа широкоиспользуется анализ (бизнес-анализ), необходимый для проверки идеи на возможныйобъем продаж продукции, для оценки объема производства, затрат и прибыли. Крометого, на данном этапе принимаются решения о дизайне нового продукта, начинаетсясоздание физической формы продукции.
V этап – организационная подготовкапроизводства и техническая реализация. В рамках данного этапа осуществляетсяорганизация материально-технического обеспечения производства, организацияпроизводства и труда, подготовка кадров и организация сбыта продукции.
VI этап – освоение и развертываниепроизводства, поставка продукции на рынок. На данном этапе происходит такназываемая коммерциализация новшества, т.е. продукция готова поступить томупотребителю, который желает ее приобрести.
VII этап – маркетинговый анализ и оценкарезультатов. В рамках данного этапа осуществляется подведение итогов реализацииинновационного проекта, и оцениваются результаты коммерциализации новогопродукта (услуги).
Необходимо отметить, чтоинновационная деятельность считается одной из самых рискованных. О степенирискованности свидетельствует тот факт, что в среднем из каждых 10инновационных фирм успеха достигают лишь одна-две. Однако высокий риск, какправило, сопровождается и высокой доходностью: потенциальная норма прибыли отвнедрения инновационных проектов гораздо выше средней прибыли, получаемой отдругих видов предпринимательской деятельности. Риск инновационной деятельноститем выше, чем более уникальным является проект.
Итак, инновационнаядеятельность характеризуется высокой степенью риска и неопределенностьюрезультата, сложностью и достаточно большими затратами на проведение всехэтапов. Очевидно, что компании, занимающиеся инновационной деятельностью должныиспользовать разнообразные формы организации и управления инновациями.
В теории и практикестратегического управления инновациями существует множество различных методов,подходов и форм организации инновационной деятельности компаний. Это игоризонтальная и вертикальная передача технологий (так называемый трансфертехнологий) и создание совместных предприятий и многое другое. Одними из самыхпопулярных исследователей вопроса стратегического управления инновациями в миреявляются ученые  Г.У.Чезборо и Д.Дж.Тис. В своей работе «Организационные формыинноваций: когда виртуальная корпорация эффективна?», опубликованной в 1996году, ученые анализируют возможность и последствия применения виртуальной формыорганизации инновационной деятельности. Они пишут, что сторонники виртуальныхкорпораций  призывают менеджеров  заключать договоры субподряда на все и вся.По всему миру компании стремятся быть похожими на те, которые децентрализуются,сокращают свои размеры и создают альянсы для осуществления инноваций. Причинаподобного ажиотажа, по мнению ученых, в том, что деловое сообщество «уверовало»в недостатки бюрократической  организации и достоинства гибких организационныхформ. Из этого следует, что компания, которая как можно меньше инвестирует всвое внутреннее развитие, будет более восприимчивой к рыночным изменениям ибудет иметь больше шансов получить глобальное конкурентное преимущество. Тис иЧезборо отмечают, что по сути причины преимуществ виртуальной компании заключаютсяв системе стимулов и быстрой реакции на внешние изменения. Виртуальные компаниикоординируют значительную часть своего бизнеса посредством механизма рынка, гдесвободные агенты встречаются для покупки и продажи товаров и услуг друг друга.Таким образом, виртуальные компании могут мобилизовать потенциал рыночных силдля разработки, производства, маркетинга, дистрибуции и послепродажнойподдержки предлагаемых ими товаров и услуг тем способом, который полностьюинтегрированные компании воспроизвести не в силах.[11]Однако отмечают ученые, те стимулы, которые придают мощь виртуальной компании,одновременно  делают ее уязвимой. Так как в процессе совместной инновационнойдеятельности каждый из участников неизбежно преследует собственные интересы, аинновационная деятельность может преподнести сюрпризы, усиливающие преимуществаодних сторон и негативно отражающиеся на позициях других сторон, то могутвозникать конфликты и скоординированная деятельность по разработке новойпродукции оказывается под угрозой.
Тис и Чезборо ставят всвоей работе вопрос о том, когда компании должны применять при организацииинновационного процесса виртуальные подходы, а когда они должны полагаться намеханизм внутренней организации. Ответ зависит от типа обсуждаемой инновации.Ученые в своей работе выделяют два типа инноваций. Первый тип – это автономныеинновации, которые могут быть получены вне зависимости от других инноваций. Вкачестве примера служит разработка нового турбогенератора для повышениямощности автомобильного двигателя, который может быть разработан без полногоперепроектирования самого двигателя или остальных частей автомобиля. Второй тип– это системные инновации, т.е. выгоды от них могут быть получены лишь всопряжении со смежными, комплементарными инновациями. Например, для полученияприбылей от изобретения моментальной фотографии компании Polaroid потребовалось разработать кактехнологически новую фотопленку, так и технологически новую фотокамеру.
Таким образом, различиемежду автономной и системной инновациями является фундаментальным для выбораформы их организации, считают Чезборо и Тис. Когда инновация автономна,виртуальная организация может достаточно хорошо справляться с управлением ееразработкой и коммерциализацией. Когда инновация системна, одни участникивиртуальной организации зависят от других, над которыми они не имеют никакогоконтроля. Кроме того, ученые проиллюстрировали в своей работе на примерекомпании IBM стратегическую важностьорганизационного фактора при осуществлении инноваций. История разработкикомпанией IBM персонального компьютера являетсянаглядным примером одновременно преимуществ и недостатков  применениявиртуальных подходов при организации инновационного процесса. Когда в 1981 г. IBM запустила производство своегопервого ПК, компания решила получать по аутсорсингу все его основные компонентына рынке. Благодаря использованию такого подхода компании удалось вывести нарынок свой первый продукт всего за 15 месяцев. Значительное числобизнес-аналитиков превозносили организацию разработки IBM PC как модель ведения бизнеса в будущем. И действительно раннийпериод IBM PC демонстрирует многие из достоинств использования механизмарынка и внешних партнеров для координации инновационного процесса: быстраяразработка технологии и огромные технологические усовершенствования,поступающие из очень разных источников. Однако со временем стала очевиднаобратная сторона децентрализованного подхода IBM. Компания не смогла предвидеть, что ее виртуальныйоткрытый подход не позволит ей направлять дальнейшее развитие созданной еюархитектуры ПК. Производство ПК на основе концепции открытой архитектуры и автономияпродавцов этой модели спровоцировали мятежи дизайнеров и проникновение вотрасль производителей ПК, совместимых с продукцией IBM. Как только это произошло, оказалось, что IBM практически не на чем строить новоеконкурентное преимущество.
