--PAGE_BREAK--
1.3 Организация инновационной деятельности на предприятии
Организация инновационной деятельности направлена на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение. Механизм организации ориентирован на формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах, основными из которых являются создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение.
Создание – это формирование новых предприятий, структурных подразделений или единиц, призванных осуществлять инновационную деятельность. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются матричные структуры, научно-технические подразделения, научно-технические организации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам, внутренние венчуры.
Процессы создания новых инновационных организаций особенно важны для крупных предприятий. Эти предприятия имеют сложную систему управления инновациями, зачастую ориентируются на крупные проекты, реализация которых должна практически сразу (или за короткий период) обеспечить получение высоких доходов. Во многом по этой причине количество инноваций в данных структурах не так велико, как на малых предприятиях.
Матричные структуры представляют такие организационные формирования, которые создаются временно – на срок разработки и внедрения новшеств, включают специалистов различного профиля, административно подчиняющихся руководителям соответствующих постоянных подразделений, но временно направленных на работу во временную внедренческую структуру для проведения работ по определенной специализации.
Такие временные подразделения позволяют объединить различных специалистов на срок разработки и внедрения нововведения. По окончании этого процесса матричное объединение расформировывается и его участники возвращаются в подразделения, в которых они работают на постоянной основе. Подобный организационный инновационный механизм позволяет, во-первых, обеспечить выполнение работ в короткие сроки, во-вторых, сконцентрировать под единым руководством специалистов различных профилей, в-третьих, значительно удешевить процесс разработки и внедрения (рис. 1).
Рис. 1 — Матричная организация научно-исследовательских работ
Научно-технические подразделения создаются на постоянной основе, они не имеют хозяйственной самостоятельности, и их деятельность осуществляется за счет бюджета компании в целом. Эти подразделения могут быть либо децентрализованнымии ориентированными на конкретные производственные единицы, либо централизованнымии подчиняться непосредственно руководству компании. Их особенность заключается в том, что они передают свои разработки в производство напрямую, без установления внутренних рыночных механизмов.
В ряде случаев весьма эффективным организационным механизмом может быть поглощениекрупной компанией небольших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интересов этой компании. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, а кроме того, позволяет получить синергетический эффект от объединения инновационных достижений. Сами малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, т.к. они не всегда обладают достаточными средствами для деятельности.
1.4 Формирование инновационной стратегии предприятия
Отправным моментом разработки инновационных стратегий является определение инновационных целей. Инновационные цели связаны желаемыми результатами обновления продуктов и процессов предприятия. Среди их характеризующих показателей можно выделить следующие:
u удельный вес новой продукции в общем ее объеме;
u удельный вес продукции на стадии вывода на рынок и роста;
u средний возраст производственного оборудования;
u удельный вес продукции с высокими качественными характеристиками;
u средние сроки вывода новой продукции на рынок и др.
Из выше обозначенных целей вытекает ряд задач, которые следует решить для их достижения:
u обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям жизненного цикла структуре НИОКР по стадиям завершенности;
u определение источников возникновения инноваций (собственные разработки или привлеченные со стороны);
u обеспечение рациональных пропорций между инновациями различных типов;
u парирование угроз функционального и технологического замещения.
Первая задача нацелена на обеспечение своевременности появления нововведений на предприятии, замены устаревшей продукции, создание необходимых заделов НИОКР. Вторая – важно понять, какие разработки следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне. Третья задача более тонкая: поиск рационального соотношения между инновациями, различающимися по степени новизны и радикальности, достижение оптимального соответствия между инновациями-продуктами и инновациями-процессами, радикальными и адаптивными инновациями. Общий подход таков, что инновации различных типов должны дополнять друг друга.
Устойчивое функционирование предприятия зависит от того, насколько успешно оно сможет спрогнозировать угрозы технологического и функционального замещения.
Технологическое замещениеприводит к тому, что отпадает необходимость производства продукции старым, существующим на предприятии способом, т.к. за его пределами изобретен новый, более эффективный способ и велика вероятность того, что он будет использован конкурентами.
Функциональное замещение – это появление нового продукта взамен старого, т.е. другого продукта, который будет выполнять функции существующего, но на более высоком уровне. Предприятие должно вовремя принять упреждающие меры, найти рациональное соотношение между адаптивными и стратегическими инновациями.
Факторами, определяющими характер инновационных стратегий предприятия, являются наукоемкость продукции, доля рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и др. Ресурсы, которыми располагает орган инновационного управления: научные и инженерно-технические кадры, денежные средства, выделенные на цели научно-технического развития, производственные и научно-технические фонды.
Для формирования стратегий инновационной деятельности необходимо учитывать так называемые детерминанты развития.
Детерминанты – это факторы, определяющие направления развития предприятия, возможности и интенсивность обновления продукции и производственного аппарата. Объективно существуют общие и специфические, в данном случае инновационные, детерминанты.
Можно выделить следующие общие детерминанты: конкуренцию, потребителей, поставщиков, технологии, конкурентный потенциал организации, государственное регулирование, факторы макросреды. Поскольку инновационные стратегии определяются общими стратегиями деятельности предприятия, то указанные детерминанты должны учитываться и при формировании портфеля инновационных стратегий. Но с учетом особенностей последних необходимо выделить специфические инновационные детерминанты. Таковыми являются:
u научно-технический кадровый потенциал;
u состояние опытно-экспериментальной базы;
u состояние нематериальных активов и наличие заделов в виде результатов уже выполненных НИОКР;
u структура выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла;
u наличие угроз технологического и функционального замещения.
Под научно-техническим потенциалом понимаются возможности предприятия по разработке и адаптации инноваций-продуктов и процессов. Важнейшими характеристиками научно-технического потенциала являются уровни развития научно-технической составляющей кадрового потенциала предприятия, его опытно-экспериментальной базы, а также нематериальных активов в части результатов уже выполненных НИОКР, научно-технических патентов.
Научно-технический кадровый потенциал предприятия определяет возможности его инновационного развития за счет соответствующих трудовых ресурсов. Эта составляющая научно-технического потенциала – научно-технические и инженерные кадры предприятия. Организационно научно-технические и инженерные кадры могут быть объединены в обособленном научно-техническом центре или быть рассредоточенными по производственным подразделениям либо организовываться в смешанном варианте. Конкретная форма организации НИОКР зависит от производственных и технологических особенностей предприятия. Главное, что следует учитывать, это численность и качественный состав научно-технических кадров, конструкторов и технологов, работающих на предприятии.
Следующая составляющая – опытно-экспериментальные мощности предприятия.Этот фактор имеет большое значение в машиностроении, в особенности в электромашиностроении, автомобилестроении, станкостроении и других отраслях. Наличие таких мощностей во многом определяет сроки разработки новых продуктов и процессов.
Далее следует отметить нематериальные активы – наличие законченных НИОКР, патентов и лицензий, составляющих основу технологических нововведений – процессов и продуктов. Для того чтобы реализовывать в предстоящие годы определенную инновационную стратегию, нужно иметь соответствующий научно-технический задел по потенциальным инновациям.
Это могут быть собственные разработки или лицензии и патенты, приобретенные на стороне.
Структура продукции по рыночной доле и росту рынка традиционно определяется матрицей Бостонской консалтинговой группы. Непосредственно для целей выработки инновационных стратегий данная матрица, однако, не может быть использована. Это связано с тем, что деление продукции на четыре известные группы («звезды», «вопросительные знаки», «денежные коровы» и «собаки») не учитывает инновационного потенциала этих видов продукции. Для разработки инновационных стратегий продукцию предприятия следует рассматривать по следующим параметрам:
u темпы роста отраслей, к которым относятся те или иные виды продукции;
u стадии жизненного цикла:
u рыночная доля.
Продукция отраслей с высокими темпами роста обладает повышенным инновационным потенциалом. Вложение средств в ее развитие и развитие технологий производства будет наиболее эффективным, а главное – необходимым. Это связано с тем, что поддержание высоких темпов требует соответствующих качественных характеристик продукта и уровня технологии, а значит, высокой интенсивности продуктовых и процессных инноваций.
Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Существует несколько стратегий:
Лицензионная стратегия.
Стратегия параллельной разработки
Стратегия исследовательского
Стратегия опережающей наукоемкости.
Стратегия следования жизненному циклу.
Стратегия поддержки продуктового
Стратегия ретронововведений
Стратегия сохранения технологических позиций
Стратегии продуктовой и процессной имитации.
Стратегия стадийного
Стратегия технологической
Стратегия технологического
Стратегия следования за рынком
Стратегия вертикального заимствования.
Стратегия радикального опережения
Стратегия выжидания лидера
1.5 Методологические подходы к оценке инновационного потенциала предприятия
Проблема повышения эффективности деятельности предприятий всех форм собственности, обеспечения высоких темпов их экономического развития становится весьма актуальной в современных условиях развития экономики страны. При этом общеизвестно, что инновационная деятельность способна обеспечить быстрый выход экономики страны из кризисного состояния. Вместе с тем инновационная деятельность требует значительных затрат, к тому же подверженных высокой степени риска. В связи с этим возникает необходимость выявления и обоснования методики оценки экономической эффективности инновационной деятельности.
Методика расчета экономической эффективности инновационной деятельности должна обеспечить решение следующих вопросов:
u обоснование научных исследований;
u определение критериев и показателей оценки экономической эффективности;
u оценка влияния инновационной деятельности на эффективность предприятия;
u выбор эффективных методов осуществления инновационной деятельности.
Реализация методики должна обеспечить возможность принятия решений о целесообразности инновационной деятельности на самых ранних ее этапах.
Способы и методы оценки эффективности инновационной деятельности основываются на соизмерении затрат и конечных результатов. Но конечный результат может быть получен только при всесторонней оценке инновационной деятельности предприятия. При этом оценку инновационной деятельности предприятий можно осуществлять по общепринятым в экономике направлениям:
u научно-информационный уровень предприятия;
u технический уровень предприятия;
u технико-экономическая эффективности инновационных проектов.
Критериями оценки инновационной деятельности можно считать:
1) Научный уровень предприятия;
2) Уровень информационного обеспечения;
3) Конкурентоспособность разработок, обеспечивающих достижения поставленной предприятием цели.
Научный уровень предприятия в значительной степени может характеризоваться долей выполнения и внедрения собственных научно-исследовательских разработок в производство. При этом научный уровень предприятия можно определить как отношение затрат на инновационную деятельность к общим затратам на производство:
Кн = , (1)
где Кн – коэффициент научного уровня производства;
Зи – сумма затрат на инновационную деятельность, руб;
Зп – общая сумма затрат на производство, руб.
