Антикризисное управление предприятием (на примере ОАО "Электровыпрямитель")

ГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГООБРАЗОВАНИЯ
«МОРДОВСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ Н.П.ОГАРЕВА»
Факультетсветотехнический
Кафедра экономикии управления на предприятии
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
АНТИКРИЗИСНОЕУПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
(на примере ОАО«Электровыпрямитель»).
Автор курсовой работы А.А. Хохлова
Специальность 080502 ЭУП (в машиностроении)
Обозначение курсовой работы КР-02069964-080502-17-09
Руководитель работы
преподаватель И.Н. Гераськина
Оценка:___________________
Саранск 2009

ГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГООБРАЗОВАНИЯ
«МОРДОВСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ Н.П.ОГАРЕВА»
Факультетсветотехнический
Кафедра экономикии управления на предприятии
ЗАДАНИЕ НАКУРСОВУЮ РАБОТУ
 
Студентка 405 группы Анастасия Анатольевна Хохлова
1 Тема: Антикризисное управление предприятием (на примереОАО «Электровыпрямитель»).
2 Срок представления работы к защите ________________
3 Исходные данные для научного исследования:учебно-методическая литература, статистическая и финансовая отчетностьпредприятия
4 Содержание курсовой работы:
4.1 Теоретические основы антикризисного управленияпредприятием
4.1.1 Причины возникновения кризисных ситуаций напредприятии
4.1.2 Сущность антикризисного управления на предприятии
4.1.3 Последствия кризиса для предприятия
4.2 Исследование финансового состояния ОАО«Электровыпрямитель»
4.2.1 Анализ платежеспособности ОАО «Электровыпрямитель»на основе показателей ликвидности
4.2.2 Анализ финансовой устойчивости ОАО«Электровыпрямитель»
4.2.3 Анализ деловой активности ОАО «Электровыпрямитель»
4.2.4 Антикризисные предложения
Руководитель работы ___________________________И.Н.Гераськина
Задание принял к исполнению_______________________ А.А.Хохлова

Реферат
Курсовая работа содержит 69 страниц, 7 рисунков, 13таблиц, 3 формулы, 51 используемых источников.
КРИЗИС, ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ПРИЧИНЫ КРИЗИСА,АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ПРЕДМЕТ, ОБЪЕКТ, ПОСЛЕДСТВИЯ КРИЗИСА
Объект исследования – бухгалтерский баланс бухгалтерскойотчетности ОАО «Электровыпрямитель».
Цель курсовой работы состоит в изучении теорииантикризисного управления и практики проведения анализа финансового состоянияпредприятия.
В процессе работы использовались методы исследования:горизонтальный, сравнительный и динамический анализ.
В результате исследования были разработаны антикризисныепредложения по улучшению финансового состояния ОАО «Электровыпрямитель» наоснове изученных теоретических основ антикризисного управления и практикипроведения анализа финансового состояния предприятия.
Степень внедрения – частичная.
Область применения – в ОАО «Электровыпрямитель».

Содержание
 
Введение
1Теоретические основы антикризисного управления
1.1Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии
1.2Сущность антикризисного управления на предприятии
1.3Последствия кризиса для предприятия
2Исследование финансового состояния ОАО «Электровыпрямитель»
2.1Анализ платежеспособности ОАО «Электровыпрямитель» на основе показателейликвидности
2.2Анализ финансовой устойчивости ОАО «Электровыпрямитель»
2.3Анализ деловой активности ОАО «Электровыпрямитель»
2.4Антикризисные предложения
Заключение
Списокиспользованных источников
 

Введение
В условиях советской экономики проблемы антикризисногоуправления не были столь актуальными как в настоящее время. В странегосподствовала официальная установка пропорционального и планомерного,соответственно, и бескризисного развития экономики, следовательно, не былонужды и в антикризисном управлении. Правда, некоторые предприятия и в советскийпериод были убыточными: в промышленности их было примерно 20%, в сельскомхозяйстве — около 30%. Но наличие убыточных предприятий объяснялось тем, чтогосударство сознательно устанавливало более низкие цены на их продукцию, всвязи с чем возник такой феномен в экономике, как планово-убыточноепредприятие. Что касалось других предприятий, убыточность которых являлась следствиембесхозяйственности, то к ним применялись административные меры воздействия — отсмены руководства до реорганизации, в том числе в виде присоединения к другомупредприятию.
Задолженность колхозов Госбанку периодически списывалась.Многие убыточные колхозы преобразовывались в совхозы, а убытки при этомпокрывались за счет дотаций из бюджета. Все эти меры можно считать элементамиантикризисного управления, осуществляемого в условияхпланово-распределительного хозяйства, хотя понятие «антикризисное управление»тогда не применялось.
Проблемы антикризисного управления стали приобретатьособую актуальность в период проведения рыночных реформ в России. Во-первых,потому, что в условиях рыночного капиталистического хозяйства (именно такаясистема стала утверждаться в России в процессе реформ) антикризисное управлениеиграет особо важную роль в оздоровлении экономики. Во-вторых, по мерепродвижения по пути реформ в России стало быстро нарастать число убыточныхпредприятий. Сначала их число достигало 50%, затем стало 40%. Для того чтобыпредупредить банкротство предприятия необходимо постоянно анализировать егофинансовое состояние, и тогда можно будет избежать этого.
Поэтому, цель курсовой работы состоит в разработкеантикризисных предложений для ОАО «Электровыпрямитель» на основе изучениятеоретических основ антикризисного управления предприятием и исследованийфинансового состояния предприятия.
Реализация поставленной цели потребовала решенияследующих задач:
— изучение причин возникновения кризисных ситуаций напредприятии;
— изучение основ антикризисного управления напредприятии;
— рассмотрение последствий кризиса для предприятия;
— проведение анализа платежеспособности на основепоказателей ликвидности;
— проведение анализа финансовой устойчивости предприятия;
— проведение анализа деловой активности предприятия;
— составление антикризисных предложений для улучшенияфинансового состояния предприятия.
Объектом исследования является бухгалтерский баланспредприятия.
В качестве теоретической и методологической базы былаиспользована учебная и учебно-методическая литература, научно-публицистическиеиздания.

1 Теоретические основы антикризисного управления напредприятии
1.1 Причины возникновения кризисных ситуаций напредприятии
В различных источниках можно встретить разное объяснениепонятия «предприятие», но в принципе все они имеют схожие моменты. Предприятие — это обособленное учреждение, которое выполняет одну или несколько различныхфункций по реализации товаров и услуг.
Так существует ли реальная угроза существованиюпредприятия в виде кризиса? К сожалению, такая угроза существует всегда.