Опыт IBM на рынке ПК иллюстрируетстратегическую важность организационного фактора при осуществлении инноваций.Виртуальные подходы порождают серьезные проблемы, когда компании стремятся ксистемным инновациям. Зависящие друг от друга мероприятия в области ключевых разработокдолжны проводиться в рамках одной компании в целях присвоения выгод отдолгосрочных инвестиций в научные исследования и разработки. В отсутствиеуправляемой координации должные комплементарные инновации, необходимые длясоздания новой технологии, могут не появиться.[12]
Таким образом, авторыставят еще один вопрос о поиске координации, без которой невозможна эффективнаявиртуальная компания.  Чезборо и Тис пишут, что все виртуальные компании,которые продемонстрировали свою устойчивую силу, находятся в центре сетей,используемых ими для извлечения выгод из собственных способностей. Немногие виртуальныекомпании, которые выжили и достигли процветания, абсолютно все передали нааутсорсинг. Они наоборот тщательно поддерживали свои внутренние способности иинвестировали значительные ресурсы в поддержание и наращивание своих ключевых компетенций внутри организации.  Только таким образом эти компании смоглидобиться успеха и эффективно функционировать.
В своей работе Тис иЧезборо пришли к следующим выводам. Хотя сети с их мощными стимулами могут бытьэффективными в течение короткого периода для неизменной технологии, они неадекватны в длительном периоде, так как технологии развиваются и компаниидолжны полагаться на определенные внутренние способности для их поддержания. Ввиду того, что многие важные инновации являются системными, децентрализация безстратегической выгоды и координации определенно является ошибочнойорганизационной стратегией.[13]
Итак, Чезборо и Тиссчитают, что виртуальная форма осуществления инноваций часто приносит большевреда, чем пользы. Несомненно, при определенных условиях применение аутсорсингаможет содействовать развитию креативности компании. Но любая компания должна выбиратьформу своей организации инновационной деятельности в соответствии с характеромее операций и типом инноваций.
Однако уже в 2003 годуГ.У.Чезборо опубликовал новую статью под названием «Логика «открытых»инноваций: Новый подход к управлению интеллектуальной собственностью». Основнойтезис автора заключается в том, что в сегодняшней конкурентной среденеэффективно проводить все НИОКР внутри самой компании, надеясь на сохранениеинтеллектуального преимущества за счет только собственных сил. Этот подход кинновации кардинально отличен от традиционного взращивания отдельной инновациив условиях строгой секретности в рамках только своей компании, когда в случаеуспеха она закрепляет его сильными патентами хотя бы на некоторое время дающимимонопольную силу на рынке. Теперь технический прогресс во многих отрасляхтребует непрерывной инновации. При этом инновации выходят за рамки отдельнойкомпании с помощью различных организационных решений: разрушения «старых»корпораций и «рождения» новых, широкого применения аутсорсинга, построениядинамических холдинговых структур, создания новых рынков. Модель «открытой»инновации означает партнерство, альянсы, структуры с низким уровнембюрократизации, позволяющие сочетать ресурсы, имеющиеся внутри компании, сресурсами, которые существуют вовне.  Чезборо также предлагает использоватьлеверидж (рычаг), заключающийся в том, что значительная часть НИОКРзаказывается на стороне. Этот процесс аналогичен финансовому левериджу,состоящему в использовании преимуществ комбинации долгового и собственногофинансирования.[14]
Таким образом, позиция,высказанная Чезборо в данной статьей, кардинально отличается от той, которой онпридерживался в статье написанной вместе с Тисом. Тогда авторы утверждали, чтопри передаче НИОКР на аутсорсинг компании могут потерять свои ключевыекомпетенции. Очевидно, что Чезборо продолжил исследовать данный вопрос и врезультате на основе многолетних наблюдений за инновационной  деятельностьюразличных компаний пришел к таким выводам.
Итак, ответ на вопрос овозможности применения аутсорсинга в инновационной деятельности предприятияутвердительный. Это действительно возможно и подтверждается примерами многихкомпаний, которые довольно успешно применяли аутсорсинг в своей инновационной деятельности. Однако следует отметить, что и неудачных примеров такжедостаточно. Таким образом, для того чтобы использовать в своей инновационнойдеятельности аутсорсинг компания должна понимать две основные вещи: какиевыгоды она может из этого извлечь и на каких этапах осуществления инноваций онможет быть использован. Только в этом случае его применение может быть эффективным.
О выгодах использованияаутсорсинга уже сказано немало. Это сокращает издержки, снижает риски,обеспечивает возможность применения новейших технологий, позволяетконцентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачахкомпании и т.д.
В целом аутсорсинг можетбыть использован на любых этапах осуществления инноваций. Например, на этапемаркетинговых исследований целесообразно прибегнуть к услугам специальных фирм,занимающихся подобными исследованиями, в случае, если у компании нет специалистовв данной области. На этапе организации и осуществления НИОКР использованиеаутсорсинга также возможно. Но традиционно считается, что подобные работыдолжны проводиться в обстановке абсолютной секретности. Некоторые западныеученые наоборот считают, что  инновации должны быть «открытыми». Кроме того,аутсорсинг может быть использован при оценке инновационного проекта, когдапривлекаются различные эксперты из консалтинговых фирм. Также аутсорсинг можетприменяться на этапе организационной подготовки и технической реализации. Такаявозможность предоставляется за счет того, что далеко не все компания можетизготовить собственными силами. В таком случае производство какой-либо деталинового продукта может быть заказано у стороннего исполнителя (аутсорсера).
Подводя итог всемувышесказанному, можно сделать следующий вывод: в современных условиях высокойконкуренции компаниям необходимо постоянно придумывать что-то новое дляподдержания существующих и построения новых конкурентных преимуществ иудержания потребителей.
Инновационнаядеятельность современных компаний – это не только создание нового продукта илиуслуги, это и новые способы организации производства, продвижения, сбытатоваров и услуг, т.е. это осуществление инноваций во всех бизнес-процессах компании.Очевидно, что компании стремятся максимально эффективно организовать всю своюдеятельность, в том числе и инновационную. В подобных условиях использованиеновой формы организации деятельности, такой как аутсорсинг является более чемоправданным. Преимущества очевидны, затраты минимальны, примеров использованиядостаточно и тенденции указывают на то, что в будущем подобная формаорганизации получит широкое распространение. Важно только понять насколькокомпании это необходимо.

/>/>2. ХарактеристикаЧКОО «Romex Productions LTD» в г. Санкт-Петербурге/>/>2.1 Организационная структура ипринципы деятельности
Компания «Romex Productions LTD» была создана в 1998году в Великобритании. Согласно Уставу целью деятельности компании являетсяобщая коммерческая деятельность. Организационно-правовая форма компании –частная компания с ограниченной ответственностью. Структура управлениякомпанией включает в себя Совет Директоров и Исполнительного Директора.
Основнойдеятельностью компании на данный момент является поставка шпона, фанеры изРоссии и продажа этой продукции в Великобритании, где пиломатериалы пользуютсябольшим спросом. Изначально компания работала с несколькимидеревообрабатывающими комбинатами России, которые на заказ изготовлялинеобходимую продукцию. В Великобритании практически отсутствует лес длязаготовки пиломатериалов.  В России очень дешевый лес и цена готовой продукциииз леса, т.е. пиломатериалов, довольно низкая по сравнению с мировыми ценами. Сроссийским поставщиками работать намного дешевле, чем налаживать отношения сдругими мировыми поставщиками. Поэтому на собрании Совета Директоров былопринято решение о сотрудничестве с российскими поставщиками.  Так как былопринято решение о поставках пиломатериалов из России, то необходимо былосоздать какое-то подразделение, которое бы занималось сбором информации опоставщиках и налаживало с ними контакт. В ноябре 2001 года на собрании СоветаДиректоров компании было принято решение о создании Представительства вСанкт-Петербурге.