Этот показатель может быть плановым, фактическим и нормативным. При необходимости данный показатель может быть использован для оценки места предприятия среди конкурирующих организаций.
Оценка инновационной деятельности предприятия также может осуществляться с помощью коэффициента, отражающего долю внедрения собственных разработок в общем количестве выполненных собственных разработок:
Кср = , (2)
где Кср – коэффициент внедрения собственных разработок;
Рвср – количество внедренных собственных разработок, ед.;
Роср – общее количество выполненных собственных разработок.
Данный показатель может быть использован для обоснования и оценки собственного научного уровня инновационной деятельности предприятия.
Для оценки инновационной деятельности предприятий и определения рационального соотношения собственных и приобретенных разработок, можно воспользоваться показателем удельного соотношения собственных разработок в общем числе внедренных разработок. Этот коэффициент рассчитывается по формуле:
Квс = , (3)
где Квс – коэффициент применения результатов собственных разработок;
Рвср – количество собственных разработок, внедренных на предприятии;
Рв.общ – общее количество внедренных разработок на предприятии в данном периоде, ед.
С помощью показателя Квс можно судить об уровне и темпах развития исследований на предприятии. Чем ближе данный коэффициент к максимальному его значению – единице, тем выше инновационная активность предприятия. Наоборот, значение коэффициента ниже 0,5 свидетельствует о слабой активности предприятий в разработке и внедрении исследовательских работ.
Вместе с тем, отмечая важность разработки и внедрения собственных инновационных разработок, необходимо подчеркнуть, что для повышения эффективности инновационной деятельности большое значение имеет своевременное выявление и обоснование приобретения и внедрения разработок сторонних организаций.
При комплексной оценке инновационной деятельности предприятия немаловажное значение имеет анализ его технического уровня. К основным показателям оценки технического уровня предприятия можно отнести:
u коэффициент конкурентоспособности продукции предприятия;
u коэффициент обновления продукции;
u коэффициент обновления технологии.
Коэффициент конкурентоспособности может быть определен по следующей формуле:
Ккон =, (4)
где Ккон – коэффициент конкурентоспособности продукции предприятия;
Nтов– объем товарной продукции предприятия, руб.
Nост– объем товарной продукции, которая трудно поддается реализации, руб.
Чем ближе Ккон к единице, тем выше конкурентоспособность продукции. Если коэффициент близок к нулю, то это означает, что продукция не конкурентоспособна. Одновременно, чем выше коэффициент конкурентоспособности, тем выше спрос на продукцию и, следовательно, меньше потери от морального и физического старения продукции в пределах ее жизненного цикла.
Коэффициент обновления продукции предлагается определять по формуле:
Кобн.пр = , (5)
где Кобн.пр – коэффициент обновления продукции;
Nн– объем производства новой продукции, руб.
Этот показатель самым тесным образом связан с инновационной деятельностью предприятия. Новая продукция может быть принципиально новой, модернизированной или модифицированной и, следовательно, является результатом научных исследований. К тому же новая продукция, как правило, является конкурентоспособной и легко реализуемой без особых затрат по сбыту. Это ведет к повышению эффективности производства продукции и предприятия в целом.
Внедрение и производство новой конкурентоспособной продукции самым тесным образом связано с обновлением технологических процессов, являющихся самостоятельным направлением инновационной деятельности предприятий.
Оценку технического уровня технологических процессов предприятия можно осуществлять с помощью коэффициента обновления технологии:
Кобн.тех = , (6)
где Кобн.техн – коэффициент обновления технологии;
Пн.техн – количество вновь введенных технологических процессов, ед;
Побщ.техн – общее количество технологических процессов, ед.
Показатель Кобн.техн может быть использован для обоснования возможности производства высококачественной, конкурентоспособной продукции на базе передовой техники и технологии.
Достижение высокого уровня эффективности производства и инновационной деятельности, в частности, основывается на выявлении и реализации резервов улучшения указанных и других показателей деятельности предприятий.
Осуществление инновационной, как и любой другой, деятельности всегда связано с различными внутренними и внешними затратами. Поэтому чтобы определить экономическую эффективность организации инновационной деятельности, необходимо оценить эффективность затрат на нее.
Следует различать эффективность затрат на инновационную деятельность у производителей (продавцов) и у покупателей.
Основным критерием обоснования экономической эффективности инновационной деятельности у производителей (продавцов) является ее результат: чистый дисконтированный доход, который определяется путем сравнения произведенных затрат и получаемых результатов и принимается за базу для всех последующих обоснований экономической эффективности конкретного инновационного проекта. Кроме того экономическая эффективность инновационной деятельности включает в себя определение и других рассмотренных нами показателей: индекса доходности, срока окупаемости капитальных затрат и внутренней нормы доходности проекта. Завершается оценка определением устойчивости и чувствительности основных экономических характеристик проекта к изменению внутренних и внешних параметров.
Экономическую эффективность инновационной деятельности у покупателей нужно рассматривать с иной стороны. Покупатель, приобретая новшества, совершенствует свою материально-техническую базу, технологию производства и управления. Он несет затраты, связанные с покупкой новшества, его транспортировкой, освоением и др. Эффективность затрат покупателя на использование новшеств можно определять, а также управлять ею, через сравнение следующих показателей:
u затраты на производство и реализацию продукции до и после введения новшеств;
u выручку от реализации продукции до и после введения новшеств;
u стоимость потребляемых ресурсов до и после введения новшеств;
u среднесписочную численность персонала и т.д.
Под устойчивостью проекта понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проекта. Устойчивость проекта к изменению анализируемого показателя рассчитывается исходя из приравнивания к 0 уравнения для расчета чистого приведенного дохода (NPV).
Проект считается устойчивым, если при отклонении показателей проекта (капитальные вложения, объем продаж, текущие затраты и макроэкономические факторы) на 10% в худшую сторону, сохраняется условие NPV = 0.
Чувствительность к изменению показателя определяется также с помощью анализа, когда анализируемый показатель изменяется на 10% в сторону негативного отклонения. Если после этого NPV остается положительным, то инновационная деятельность считается нечувствительной к изменению данного фактора. Если же NPV принимает отрицательное значение, то деятельность имеет чувствительность менее 10%-ного уровня и признается рискованной по данному фактору.
В настоящее время в соответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) в зарубежной практике применяются следующие показатели оценки эффективности организации инновационной деятельности:
Интегральный эффектЭинт представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат.
, (7)
где Тр – расчетный год;
Рt– результат в t-й год;
Зt– инновационные затраты в t-й год;
at– коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).
Индекс рентабельности представляет собой соотношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам.
Расчет индекса рентабельности (JR) ведется по формуле:
(8)
где Дj– доход в периоде j;
Kt– размер инвестиций в инновации в периоде t.
Индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом, если интегральный эффект Эинт положителен, то индекс рентабельности JR> 1, и наоборот. При JR> 1 инновационный проект считается экономически эффективным. В противном случае JR
Норма рентабельности представляет собой ту норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту времени.
Данный показатель иначе характеризует уровень доходности конкретного инновационного решения, выражаемый дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инноваций приводится к настоящей стоимости инвестиционных средств.
В рыночных условиях хозяйствования очень важен такой показатель, как привлекательность инновационных проектов, определяемая стратегией фирмы-инноватора, условиями привлечения финансовых ресурсов и их источниками, дивидендной политикой инноватора.
Кроме того, допустимость проектов должна превышать ставки банковских депозитов, на что, как правило, обращают внимание инвесторы. Необходимо также определять еще и точку безубыточности работы организации-инноватора.
Она определяется объемом реализации продукции, при котором покрываются все издержки производства.
Наибольшим предпочтением пользуются те виды инновационной деятельности, которые позволяют иметь сверхмонопольную прибыль, что весьма часто зависит от устойчивого спроса на новые виды продукции или оказываемые услуги.
В первой главе исследована методологическая база, являющаяся основополагающей ступенью для постановки и решения вопросов, связанных с инновационной деятельностью предприятий. Наиболее существенными моментами курсовой работы в этой части являются:
1. Раскрыто и проанализировано содержание понятий «инновации» и инновационная стратегия»
2. Обозначены функции и виды инноваций
3. Показана роль организации инновационной деятельности хозяйствующего субъекта
4. Изучена природа формирования инновационной стратегии предприятия
5. Предложены и обоснованы методологические подходы к оценке инновационного потенциала предприятия
продолжение
--PAGE_BREAK--
ГЛАВА 2. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «АСТРАХАНСКИЙ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
2.1 Общая характеристика ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Астраханский станкостроительный завод создан в 1944 году. Предприятие занимает площадь 7000 кв. метров, из них 3400 кв.метров заняты производственными цехами и служебно-бытовыми помещениями. На территории завода находится закрытый склад для хранения металла, литья, поковок и готовой продукции, в упакованном виде. Склад оснащен козловыми кранами грузоподъемностью 10 и 20 тонн. Предприятие расположено в черте города в трёх километрах от железнодорожной станции Астрахань — I, что обеспечивает ввоз материалов и вывоз продукции железнодорожным транспортом через подъездные пути завода.
Основной выпускаемой продукцией являются токарно-винторезные станки. Наряду с этим выпускаются станки для резки и гибки арматуры, абразивно-отрезные станки, точильно-шлифовальные станки. Также выпускаются виброопоры и ножи для гильотинных ножниц различных модификаций.
С 2003 года Астраханский станкостроительный завод совместно с холдингом ZMM-BULGARIA (Болгария) приступили в выпуску новых моделей токарно-винторезных станков. В производстве используются комплектующие ведущих ведущих европейских производителей — мировых лидеров в машиностроении. Это широкая гамма универсальных токарно-винторезных станков с диаметром обработки от 325 до 630 мм и расстоянием между центрами от 750 до 5000 мм. Они могут использоваться для нарезания метрической, дюймовой, модульной и питчевой резьб. В сравнении с другим российским оборудованием аналогичного модельного ряда станки производства Астраханского станкозавода существенно дешевле, при этом они более универсальны. Станки производятся на базе уже известных и зарекомендовавших себя станков ZMM-BULGARIA, которые раньше производились только в Болгарии. Их характерной особенностью является высокая степень надежности. При производстве станков используются только высококачественные комплектующие. В частности, вся электрика в них — производства самой авторитетной среди производителей электрооборудования немецкой фирмы «Шнайдер-электрик». В самой ответственной части станка — шпиндельном узле, используются подшипники и схемы их установки только ведущих фирм «SKF» и «FAG». При этом базовые модели станков маркируется клеймом «с нормальной точностью», но по своим характеристикам практически сопоставимы с российскими аналогичными станками повышенной точности.