Кризис — это крайнее обострение противоречий всоциально-экономической системе (организации), угрожающее ее существованию. Кризисыявляются показателем развития отдельного предприятия, которое может несоответствовать развитию других предприятий или отрасли в целом. Этообусловлено тем, что каждое предприятие имеет сугубо индивидуальное развитие,возможности и средства и подчиняется законам и принципам циклического развитиявсей социально-экономической системы. Оно имеет собственные циклы и кризисныеситуации. На это влияют различные факторы: внешние и внутренние. [8, c. 13]
Предприятие зависит от внешних факторов, характеризующихсостояние экономики, в которой осуществляет свою деятельность предприятие.Изменения в экономике приводят к изменениям и на предприятии. Если экономиканаходится в состоянии кризиса, то это находит отражение и на предприятии.Однако здесь немаловажную роль играют характер деятельности, масштабы, потенциалпредприятия. Оно может вполне успешно противостоять внешним кризисным ситуациямили, в противоположном случае, чутко реагировать на них.
Для каждого отдельного предприятия существует своесоотношение внутренних и внешних факторов кризиса. Похожие по структуре иорганизации предприятия в кризисной ситуации могут повести себя совершеннопо-разному. Одни будут продолжительное время сопротивляться, другие — находиться на грани банкротства, а третьи — извлекать выгоду. В чем причина? Ихможет быть много. Среди них и возможный потенциал, стратегия, высокий уровеньуправления, даже простое стечение обстоятельств. Все это отражает внутренниефакторы, которые являются основным оружием в борьбе с внешними.
Но может быть и другая ситуация, когда предприятие входитв кризис при вполне благоприятных внешних факторах. Здесь причинами являютсяуже внутренние затруднения, такие как деловые конфликты, организационныепроблемы, низкий профессиональный уровень сотрудников, ошибки в принятийрешений, некачественный маркетингу многие другие. [3, c.23]
Опасность возникновения кризиса в организации существуетвсегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянныйконтроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисныхситуаций.
Формально возможность экономических кризисов возникла спереходом от непосредственного обмена продуктов к товарному обращениюпосредством денег. Две формальные возможности кризисов заложены в противоречияхмежду товаром и деньгами.
Первая возможность кризисов связана с функцией денег каксредством обращения. Простое товарное обращение выражается формулой: товар — деньги — товар. В нем процесс обмена разделен на два противоположных иразличных по времени акта:
— продажа: товар — деньги;
— покупка: деньги — товар.
Продажа одного товара не означает одновременной покупкидругого, как это было при непосредственном обмене товара на товар (схема: товар- товар). Покупка другого товара может произойти значительно позже и в другомместе. Разрыв во времени и пространстве акта купли и акта продажи содержитпервую возможность задержки процесса реализации и возникновения кризисаперепроизводства.
В качестве продавцов и покупателей выступают разныесубъекты. Возможна ситуация, когда один субъект, продавая свои товары, незахочет вкладывать полученные деньги в производство или покупать другие товары(сырье, материалы). Это отрицательно скажется на тех субъектах, у кого онраньше покупал товар. Возникнут затоваривание, недостаток свободных денежныхсредств и другие проблемы, что и вызывает кризис.
Вторая возможность кризисов связана с функцией денег каксредства платежа. В этом случае также происходит разрыв во времени между актомкупли товара в кредит и актом платежа за него. Покупатель к моменту истечениясрока его долгового обязательства может оказаться неплатежеспособным. [43, c. 24]
Н.Н Кожевникова — профессор экономических наук, в книге«Основы антикризисного управления предприятиями» выделяет следующие факторывлияющие на платежеспособность предприятия: внешние и внутренние.
Внешние факторы платежеспособности. Внешниефакторы могут быть международными, национальными и рыночными.
1. Международные факторы складываются под влиянием:
а) общеэкономических факторов — экономическая цикличностьразвития ведущих стран; состояние мировой финансовой системы, характеризующеесяполитикой международных банков;
б) стабильности международной торговли — зависит отзаключенных межправительственных договоров и соглашений (о создании зонсвободного предпринимательства, приграничной торговли, таможенных тарифах ипошлинах);
в) международной конкуренции (увеличения доли рынкафирм-конкурентов из-за более высоких технологий или более дешевого труда) — организация совместных предприятий, лицензионная торговля, финансоваясостоятельность зарубежных партнеров, стратегические формы хозяйствования.
2. Национальные факторы оказывают достаточно ощутимоевлияние на финансовую состоятельность каждого хозяйствующего субъекта искладываются под влиянием:
а) политических факторов — политическая стабильность инаправленность внутренней политики государства, реализуемые через право ивключающие в себя:
— состояние финансовой системы;
— отношение к собственности (ее приватизация илинационализация);
— принципы земельной политики государства;
— отношение государства к предпринимательству(запретительный или стимулирующий характер);
— налоговую политику;
— меры по защите прав потребителей и предпринимателей(ограничение монополизма, защита конкуренции и т.д.);
б) экономико-демографических факторов, которыехарактеризуются:
— цикличностью экономического развития;
— уровнем доходов, накоплений населения, т.е.покупательной способностью (уровень цен, возможность получения кредита);
— предпринимательской активностью.
3. Рыночные факторы складываются под влиянием:
а) психографических факторов, проявляющихся в привычках,традициях и нормах потребления, предпочтении к одним товарам и отрицательномотношении к другим (потребительский выбор);
б) научно-технических факторов, определяющих всесоставляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность.Изменения в технологии производства, производимые предприятием для обеспеченияконкурентных преимуществ, требуют, как правило, значительных капитальныхвложений и могут в течение какого-то достаточно продолжительного периода отрицательноотражаться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач привнедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности иуменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке поболее низким ценам товаров других фирм, в производстве которых используетсяболее прогрессивная технология, обеспечивающая меньшие производственныезатраты;
в) форм конкуренции, на которые влияют: уровень издержекпроизводства, уровень технологий, качество продукции и уровень маркетинга.
Однако наиболее сильным внешним фактором банкротстваявляется так называемый технологический разрыв — крупный научно-техническийсдвиг (эволюция), при котором, по оценкам специалистов, в семи случаях издесяти предприятия, бывшие лидерами в своей области на определенном рынке,становятся отстающими.
Внутренние факторы платежеспособности. Не менеемногочисленны и внутренние (эндогенные) факторы, определяющие развитиепредприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде ихможно сгруппировать по пяти основным группам:
— конкурентная позиция фирмы — цель, отрасльдеятельности, традиции, репутация и имидж, квалификационный состав руководстваи персонала, доля рынка и стадия жизненного цикла;
— принципы деятельности — форма собственности,организационная структура управления, организация системы управления,инновационная деятельность, организация производства, адаптивность фирмы, формаспециализации, концентрация производства, диверсификация производства;
— ресурсы и их использование — прогрессивность средств иметодов производства, длительность производственного цикла, уровеньпроизводственных запасов, диверсификация производства;
— маркетинговые стратегии и политика — прогрессивностьсредств и методов производства, длительность производственного цикла, уровеньпроизводственных запасов, оборачиваемость средств;
— финансовый менеджмент — структура баланса,платежеспособность, ликвидность, соотношение собственных и заемных средств,стоимость капитала, структура имущества, инвестиционная привлекательность,доход на акцию, уровень прибыли и рентабельность.[43, c.19]
Причины кризиса зависят от его факторов, поэтому ониподразделяются на внешние и внутренние.