СогласноПоложению о Представительстве ЧКОО «Romex Productions LTD» в г.Санкт-ПетербургеПредставительство не обладает статусом экстерриториальности и действует всоответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Уставом Компании инастоящим Положением.
Иностранныекомпании, которые начинают свою деятельность на территории РоссийскойФедерации, обязаны получить аккредитацию в Регистрационной Палате РФ. Выдаетсясвидетельство об аккредитации или регистрации, которое является самым важнымдокументом для иностранной организации. Кроме того, иностранная компанияобязана встать на учет в налоговых органах и во всех государственных фондах.
Основнойцелью деятельности Представительства являлось представление и защита интересовКомпании, удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий,учреждений, организаций и граждан в продукции (услугах), производимых ипредставляемых Компанией.
Предметомдеятельности Представительства являлось осуществление от имени и в интересахКомпании и в соответствии с данными ему  Компанией полномочиями следующих видовдеятельности:
· Поискпотенциальных партнеров Компании для взаимовыгодного сотрудничества в целяхнаиболее полного осуществления уставных задач и предмета деятельности Компании,а также ведение переговоров в интересах компании;
· Консультирование,сбор, предварительная обработка и взаимная увязка коммерческих предложенийроссийских и зарубежных предприятий и организаций.
Представительствоявлялось обособленным подразделением Компании, расположено вне места нахождениякомпании и осуществляло представление и защиту интересов Компании, содействиенаиболее полной реализации уставных целей и задач деятельности Компании.
Представительствоне являлось юридическим лицом, действовало на основании утвержденного Собраниемдиректоров Компании Положения. Представительство не имело самостоятельногобаланса.
РуководительПредставительства действовал на основании Доверенности. РуководительПредставительства подписывает финансовые, отчетные и иные документы, касающиесядеятельности Представительства, выдает доверенности, открыл расчетный счет ииные счета Представительства. Руководитель, в соответствии с законодательствомстраны пребывания, принимает на работу и увольняет с работы сотрудниковПредставительства.
Представительствоне вело коммерческой деятельности, а действовало от имени и по поручениюкомпании. Ответственность по всем обязательствам, принятым на себяПредставительством в пределах его компетенции, несет Компания.
Финансированиетекущих расходов Представительства осуществлялось за счет средств, выделенныхКомпанией на его содержание. Представительство открыло банковские счета на целисвоего содержания в соответствии с законодательством Российской Федерации.Головная компания выделяла на содержание Представительства примерно 3500$ вмесяц. Расходы Представительства включают в себя: выплата заработной платысотрудникам Представительства, уплата налогов, плата за аренду офисногопомещения, обязательные коммунальные платежи (услуги связи, охрана).
Текущееруководство Представительством осуществлялось Директором Представительства,действующим по доверенности.
Компанияосуществляет следующие функции по управлению Представительством:
· Определяетосновные направления его деятельности, утверждает планы и отчеты об ихвыполнении;
· Назначаети увольняет директора по основаниям, предусмотренным  трудовымзаконодательством Российской Федерации;
· Устанавливаетразмеры, формы и порядок наделения Представительства имуществом, денежными ииными средствами;
· Принимаетрешение о прекращении деятельности Представительства, назначает ликвидационнуюкомиссию.
ДиректорПредставительства:
· Действуетот имени Компании по доверенности в пределах полномочий;
· Осуществляетоперативное руководство деятельностью Представительства в соответствии сутвержденными планами развития Представительства;
· Выдаетдоверенности на право представительства интересов Компании в лицеПредставительства
· Представляетинтересы Компании в лице Представительства в отношениях с другимипредприятиями, организациями и гражданами Российской Федерации за рубежом;
· Распоряжаетсясредствами Представительства в пределах и порядке, установленном Компанией;
· Впределах имеющихся полномочий издает приказы и распоряжения, дает указания,обязательные для всех работников Представительства;
· Открываетсчета в банках;
· Принимаетна работу и увольняет с работы сотрудников, применяет к ним меры поощрения иналагает на них взыскания;
· Совершаетиные действия, необходимые для достижения целей и задач Представительства.
Форма оплаты труда вкомпании – повременная. При 40-часовой рабочей неделе в месяц каждый сотрудникполучает фиксированную заработную плату. Размер заработной платы определяетсяпри приеме на работу.
Такимобразом, основной деятельностью Представительства является сбор информации ипредставление интересов головной Компании. Так как компания «Romex Productions LTD» с 2001 года занимаетсязакупками продукции деревообрабатывающей отрасли, то, соответственно,Представительство компании занимается сбором информации о поставщиках даннойпродукции и налаживанием контактов с наиболее выгодными поставщиками.
Но в 2004году Советом Директоров компании было принято решение о создании совместногопредприятия. В июне 2004 года компания приобрела один из небольшихдеревообрабатывающих комбинатов, находящихся в Псковской области. Комбинатспециализируется на производстве шпона и мебельных заготовок различныхконфигураций. Кроме того, он находится в Псковской области, что очень удобно,так как доставка готовой продукции в Великобританию осуществляется на пароходе,который уходит из Таллинна, то продукция грузится на машины и доставляется с заводав морской порт. И уже оттуда идет в Англию. Таким образом, подобноерасположение снижает транспортные издержки, ведь чем меньше расстояние, темсоответственно меньше и транспортные расходы. Так как у компании нетсобственного автопарка из-за экономической нецелесообразности, то отгрузка сзавода производится силами компании-перевозчика.
Деятельностькомпании строится следующим образом: в головном офисе формируют план наизготовление определенного количества продукции. Этот план строится на основезаказов от клиентов компании в Англии. После формирования плана составляетсязаказ, который отправляется на предприятие. Таким образом, компанияосуществляет календарное планирование заказа продукции и практически всегдапридерживается этого плана. В случае возникновения срочного заказа менеджер попродажам компании связывается с менеджером предприятия и корректирует месячныйплан изготовления продукции. Готовая продукция отгружается в Великобританию,где и успешно продается. В среднем компания в месяц отгружает примерно 300 м3готовой продукции, что составляет примерно 12-13 грузов фанеры или березовогошпона.
Компания,однако, не престала работать со своими старыми поставщиками и координациейработы с ними по-прежнему занимается представительство в Санкт-Петербурге.Представительство учитывает результаты своей деятельности, ведет ипредоставляет Компании статистическую и финансовую отчетность. Ответственностьза организацию, состояние, достоверность, своевременное предоставлениеежегодного отчета и другой финансовой отчетности несет ДиректорПредставительства.