Учитывая надежность и простоту в эксплуатации, выпускаемые заводом станки пользуется потребительским спросом практически во всех отраслях промышленности. Наряду с поставкой станков на внутренний рынок производится поставка станков на внешние рынки (Иран, Вьетнам, Китай, Турция, Болгария и др.).
2.2 Анализ организационной структуры управления
Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества предприятия.
Предприятие самостоятельно определяет структуру управления и устанавливает штаты. Малых, дочерних предприятий не имеет, в совместной деятельности не участвует.
На предприятии выделены функции маркетинга и сбыта в самостоятельную структурную единицу – Управление продаж. Организационная структура представлена на рисунке 2. Отдел построен по функциональному принципу и разделен на два сектора — Группа маркетинга и Группа сбыта. Кроме этого в структуру отдела входит служба последовательного перевода иностранных языков.
Рис. 2 — Организационная схема Управления продаж ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
2.3 Анализ основных технико-экономических показателей
В работе каждого предприятия важным является анализ и учет основных технико-экономических показателей. На протяжении длительного периода ОАО «Астраханский станкостроительный завод» стабильно удерживает высокие темпы роста технико-экономических показателей. Основные технико-экономические показатели работы предприятия приведены в таблице 2.1. Технико-экономические показатели предприятия (2007-2009 гг.) ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Таблица 2.1
Технико-экономические показатели предприятия (2007-2009 гг.)
ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
За анализируемый период наблюдается рост объема производства. На протяжении всего периода растет и производительность труда, и средняя заработная плата по предприятию. Однако помимо позитивных тенденций, анализ технико-экономических показателей выявил и негативные итоги работы трех лет предприятия (2007-2009 гг.) Это в первую очередь снижение на протяжении всех трех лет дифференциала – за три года он снизился с 39,8% до 0,5%. Причиной этому является понижательная тенденция экономической рентабельности. Кроме этого негативного итога работы ОАО «Астраханский станкостроительный завода» за анализируемый период можно обнаружить снижение из года в год численности персонала, хотя и незначительное. Однако если эта тенденция сохранится, предприятие может ощутить потери персонала в снижении производительности труда, объема производства, размера выручки и в конечном итоге прибыли и рентабельности.
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что в целом на предприятии за анализируемый период наблюдается относительно стабильно удовлетворительное финансовое состояние.
2.4 Анализ себестоимости продукции
Анализ себестоимости продукции ОАО «Астраханский станкостроительный завод» за 2007-2009 годы представлен в таблицах 2.2…2.6
Таблица 2.2
Затраты на производство продукции (работ, услуг) за 2007 – 2009 год, тыс. руб.
на ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Показатели
2007 год
2008 год
2009 год
Объем производства
11764000
12051000
46050000
Себестоимость продукции
11361000
11835000
40548000
Затраты на 1000 руб.продукции
966000
982000
921000
Из таблицы видно, что затраты на производство продукции в 2008г связаны с низкими темпами роста объемов производства а так же обусловлено общими конъюнктурными изменениями: рост цен на энергоносители, темпами инфляции, ростом заработной платы и т.д.
Таблица 2.3
Материальные затраты за 2007-2009 год, тыс. руб. на ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Статьи затрат
Год
2007
2008
2009
1 Сырье и материалы
2230000
1349000
1498000
2.Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты
1614000
3158000
30753000
3 Работы и услуги производственного характера, выполненные другими организациями
441000
291000
112000
4 Топливо
39000
37000
32000
5 Электроэнергия
568000
528000
634000
6 Теплоэнергия
94000
104000
188000
7 Прочие материальные затраты
12000
7000
-
Итого:
4998000
5474000
33217000
Таблица 2.4
Материальные затраты на 1 руб. товарной продукции
2008 год
2009 год
Товарная
продукция, тыс. руб.
Материальные затраты
Товарная продукция, тыс. руб.
Материальные затраты
тыс. руб.
На 1 руб. ТП
тыс. руб.
На 1 руб. ТП
12051000
5467000
0,453
46050000
33217000
0,721
Материальные затраты на 1 руб. товарной продукции за 2009 год по сравнению с 2008 годом на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» увеличились на 607,61%. В абсолютном выражении материальные затраты за 2009 год по сравнению с 2008 годом по ОАО «Астраханский станкостроительный завод» увеличились на 27750 млн.руб..
Таким образом, темпы роста материальных затрат в абсолютном выражении увеличились больше, чем темпы роста объема производства продукции. Рентабельность производства за 2009г составила 8,6 %.что на 6,8 пункта выше чем в 2008 г. что явилось результатом проведения мероприятий по экономии топливно-энергетических ресурсов, по снижению материалоемкости за счет применения более прогрессивных технологий, снижения потерь от брака.
Затраты по работам и услугам производственного характера, выполненных другими организациями за 2009 год составили 112000 тыс.руб. (производился ремонт и обслуживание приборов, обслуживание охранно-пожарной сигнализации, производился текущий ремонт зданий).
Затраты по топливу за 2009 год уменьшились по сравнению с соответствующим периодом 2008 года на 5000 тыс. руб. Расходы на теплоэнергию за 2009 год возросли по сравнению с соответствующим периодом 2008 года на 84000 тыс. руб. Это связано с увеличением тарифов на теплоэнергию. Расходы на электроэнергию в стоимостном выражении за 2009 год по сравнению с соответствующим периодом 2008 года возросли на 106000 тыс. руб. Однако в натуральном выражении по электроэнергии получена экономия в размере 316 тыс.кВт/часов. Рост затрат по этой статье связан с ростом тарифов на электроэнергию и высокими темпами роста объемов производста.
Удельный вес затрат на электроэнергию в общем объеме товарной продукции за 2009 год составил – 1,8%.
За 2009 год прочие материальные затраты по сравнению с соответствующим периодом 2008 года увеличились на 7000 тыс. руб. (увеличение ставки экологического налога).
Таблица 2.5
Расходы на оплату труда за 2008 — 2009 год, тыс. руб.
Показатели
2008 год
2009 год
Темп роста, %
Расходы на оплату труда
3285000
3781000
115,1
Расходы на оплату труда увеличились в связи с увеличением объема производства. Соответственно росту заработной платы пропорционально возросли отчисления на социальные нужды.
Амортизационные отчисления возросли за 2009 год по сравнению с 2008 годом по ОАО «Астраханский станкостроительный завод» на 42,2%, или на 174 млн. руб. Это связано с тем, что увеличилась остаточная стоимость основных фондов в результате переоценки основных фондов на 01.01.2009 года (15468 млн. руб.), приобретением основных средств за 2009 год на сумму 711 млн. руб., а выбытие основных средств за 2009 год составило 3991 млн. руб.
Таблица 2.6
Прочие затраты по предприятию, тыс. руб.
Показатели
2008 год
2009 год
Темпы роста, %
Прочие затраты
589000
1408000
239
Прочие затраты за 2009 год по ОАО «Астраханский станкостроительный завод» возросли в меньшей степени, чем объемы производства товарной продукции (239%) и затраты на производство продукции в целом (382,0%). Это говорит о том, что удельный вес прочих затрат в общем объеме затрат на производство продукции снизился.
Платежи по страхованию увеличились в связи с обязательным государственным страхованием.
Начисленные налоги и отчисления, включаемые в себестоимость продукции, работ, услуг увеличились на 12,3% в связи с увеличением фонда заработной платы.
Все основные показател работы предприятия можно свети в таблицу 2.7
Таблица 2.7
Анализ основных финансово – экономических показателей деятельности
ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Для достижения проектного уровня себестоимости товарной продукции в 2010 году на предприятии планируется ряд организационно-технических мероприятий, направленных на снижение издержек производства и, как следствие, себестоимости:
u снизить материалоемкость продукции. Снижение материальных затрат планируется достичь за счет снижения в производстве технологических потерь;
u снизить трудоемкость изделий за счет увеличения объема производства и совершенствования технологии производства;
u снизить уровень энергоемкости продукции за счет увеличения объема производства, рационального использования и экономии топлива и энергии и организационно-технических мероприятий;
u сократить норму технологических потерь и исключить сверхнормативные потери за счет организационно-технических мероприятий;
u внедрить новые технологии и приобрести оборудование для технического перевооружения.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОАО « АСТРАХАНСКИЙ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
3.1 Анализ маркетинговой деятельности на предприятии
Общей целью маркетинга предприятия является получение желаемых доходов за счет своевременного реагирования на изменяющиеся условия рынка.
Маркетинговая деятельность на предприятии направлена на уменьшение неопределенности и риска в оценках, решениях и действиях, связанных с производственной деятельностью, учета и анализа ранее принятых решений, в целях избежания повторения ошибок.
Конкретные цели маркетинговой деятельности:
u выбор номенклатуры товаров, удовлетворяющих спрос;
u определение доли рынка по изделиям;
u формирование портфеля заказов;
u оценка производственно-сбытовых возможностей предприятия;
u подготовка предложений по конъюнктуре цен на рынках сбыта;
u оценка конкурентоспособности предприятия;
u концентрация усилий всех звеньев предприятия на поиск, разработку и освоение новых видов продукции.
Функции отдела маркетинга:
1) Оценка удовлетворенности потребителей качеством продукции в соответствии с требованиями ISO 9001:2000 по системе менеджмента качества;
2) Участие в выставках, семинарах и др.мероприятиях, предназначенных для налаживания контактов в бизнес-среде;
3) Рекламная деятельность;
4) Предложение продукции предприятиям и торговым организациям, изучение спроса на продукцию, проведение сравнительного анализа цен;
5) Обработка данных по остаткам. Динамика продаж;
6) Поиск товаров рыночной новизны, выявление его потребности, внедрение его в производство;
7) Выявление возможностей предприятия и проработка вопроса загрузки пустующего производственного оборудования.
Решение о проведении маркетингового исследования принимает начальник Управления продаж с учетом сложившихся ситуаций во внешней и внутренней маркетинговой средах предприятия. На подготовительном этапе основой для ведения маркетинговых исследований является сбор, накопление и обработка внешней и внутризаводской информации, а также обмен этой информацией между подразделениями предприятия. Далее определяются цели, задачи исследования, его тип и требуемая информация, а также выбирается тип отчета и обосновывается метод анализа информации. Эта информация поступает в виде отчетов о посещении выставок, бухгалтерских и финансовых отчетов, предварительно рассылаемых опросных листов, карт заказов, каталогов, сетей Internet, постановлений государственных органов, данных официальной статистики и др.
Результаты маркетинговых исследований оформляются в виде отчета и предназначаются для руководства с целью принятия управленческих решений с минимальным риском или максимальной полезностью для потребителей. При этом задача маркетинга – обеспечить руководителя и другие инстанции, ответственные за принятие решений, качественной маркетинговой информацией.