Внешние причины — это угроза извне, а так каксоциально-экономическая система находится во взаимодействии со множествомразличных субъектов, то и структура внешних причин также имеет довольноусложненный вид.
1. Социально-экономические факторы общего развитиястраны:
а) рост инфляции; нестабильность налоговой системы — изменение налоговой ставки или принятие новых налогов особенно сильносказывается на предприятиях в начальный период своего развития;
б) нестабильность правительственной системы — глубокиеразногласия в государственных органах, из-за чего все другие трудности остаютсяв тени;
в) разделение властей на оппозиции, что влечет за собойбеспорядочное принятие решений;
г) снижение уровня доходов населения — это являетсяоснованием для роста социальной напряженности и, как следствие, появлениясоциального кризиса. Как правило, правительство вынуждено идти на такие мерыиз-за экономических и финансовых кризисов в стране и важнейших отраслях,поскольку требуются большие средства для преодоления кризисных ситуаций;
д) рост безработицы — результат экономических ипромышленных кризисов и причина социальных кризисов.
2. Рыночные факторы:
а) нестабильность валютного рынка;
б) усиление монополизма;
в) сокращение сферы рынка.
3. Прочие внешние факторы:
а) политическая нестабильность;
б) рост криминальных структур — эта проблема остаетсяактуальной на протяжении уже долго времени, несмотря на многочисленные мерыправительства. От криминальных действий страдают как малые и крупныепредприятия, так и отрасли в целом. Наибольшая опасность кроется в возглавлениикрупных отраслей и предприятий людьми с низкими профессиональными навыками иотсутствием опыта, что обычно приводит к кризисной ситуации, причем довольнотяжелой;
в) природно-климатические причины — кроются в стихийныхбедствиях, наносящих большой урон всему сектору деятельности и государству вцелом;
г) стихийные бедствия опасны тем, что могут вызвать сразунесколько кризисов — экономический, социальный, экологический. В такой ситуацииочень трудно сориентироваться и определить первоочередность задач. Как правило,ощущается нехватка средств, для чего приходится использовать резервные фонды.
Внутренние причины возникновения кризиса:
1. Управленческие причины:
а) разногласия между участниками управленческой структуры- если это легкие разногласия, то обычно все решается путем переговоров. Нобывают сложные ситуации, сочетающие в себе психологические факторы, личныеинтересы участников, несогласованность действий — это может привести ксерьезным последствиям, таким как кризис;
б) отсутствие динамики в управлении- с течением временипредприятие или отрасль развиваются и приобретают все большие масштабы и формы,для чего требуется более разветвленная и дифференцированная сеть управления.Отсутствие гибкости приводит к «неуспеваемости» хода управления за развитием;
в) высокий уровень коммерческого риска — если предприятиеили бизнес создавались в рискованных условиях, то управление может некотороевремя сдерживать темпы развития, боясь потерь. Это может привести к потерешанса занять место на рынке или постепенному «затуханию»; дела;
г) недостаточное знание конъюнктуры рынка — приобразовании предприятия следует провести внимательный анализ ситуации на рынке,исследование тенденций спроса и предложения и реальное оценивание своихвозможностей в связи с этим. В процессе деятельности нужно Также постоянноследить за этими процессами для внесения изменений в организационную ипроизводственную структуры для сохранения конкурентоспособности на рынке;
д) сложности с учетными системами для своевременногообнаружения кризиса необходимо проводить анализ деятельности. Во многом этоосуществляется через различные отчетные документы, отражающие прибыль, расходы,издержки, баланс и т. д. Предоставление этих документов должно проходить вточно установленные сроки, в противном случае можно пропустить первые признакинаступления кризиса;
е) затруднения маркетинговых служб. Хорошо организованныймаркетинг — половина успеха, так считают большинство специалистов. Он помогаетв повышении конкурентоспособности и раскрутке. Однако при недостаточнойорганизации он может иметь противоположный эффект.
2. Производственные причины:
а) устаревшая техническая база — приводит к снижениюпроизводительности и качества выпускаемой продукции, а значит, и спроса на нее;
б) низкая производительность труда — связана сотсутствием стимулов упорной и эффективной работы: подходящих условий труда иоплаты труда, социальных гарантий, карьерного роста, дополнительныхпреимуществ;
в) высокие энергозатраты- это связано, как правило, сизнашиванием технической базы, где старое оборудование просто еще не былодоведено до уровня экономии энергии.
3. Рыночные причины:
а) низкая конкурентоспособность товара — связано снедостаточным уровнем качества или плохо проведенной маркетинговой кампанией;
б) зависимость от постоянного ограниченного количества поставщикови клиентов. [3, c. 43]
Если обобщить все факторы, то в большинстве случаевухудшение финансового положения организаций и их последующее банкротствосвязано с:
— неэффективной системой управления и некомпетентностьювысшего руководства;
— слабым учетом изменений состояния рынка (спроса,конкурентов, ценовой политики и др.), производственного и финансовогопотенциала организации;
— хищениями на высшем уровне управления;
— неэкономичным и нетехнологичным производствомпродукции. [6, c. 25]
Наличие хотя бы одного фактора уже является предкризиснымсостоянием, но наибольшее влияние на общее состояние предприятия или отраслиоказывают сложности в управленческих структурах. Именно эти трудности являютсянаиболее характерными для современного бизнеса, препятствующими нормальному (иэффективному) функционированию систем вследствие возникновения кризисов.
Для выживания в условиях кризисных ситуаций требуетсясплоченность всех структур — экономических, финансовых, управленческих.
В настоящее время разработано множество программ подиагностированию и мониторингу кризисных ситуаций.
Но прежде чем приступать к их использованию, нужновнимательно проанализировать структуру социально-экономической системы ивыбрать подходящую. Предпочтительнее все-таки будет разработка собственногокомплекса мер по прогнозированию и обнаружению кризисов, поскольку, несмотря наобщие положения, среда каждой системы сугубо индивидуальна.
Вообще, во время всего периода существованиясоциально-экономической системы необходимо наблюдать за внешними и внутреннимифакторами, потому что все процессы находятся в условии динамического развития.
Таким образом на предприятие влияют внешние факторы ( накоторые предприятие не в силах повлиять) и внутренние факторы, которые фирма всилах устранять, и регулировать.