Представительствоотчитывается перед головной компанией за денежные средства следующим образом.Все оплаты производятся с расчетного счета. Бухгалтер Представительства каждыймесяц отправляет в Великобританию банковские выписки и копии оплаченных счетов.Также для внутреннего управленческого учета используются собственные формыотчетности, выполненные в приложении Microsoft Excel. Бухгалтер головногоофиса с учетом документации предоставленной Представительством составляетсобственные отчеты и предоставляет их в налоговые органы в Англии, сдаетбаланс.
Финансовыйменеджер занимается всеми вопросами, связанными с хозяйственной и финансовойдеятельностью компании; менеджер по продажам занимается всеми вопросами,связанными с продажей и отгрузкой готовой продукции клиентам компании; менеджерпо ВЭД занимается работой с заводом, находящимся в России, а такжевзаимодействует с таможней Великобритании./>/>
Теперь краткорассмотрим характеристику предприятия ООО «КМЗ». Предприятие было создано ещево времена Советского Союза и в тот период являлось государственнойсобственностью. После начала перестройки и на волне начавшейся приватизациизавод был приватизирован и продан частному лицу. После проведеннойреструктуризации завод изменил организационно-правовую форму и стал обществом сограниченной ответственностью. Это наиболее удобная организационно-правоваяформа практически для любого вида бизнеса, так как ответственностьограничивается размером вклада в уставной капитал предприятия и угрозы дляличного имущества и свободы учредителей нет. К моменту покупки в 2004 годукомпанией «Ромекс Продакшнз ЛТД» предприятие вело достаточно активнуюдеятельность на рынке, но работало только на внутренний рынок, то естьпродукция завода продавалась только в России, и    руководство предприятия непланировало вести внешнеэкономическую деятельность.
Всеруководство предприятием осуществляется генеральным директором на основанииУстава.
В обязанностиглавного бухгалтера и бухгалтера входит ведение бухгалтерского иуправленческого учета на предприятии, а также финансовое планирование и анализосновных показателей хозяйственной деятельности предприятия. Данныеуправленческого учета поступают в головной офис компании и анализируютсяфинансовым менеджером.
Инженер иналадчик оборудования отвечают за исправность всего производственного ивспомогательного оборудования, осуществляют его ремонт и правильнуюэксплуатацию.
Начальникпроизводства отвечает за организацию производственного процесса, контролируетпроизводительность труда и качество выпускаемой продукции.
Объемыпроизводства на предприятии за всю производственно-хозяйственную деятельностьникогда не были большими. В среднем по данным предприятия оно отгружалапримерно 300-350м3 готовой продукции в месяц, это примерно 15-17 грузов. 
Персоналпредприятия также немногочисленный. В данный момент на заводе работают 25человек: административный и производственный персонал. Система оплаты труда напредприятии установлена повременная при 40-часовой рабочей неделе. Отделакадров как такового на предприятии нет, всю кадровую работу выполняет главныйбухгалтер, а наймом персонала занимается генеральный директор. Это объясняетсятем, что предприятие небольшое и находится в области, где в основном работанаходится через знакомых.
Как уже былосказано выше, предприятие специализируется на производстве шпона и мебельныхзаготовок. Лес как основное сырье закупается у местного лесозаготовительногокомбината, который находится в непосредственной близости от завода.
На территориипредприятия помимо производственного цеха находится административное здание искладское помещение. Со склада и осуществляется отгрузка готовой продукции. Таккак отгрузка производится прямо со склада предприятия, то собственноготранспорта у завода нет.  На балансе предприятия также числится оборудованиедля изготовления шпона, на которое начисляется амортизационные отчисления.После приобретения компанией завода решено было заменить старое оборудование наболее новое. В Англии было закуплено новое оборудование и установлено назаводе.
Переченьосновных средств:
1. автопогрузчик
2. компрессорнаястанция: воздухосборник, компрессор
3. лущильныйстанок
4. ножницыЧернышева
5. станокСК-1
6. сушкаСПК-5
7. тальэлектрическая
8. центрально-разгрузочноеустройство ЦЗУ 17-10
9. пресс3-секционный двойной
10. ребросшивнойстанок
11. фрезерно-копировальныйстанок
12. электрическиенагреваемые пресс-формы
13. вальцыклеевые
14. шлифовальныйстанок
В среднемсрок полезного использования данного оборудования составляет примерно 60месяцев. Ремонт оборудования осуществляется собственными силами при условии,что нет серьезных поломок и повреждений.
Напредприятии используется оперативно-производственное календарное планирование.Из головного офиса поступает заказ на изготовление определенного количестваготовой продукции. Как правило, заказ формируется на месяц вперед иутверждается. Таким образом, предприятие работает по заранее определенному иутвержденному производственному плану. Это позволяет оптимизировать запасынеобходимого сырья и остаток готовой продукции на складе предприятия.
 Продукцияпредприятия соответствует всем ГОСТам, что также положительно повлияло нарешение Совета Директоров компании о покупке данного завода. На предприятиисуществуют нормы расхода сырья: на 1м3 шпона требуется примерно 2,2м3 леса. Этопри условии, что лес обладает невидимым браком, например, сучковатостью. Еслиже лес хороший, то расход может уменьшиться до 1,8-1,9м3.2.2 Характеристика рынка и продукции компании
Основные видыпродукции, которые производит и покупает Компания у российских поставщиков:
Фанера (plywood) – изготавливается изшпона лиственных и хвойных пород дерева.
Фанеру подразделяют в зависимости отвнешнего вида поверхности на сорта, по степени водостойкости клеевогосоединения на марки, по степени обработки поверхности на шлифованную и нешлифованную.[15]
· Взависимости от внешнего вида наружных слоев фанеру подразделяют на пять сортов:Е (элита), I,II, III, IV.
· Постепени водостойкости клеевого соединения фанеру подразделяют на марки:
vФСФ –фанера повышенной водостойкости
vФК –фанера водостойкая
· Постепени механической обработки поверхности фанеру подразделяют на:
O Нешлифованную – НШ
O Шлифованнуюс одной стороны – Ш1
O Шлифованнуюс двух сторон – Ш2/>/>/>/>Все технические характеристики фанерыопределяются стандартом ГОСТ 3916.1-96. Этот ГОСТ содержит все требования кфанере, которая идет именно на экспорт. Но Великобритания работает по стандартуГОСТ 1055-71, который отличается более жесткими требованиями к толщинам фанеры.Согласно этому ГОСТу фанера бывает следующих толщин: 3мм, 4мм, 5мм, 6мм, 8мм,10мм, 12мм, 15мм, 18мм, 21мм, 24мм, 27мм, 30мм.
Для изготовления наружных слоевфанеры применяют шпон лиственных пород: березы, ольхи, клена, ильма, бука,осины,  тополя, липы. Для внутренних слоев, кроме названных, применяют шпонхвойных пород: сосны, ели, пихты, лиственницы и кедра.
Таблица 2.1. Обозначение сортовнаружных слоев фанеры по стандартам ГОСТ 3916.1-96, ГОСТ 10.55-71 и ГОСТ3916.1-89[16]Сорт По ГОСТ 3916.1-89 По ГОСТ 10.55-71 По ГОСТ 3916.1-96 Е - A I B AB II BB B III CP BB IV C C />/>/>/>Фанера считается изготовленной из тойпороды древесины, из которой изготовлены ее верхние слои.