3.2 Анализ качества выпускаемой продукции
Товарный ассортимент не претерпевает никаких изменений на протяжении многих лет, это связано со спецификой производства. В течение последних лет выпуск новых товаров также как и их разработка не осуществлялись. Товары, которые производились 10-15 лет назад, производятся и сейчас, при этом с производства ни один товар не снимался.
Товарная политика ОАО «Астраханский станкостроительный завод» на внутреннем и внешнем рынке металлопроката строится исходя из следующих принципов:
u выпуск продукции, полностью удовлетворяющей потребности потребителя;
u повышение уровня качества, обеспечивающего конкурентное преимущество и способствующего поддержанию сложившегося имиджа предприятия в области качества;
u обеспечение выполнения заказов потребителей в более короткие сроки за счет совершенствования технологии и организации производства;
u активно выводить на рынок высококачественные и новые (ранее не выпускаемые данным предприятием) марки;
u внедрение в производство модуля комплексной защиты, что составит 12% в общем объеме производства.
Вся выпускаемая продукция имеет сертификаты качества Российской Федерации, а также сертификаты качества немецкого общества технического надзора TUV CERT, что характеризует ее достаточно высокий технический уровень и качество. Развитие выпускаемой ОАО «Астраханский станкостроительный завод» продукции в настоящее время идет в направлении технического совершенствования, улучшения качества и повышения конкурентоспособности металлопроката.
Маркировка продукции ОАО «Астраханский станкостроительный завод» соответствует основополагающим и дополнительным требованиям. К основополагающим требованиям относятся достоверность, доступность, достаточность. К дополнительным – четкость текста и изображения; достоверность требований относительно качества, количества, места происхождения; однозначность текста, наглядность.
Оценка конкурентоспособности продукции предприятия производится путем сравнения индивидуальных показателей конкурентоспособности продукции предприятия с аналогичными показателями продукции предприятий-конкурентов, которые рассчитываются как соотношение экономического эффекта от продукции и полезных затрат на ее производство и реализацию. Самым лучшим показателем конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции является вся ее реализация.
Проблемы предприятия в области качества связаны со следующими факторами:
u имеются случаи несоблюдения в производстве требований технологических процессов, в том числе связанные с неритмичностью работы производства. Неритмичность работы производства связана с энергообеспечением производства (падение напряжения и как следствие незапланированный простой оборудования)
u устаревший парк контрольно-измерительной аппаратуры в отделе технического контроля предприятия.
Основными задачами деятельности предприятия являются:
1) повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;
2) постоянное совершенствование функциональных возможностей продукции в целях полного и своевременного удовлетворения требований и ожиданий потребителя;
3) укрепление экономического положения.
Стратегическими направлениями развития предприятия является:
u постепенное техническое перевооружение и переход основного производства на прогрессивные технологии;
u постоянное совершенствование системы менеджмента качества и ее соответствие требованиям ISO 9001:2000;
u целенаправленное повышение уровня квалификации персонала предприятия; стремление деятельности предприятия к энергосбережению.
Каждый работник предприятия на основе четкого распределения обязанностей и ответственности участвует в управлении качеством продукции; повышает свою квалификацию и совершенствует профессиональное мастерство; экономно и рационально использует ресурсы предприятия; вносит предложения по повышению технического уровня продукции и ее качества; обеспечивает на своем рабочем месте высокий уровень культуры производства.
Руководство предприятия создает все условия для обеспечения выпуска качественной и конкурентоспособной продукции и несет ответственность за выпуск несоответствующей продукции.
На ОАО «Астраханский станкостроительный завод» строго придерживаются требований к поставкам товара. Так, качество товара всегда соответствует условиям договора. При отсутствии в договоре такого условия поставщик обязан передать покупателю товар обычного качества, соответствующий его конкретному назначению. Порядок и сроки приемки товара по качеству определяются законодательством.
Особое внимание на предприятии уделяется мониторингу удовлетворенности потребителями уровня качества выпускаемой продукции. Деятельность по оценке удовлетворенности потребителей осуществляется предприятием в соответствие с требованиями ISO 9001:2000. Целью оценки удовлетворенности потребителей является определение степени восприятия потребителями того, насколько предприятие выполняет их требования.
Основными объектами оценки являются: качество продукции; процесс взаимодействия с потребителями; процесс поставки.
Каждый из перечисленных объектов оценивается через определенные оценочные показатели по:
u продукции (характеристика, содержание легированных элементов, отсутствие неметаллических включений и т.п.);
u процессам взаимодействия с потребителями (исполнительность, вежливость, коммуникабельность, доступность (легкость установления связи) и т.п.);
u процессам поставки (ритмичность, оперативность, своевременность, сохранность при транспортировке, способность осуществлять поставки требуемого объема и т.п.).
3.3 Анализ ценовой политики предприятия
Ценовая политика ОАО «Астраханский станкостроительный завод» формируются исходя из плановых затрат (себестоимости) на производство и реализацию продукции, всех видов установленных налогов и неналоговых платежей в соответствии с налоговым и бюджетным законодательством, прибыли, определяемой с учетом качества продукции и конъюнктуры рынка.
Накладные расходы, включаемые в плановую себестоимость продукции, определяются в соответствии с учетной политикой ОАО «Астраханский станкостроительный завод», исходя из анализа фактической сметы затрат за предшествующий период и планируемого их изменения, на основе расчета коэффициентов распределения указанных затрат к установленным базовым показателям.
На ОАО «Астраханский станкостроительный завод» постоянно проводится оперативный анализ и контроль за использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства стали, соблюдением смет расходов по обслуживанию производства и управлению. Это позволяет выявить неиспользованные резервы, механизм снижения непроизводительных расходов и потерь от брака и в конечном итоге обеспечивает методичную согласованность планирования и учета.
На ОАО «Астраханский станкостроительный завод» применяется затратный метод ценообразования, который предполагает расчет цены продажи продукции путем прибавления к издержкам производства некой определенной величины. Суть метода, основанного на определении полных издержек, состоит в суммировании совокупных издержек (переменные (прямые) плюс постоянные (накладные) издержки) и прибыли, которую предприятие рассчитывает получить.
Для завоевания лидирующих позиций на рынке завод ведет сильную ценовую политику. Стратегия ценообразования строится на основе потребительского спроса, т.е. цена на продукцию устанавливается дифференцированно, в зависимости от цен конкурентов, потребности на рынке и ряда других факторов.
ОАО «Астраханский станкостроительный завод» использует следующую ценовую политику:
u постоянное отслеживание цен конкурентов и установление собственных цен на территориальных рынках;
u внедрение системы скидок и льгот на продукцию в зависимости от вида и сроков оплаты за продукцию предприятия;
u предоставление льгот для дилеров по ценам и срокам оплаты за продукцию.
Основными направлениями ценовой политики являются:
1) обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции в вопросах ценообразования как на внутреннем рынке так и на внешнем;
2) снижение себестоимости производства оборудования до уровня рыночных цен, при обеспечении требуемого качества;
3) осуществление анализа и обоснования цен, определение цены продажи исходя из рыночных цен на аналогичный товар в данном сегменте рынка;
4) внедрение системы скидок и льгот на продукцию предприятия не только в зависимости от вида оплаты, но и в зависимости от объемов продаж и сроков оплаты;
5) улучшение потребительских свойств своего товара при сохранении прежней цены.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.4 SWOT – анализ
SWOT– анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка его возможностей и угроз. Возможности определяются, как нечто дающее предприятию шанс сделать для улучшения деятельности предприятия. Угроза – это то, что может нанести предприятию ущерб, лишить ее существующих преимуществ.
Результаты SWOT– анализа на предприятии ОАО «Астраханский станкостроительный завод» представлены в таблице 3.1. SWOT– анализ ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Таблица 3.1
SWOT– анализ ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Сильные стороны
v Хорошая репутация у покупателей
v Долгосрочное сотрудничество с поставщиками и потребителями
v Использование современных технологий производства (реконструкция)
v Постоянное совершенствование всех процессов производства
v Систематическое обучение и повышение квалификации персонала всех уровней
v Высокая платежеспособность
v Хорошая (сильная) социальная защищенность работников
Слабые стороны
v Невыгодное географическое положение
v Нестабильность энергообеспечение (нехватка в связи с запуском новых производственных мощностей)
v Зависимость от поставщиков сырья и материалов
Возможности
v Расширение сортамента
v Рост спроса на продукцию
v Рост доли рынка
Угрозы
v Повышение цен на сырье, повышение себестоимости.
v Потеря клиентов
v Активность конкурентов
3.5 Оценка деятельности предприятия в области инноваций
Одним из интереснейших управленческих феноменов нового столетия становится особая форма научно-технического сотрудничества крупных промышленных предприятий (корпораций), научных и учебных учреждений, мелких инновационных фирм, обслуживающих сферу НИОКР организаций – научно-промышленные конгломераты, то есть технопарки.
Ярким примером такой формы научно-производственного сотрудничества является успешно функционирующий консорциум, созданный по инициативе ООО «УГМК-холдинг», в который входят: ОАО «Астраханский станкостроительный завод» (Серов, Россия), Уральский Федеральный университет (Екатеринбург, Россия), «SIADMI» (Бергамо, Италия), «DANIELI» (Буттрио, Италия).
ОАО «Астраханский станкостроительный завод» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.
Так, например, к реализации идеи бесконечной прокатки привлечены многие известные научные институты.
В практике ОАО «Астраханский станкостроительный завод» активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.
Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР, производственных, управленческих и информационных технологий.
Необходимо отметить успешное сотрудничество с такими развитыми фирмами, как «ABB» (Австрия), «Тиссен Крупп» (Франция), «Siemens» (Германия), «SYTCO» (Великобритания), «Тяжпромэкспорт» (Россия) и др.
Новаторскими среди заводов отрасли были решения относительно коренной ломки на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» старых схем управления и активного внедрения в хозяйственную практику принципов и методов современного стратегического менеджмента.
Проведенные фундаментальные структурные и системные изменения в организационно-управленческом обеспечении производства позволили в сжатые сроки:
1) осуществить радикальную реорганизацию традиционной функциональной системы управления и создать децентрализованную основанную на корпоративных принципах дивизионально-продуктовую систему управления
2) провести широкомасштабную диверсификацию основного производства и на этой основе почти на 80% обновить номенклатуру выпускаемой продукции
3) разработать системный подход и реализовать новую стратегию управления конкурентоспособностью предприятия
4) реформировать с учетом требований стратегического менеджмента мотивационный механизм управления персоналом.