1.2 Сущность антикризисного управления на предприятии
Антикризисное управление — это система управленческих мерпо диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений иих причин на всех уровнях экономики.
Принимая во внимание определение, данное выше, зададимсявопросом: всякое ли активное воздействие на экономику с целью обеспечения ееэффективного функционирования относится к антикризисному управлению? Впринципе, ответ можно дать утвердительный.
Но следует иметь в виду, что антикризисное управлениевключает в себя использование важнейших экономических дисциплин (финансовыйанализ, стратегическое и тактическое планирование, инвестирование, менеджмент идр.), объединяя их при этом в единую систему на основе одного критерия:возможности использования диагностики, предупреждения, нейтрализации ипреодоления кризиса.
/>Антикризисноеуправление в качестве понятия может применяться в двух значениях: в широком иузком смысле.
В широком смысле антикризисное управление — этосистемное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики,под углом зрения противодействия кризису.
В узком смысле антикризисное управление — этосистема организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия,попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности,которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется черезпроцедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большоезначение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия.Официальное установление такого факта регулируется законодательно. Вопрос офинансовой несостоятельности рассматривается при активном участии Федеральногоуправления по делам о несостоятельности при Госкомимуществе, причем обычно всудебном порядке. [14, c. 16]
Зуб, А.Т — доктор экономических наук в книге«Антикризисное управление» дает следующее определение, антикризисное управление- это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса ипомогающая установить контроль над ситуацией.
Подобное определение дал Самородский, В. А. — профессорэкономических наук книге «Антикризисное управление» — Антикризисное управление- это профилактика банкротства либо, если предприятие уже в кризисномсостоянии, своевременное его «лечение», грамотный и по возможности быстрыйвывод из кризиса.
Наиболее точное определение антикризисного управления естьу Короткова, Э. М. — профессора экономических наук, в книге «Антикризисноеуправление». Антикризисное управление — это управление, определенным образомпредвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры поснижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов дляпоследующего развития.
Управление осуществляется в социально-экономическойсистеме, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристикуправления является его предмет. В обобщенном представлении предметомуправления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоитиз множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этойдеятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можнодифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образомвыделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.
Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обостренияпротиворечий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступлениякризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.
Любое управление в определенной мере должно бытьантикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации вполосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательныепоследствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисныхситуаций.
Возможность антикризисного управления определяется впервую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительногоповедения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолениикризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания.Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода изкритических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложныхпроблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливатьсяк возникающим ситуациям. [8, c. 99]
Кроме того, возможность антикризисного управленияопределяется и знанием циклического характера развития социально-экономическихсистем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболееопасными являются неожиданные кризисы.
Необходимость антикризисного управления отражаетпотребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения егопоследствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовыватьее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления,которые следует создавать и совершенствовать.
Необходимость антикризисного управления обусловлена такжеи целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии,грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находитьновые средства антикризисного управления, к которому относится и принятиерешений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — это областьдеятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное вантикризисном управлении — необходимость повышения профессионализматехнического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых иболее безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение техническихпроблем также начинается с управления.
В экономическом антикризисном управлении тоже возникаетнеобходимость поиска — типов диверсификации производства, конверсии. [8, c. 97]
Основные характеристики антикризисного управлениятакие.
1. Функции антикризисного управления — это видыдеятельности, отражающие предмет управления и определяющие его результат. Ихформулируют, отвечая на вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять впреддверии, в процессе и после завершения кризиса. Можно выделить шестьфункций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управлениепроцессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечениеуправляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременноепринятие решений.
Вне зависимости от наличия или отсутствия официальногостатуса в организации менеджер по антикризисному управлению будет выполнятьфункции, в определенной степени общие для разных организаций. В частности,кризисный управляющий должен:
— обладать всей необходимой информацией относительностратегических планов развития организации (лучше всего, если он будетнепосредственно участвовать в совещаниях руководства и в рабочих группах повыработке стратегии, знать оценки текущего положения организации в отрасли,иметь представления о тенденциях развития параметров среды, угрозах иблагоприятных возможностях, проистекающих из такого развития; его участие впринятии стратегических решений будет способствовать формированию в средевысшего уровня управления организации философии кризиса, кризисногостратегического мышления);
— определять цели антикризисного управления, оцениватьуязвимость организации перед кризисом (работа антикризисного менеджерапозволяет руководству по-новому взглянуть на слабые стороны организации как напотенциальный источник трудностей при преодолении возможных кризисов);
— разрабатывать сценарии и проектировать возможныеспособы преодоления кризиса, предлагать меры, предотвращающие превращениеслабых сторон организации в потенциальный источник кризиса;
— планировать и организовывать работу специальной командыпо антикризисному управлению, которая будет заниматься антикризиснымпланированием и обеспечит эффективное управление кризисом;
— разработать меры по информационному обеспечению антикризисногоуправления, заранее готовить материалы для выпусков новостей, тексты листовок иброшюр, адреса рассылки информационных бюллетеней и т.д. (хотя на моментнаступления кризиса их содержание может оказаться в существенной мереустаревшим и не точным, обновление и пересмотр позволяют значительно сократитьвремя для подготовки адекватных ситуации материалов);
— подыскивать и обучать людей, которые будут представлятьорганизацию в СМИ перед внутренними и внешними стейкхолдерами (во время кризисаорганизации понадобятся люди, способные представить ситуацию в выгодном длякомпании свете);
— непрерывно отслеживать стратегию и тактику поведенияорганизации в меняющихся условиях среды, следить за своевременностью мер поадаптации к изменениям, разрабатывать рекомендации для руководства организации.[12, c. 49]
2. В управлении процессы интеграции и дифференциациидиалектически связаны. Усиление интеграции ведет к ослаблению дифференциации инаоборот. Эти процессы отражает логистическая кривая. Связь интеграции и дифференциациив моменты изменения кривой показывает возникновение новых организационных формуправления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точкикризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность ее «распада»,разрушения. Выход из кризиса — изменение соотношения интеграции идифференциации управления на новой организационной основе.
3. Нет управления без ограничений, которые могут бытьвнутренними и внешними. Те и другие находятся в определенном меняющемсясоотношении. В зависимости от того, каково это соотношение, изменяетсявероятность кризисных явлений.
4. Одна из важных характеристик антикризисного управления- сочетание формального и неформального начал, существование зоны рациональнойорганизации антикризисного управления, которая может сужаться или расширяться.
5. Для антикризисного управления особое значение имеетстратегия развития.
Стратегии антикризисного управления могут быть разными.Наиболее важные стратегии:
— предупреждения кризиса, подготовки к нему;
— выжидания зрелости кризиса для успешного егопреодоления;
— противодействия кризисным явлениям, замедлениянегативных процессов;
— стабилизации ситуации посредством использованиярезервов, дополнительных ресурсов;
— рассчитанного риска;
— последовательного вывода из кризиса;
— предвидения и создания условий устранения последствийкризиса.