Фанера может бытьследующих размеров:
u  1525мм * 1525мм
(длина)  * (ширина)
u  1220мм * 2440мм
u  2440мм * 1220мм
u  1250мм * 2500мм
u  2500мм * 1250мм
u  1525мм * 3050мм
u  3050мм * 1525мм
Длина волоконопределяется по направлению волокон наружных слоев шпона.
Фанера имеетразделение по классам-эмиссиям Е1 и Е2. На экспорт идет только фанера классаЕ1. Класс-эмиссия обозначает содержание в фанере формальдегида, который наноситущерб здоровью. В классе Е1 содержание формальдегида меньше.
Условноеобозначение фанеры должно содержать:
v наименование продукции
v породудревесины наружных и внутренних слоев
v марку
v сочетание сортов шпона наружных слоев
v класс эмиссии
v вид обработки поверхности
v размеры
v обозначение ГОСТа
Фанера упаковывается в пачки наподдонах, затем пачки обтягиваются полиэтиленом, после этого сверху и по бокамкаждой пачки кладутся листы фанеры для защиты готовой продукции от внешнихповреждений. После этого вся пачка затягивается упаковочной лентой.
На пакет фанеры наносятмаркировку, которая содержит:
O наименование страны-изготовителя
O наименованиепредприятия-изготовителя и (или) его товарный знак
O условное обозначение фанеры
O количество листов в пакете
O обозначениенационального знака соответствия для сертифицируемой продукции
Фанера должна быть сформирована впакеты массой не более 1500 кг отдельно по породам, маркам, сортам, классуэмиссии, видам обработки поверхности и размерам.
По согласованию фанеру можноупаковывать в пакеты другой массы в соответствии с условиями договора.
В основном фанера пакуется последующим размерам:
· 3мм *130 листов в пачке
· 4мм *100 листов в пачке
· 5мм *80 листов в пачке
· 6мм *65 листов  в пачке
· 8мм *50 листов в пачке
· 12мм *33 листа в пачке
· 15мм *26 листов в пачке
· 18мм *22 листа в пачке
Фанеру отправляют партиями. Партиядолжна состоять из фанеры одной породы древесины, марки, одного сорта, классаэмиссии, вида обработки поверхности и размера листов.
Партия должна быть оформлена однимдокументом о качестве, содержащим:
u наименованиестраны-изготовителя
u наименование и(или) товарный знак предприятия-изготовителя и его адрес
u условноеобозначение фанеры
u объем или площадьлистов в партии
u штамптехнического контроля
u обозначениенационального знака соответствия для сертифицируемой продукции
2. Шпон (Veneer) – изготавливается из березы.
Шпон бывает лущеный и строганный.Наша Компания занимается закупками только лущеного шпона. Все требования ктехническим характеристикам шпона определяются ГОСТом 99-96.
В зависимости от качества древесины иобработки шпон подразделяют на пять сортов: Е (элита), I, II, III, IV – для лиственных пород; Ех (элита), Ix, IIx, IIIx, IVx – для хвойных пород.
Таблица 2.2. Обозначение сортов шпонапоГОСТ 99-96, ГОСТ 99-89, ГОСТ 10.55-71[17]Сорт для шпона лиственных пород по ГОСТ 99-96 по ГОСТ 10.55-71 по ГОСТ 99-89 Е - A I B AB II BB B III CP BB IV C C Сорт шпона для хвойных пород по ГОСТ 99-96 по ГОСТ 99-89 Ех - Ix AX IIx ABX IIIx BX IVx CX

Размеры лущеного шпона должнысоответствовать указанным в таблице .Наименование показателя Значение Предельные отклонения Длина
800-1200
800-1300
800-3750
+- 4
+- 5 Ширина
150-750
150-800
150-3750 +- 10
Толщина шпона из
лиственных пород 0,55; 0,75; 0,95; 1,15 от 1,25 до 4,00
+-0,05
+-0,10
Толщина шпона из
хвойных пород
От 1,2 до 4,0
От 4,0 до 6,5
+-0,15
+-0,20 /> /> /> />
Условное обозначение шпона должносодержать следующие сведения:
· Наименованиепродукции;
· Породу древесины;
· Сорт;
· Размеры;
· Обозначениестандарта.
Учет шпона производят в квадратныхметрах и (или) кубических метрах. Объем отдельного листа шпона определяют сточностью до 0,00001 м3, а объем партии шпона – с точностью до 0,01 м3.
На пакет шпона наносят маркировку, котораясодержит:
O Наименованиепредприятия-изготовителя и (или) его товарный знак;
O Условноеобозначение шпона;
O Площадь и объемшпона;
Маркировку наносят непосредственно напакет или ярлык несмываемой краской.
Листы шпона должны быть сформированыв пакеты отдельно по сортам, породам и размерам. Шпон принимают партиями.Партия должна состоять из шпона одной породы древесины, сорта, размера иоформлена одним документом о качестве, содержащим:
O Наименованиестраны-изготовителя;
O Наименованиепредприятия-изготовителя и (или) его товарный знак;
O Условноеобозначение шпона;
O Объем или площадьлистов шпона в партии;
O Штамптехнического контроля.
Шпон транспортируют в крытыхтранспортных средствах в соответствии с правилами перевозки грузов,действующими на данном виде транспорта.
Упаковка шпона должна соответствоватьтем же требованиям, что и упаковка фанеры, и  объем пачки не должен превышать1200-1300 кг.
3. Мебельныезаготовки (гнутоклееные) для сидений и спинок стульев. Изготавливаются изшпона, бывают разных размеров. Размер зависит от того, что указано в контракте.Для разныхклиентов разные размеры и конфигурации.
Требования к упаковке те же, что и кфанере и шпону. Объем пачки, как правило, не превышает 250 шт. в одну пачку.
Таким образом, в настоящий моменткомпания импортирует всего три вида продукции, но в дальнейшем, по мереизучения рынка и потребностей заказчиков, линейка товаров может быть расширена.
Компания придерживается следующейценовой политики: все действующие на английском рынке производители ипоставщики ориентируются на так называемую среднюю рыночную цену на то или иноеизделие. Таким образом, компания также ориентируется на эти цены иустанавливает свою цену. В среднем по данным компании стоимость одного грузалюбой нашей продукции составляет от $7000 – 10000. Данные о финансовыхрезультатах деятельности компании недоступны.