Большой производственный и интеллектуальный потенциал, накопленный опыт, высокая квалификация специалистов, использование современных технологий производства металла позволяют предприятию производить прокат, соответствующий мировому уровню и отличающееся высокой надежностью. Несмотря на нелегкие условия, сложившиеся в экономике, предприятие и ныне во многом определяет технический прогресс в машиностроении, металлургии, автомобиле- и судостроении, энергетике, горнодобывающей и в других отраслях тяжелой индустрии.
Расширяя свое сотрудничество с потенциальными заказчиками ОАО «Астраханский станкостроительный завод» исходит из следующих деловых принципов:
u реализация отношений взаимовыгодного партнерства;
u обеспечение качества продукции и условий поставки в соответствии с требованиями рынка;
u достижения оптимального для потребителя соотношения «качество-цена».
Решение задачи минимизации затрат предприятия в долгосрочном периоде связано с вовлечением в производство новой техники, технологии, проведение технического перевооружения, модернизации и реконструкции.
Станочный парк механического цеха предприятия, в особенности оборудование для финишных работ, систематически обновляется, внедряются новые технологии.
Благодаря новому электросталеплавильному комплексу сталь, выплавленная по новой технологии, имеет содержание серы до 0.005%, то есть в 3…4 раза меньше, чем после мартеновской печи. Одновременно с качеством решается проблема минимизации затрат, получая экономию топливно-энергетических ресурсов.
Для обеспечения качества поверхности идет отработка технологии по применению новой смазки для волочения.
В 2009 году внедрен новый ингибитор кислотной коррозии, улучшающий качество травления проката и экологическую обстановку на участке травления.
В настоящее время продолжаются работы по повышению эффективности применения огнеупорных материалов в сталеплавильном производстве, которое является одним из основных направлений технического развития на заводе.
С целью увеличения стойкости футеровки горелочных тоннелей на методических печах внедрено собственное изготовление горелочных камней из огнеупорного бетона. Продолжается освоение технологии и испытание низкоцементных бетонов собственного производства в футеровке сталеразливочных ковшей.
На сегодняшнем этапе развития предприятие придерживается стратегии развития рынка. При выборе данной стратегии предприятие стремится осуществить:
u удержание и расширение рынка сбыта продукции по сравнению с прошлыми периодами;
u обеспечение соответствия продукции мировым стандартам и ее сертификации на соответствие международным нормам и требованиям эксплуатации;
u производство и реализация продукции на экспорт в дальнее и ближнее зарубежье;
u расширение номенклатурного перечня выпускаемой продукции;
u повышение потребительских свойств выпускаемой продукции с целью повышения ее конкурентоспособности.
В 2011 г. предполагается выполнение следующих опытно-конструкторских работ, которые представлены в таблице 3.2 Предполагаемые опытно-конструкторские работы на ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Таблица 3.2
Предполагаемые опытно-конструкторские работы на ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Наименование ОКР
Источники финансирования
Ориентировочная стоимость, млн. руб.
Ожидаемые сроки выполнения
1
2
3
4
Разработка оборудования для передачи данных по протоколу GigabitEthernet
Инновационный фонд
75
31.03.2011 г
Внедрение VoIP-телефона, VoIP-шлюза, VoIP-конвертора
Инновационный фонд
125
30.06.2011 г
Разработка технологии для подачи окатышей на аглоленту
Инновационный фонд
120
30.09.2011 г
Разработка манипулятора-кантователя в цех готовой продукции
Собственные средства
5
31.03.2011 г
Разработка механизма для сцепки тележек
Собственные средства
25
31.03.2011 г
Разработка конструкторской документации на очистную станцию
Собственные средства
5
31.05.2011 г
Разработка конструкторской документации для коробки грозозащиты на участок УФК
Собственные средства
5
28.02.2011 г
Разработка новой модификации загрузочного аппарата
Собственные средства
30
30.06.2011 г
Разработка конструкторской документации на оборудование для комплекса единой цифровой системы управления, контроля и мониторинга производства агломерата
Собственные средства
30
31.10.2011 г
На выполнение вышеперечисленных работ потребуется 420 млн. руб., в т. ч.:
а) средства инновационного фонда ООО «УГМК-холдинг» — 320 млн. руб.
б) собственные средства — 100 млн. руб.
Перечень оборудования для технического перевооружения ОАО «Астраханский станкостроительный завод» в 2011 году с учетом инвестирования собственных средств приведен в таблице 3.3. Перечень оборудования для технического перевооружения
Таблица 3.3
Перечень оборудования для технического перевооружения
№п/п
Модернизируемое производство (инвестиционный проект)
Наименование оборудования
Ориентировочная стоимость, млн. руб.
1
Механосборочное
Листогибочный пресс с ЧПУ
450
2
Аппарат для приваривания шпилек
11
3
Инструментальное
Ленточно-отрезной станок
40
4
Сборочно-монтажное
Станция ремонтно-паяльная с комплектом инструмента.
19
5
Паяльная станция 160 Вт с комплектом инструмента (15 шт.)
30
6
Паяльная станция 50 Вт с комплектом инструмента (5 шт.)
10
7
Управление
Пожарная сигнализация
82
ИТОГО: собственные средства ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
642
Необходимость технического перевооружения в 2011 году обусловлена значительным износом имеющегося оборудования и развитием производственно-технических возможностей предприятия.
Выбор оборудования для технического перевооружения обоснован. Все планируемое к приобретению оборудование окупается в нормативные сроки.
Во второй главе исследована организация инновационной деятельности ОАО «Астраханский станкостроительный завод». Данный анализ служит предпосылкой разработок рекомендаций по совершенствованию инновационной деятельности предприятия, которые будут освещены в третьей главе курсовой работы.
Наиболее существенными моментами данной работы в этой части являются:
1. Дана общая характеристика ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
2. Проведены следующие виды анализа:
u Анализ организационной структуры управления предприятием
u Анализ основных технико-экономических показателей
u Анализ себестоимости продукции
u Анализ маркетинговой деятельности на предприятии
u Анализ качества выпускаемой продукции
u Анализ ценовой политики предприятия
u SWOT – анализ
3. Дана оценка деятельности предприятия в области инноваций
3.6 Внедрение современных методов разработки конструкторской документации
Проектирование – процесс создания описаний нового или модернизируемого технического процесса (изделия, объекта), достаточных для изготовления или реализации этого процесса в заданных условиях.
Проектирование представляет собой разработку конструкторской и технологической документации в виде чертежей, пояснительных записок, спецификаций, программ для технологических автоматов и т.п. Процесс заключается в выполнении комплекса работ исследовательского, расчетного, конструкторского характера, имеющих целью преобразование исходного описания в окончательные описания. Исходное описание при этом есть техническое задание, отражающее назначение и основные требования к проектируемому объекту.
В настоящее время ОАО ОАО «Астраханский станкостроительный завод» имеет два структурных подразделения, которые занимаются проектированием – проектное управление и Центральная заводская лаборатория автоматизации и механизации, которые в своей практике используют программное обеспечение BRL-CAD. Однако данный программный продукт имеет ряд недостатков при использовании:
u построение модели проекта вокруг временной шкалы;
u медленная работа при проектировании модели больших габаритов;
u значительное потребление ресурсов компьютера (загрузка процессора)
Данные недостатки не позволяют реализовывать все инновационные идеи специалистов предприятия.
В настоящее время на рынке программного обеспечения для проектирования существует программа Altium Designer, более функциональная и менее требовательная к ресурсам чем BRL-CAD.
Altium Designer представляет собой систему сквозного автоматизированного проектирования. Принцип сквозного проектирования подразумевает передачу результатов одного этапа проектирования на следующий этап в единой проектной среде (Altium Designer использует интегрированную платформу Design Explorer). При этом изменения, вносимые на любом этапе, отображаются во всех частях проекта. Такой принцип позволяет разработчику контролировать целостность проекта, отслеживать изменения и синхронизировать их.
Altium Designer предлагает инструменты новейших технологий и методов проектирования. В сочетании с современными возможностями управления данными, система предлагает усовершенствованные особенности уровня управления, включающие новые важные инструменты маршрутизации.
Унификация проекта объединяет не только процесс проектирования, но и данные проекта. Унифицированная среда Altium Designer поддерживает управление точными данными и позволит предприятию лучше управлять проектными данными через прямые интерфейсы CVS, Subversion и Microsoft's SCCI — интерфейсы управления версиями. Это означает, что файлы проекта могут быть непосредственно проверены или зарегистрированы в хранилище данных в рамках Altium Designer — не придется переплачивать и использовать тяжелые утилиты командной строки.
Кроме того, если существуют различные версии проекта, Altium Designer предоставляет пользователю возможность графического сравнения различий и быстрого определения изменения конструкции и их влияние на общий продукт на стадии разработки.
Правила проектирования – важная система защиты и инструмент управления при прокладке сложных конструкций. Они обеспечивают последовательность и технологичность проекта. Предотвращение ошибок во время проектирования сохранит деньги на этапе производственных затрат. Правила проектирования в Altium Designer не только более обширны, чем в BRL-CAD, но также могут быть более точными и гибкими.
Altium Designer поддерживает несколько мониторов и позволяет производить поперечное исследование между двумя документами одного проекта. Altium Designer также включает в себя революционный Smart PDF мастер, который позволяет создавать портативные и полностью индексированные PDF документы проектных данных. Это делает распространение проектных данных свободным, и позволяет всем заинтересованным сторонам просматривать проектную документацию без установки Altium Designer на свой компьютер.
Экономический эффект от внедрения программы может быть достигнут за счет снижения трудоемкости подготовки данных, обработки информации, анализа результатов, уменьшение расходов машинного времени.
Общие капитальные вложения (Ко) предприятия, связанные с приобретением, внедрением и использованием данного программного обеспечения рассчитываются по формуле
Ко = Кпр + Кос+ Кр, (9)
где Кпр — затраты на приобретение лицензии Altium Designer;
Кос — затраты на обучения персонала;
Кр — затраты на сопровождение системы Altium Designer.
Ко = 28405000+88·90000+28405000·20%=42006000 р.
В процессе использования нового проекта прибыль в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако, полученные при этом суммы результатов (прибыли) и затрат (капитальных вложений) по годам приводят к единому времени – расчетному году (за расчетный год принят 2010 г) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент привидения (at), который рассчитывается по формуле
at= (1+Eн) tp-t, (10)
где Ен — норматив привидения разновременных затрат и результатов;
tp— расчетный год, tp= 1;
t— номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному (2010-1, 2011-2, 2012-3, 2013-4).
Норматив приведения разновременных затрат и результатов (Ен) для программного обеспечения — 0,13. При нормативе 0,13 коэффициентам приведения (at) по годам будут соответствовать следующие значения:
a1= (1+0,13) 1-1=1 — расчетный год;
a2= (1+0,13) 1-2=0,8850 — 2011 г.;
a3= (1+0,13) 1-3=0,7831 — 2012 г.;
a4= (1+0,13) 1-4=0,6931 — 2013 г.;
Результаты расчета показателей эффективности приведены в таблице 3.4. Расчет экономического эффекта от использования Altium Designer, тыс. руб.