Выбор той или иной стратегии определяется характером иглубиной кризиса.
Наиболее опытные менеджеры рассматривают антикризисноеуправление как набор принципов и определенных видов деятельности,управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.
Методика антикризисного управления — это сериядействий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление иборьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы.
Выявление и оценка уязвимых сторон организации ивозможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризисупредшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение делв организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществлениепредупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в болеетяжелую форму.
Снижение количества уязвимых сторон организации.Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании неоказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей)негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должныприниматься незамедлительно, а не откладываться «на завтра».
Разработка плана выхода из потенциального кризиса.Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнетсяс кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагаетрасчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу изпотенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий отнеуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем ихбольше, тем лучше.
Осознание факта наступления кризиса и определениеконкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой антикризисногоуправления вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимыесрочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не можетбыть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективномууправлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые,решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.
Осуществление активных коммуникаций во время кризиса.Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса являетсяопределение стратегии организации в области коммуникаций с собственнымперсоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носитьоткрытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций,сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути антикризисногоуправления.
Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мерпо борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий,предпринимаемых во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисныйменеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроенийстейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения такихнастроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса,постоянно внося коррективы в намеченные планы.
Изоляция подвергнувшегося кризису направлениядеятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, незатронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержаниюмаксимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственныхработников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальныхорганов, СМИ и других стейкхолдеров. «Доброе имя», сформированное за долгиегоды работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшимииздержками.
Каждый шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса — это не событие, а продолжительный, систематический и регламентированныйпроцесс. Он направлен на определение уязвимых мест организации, предотвращениеповторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планированияна случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, организациюэффективного обмена информацией до и после кризиса, проверку и оценку реальногоположения дел и в случае необходимости проведение инноваций. [12, c. 45]
Во многих случаях кризису предшествуют некоторыепредупредительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает невсегда, что делает предварительную подготовку к возможному кризису ипланирование антикризисных мероприятий еще более необходимыми.
Суть антикризисного управления выражается в следующихположениях:
а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
б) кризисы в определенной мере можно ускорять,предварять, отодвигать;
в) к кризисам можно и необходимо готовиться;
г) кризисы можно смягчать;
д) управление в условиях кризиса требует особых подходов,специальных знаний, опыта и искусства;
е) кризисные процессы могут быть до определенного пределауправляемыми;
ж) управление процессами выхода из кризиса способноускорять эти процессы и минимизировать их последствия. [8, c.100]
Объектом воздействия государства на неплатежеспособныепредприятия является такой механизм управления ими, все звенья которогонацелены на преодоление кризисных явлений.
С учетом сказанного очертим основные подсистемыантикризисного управления предприятием.
1. Подсистема диагностики и прогнозирования финансовогосостояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметровпроизводства с учетом морального и физического износа. Важна диагностикакризисных явлений на самом предприятии, что позволяет быстрее и с меньшимипотерями осуществить антикризисное вмешательство. Еще более эффективнымявляется прогнозирование возможных кризисных явлений и принятиепредупредительных мер.
2. Подсистема маркетинга, включающая в себя разработкуантикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профилядеятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видампродукции.
3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики,нацеленная на разработку эффективной инвестиционной программы сразу внескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективностиинвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в)нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощиполучения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежныхэкономических структур или органов власти.
4. Подсистема управления персоналом (предполагаетобновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системыуправления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций,улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, созданиеблагоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).
5. Подсистема производственного менеджмента, котораяохватывает управление технико-технологической стороной производства.
6. Подсистема финансово-экономического менеджмента,использующаяся для управления финансовыми ресурсами и денежными потокамипредприятий. Эта подсистема тесно связана с подсистемой финансовой диагностики.
7. Подсистема организационно-управленческих мер поликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствованиялишь в качестве потенциальной; однако если предприятие становится банкротом инет возможности его оздоровить, эта подсистема превращается в реальную;правовая сторона этой системы досконально прописана в Законе онесостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемысоставляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение егодолгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью,установленной законом. [14, c. 45]
Кризисы различны, и управление ими также может бытьразличным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления(алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизмеуправления (рисунок 1.1). Не все средства воздействия дают необходимый эффект впредкризисной или кризисной ситуации.
Система антикризисного управления должна обладать особымисвойствами:
— гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущиматричным системам управления;
— склонность к усилению неформального управления,мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
— диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологическихпризнаков эффективного управления в сложных ситуациях;
— снижение централизма для обеспечения своевременногоситуационного реагирования на возникающие проблемы;
— усиление интеграционных процессов, позволяющихконцентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности и в части еготехнологий:
— мобильность и динамичность в использовании ресурсов,проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
— осуществление программно-целевых подходов в технологияхразработки и реализации управленческих решений;
— повышенная чувствительность к фактору времени впроцессах управления, осуществлению своевременных действий по динамикеситуаций;
— усиление внимания к предварительным и последующимоценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
— использование антикризисного критерия качествауправленческих решений при их разработке и реализации. Механизм управления,характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегдаобычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной иликризисной ситуации.
В механизме антикризисного управления приоритеты должныбыть отданы:
— мотивированию, ориентированному на антикризисные меры,экономии ресурсов, избежанию ошибок («семь раз отмерь...»), осторожности,глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
— установкам на оптимизм и уверенность,социально-психологическую стабильность деятельности;
— интеграции по ценностям профессионализма икомпетентности;
— инициативности в решении проблем и поиску наилучшихвариантов развития;
— корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержкеинноваций.
Все это в совокупности должно найти отражение в стилеуправления, который надо понимать не только как характеристику деятельностименеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стильантикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием,целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом,самоорганизацией, принятием ответственности. [8, c. 102]
Проблематика антикризисного управления обширна иразнообразна; ее можно разделить на четыре группы (рисунок 1.2).
Первая группа проблем включает распознаваниепредкризисных ситуаций, предотвращение кризиса. Однако не все кризисы можнопредотвратить, бывает, что их надо пережить, преодолеть. И это возможнопосредством управления. Оно решает проблемы деятельности организации в периодкризиса, способствует выходу из него и ликвидации его последствий.
Вторая группа проблем связана с ключевыми сферамидеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы. Впроцессе их решения формулируются миссия и цель, определяются пути, средства иметоды управления в кризисной ситуации. В эту группу входят проблемыфинансово-экономического характера. Например, при антикризисном управлениивозникает необходимость определить типы диверсификации производства иликонверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источниковфинансирования. Существуют также проблемы организационного и правовогосодержания, социально-психологические проблемы.