3. Возможность использованияаутсорсинга в деятельности ЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД»3.1 Анализвзаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия
В процессе превращенияпредприятий лесной промышленности из организаций местного значения в компании синостранными собственниками они сталкиваются с огромным количеством сложнейшихвопросов. Среди них – изменения в производственных технологиях; электроннаяторговля; сокращение запасов древесины; необходимость усовершенствованиязаконодательства; усиливающееся давление со стороны природоохранных организацийи строгий контроль со стороны потребителей за использованием лесных ресурсов.И, конечно же, одной из важнейших проблем остается выпуск продукции,конкурентоспособной на мировом рынке.  Отечественные компании леснойпромышленности не являются крупными игроками на мировом рынке и не имеют влиянияна ценовую конъюнктуру. Российская продукция уступает западной и по технологиямпроизводства, и по качеству, и по дизайну. Иными словами, проблемаконкурентоспособности российских предприятий сейчас стоит очень остро. Особенноэто связано с тем, что в последнее время на мировом рынке продукциилесопромышленного комплекса (ЛПК) лидируют предприятия стран Восточной Европы.Причем это так называемое  лидерство по цене.
Богатая сырьевая база,дешевизна энергетических, трудовых и других видов ресурсов, быстрое развитиевнутреннего рынка продукции на основе древесного сырья, высочайшее качествоотечественной древесины – все это конкурентные преимущества российского ЛПК. Ксожалению, все вышеназванные преимущества пока не используются  предприятияминастолько эффективно, насколько это возможно. Практически все, на чем сегоднядержится лесопромышленный комплекс, — это задел советских времен. Но этиресурсы близки к истощению, инфраструктура лесозаготовок давно уже не отвечаетсовременным потребностям. Используемые технологии внедрены почти полвека назад,по технико-экономическим показателям уступают технологическим процессамзападных конкурентов в 2-4 раза.
Аналитики утверждают, чтопродукция российского ЛПК пользуется спросом на мировых рынках в основном засчет низких цен. Но ценовое преимущество не вечно. Очевидно, что компаниям втаких условиях  целесообразно обратить внимание на качество продукции как навозможный источник конкурентоспособности. Возникает вопрос, – каким образомсвязаны между собой конкурентоспособность предприятия и инновационнаядеятельность. Возможный ответ содержится в книге «Инновационное развитие иконкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий», написаннойИ.Б.Гурковым в 2003 году.  На основании данных опроса руководителей 1143предприятий, полученных в результате проведенного исследования, автордоказывает наличие устойчивых связей между следующими явлениями:
· Конкурентоспособностьпродукции – конкурентоспособность предприятия;
· Конкурентоспособностьпредприятия – уровень экономического положения предприятия;
· Уровеньэкономического положения предприятия – уровень и направленность инновационногоразвития;
· Уровень инаправленность инновационного развития – изменения в конкурентоспособностипродукции.
Данный цикл «конкурентоспособность– инновационное развитие – конкурентоспособность» имеет различный характер иуровень значимости связей между отдельными частными параметрами в разныхотраслях, но устойчивость воспроизведения  всего цикла доказана для всехотраслей российской промышленности.[18] 
Таким образом, связьмежду конкурентоспособностью и инновационной деятельностью очевидна. Однакоследует помнить, что инновационная деятельность – это не только новые продуктыи услуги, но и новые формы организации производства, управления предприятием вовсех сферах его деятельности.
На рассматриваемом вданной работе предприятии как таковой инновационной деятельности нет. То естьза всю историю своей хозяйственной деятельности предприятие не осуществлялоникаких нововведений в области производства продукции или управлениядеятельностью. Но в связи со сложившейся ситуацией на рынке  руководствукомпании стало ясно, что необходимо осуществлять инновации в области управлениякачеством продукции. Изучив вопрос о системах качества продукции, руководствокомпании пришло к выводу, что внедрение системы менеджмента качества  напредприятии необходимо. Управление качеством и освоение новых методов  контролякачества (ИСО) с полным основанием может считаться так называемой процесснойинновацией или инновацией в сфере управления. Это подтверждается следующимиданными: за период 1998-2001 гг. методы контроля качества были освоены 59,7% отобщего числа исследуемых предприятий, а уже в 2002 году – 64,7%.[19]
Система менеджментакачества (СМК) – это система управления аспектами деятельности компании,которые прямо или косвенно влияют на качество (удовлетворенность потребителя).Система менеджмента качества формализована в стандартах, разработанныхмеждународной организацией ISO.За время своего существования стандарты несколько раз пересматривались иобновлялись. Последняя версия была принята в 2000 г. Она состоит из 4-хстандартов:
· ISO 9000:2000 – стандарт, содержащийконцепцию менеджмента качества и терминологию;
· ISO 9001:2000 – стандарт,устанавливающий требования к системам качества, применяемый для целейсертификации и аудита;
· ISO 9004:2000 – стандарт, содержащийметодические указания по непрерывному совершенствованию систем менеджментакачества с ориентацией на высокую эффективность деятельности предприятия;
· ISO 19011:2000 – стандарт, определяющийосновные правила и процедуры оценки системы качества.
Внедрение СМК даетвозможность выявить узкие места в производстве, повысить эффективностьиспользования ресурсов, избежать как дублирования работ, так и оголенияотдельных участков, документировать все производственные операции, установитьответственность за каждую из них, провести структуризацию производственныхпроцессов и выстроить четкие технологические схемы. Все это позволяет:
· Повысить качествотовара, поступающего к конечному потребителю;
· Усилитьпроизводственную дисциплину и улучшить контроль над деятельностью предприятия;
· Сделать работукомпании прозрачной для ее руководства, облегчить оперативное управление иповысить его эффективность;
· Своевременновыполнять свои обязательства перед заказчиками;
· Достичьтребуемого качества продукции и постоянно поддерживать его на уровне,соответствующем требованиям заказчиков;
· Обеспечитьснижение производственных затрат за счет снижения количества брака и повышенияэффективности труда.[20]
Создание системы качествадолжно контролироваться опытным консультантом на основных этапах работ(разработка и внедрение документации, проведение внутренних проверок системыкачества и т.д.) Кроме того, необходимо обучение персонала предприятия.
Таким образом,рассматривая систему качества как совокупность организационных структур,методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством,следует отметить ее «внутрифирменную» направленность. Она должна быть составнойчастью системы управления организации и должна создавать у руководстваорганизации и (или) у потребителя уверенность в том, что продукция будетсоответствовать задачам организации в области качества, а затраты на еесоздание и функционирование не должны превышать «положительного эффекта» отэксплуатации или потребления продукции.
При разработке системыкачества следует обращать внимание на решение трех основных задач: обеспечениякачества, управления качеством и улучшения качества. Эти задачи могут бытьрешены с использованием различных методов и принципов управления.[21]   3.2Рекомендации по использованию аутсорсинга при осуществлении инноваций напредприятии
В ходе анализапредприятия была выявлена проблема внедрения СМК. Так как на предприятии нетсобственных специалистов в области качества, то в данной ситуации целесообразновоспользоваться услугами компаний, специализирующихся на решении подобныхпроблем. Одним из вариантов решения может быть передача процесса внедрения СМКна аутсорсинг. Одной из проблем, которые могут возникнуть в этом случае, являетсяугроза утечки важной информации. Решение этой проблемы – подбор исполнителя сдостойной репутацией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы отпартнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии  смировой практикой таким исполнителем-подрядчиком становятся мультипрофильныеконсалтинговые компании, способные обеспечить поддержку бизнеса клиента во всехнаправлениях. Кроме того компании рекомендуется использовать критерии длявыбора поставщиков по аутсорсингу. Практика выявила ряд факторов, которыенеобходимо учитывать при выборе поставщика товаров и услуг по аутсорсингу.