Таблица 3.4
Расчет экономического эффекта от использования Altium Designer, тыс. руб.
Рентабельность инвестиций в приобретение программного продукта (Ри) рассчитывается по формуле
Ри=Пчср/З * 100%, (11)
где Пчср — среднегодовая величина чистой прибыли за расчетный период, тыс. руб., которая определяется по формуле
Пчср=Пчt/n, (12)
где Пчt— чистая прибыль, полученная в году t, тыс. р.
Пчср = (0+42000+42000+42000) /4=31500 тыс. р.
Ри = (31500 /42006) * 100%=75%
Срок окупаемости проекта рассчитывается по формуле
N= З/Пч, (13)
N= 42006/42000= 1,0001 г.
В результате технико-экономического обоснования применения проекта были получены следующие значения показателей их эффективности:
1) чистый дисконтированный доход (ЧДД) за четыре года составит 57162 тыс. р.;
2) все инвестиции окупаются за год, если считать статистическим (бухгалтерский) методом, при подсчете динамическим методом (дисконтный) внедрение программы окупиться на третий год.
3) рентабельность инвестиций составляет 75%.
Таким образом, разработка и внедрение нового является эффективным.
Весь проект внедрения Altium Designer в целом является эффективным. Он принесет как финансовые так и другие выгоды, инвестиции в данный проект будут эффективны и проект скоро окупится и будет приносить прибыль. Таким образом, реализация проекта внедрения Altium Designer является обоснованной.
Внедрение программы позволит повысить производительность на 10%, разрабатывать новые изделия и внедрять новые технологии производства в рекордно короткие сроки, повысить качество готовой продукции, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия. продолжение
--PAGE_BREAK--
3.7 Внедрение системы электронного документооборота на предприятии
В течение многих десятилетий общепринятой формой представления результатов интеллектуальной деятельности и инструментом информационного взаимодействия являлась бумажная документация. Ее созданием были заняты (и заняты по сей день) миллионы инженеров, техников, служащих на промышленных предприятиях, в государственных учреждениях, коммерческих структурах. С появлением компьютеров начали широко внедряться разнообразные средства и системы автоматизации бумажной документации.
Под электронным документооборотом понимается способ организации работы с документами, при котором основная масса документов предприятия используется в электронном виде и хранится централизованно в так называемых электронных архивах, своеобразных информационных складах, или хранилищах данных.
Основными задачами внедрения на предприятии системы электронного документооборота (СЭД) являются:
u эффективное управление документопотоками на предприятии;
u централизованное хранение документов;
u повышение контроля исполнения работ по документам;
u увеличение продуктивности работы сотрудников;
u облегчение доступа к информации для принятия управленческих решений.
Внедрение корпоративных СЭД дает предприятию два типа преимуществ: тактические и стратегические.
Тактические преимущества внедрения СЭД связаны в основном с сокращением затрат. Автоматизация электронного документооборота дает предприятию следующие тактические преимущества:
u физическое освобождение места;
u уменьшение затрат на копирование;
u уменьшение затрат на доставку информации в бумажном виде;
u уменьшение затрат на ресурсы: люди и оборудование;
u уменьшение затрат на бумагу;
u повышение продуктивности работы: более быстрое выполнение работ, увеличение общего количества выполняемых работ, улучшение работы с данными/записями (документами, имеющими юридические обязательства), возможность выполнения новых типов работ.
К стратегическим преимуществам внедрения СЭД относятся преимущества, которые связаны с улучшениями в ключевых бизнес-процессах, что в свою очередь связано с ростом оборота или прибыли. Внедрение электронного документооборота дает следующие стратегические преимущества:
u появление возможности коллективной работы над документами (что невозможно при бумажном делопроизводстве);
u значительное ускорение поиска и выборки документов (по различным атрибутам);
u повышение безопасности информации за счет того, что работа в СЭД с незарегистрированной рабочей станции невозможна, а каждому пользователю СЭД назначаются свои полномочия доступа к информации;
u повышение сохранности документов и удобства их хранения, так как они хранятся в электронном виде на сервере;
u улучшение контроля за исполнением документов.
Главный результат автоматизации документооборота – наведение порядка в работе с документами, существенная оптимизация бизнес процессов, сокращение сроков принятия управленческих решений и повышение эффективности работы организации в целом. После внедрения СЭД руководство компании получает эффективный инструмент управления, необходимый для развития бизнеса в современных условиях.
Процесс внедрения состоит из нескольких этапов. Основными этапами являются:
1) обследование организационной структуры предприятия, выявление основных бизнес-процессов, потоков работ и формальное описание схемы движения документов;
2) составление номенклатуры документов, формирование справочников и классификаторов, составление инструкций;
3) адаптация системы на основе информации, полученной на этапе обследования;
4) установка и настройка программного обеспечения и опытная эксплуатация;
5) окончательная настройка системы с учетом недочетов, выявленных во время опытной эксплуатации;
6) обучение персонала предприятия.
Для более эффективной работы ОАО ОАО «Астраханский станкостроительный завод» предлагается внедрить такую инновацию в системе документооборота как система «Канцлер». Пакет прикладных программ «Канцлер» — это созданный на платформе Lotus Domino/Notes программный продукт, который предназначен для создания систем электронного документооборота в органах государственного управления, крупных территориально распределенных организациях, производственных предприятиях и банках.
Система «Канцлер» способна комплексно решить задачи по автоматизации делопроизводства, а также по созданию, движению, маршрутизации документов в реальном масштабе времени, их централизованному хранению и архивной обработке. Система предназначена для:
u организации электронного документооборота: хранение, маршрутизацию и движение документов в реальном масштабе времени, коллективную и групповую работу сотрудников.
u автоматизации делопроизводства: работу с документами с момента их получения или создания и до завершения исполнения документов, отправки в дело или архив.
u хранения и архивной обработке документов: централизованное хранение базы данных всех документов, поиск дел и документов, экспорт из систем автоматизации делопроизводства.
Для внедрения СЭД на ОАО ОАО «Астраханский станкостроительный завод» целесообразно выбрать следующие модули:
1) «Базовая система»: «ядро» продукта, основа создания и управления СЭД, к которому подключается произвольное количество модулей, в зависимости от потребностей заказчика. Инструментальные средства «Базовой системы»: графический маршрутизатор, конфигуратор, структура организации, рабочее место, протоколы, инсталлятор — обеспечивают централизованное управление всеми компонентами СЭД.
2) «Делопроизводство»: модуль предназначен для автоматизации делопроизводства, движения организационно-распорядительной документации. Он обеспечивает работу с документами с момента их получения или создания и до завершения исполнения, отправки в дело или архив.
3) «Управление персоналом»: модуль предназначен для автоматизации бизнес-процессов кадрового делопроизводства – ведение штатного расписания, хранения учётных карточек сотрудников, оформления назначений и увольнений работников, учета рабочего времени, предоставления трудовых и социальных отпусков, проведение аттестационных мероприятий, составления статистической отчётности, ведения персонифицированного учета и др.
4) «Договоры»: модуль предназначен для управления преддоговорной, договорной и последоговорной деятельностью предприятия – ведения электронного документооборота, обеспечивающего создание, согласование, подписание и исполнение договоров; поддержания претензионно-исковой деятельности; передачи исполненных договоров в электронный архив.
5) «Архивное дело»: модуль предназначен для ведения архивного делопроизводства на предприятии – передачи исполненных документов из СЭД в архив, составления и ведения номенклатуры дел, формирования и оформления дел для передачи в архив, ведения и учета дел в архиве.
6) «Гербовые бланки»: модуль предназначен для выполнения функций учета поступления и использования бланков строгой отчетности и фирменных бланков.
7) «Электронная цифровая подпись» (ЭЦП): модуль предназначен для использования внешних криптографических средств защиты, поддерживающих национальные стандарты, в среде Lotus Notes.
8) «Система менеджмента качества» (СМК): модуль предназначен для автоматизации ведения и учета документов СМК на предприятии и включает в себя два компонента:
u «СМК документы» обеспечивает программную реализацию управления документами СМК и возможность быстрого ознакомления с последними версиями документов, относящихся к системе управления качеством, всех пользователей системы.
u «СМК Аудит» обеспечивает автоматизированное управление документацией и данными о проведении внутренних и внешних проверок качества на предприятии и их результатах.
Общую стоимость проекта внедрения можно рассчитать по формуле
Ко = Кпр + Кос+ Кр + Кпер, (14)
где Кпр — затраты на программную платформу;
Кос — затраты на лицензии СЭД;
Кр — затраты на дополнительное оборудование;
Кпер — затраты на обучение персонала.
Кос = 18239+10465+4485+20930+8372+33009,6+13156+19136=127792,6 руб.
Ко=38571+127792,6 +184·179,4=199373,2 руб.
Еще одна статья расхода, которую стоит учесть, это расходы на администрирование и сопровождение системы. Стоимость сопровождения составляет 20% от стоимости приобретаемых лицензий.
С= Кос * 20%, (15)
где С — затраты на сопровождение СЭД;
Кос — затраты на приобретение лицензии.
С= 127792,6 * 20%=25558,52 руб.
Общая стоимость затрат на внедрение
З=С+ Ко, (16)
где З — затраты на внедрение СЭД;
С — затраты на сопровождение СЭД;
Кос — затраты на приобретение лицензии.
З = 25558,52 +199373,2 = 224931,72 руб.
Необходимо рассчитать экономию средств при внедрении СЭД. Пусть оценка прямой экономии средств включает только стоимость бумаги, сэкономленной при внедрении такой системы, и стоимость сэкономленного рабочего времени сотрудников.
Максимальную стоимость расходуемой в месяц бумаги можно подсчитать, исходя из возможностей одного сотрудника прочитать и усвоить определенное количество страниц документов в месяц. На основе простого эксперимента можно выяснить, что в течение рабочего дня один средний сотрудник в состоянии прочесть не более 100 машинописных листов документов. С другой стороны, минимальный объем страниц, которые читает один сотрудник в течение рабочего дня, не может быть меньше одного полного документа, то есть четыре-пять страниц, иначе этот сотрудник не работает с документами, а значит, не представляет интереса с точки зрения внедрения СЭД. Предположим, что на одного сотрудника в организации приходится 15 страниц в день.
Месячные расходы на бумагу составят:
М=Г * Б * Н * Т, (17)
где Г — количество рабочих дней в месяце;
Б — количество листов на одного сотрудника в день;
Н — стоимость одного листа бумаги с нанесенной информацией (ксерокс, печать);
Т — количество сотрудников, которые имеют дело с документацией.