Третья группа проблем касается технологииантикризисного управления. Она включает в самом общем виде проблемыпрогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системыв кризисном состоянии, поиска необходимой информации и разработкиуправленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций такжеимеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени,квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можнорассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которыеспособствуют выводу организации из кризиса.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию иселекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации,инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий. [10,c. 12]
Состав типичных проблем антикризисного управленияподчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общимидля управления чертами, так и специфическими характеристиками.
Эффективность антикризисного управленияопределяется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивногоиспользования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Еетрудно оценить, однако можно выделить основные факторы, подтверждающиеэффективность процесса. [8, c. 102]
1. Профессионализм управления, соответствующаяспециальная подготовка.
2. Искусство управления. Во многих кризисных ситуацияхискусство управления становится решающим фактором выхода из кризиса, поэтомуважно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать способныхчутко реагировать на изменение ситуации и управлять ею в экстремальныхситуациях.
3. Умение принимать рискованные управленческие решения.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование на егооснове тенденций, что позволяет держать в поле зрения все проявленияприближающегося или существующего кризиса.
5. Корпоративность — понимание и принятие всемиработниками целей организации, готовность самоотверженно работать для ихдостижения. Это особый вид интеграции деловых, социально-психологических иорганизационных отношений.
6. Лидерство руководителя — определяется не тольколичностью менеджера, но и стилем работы, структурой управления, укрепившимсядоверием к менеджеру, авторитетом власти.
7. Оперативность и гибкость управления. В кризисныхситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях,оперативных мерах, изменении управления в зависимости от складывающейсяситуации, адаптации к условиям кризиса.
8. Рациональная стратегия и высокое качествоантикризисных программ. Во многих ситуациях необходимы изменение стратегииуправления и разработка специальных антикризисных программ.
9. Человеческий фактор. Существует понятие антикризиснойкоманды — это ближайшие помощники менеджера, пользующиеся его доверием испособные согласованно и целенаправленно осуществлять антикризисную программу.
10. Мониторинг кризисных ситуаций. Представляет собойспециально организованные действия по определению вероятности и реальностинаступления кризиса. Необходим для его своевременного обнаружения.[10, c. 14]
Таким образом, антикризисное управление состоит не тольков нейтрализации и преодолении кризисов, но и в профилактике возможностипоявления кризисных ситуаций.

1.3 Последствия кризиса для предприятия
В понимании кризиса большое значение имеют не только егопричины, но и последствия. Результаты наступившего кризиса могут бытьразличными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризисаи добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения.Может произойти обновление организации при сохранении собственников ируководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение,выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидацииорганизации или к смене собственника и перестройке процесса функционированияорганизации.
Однако следует иметь в виду, что кризис в организации необязательно приводит к негативным последствиям.
В таблице 1.1 классифицированы позитивные и негативныепоследствия, возникающие в результате наступления кризиса в организации.
Таблица 1.1 Возможные последствия наступления кризисногосостояния организации [6, c. 14]Позитивные Негативные Ослабление кризиса Усиление кризиса
Финансовое оздоровление организации
(преодоление кризисного состояния) Переход к новому кризису Сохранение организации как юридического лица Ликвидация организации (распродажа имущества организации) Реструктуризация (преобразование) организации Смена собственника
Вообще последствия кризисов теснейшим образом связаны сдвумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисногоразвития.
Последствия кризиса могут привести к резким изменениям илимягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисныеизменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными,качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.
Разные последствия кризиса определяются не только егохарактером, но и характером антикризисного управления, которое может илисмягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависятот цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, пониманияпричин и последствий, ответственности (рисунок 1.3). [8, c.15]
Наиболее углублено рассматривает последствия кризиса Зуб,А.Т – доктор экономических наук в книге «Антикризисное управление», он выделяетне просто конечные результаты, к которым может привести кризис на предприятии(ликвидация или оздоровление, обострение или ослабление), но он показываеткакие последствия (проблемы или выгоды) будет терпеть предприятие в течениевсего периода преодоления и после, для тех предприятий, кто более или менееблагополучно вышли из кризисных ситуаций.
Негативные последствия кризиса для организации
Эффективное антикризисное управление приводит в конечномсчете к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ееконкурентоспособности, повышению качества менеджмента. Однако это имеет местотолько в том случае, если кризис успешно преодолен. Преодоление кризисапредполагает нейтрализацию его негативных последствий. Типичными из нихявляются следующие.
Существенно подмоченная репутация. Даже есликомпания успешно преодолела кризис, ее репутация в глазах клиентов, поставщикови других стейкхолдеров может пошатнуться. Обычно репутация бывает испорчена нетолько у компании, но и у людей, которые были ответственны за принятие важныхрешений во время кризиса. Последние могут быть надолго заклеймены ярлыками типа«не умеющий решать сложные проблемы» или «тот, при котором случился кризис».
Снижение уровня доверия компании, степени еенадежности в глазах клиентов. Доверие и надежность являются ключевымиэлементами репутации компании. Создать, сформировать их — сложно, потерять — легко. Необходимо длительное время для того, чтобы доказать сотрудникам,клиентам, продавцам и другим стейкхолдерам, что компания надежна, что ей можнодоверять, что она независима. К сожалению, если не управлять подобного родакризисами, то имидж компании может быть разрушен в течение нескольких дней илидаже часов. А на восстановление утраченного в глазах клиентов доверияпонадобятся годы и годы.
Утрата лояльности сотрудников. Неуправляемыйкризис опасен чаще всего угрозой быстрой потери лояльности и поддержкисотрудников. Кризис показывает персоналу уровень подготовленности руководствакомпании, умение (или неумение) управлять в сложных ситуациях. Во время кризисасотрудники внимательно наблюдают за действиями своих руководителей и оцениваютих.
Снижение объема продаж. Выход из полномасштабногокризиса и испорченная репутация компании всегда сопровождаются падением объемапродаж. Потребителей, скорее всего, в меньшей степени будут привлекать продуктыи услуги такой компании, и они с легкостью переориентируются на ее конкурентов.Даже если они сохранят предпочтение товарам или услугам компании, у них можетсложиться предубеждение, что ее руководство слишком занято борьбой с кризисом иему не до удовлетворения потребностей клиентов.
Падение прибыли. Прибыли всегда падают, когдакомпания сталкивается с кризисом: неизбежно снижение доходов и рост издержек,так как антикризисные меры требуют значительного привлечения дополнительныхресурсов. Если кризисную ситуацию не удастся быстро взять под контроль, падениеприбыли может ее усложнить. Такая угроза часто требует предупредительных мер.