Таблица 3.1. Критерии длявыбора поставщиков по аутсорсингу[22]Критерии Комментарии 1. Доверие Оценивается опытность поставщика, то есть количество обслуживаемых им клиентов 2. Надежность Оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов 3. Обслуживание Анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков 4. Экономия средств Сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков 5. Гибкость Оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность 6. Кадровая политика Анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика 7. Жесткость или либерализм в контракте Выявляется желание поставщика заключить «жесткий» контракт или «либеральный», то есть оставить возможность для внесения поправок в контракт 8. Внутренняя квалификация и контроль Оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании должной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также для его расширения
 
Для оценки данныхкритериев может быть разработана специальная система оценок.
Эта системаоценок должна включать вопросы, ответ на каждый из которых предполагаетопределенное количество баллов, в сумме дающих характеристику каждому изпотенциальных поставщиков. Кроме того, необходимо определить минимальный«проходной балл», который будет отражать уровень минимальных требований кпоставщику. Можно также после подсчета баллов разбить потенциальных поставщиковна следующие группы:
I группа (80-100% отобщего числа баллов) – нужно обязательно связаться с этими поставщиками, покаконкуренты нас не опередили;
II группа (60-80% от общегочисла баллов) – хорошие поставщики, которые при небольших усилиях могут перейтив первую группу;
III группа (50-60% от общегочисла баллов) – проверьте планы       дальнейшего роста этих компаний, так какнекоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;
IV группа (ниже 50% отобщего числа баллов) – необходимо обязательно продолжить поиск поставщика.
Такимобразом, используя данный метод, компания может выбрать наиболее подходящегодля себя аутсорсера (поставщика услуг). Для нашей компании важными являютсяследующие критерии:
· Довериек компании и ее надежность – эти критерии достаточно субъективны, но оценить ихвозможно с помощью анализа информации о компании, размещенной на сайтах и вразличных деловых и специализированных изданиях. При анализе подобнойинформации важными могут оказаться такие данные, как количество клиентовкомпании, описание реализованных проектов, скорость выполнения заказа, уровенькачества услуг. Соответственно чем выше, например, количество клиентов, тембольше баллов получает компания и тем больше у нее шансов на получение контракта;
· Экономиясредств – данный критерий позволяет путем опроса компаний сравнить цены наданный вид услуг и выбрать ту компанию, которая предлагает максимальный объемработ за минимальные деньги. Другими словами, данный критерий позволяет выбратьоптимальный вариант. Для оценки критерия полезной будет информация о перечневыполняемых работ и их стоимости. Также целесообразно сравнить затраты нааутсорсинг с затратами на выполнение работ собственными средствами. Этопозволит руководству предприятия принять окончательное решение об использованияаутсорсинга;
· Внутренняяквалификация и контроль – для оценки данного критерия полезной может бытьинформация о наличии программ обучения, тренингах, курсах и семинарах длясотрудников компании-заказчика. Особенно это важно при внедрении различныхсистем автоматизации, СМК и т.д.
В данныймомент компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей инновационнойдеятельности по двум причинам. Во-первых, это первый опыт осуществленияинноваций в истории компании. Во-вторых, внедрение СМК – это процесс сложный,длительный и дорогостоящий, а также требующий постоянного контроля со стороныспециалистов. Но в дальнейшем компания может встать перед выбором: продолжатьиспользовать аутсорсинг или начать развивать данное направление внутрикомпании. В этом случае компания может провести так называемый матричныйанализ.
«Матрицааутсорсинга» строится на основе анализируемых элементов бизнеса. Оценки(высокая, средняя, низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важностьдля компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению квнешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компаниявыполняет работу).

Стратегическая/>важность/> /> /> /> /> /> />
Поле 1
Создавайте и вступайте в альянс  
Поле 2
Развивайте и защищайте  
Поле 3
Защищайте и выделяйте  

высокая      /> /> /> /> /> /> />
Поле 4
Вступайте в альянс  
Поле 5
Делайте сами и защищайте  
Поле 6
Делайте сами и продавайте  

средняя     /> /> /> /> /> /> />
Поле 7
Ликвидируйте и покупайте на рынке   />
Поле 8
Ликвидируйте и покупайте на рынке  
Поле 9
Выделяйте и продавайте  

низкая 
/>

                   низкий                    средний                 высокий
                  Уровеньподразделения по сравнению с рынком
Рис 3.1. Матрицааутсорсинга
Полученная матрицасостоит из 9 полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса подвум выбранным шкалам.[23]
Поле 1 – высокаястратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкийуровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока изависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение –развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупатьпродукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает взависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организоватьальянс, — установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше,чем в среднем по рынку.
Поле 2 – высокаястратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этомслучае необходимо инвестировать в образование сотрудников и приобретение имиопыта. Также необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированныхспециалистов.
Поле 3 – высокаястратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В этомслучае необходимо сделать максимальный акцент на защиту и сохранениедостигнутого опыта.
Поле 4 – средняястратегическая важность элемента и низкий уровень компетентности егосотрудников. Так как в данном случае зависимость компании от работыподразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании,либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями вданном секторе.
Поле 5 – средняястратегическая важность и средний уровень деятельности его сотрудников. В этомслучае целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компанииболее компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата.
Поле 6 – средняя стратегическаяважность и высокий уровень квалификации сотрудников. Целесообразно в такомслучае постараться продать опыт, знания и результаты деятельности сотрудниковна рынке.
Поле 7 – низкаястратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности.Оптимальное решение в данном случае – ликвидировать подразделение и передать нааутсорсинг.
Поле 8 – низкаястратегическая важность и средний уровень работы подразделения. Решениеаналогичное предыдущему.
Поле 9 – низкаястратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Оптимальноерешение – выделение подразделения в отдельную фирму, вложение определенныхсредств в ее развитие и последующая продажа.
На наш взгляд, компания вданный момент находится в поле 4 (средняя стратегическая важность элементабизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников). На предприятииработают недостаточно квалифицированные специалисты в области менеджментакачества, но в тоже время конкурентоспособность продукции напрямую зависит отее качества, то есть необходимо внедрение СМК. В данной ситуации компаниицелесообразно заключить договор аутсорсинга с компанией, специализирующейся нарешении подобных проблем на довольно длительный период. Так как объектисследования – это производственное предприятие, то деятельность по контролюкачества всегда будет вспомогательной, поэтому вероятно компания постояннобудет находиться в поле 4.
В целом использованиерассмотренных выше методов поможет компании максимально эффективно организоватьсвою деятельность и использовать свои ресурсы с наибольшей пользой.