М=21*15*150*184=8694 руб.
Стоимость сбереженного рабочего времени оценить еще сложнее. В первую очередь она складывается из следующих факторов:
1) экономия усилий за счет повторного использования существующих документов;
2) экономия времени на поиск нужных документов за счет систематизации в хранении документов и эффективных средств поиска информации;
3) ускорение всех бизнес-процессов за счет их автоматизации, формализации и контроля исполнительской дисциплины.
Так как любая организация постоянно занимается решением достаточно похожих друг на друга задач, то очевидно, что возможность повторного использования существующих документов весьма реальна. Если для одних типов документов (договоры, письма, приглашения) такое повторное использование – устоявшаяся практика в большинстве мест, то для документов типа коммерческих предложений, аналитических обзоров, предварительных проектов или даже просто переписки, к сожалению, процент повторного использования в большинстве случаев равен нулю. Необходимо учесть, что практически для любого документа существует прототип (шаблон). Чаще всего от прототипа можно будет «взять» от 20 до 30% (не от объема текста, а по трудозатратам на создание), остальное — специфика отдельного случая. Поэтому будем исходить из коэффициента повторного использования в 25%. Если предположить, что каждый сотрудник тратит на создание новых документов примерно 20% своего рабочего времени (этот параметр нигде не измерялся), то общая экономия времени сотрудников составит примерно 5% от их полного рабочего времени. Средняя годовая зарплата специалиста, занятого документооборотом на предприятии (секретарь, работник канцелярии и пр.) – 12018 руб.
В=И * К * Э, (18)
где В — экономия от внедрения СЭД;
И — количество сотрудников;
К — среднемесячные расходы на одного сотрудника;
Э — экономия трудозатрат, %.
В=184 * 1149,2 * 0,05 = 10572,64 руб.
В среднем сотрудник выполняет в день десять операций по поиску различных документов. Поиск одного документа занимает в среднем две минуты. В 10% случаев сотрудник не находит нужный документ. В случае, если документ не был найден сразу на его поиски тратится еще две минуты дополнительно.
Расчет экономии трудовых затрат после внедрения СЭД в месяц
Т= ((10 раз/день * 2 мин. + 10 раз/день * 10% ·2 мин) *1/ (8 час. * 60 мин) *12018 руб. *184) /12= 8431,8998 руб.
Экономия трудозатрат после внедрения СЭД в месяц составит
Э=Т+В, (19)
где Т — экономия трудовых затрат после внедрения СЭД;
В — экономия от внедрения СЭД.
Экономия средств в месяц при внедрении СЭД составит
Э= 10572,64 +8431,8998 =19004,539 руб.
С=Э+М, (20)
где Э — Экономия трудозатрат после внедрения СЭД в месяц;
М — Месячные расходы на бумагу.
С=19004,539 +8694=27698,539 руб.
Экономия средств в год при внедрении СЭД составит
Сг=12 * С, (21)
где С — экономия средств в месяц при внедрении СЭД.
Сг =12 * 27698,539 =332382,46 руб.
Срок окупаемости
П=З/Ко* 12, (22)
где П — срок окупаемости;
З — затраты на внедрение СЭД;
С — доход от внедрения мероприятия.
П= (224931,72/332382,46) *12=8,12 мес.
Срок окупаемости мероприятия составил 8,17 месяца. Экономический эффект можно рассчитать по формуле:
Н = Сг — З, (23)
где Н — экономический эффект;
З — затраты на внедрение СЭД;
С — экономия при внедрении СЭД в год.
Н = 332382,46 224931,72=107450,74 руб.
Внедрение системы электронного документооборота дает значительный экономический эффект, однако количественная его оценка является сложным процессом, так как приходится учитывать множество факторов. Экономический эффект в значительной степени определяется правильностью выбора системы и проведения процесса внедрения. Следует отметить, что экономическая эффективность будет расти по мере увеличения количества документов, находящихся в электронном архиве, и числа сотрудников, подключенных к электронному документообороту.
3.8 Кадровое планирование – инновации в сфере управления персоналом ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Планирование персонала – это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на персонал позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работников. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.
Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников – с другой.
Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы.
1) Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
2) Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
3) Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
4) Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Кроме того, для того, чтобы кадровое планирование оказалось эффективным, предприятие должно обеспечить выполнение следующих условий:
1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.
2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.
3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).
4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.
5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.
Основные задачи кадрового планирования:
u разработка процедуры кадрового планирования;
u увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
u организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
u проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
u содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
u улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование включает в себя:
1) прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
2) изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
3) анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
При кадровом планировании предприятие преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала. В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования.
Кадровое планирование не подразумевает под собой материальных затрат. Поэтому расчет экономической эффективности данной инновации не представляется необходимым.
Ответственными за реализацию данного нововведения целесообразно назначить специалистов отдела управления и подготовки персонала ОАО ОАО «Астраханский станкостроительный завод».
В третьей главе обозначены предложения по совершенствованию управления ОАО ОАО «Астраханский станкостроительный завод» на основе инновационной деятельности.
Были предложены и обоснованы следующие мероприятия:
u внедрение современных методов разработки конструкторской документации
u внедрение системы электронного документооборота на предприятии
u кадровое планирование
Также в данной главе курсовой работы произведен расчет экономической эффективности и целесообразности внедрения выше указанных мероприятий.
продолжение
--PAGE_BREAK--
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной экономики функционирование и развитие промышленных предприятий во многом обусловлены эффективной работой их инновационного механизма, а также эффективностью реализуемых им нововведений. Анализ хозяйственной практики свидетельствует о том, что значение инновационной деятельности для промышленных предприятий в современных условиях постоянно возрастает.
Мировой финансово-экономический кризис и новые внешнеполитические реалии, возникшие в конце 2008 г., обострили проблему обеспечения экономической устойчивости и повышения конкурентоспособности промышленных предприятий. Инновации постепенно становятся закономерной реакцией компаний, повышающих свой уровень конкурентоспособности в ответ на изменения внешней конкурентной среды. Во-первых, изменения в уровне технологий, политике, образовании ведут к появлению новых потребностей. Во-вторых, трансформации внешней среды предопределяют рождение новых решений, удовлетворяющих текущие и вновь появляющиеся потребности.
Под воздействием инновационной деятельности изменяются практически все подсистемы промышленного предприятия, выходя на качественно новый уровень. Вместе с тем современные условия экономического развития требуют от промышленных предприятий не только активизации инновационной деятельности, но и совершенствования методов ее организации, в частности, за счет выявления и использования резервов, направленных на повышение эффективности ее проведения.
Процесс организации инновационной деятельности на предприятии состоит из следующих взаимосвязанных этапов:
определение цели управления инновацией;
выбор стратегии менеджмента инновации;
определение приемов управления инновацией;
разработка программы управления инновацией;
организация работ по выполнению программы;
контроль за выполнением намеченной программы;
анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией.
В этих условиях важной задачей является создание для руководителя и собственника современной российской компании системы автоматизированного управления бизнесом, которая позволит соответствовать динамично развивающейся экономике предприятия и обеспечит его дополнительные конкурентные возможности. Укрепление курса на интеграцию отрасли и инвестиции в инновации также обусловлено необходимостью усиления контроля над издержками и стремлением предприятий застраховаться от возможных изменений рыночной конъюнктуры.
Преодолев период развала хозяйственных связей и передела собственности, вызванных перестройкой экономики, предприятия металлургической отрасли на протяжении последнего ряда лет демонстрировали положительную динамику основных экономических показателей деятельности.
Целью инновационной деятельности на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» может быть прибыль, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок. Важными этапами организации инновационной деятельности на исследуемом предприятии являются разработка программы управления инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы. Программа управления инновацией представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели.
В данной курсовой работе был предложен ряд мероприятий, способствующих совершенствованию управления ОАО «Астраханский станкостроительный завод» на основе инновационной деятельности.
1) Внедрение системы сквозного автоматизированного проектирования Altium Designer, что позволить значительно увеличить эффективность работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за научно-исследовательскую работу. Данное внедрение является экономически эффективным и актуальным в настоящее время
2) Внедрение системы электронного документооборота на предприятии. Данный шаг позволит сократить управленческие расходы на обеспечение административно-хозяйственной работы предприятия и увеличить скорость обработки внутренней и внешней документации, что в свою очередь будет способствовать увеличению эффективности работы различных подразделений исследуемого предприятия, в т.ч. занятых научно-исследовательскими разработками
3) Применение на предприятии кадрового планирования. Комплектование современными кадрами всех подразделений предприятия невозможно без четкого планирования, которое согласуется с производственными, финансовыми планами, планами научно-исследовательских работ и другими планами предприятия.
Таким образом, применение на практике предложенных мероприятий позволит увеличить масштабы и эффективность своей инновационной деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Постановление Правительства РФ от 17.10.2006 № 613 (ред. от 27.01.2009) «О федеральной целевой программе «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2007 — 2012 годы».
2. «Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года» (утв. Межведомственной комиссией по научно-инновационной политике (протокол от 15.02.2006 № 1)).
3. АньшинВ.М. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина. – М.: Дело, 2007. – 462 с.
4. Бляхман Л.С. Экономика, организация управления и планирование научно-технического прогресса: Учебное пособие / Под ред. Л.С. Бляхмана. – М.: Высшая школа, 2007 – 176 с.
5. Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятий: Учебник для вузов / Под ред. В.В.Бочарова. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 160 с.
6. Григорьев Д.В. Инновационный менеджмент: ресурсы и эффективность: Учебник для вузов / Под ред. Д.В.Григорьева. – М.: ЮНИТИ, 2006 – 380 с.
7. Кругликов А.Г. Системный анализ научно-технических нововведений: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Г. Кругликова. – М.: Наука, 2005 – 516 с.
8. Ланин А.Б. Управление научно-техническим прогрессом на предприятии: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Б. Ланина. – М: ИНФРА-М, 2007 – 182 с.
9. Молчановой, О.П. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. О.П. Молчановой. – М.: Вита-Пресс, 2005 – 272 с.
10. Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 298 с.
11. Тихонова А.Н. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие / Под ред. Тихонова А.Н. – М.: «Европейский центр по качеству», 2006 – 408 с.
12. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: АКАЛИС, 2007 – 254 с.
13. Фонотов А.Т. Россия от мобилизационного общества к инновационному: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Т. Фотонова. – М., 2006 – 348 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ № 1
Годовая бухгалтерская отчётность
за 2009год
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
Коды
Форма № 1 по ОКУД
0710001
На 1 января 2009 г.