Издержки, необходимые для минимизации ущерба откризиса. Эти издержки могут включать привлечение специалистов по антикризисномууправлению или по связям с общественностью (паблик рилейшнз — пиар),организующих конференции, рассылающих письма потребителям по почте, проводящихвидеоконференции, делающих обзвон по телефонам, организующих специальныевстречи с потребителями, использующих различные средства связи и т.п.
Снижение уровня производительности труда персонала.Во время и после кризиса уровень производительности труда коллектива падает.Однако кризисная ситуация может использоваться и для мобилизации воли и усилийсотрудников, нацеленных на преодоление кризиса. Важным условием для этогоявляется наличие лидерских качеств у СЕО, умение перестроить систему ожиданий имотивации персонала, организовать противодействие слухам, обеспечить большуюинформированность персонала.
Сосредоточение основного внимания руководства на путяхвыхода из кризиса. Это необходимый элемент антикризисного управления,однако надо иметь в -виду, что неизбежно уменьшение внимания, времени иресурсов, направляемых на другие виды деятельности, максимизирующие прибыль.Преодолеть эту трудность помогает понимание руководством того, что успешныйбизнес всегда должен концентрироваться на действиях, приносящих прибыль и успехкомпании.
Изменения в составе менеджмента топ-уровня. Впериод кризиса президенты компаний часто лишаются своих должностей по решениюсовета директоров. Исполнительный вице-президент, вице-президент, директора,менеджеры отделов чувствуют себя достаточно уязвимыми, многие из них начинаютпоиск новых мест работы, складывают с себя свои обязанности. Обучение антикризисногоуправления уменьшает нервозность, обеспечивает более эффективную работу высшегоуправленческого персонала, поскольку дает понимание психологических причинчувства неуверенности и неопределенности, охватывающего значительную частьуправленцев организации.
Изменения в ассортименте товаров или услуг компании.В условиях кризиса компании нередко производят незапланированные идорогостоящие изменения в отношении продуктов и услуг, которые они предлагаютна рынке. Это может быть полное изменение маркетинговой стратегии продвиженияпродуктов и услуг или более кардинальные изменения, такие, например, какликвидация бренда или уход из определенного сегмента рынка.
Изменение названия компании. Такая радикальнаямера применяется, если ущерб, нанесенный кризисом репутации компании, непозволяет ей в дальнейшем успешно функционировать. Она вынуждена формироватьабсолютно новый имидж, новую идентичность. На это крупнейшие компании тратятмиллионы рублей и процесс может занять несколько лет.
Особо следует остановиться на дополнительных издержкахи затратах, неизбежных при преодолении кризиса. Обычно они включают в себяодин или несколько элементов. Прежде всего, это часто неизбежные пени и штрафы,связанные с понятными в условиях кризиса срывами поставок, изменениями цен,стремлением всеми доступными силами минимизировать налоги. Штрафы могут бытьналожены на компанию в случае нарушения ею действующего законодательства илинесоответствия действий организации принятым стандартам и предписаниям(например, в области качества и безопасности продуктов и услуг, трудовогозаконодательства). В дополнение к собственно пени и штрафам добавляются расходына юристов, консультантов, лоббистов, аудиторов. Штрафы часто приходитсявыплачивать в результате судебных тяжб. Попытки отстоять свои интересы в ходесудебного разбирательства приводят к расходам, связанным с рассмотрением дел всуде или с досудебным решением вопроса, поэтому многие компании предпочитаютприбегать к помощи адвокатов, внешних консультантов, особенно если осознают,что их бизнес имеет множество слабых мест.
Компания, вступившая в острую стадию развития кризиса,будет вынуждена прибегать к услугам внешних антикризисных управляющих испециалистов в области ПР, так как позволить себе содержать в штате напостоянной основе специалистов по антикризисному управлению могут лишь крупныекорпорации. Однако проще и дешевле привлечь такого рода специалистов на этапепоявления первых признаков надвигающегося кризиса. В этом случае издержки наразработку антикризисных планов и мер окажутся менее дорогостоящими, чемиздержки на борьбу с возникшим кризисом.
Другая строка дополнительных расходов, связанных с антикризиснымуправлением, определяется необходимостью компании резко активизировать работусо СМИ. Компания должна информировать и «успокаивать» своих стейкхолдеров, ейнеобходимо распространять и предоставлять информацию о происходящих событиях ввыгодном для себя свете, озвучивать свою позицию, усиленно рекламировать своипродукты и услуги и т.д. Информация может быть предоставлена в формепресс-релизов, листов с конкретными фактами, сообщений об истории деятельностикомпании, статей, ориентированных на определенную аудиторию, заказных статей,новостных видеоотчетов и т.п. Эта деятельность ведет к неизбежным ресурснымиздержкам в виде времени, затраченного на подготовку и создание этихинструментов, оплаты услуг сторонних специалистов по их разработке ираспространению, стоимости печати и распространения информации, оплаты эфирноговремени на телевидении, оплаты стоимости размещения информации в печатныхизданиях. Кризисная ситуация может потребовать незамедлительного инепосредственного общения с большой аудиторией, что помогают обеспечить теле- ивидеоконференции. Стоимость подобных услуг будет значительной и потребуетинтенсивных усилий по их подготовке и проведению.
Во время борьбы с кризисом неизбежно возрастаюттранспортные расходы. Они появляются из-за увеличения числа незапланированныхкомандировок, количества встреч с сотрудникам, потребителями, поставщиками,политическими лидерами, СМИ. К этой группе издержек относятся и расходы наоплату гостиниц, командировочные и т.п.
Кризисная ситуация побуждает организации повышать уровенькоммуникаций с сотрудниками, потребителями, поставщиками т.д. Поэтому можетвозникнуть необходимость в выпуске листовок в виде «вопросов и ответов», «мифовпротив фактов» и с тому подобными заголовками для освещения происходящихсобытий, возникших проблем и т.п. Исходя из того, что листовок требуетсядостаточно большое количество, затраты будут варьироваться от нескольких тысячдо десятков тысяч рублей. В ряде случаев признается целесообразным осуществлятьрассылку большого числа писем, листовок, памфлетов, брошюр в целях поддержаниякоммуникационной связи во время и после кризиса. Издержки будут включать в себястоимость печати, лейблов, постеров, конвертов.
Очень важно во время кризиса отслеживать, какуюинформацию об организации и ее деятельности получают клиенты, поставщики,кредиторы и т.п. из СМИ. Такая деятельность называется мониторингом СМИ. МониторингСМИ позволяет быстро перестраивать информационную политику, определить слабыеместа, антинамопольные мероприятия, критически оценивая ситуацию и тенденции ееразвития.