Заключение
В последнее десятилетиеинтерес к аутсорсингу со стороны руководителей и менеджеров компаний постоянновозрастает. Статистические данные показывают, что по сравнению с 1998 годомдоля контрактных производителей в 2004 году возросла почти в 3 раза иувеличилась с 9,5 до 25,9%.
Аутсорсинг –развивающаяся и перспективная форма организации деятельности компании,обладающая целым рядом преимуществ, среди которых в первую очередь следуетвыделить снижениезатрат, концентрацию руководства и персонала на основном бизнесе, повышениекачества и надежности обслуживания, использование передовых технологий и т.д.Суть данного подхода заключается в том, что в ведениикомпании остаются только те бизнес-процессы, которые составляют для нееконкурентное преимущество и в исполнении которых у фирмы накоплен наибольшийопыт и знания.
Однако,несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкое использованиеаутсорсинга сдерживается. Происходит это по нескольким причинам. Прежде всего,потому, что далеко не каждая компания способна доверить свои, пусть даже ивспомогательные, бизнес-процессы другой фирме. Другими словами, средипроизводителей не достигнут еще необходимый уровень доверия для построенияоткрытых, прозрачных отношений. На Западе более развитая модель бизнеса, чем вРоссии, поэтому там развитие альтернативных форм организации деятельности идетболее быстрыми темпами. Остальные причины, тормозящие развитие аутсорсинга,также могут быть отнесены к так называемым психологическим причинам. Это иугроза попасть в зависимость от партнера, угроза утечки информации и такжеугроза отрыва ведущих менеджеров компании от деловой практики. Все эти факторыстановятся особенно значимыми, когда речь идет о применении аутсорсинга винновационной деятельности предприятия. Ведь традиционно считается, что всенаучные разработки должны проводиться в условиях абсолютной секретности. Но,во-первых, инновационная деятельность современных компаний – это не толькоразработка принципиально новых продуктов, товаров, технологий, но и такназываемые управленческие инновации, направленные на улучшение работы всейкомпании в целом. Во-вторых, аутсорсинг может быть использован даже припроведении научно-технических и опытно-конструкторских разработок (НИОКР).
В даннойработе был проведен анализ целесообразности использования аутсорсинга приосуществлении инноваций для одной иностранной компании, работающей нароссийском рынке деревообрабатывающей отрасли. Результатом исследования стал выводо том, что данной компании целесообразно использовать аутсорсинг в своейдеятельности по двум причинам: недостаток опыта в осуществлении инноваций иотсутствие квалифицированных специалистов, способных осуществить весь процессот начала и до конца.
Кроме того, вработе представлены рекомендации по выбору партнеров по аутсорсингу. Как ужебыло отмечено выше, одной из основных причин, тормозящих развитие аутсорсинга вРоссии является недоверие к поставщикам и угроза утечки важной информации.Использование представленной в работе методики поможет минимизировать рискнеудачи и выбрать наиболее подходящего партнера по бизнесу.
В заключениихотелось бы отметить, что каждая компания вне зависимости от ее размера должнастремиться к достижению наилучших результатов в своей деятельности и наиболееполному удовлетворению потребительских предпочтений. При этом она должнаиспользовать те методы и формы организации деятельности, которые представляютсяей наилучшими.

Библиографический список:
1. ГОСТ3916.1-96 «Фанера общего назначения с наружными слоями из шпона лиственныхпород. Технические условия»
2. ГОСТ99-96 «Шпон лущеный. Технические условия»
3. Гражданскийкодекс Российской Федерации. Полный текст (части первая, вторая, третья). – М.:ЮРКНИГА, 2005. – 320 с.
4. БарашковД. Достоинства бизнес-сетей: выгоды от кооперации // Менеджмент сегодня, 2004,№ 4, с.37-44
5. БобинаМ. Стратегические альянсы в мировой экономике // Мировая экономика имеждународные отношения, 2001, № 11, с.77-83
6. БухваловА.В., Катькало В.С. Новые тенденции в концептуализации стратегическогоуправления инновациями // Российский журнал менеджмента, 2004, № 4, с.59-66
7. ВалдайцевС.В. Управление инновационным бизнесом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 343 с.
8. ВасильеваЛ.Н., Муравьева Е.А. Методы управления инновационной деятельностью: Учебноепособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 253 с.
9. ВойтоловскийН.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия наоснове аутсорсинга. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 159 с.
10.  Гаррет Б., Дюссож П.Стратегические альянсы. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 332 с.
11.  Голуб М. Системаменеджмента качества // www.md-management.ru
12.  Гранкина Н. Стратегиявыбора партнеров по каналу сбыта // www.md-management.ru
13.  Гурков И.Б. Инновационноеразвитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. – М.:ТЕИС, 2003. – 148 с.
14.  Йооп Д.Схааке Аутсорсингв развитых странах Европы // Проблемы теории и практики управления, № 4, 2005,с.77-83
15.  Календжян С.О. Аутсорсинги делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 196 с.
16.  Карасюк Е. Бизнес чужимируками // Секрет фирмы. – 2002. – 21 октября – 3 ноября.
17.  Карлик А.Е. Экономика иорганизация предприятия. – Учебник. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 432 с.
18.  Курьянович В.Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // www.md-management.ru
19.  Ляпоров В. Аутсорсингбизнес процессов // www.md-management.ru
20.  Малышев В.О координациидеятельности производителей // Экономист. – 2001. — № 1
21.   Моисеев Л., Мирзоян Л.Методология и практика создания систем качества // www.md-management.ru
22.  Новая стратегияпартнерства Allied Telesyn // www.landata.ru
23.  Об аутсорсинге… // www.alllinks.ru
24.  Переходов В.Н. Основыуправления инновационной деятельностью. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 298 с.
25.  Положение оПредставительстве ЧКОО «Romex Productions LTD»
26.  Проблемы при сертификациисистем качества // www.standard.ru
27.  Рогова Е.М., ТкаченкоЕ.А., Шевченко С.Ю. Управление рисками инновационных инвестиционных проектов:Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 75 с.
28.   Российскийлесопромышленный комплекс, 2004 // www.raexpert.ru
29.  Сакун Ю. Поход на сторону// www.ibusiness.ru
30.  Симонян А. Кооперациявчера, сегодня и завтра // Власть. – 2004. — № 4
31.  Типовые ошибки присоздании и внедрении системы качества на предприятиях // www.md-management.ru
32.  Управление производствомна аутсорсинге // www.md-management.ru
33.  Ушаков К. В ожидании чуда// www.business-magazine.ru
34.  Ушаков К. Спасениеутопающих // www.business-magazine.ru
35.  Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг:В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2002. – 306 с.
36.  Чезборо Г.У., Тис Д.Дж.Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна? //Российский журнал менеджмента, № 1, 2003, с.123-136
37.  Шевченко С.Ю. Стратегияинновационного развития предприятия: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,1998. – 139 с.
38.  Шелков Б.М.Стратегическое управление бизнес-процессом на основе аутсорсинга. – авторефератдиссертации
39.  www.amedoro.com – Ассоциация предприятиймебельной и деревообрабатывающей промышленности России
40.  www.feiga.ru – Интернет издание омебельном бизнесе