Дата (год, месяц, число)
Организация: Открытое акционерное общество «Астраханский станкостроительный завод»
по ОКПО
00861713
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
3016003370
Вид деятельности: станкостроение
по ОКВЭД
29.40.1
Организационно-правовая форма / форма собственности: ОАО/частная
по ОКОПФ/ОКФС
47/49
Единица измерения: тыс. руб.
Местонахождение (адрес) 414056 г.Астрахань, ул.Латышева,16А
по ОКЕИ
384/385
АКТИВ
Код стр.
На начало отчетного периода
На конец отчетного периода
1
2
3
4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
110
Основные средства
120
45767
46146
Незавершенное строительство
130
6615
6371
Доходные вложения в материальные ценности
135
-
-
Долгосрочные финансовые вложения
140
-
-
Отложенные налоговые активы
145
676
1476
Прочие внеоборотные активы
150
-
-
ИТОГО по разделу I
190
53058
53993
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
210
28282
38523
В том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
8141
13986
животные на выращивании и откорме
-
-
затраты в незавершенном производстве
7474
5208
готовая продукция и товары для перепродажи
12667
19329
товары отгруженные
-
-
расходы будущих периодов
-
-
прочие запасы и затраты
-
-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям)
220
4991
2051
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
230
-
-
В том числе покупатели и заказчики
-
-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
7352
8610
В том числе покупатели и заказчики
6305
4012
Краткосрочные финансовые вложения
250
-
-
Денежные средства
260
29
1364
Прочие оборотные активы
270
-
232
ИТОГО по разделу II
290
40654
50780
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)
300
93712
104773
ПАССИВ
Код стр.
На начало отчетного периода
На конец отчетного периода
1
2
3
4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85)
410
54612
54612
Собственные акции, выкупленные у акционеров
-
-
Добавочный капитал
420
15928
15308
Резервный капитал
430
-
-
В том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством
-
-
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами
-
-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
470
-15934
-15120
ИТОГО по разделу III
490
54606
54800
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
510
-
-
Отложенные налоговые обязательства
515
961
2031
Прочие долгосрочные обязательства
520
-
-
ИТОГО по разделу IV
590
961
2031
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
610
4294
1300
Кредиторская задолженность
620
33851
46642
В том числе
поставщики и подрядчики
22038
18284
задолженность перед персоналом организации
310
436
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
80
102
задолженность по налогам и сборам
1350
744
прочие кредиторы
10073
27076
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
630
-
-
Доходы будущих периодов
640
-
-
Резервы предстоящих расходов
650
-
-
Прочие краткосрочные обязательства
660
-
-
ИТОГО по разделу V
690
38145
47942
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)
700
93712
104773
продолжение
--PAGE_BREAK--
СПРАВКА
О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ
Наименование показателя
Код стр.
На начало отчетного периода
На конец отчетного периода
1
2
3
4
Арендованные основные средства
4769
5806
в том числе по лизингу
4769
5806
Товарно — материальные ценности, принятые на ответственное хранение
419
419
Товары, принятые на комиссию
-
-
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов
-
-
Обеспечения обязательств и платежей полученные
-
-
Обеспечения обязательств и платежей выданные
-
-
Износ жилищного фонда
-
-
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов
-
-
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
Коды
Форма № 2 по ОКУД
0710002
за год 2009г.
Дата (год, месяц, число)
Организация: Открытое акционерное общество «Астраханский станкостроительный завод»
по ОКПО
00861713
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
3016003370
Вид деятельности: станкостроение
по ОКВЭД
29,40,1
Организационно-правовая форма / форма собственности: ОАО/частная
по ОКОПФ/ОКФС
47/49
Единица измерения: тыс. руб.
по ОКЕИ
Наименование показателя
Код стр.
За отчетный период
За аналогичный период предыдущего года
1
2
3
4
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
179533
151562
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
166735
141315
Валовая прибыль
12798
10248
Коммерческие расходы
756
422
Управленческие расходы
12257
9759
Прибыль (убыток) от продаж
-215
66
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
-
-
Проценты к уплате
642
412
Доходы от участия в других организациях
-
-
Прочие операционные доходы
9378
5020
Прочие операционные расходы
7988
4242
Прибыль (убыток) до налогообложения
533
432
Отложенные налоговые активы
800
-33
Отложенные налоговые обязательства
1070
141
Текущий налог на прибыль
-
77
Пеня по налогам
-69
-37
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)
194
144
Справочно
Постоянные налоговые обязательства (активы)
142
147
Базовая прибыль (убыток) на акцию
-
Разводнённая прибыль (убыток) на акцию
-
-
РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
Наименование показателя
Код стр.
За отчетный период
За аналогичный период предыдущего года
Прибыль
Убыток
прибыль
Убыток
1
2
3
4
5
6
Штрафы, пени и неустойки признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании
69
-
37
Прибыль (убыток) прошлых лет
-
-
-
-
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств
-
-
-
4
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте
12
-
9
-
Отчисления в оценочные резервы
-
-
-
-
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности
2795
110
2362
74
Уценка
ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
за 2009г.
Коды
Форма № 4 по ОКУД
0710002
Дата (год, месяц, число)
Организация: Открытое акционерное общество «Астраханский станкостроительный завод»
по ОКПО
00861713
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
3016003370
Вид деятельности: станкостроение
по ОКВЭД
29,40,1
Организационно-правовая форма / форма собственности: ОАО/частная
по ОКОПФ/ОКФС
47/49
Единица измерения: тыс. руб.
по ОКЕИ
Показатель
Код
За отчетный период
За аналогичный период предыдущего года
Наименование
1
2
3
4
Остаток денежных средств на начало отчётного года
29
205
Движение денежных средств по текущей деятельности
186730
153424
Средства, полученные от покупателей, заказчиков
-
Прочие доходы
408
1553
Денежные средства, направленные:
179517
153416
На оплату приобретённых товаров, работ, услуг, сырья и иных оборотных активов
164259
139997
На оплату труда
4032
3486
На выплату дивидендов, процентов
8742
6644
На расчёты по налогам и сборам
-
На прочие расходы
2484
3289
Чистые денежные средства от текущей деятельности
7621
1561
Движение денежных средств по инвестиционной деятельности
Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов
2196
159
Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений
-
Полученные дивиденды
-
Полученные проценты
-
Поступления от погашения займов, предоставленных другими организациями
-
Приобретение дочерних организаций
-
Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и нематериальных активов
4242
950
Приобретение ценных бумаг и иных финансовых вложений
-
Займы, предоставленные другим организациям
-
Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности
-2046
-791
Движение денежных средств по финансовой деятельности
Поступление от эмиссии акций или иных долевых бумаг
-
Поступление от займов и кредитов (без процентов)
39824
19141
Погашение займов и кредитов (без процентов)
40515
18316
Погашение обязательств по финансовой аренде
3549
1771
Чистые денежные средства от финансовой деятельности
-4240
-946
Чистое увеличение(уменьшение) денежных средств и их эквивалентов
Остаток денежных средств на конец отчётного периода
1364
29
Величина влияния изменений курса иностранной валюты по отношению к рублю
-
ПРИЛОЖЕНИЕ № 2
Бухгалтерская отчётность
за 1 квартал 2010года
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
Коды
Форма № 1 по ОКУД
0710001
На 1 апреля 2010 г.
Дата (год, месяц, число)
Организация: Открытое акционерное общество «Астраханский станкостроительный завод»
по ОКПО
00861713
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
3016003370
Вид деятельности: станкостроение
по ОКВЭД
29.40.1
Организационно-правовая форма / форма собственности: ОАО/частная
по ОКОПФ/ОКФС
47/49
Единица измерения: тыс. руб.
Местонахождение (адрес) 414056 г.Астрахань, ул.Латышева,16А
по ОКЕИ
384/385
продолжение
--PAGE_BREAK--
АКТИВ
Код стр.
На начало отчетного периода
На конец отчетного периода
1
2
3
4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
110
-
-
Основные средства
120
46146
45683
Незавершенное строительство
130
6371
6371
Доходные вложения в материальные ценности
135
-
-
Долгосрочные финансовые вложения
140
-
380
Отложенные налоговые активы
145
1476
1317
Прочие внеоборотные активы
150
-
ИТОГО по разделу I
190
53993
53751
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
210
38523
39259
В том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
13986
13375
животные на выращивании и откорме
-
-
затраты в незавершенном производстве
5208
9771
готовая продукция и товары для перепродажи
19329
16113
товары отгруженные
-
расходы будущих периодов
-
прочие запасы и затраты
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям)
220
2051
1050
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
230
В том числе покупатели и заказчики
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
8610
18446
В том числе покупатели и заказчики
4012
13838
Краткосрочные финансовые вложения
250
-
Денежные средства
260
1364
2208
Прочие оборотные активы
270
232
105
ИТОГО по разделу II
290
50780
61068
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)
300
104773
114819
ПАССИВ
Код стр.
На начало отчетного периода
На конец отчетного периода
1
2
3
4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85)
410
54612
54612
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Добавочный капитал
420
15308
15308
Резервный капитал
430
В том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
470
-15120
-14053
ИТОГО по разделу III
490
54800
55867
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
510
Отложенные налоговые обязательства
515
2031
2246
Прочие долгосрочные обязательства
520
-
ИТОГО по разделу IV
590
2031
2246
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
610
1300
6100
Кредиторская задолженность
620
46642
50606
В том числе
поставщики и подрядчики
18284
27480
задолженность перед персоналом организации
436
503
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
102
154
задолженность по налогам и сборам
744
707
прочие кредиторы
27076
21762
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
630
Доходы будущих периодов
640
Резервы предстоящих расходов
650
Прочие краткосрочные обязательства
660
ИТОГО по разделу V
690
47942
56706
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)
700
104773
114819
СПРАВКА
О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ
Наименование показателя
Код стр.
На начало отчетного периода
На конец отчетного периода
1
2
3
4
Арендованные основные средства
5806
5806
в том числе по лизингу
5806
5806
Товарно — материальные ценности, принятые на ответственное хранение
419
419
Товары, принятые на комиссию
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов
Обеспечения обязательств и платежей полученные
Обеспечения обязательств и платежей выданные
Износ жилищного фонда
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
Коды
Форма № 2 по ОКУД
0710002
за Iквартал2010 г.
Дата (год, месяц, число)
Организация: Открытое акционерное общество «Астраханский станкостроительный завод»
по ОКПО
00861713
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
3016003370
Вид деятельности: станкостроение
по ОКВЭД
29,40,1
Организационно-правовая форма / форма собственности: ОАО/частная
по ОКОПФ/ОКФС
47/49
Единица измерения: тыс. руб.
по ОКЕИ
продолжение
--PAGE_BREAK--