Часто является непродуктивным создание собственных службмониторинга, т.к. быстро подобрать квалифицированных специалистов-аналитиков непросто, а стоимость их труда высока, проще обратиться в специализированныефирмы, адреса которых можно найти в справочниках по консалтинговым услугам. [12,c. 38]
Позитивные последствия кризиса
В сознании людей в организации и вне кризис, как правило,ассоциируется с хаосом, деструкцией, неопределенными и в то же времябезрадостными перспективами будущего. Если выход из кризиса не найден,организация, скорее всего, прекратит свое существование в прежнем виде.Возможно, она будет расформирована, поглощена или сменит собственника и др. Повсей видимости, это обернется разорением или крушением надежд. Однако в борьбевсегда есть не только побежденные, но и победители. В данном случае в выигрышеокажутся новые собственники организации, которые приложили известные усилия исредства, чтобы добиться введения процедуры банкротства или снижения рыночнойстоимости фирмы, что позволило выгодно ее приобрести. Если же фирма или дажеотрасль народного хозяйства смогла успешно пережить кризис, она может получитьдополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции илиперестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Такимобразом, утверждения об отрицательном или положительном воздействии кризиса наорганизацию всегда носят ценностный характер, отражают интересы и взглядыотдельных групп людей, но отнюдь не являются «объективными», не зависящими отценностной ориентации субъекта, рассматривающего и анализирующего кризисную ситуацию.
Вряд ли можно найти примеры того, чтобы владельцы,менеджеры или сотрудники организации сознательно стремились к ухудшениюпоказателей деятельности и способствовали кризису (если только не рассматриватьзапрещенные законом случаи умышленного банкротства). Но иногда кризис можетбыть благоприятным для предприятия — это возможно, когда он эффективноконтролируется. Попробуем систематизировать такие ситуации с точки зренияполученных преимуществ.
Рост известности и узнаваемости имени фирмы и ее брендов.Фирма, столкнувшаяся с кризисом, становится объектом пристального вниманияконкурентов, правительственных органов, дистрибьюторов и других стейкхолдеров иСМИ. Часто это известность, которую можно выгодно использовать в посткризисныйпериод. Когда развитие кризиса умело контролируется, положительный эффект,увязанный с ростом известности фирмы, может перевесить отрицательный. Легчедостичь такого позитивного эффекта, когда предприятие является «жертвой»кризиса, а не «виновником» происшедшего (например, прекращает работу из-заприродных катаклизмов, таких как ураган или наводнение). В подобной ситуациигораздо легче заручиться поддержкой клиентов, продавцов, служащих,потребителей, чем когда кризис вызван ошибками руководства. В любом случаепроблемы, порожденные кризисом, надо решать быстро и эффективно, чтобы людиговорили: «Это, должно быть, хорошая компания, если она так удачно справилась стакой сложной ситуацией».
Возможность продемонстрировать управленческую компетенциюруководства организации. Кризисы предоставляют отличную возможность показать вхорошем или плохом свете управляющего высшего ранга, ответственного заразрешение проблем организации. Многие руководители корпораций, такие,например, как Ли Якокка, бывший председатель правления автомобилестроительнойкомпании Chrysler (США), стали легендарными личностями, продемонстрировав волю,решительность, знания и лидерские качества при преодолении кризиса.
Новые возможности для роста и развития менеджеров. Вовремя кризисов некоторые менеджеры не только улучшают свою репутацию, но ипродвигаются по служебной лестнице. Это достигается несколькими путями:
— быстрой реакцией на проблему и четкими действиями,направленными на ее немедленное решение;
— демонстрацией непоколебимой уверенности (но невысокомерия) в собственной правоте, настойчивости в проведении своего планавыхода из кризиса;
— проявлением участия и сострадания по отношению к людям,подвергнувшимся воздействию негативных последствий кризиса (если компанияосложняет жизнь стейкхолдерам, ее глава извиняется за причиненные неудобства);
— немедленным проведением изменений в организации,гарантирующих, что кризис больше не повторится или будет протекать в болеемягкой форме, а также своевременным информированием ключевых стейкхолдеровкомпании;
— уверенностью в том, что влияние менеджера существенно(это не означает, что нужно со всем справляться самому, но понимать, чтовлияние руководителя растет по мере разрешения проблемы);
— принятием на себя ответственности и конечной вины (еслиэто, конечно, необходимо).
Улучшение отношений. Кризисные ситуации не всегдавызывают непреодолимые проблемы и обостряющиеся отношения между организацией иее ключевыми стейкхолдерами, такими как служащие и клиенты. Умелое управлениекризисной ситуацией пре доставляет вам большие возможности для укреплениясвязей и нормальных устойчивых отношений с теми, на чью помощь организациярассчитывает. Однако это произойдет только в том случае, если руководствопредварительно завоюет их расположение и доверие и будет придерживатьсяследующей тактики:
— обсуждать ситуацию, детально разъяснять ожидаемые отних действия и обосновывать их необходимость;
— обращаться со стейкхолдерами как с уважаемыми членамикоманды, добиваться от них сочувствия и сострадания к трудному положению компании;
— демонстрировать благодарность за их помощь и поддержку;
— держать их в курсе дела, предоставлять необходимуюинформацию для того, чтобы сохранить уверенность в благоприятном завершениикризиса;
— поддерживать с ними дружеские отношения как можно дольшеуже после кризиса.
Проведение необходимых изменений. Некоторым организациямнеобходима перестройка для продолжения существования. Случается и так, чтовозглавляющие их люди не осознают, что проблема реально существует, либо простоне хотят вкладывать силы и время, чтобы ее устранить. Нередко они надеются, чтопроблема исчезнет сама по себе. В этом случае весьма вероятно, что на болеепоздних этапах развития кризиса придется предпринимать кардинальные меры.
Некоторые шаги могут вызвать структурные изменения вкомпании (сокращение непродуктивно работающих отделов, должностей специалистов,менеджеров) или продуктовые инновации, если продукт (услуга) больше несоответствует нуждам потребителей. Кризис способен стать движущей силой дляформирования серии изменений в разных областях организационной деятельности. Онможет обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществитьнеобходимые перемены, которые только укрепят организацию. Печально, чтонекоторым организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организационныминновациям, но именно так часто и происходит. [12, c. 52]
Таким образом, последствия бывают не толькоотрицательные, но и положительные. То есть предприятие может ждать не тольколиквидация и выкуп предприятиями-кредиторами, но и дальнейшее существование иразвитие.

2 Исследование финансового состояния ОАО«Электровыпрямитель»
 
2.1 Анализ платежеспособности предприятия на основепоказателей ликвидности
Открытое акционерное общество «Электровыпрямитель» (ОАО«Электровыпрямитель» — предприятие, представляющее собой единыйнаучно-промышленный комплекс по разработке и производству полупроводниковыхприборов и преобразовательной техники, номенклатура которых составляет насегодняшний день более 600 наименований. ОАО «Электровыпрямитель» -единственныйв стране производитель всей гаммы полупроводниковых приборов силовойэлектроники. Он обладает одной из крупнейших в мире производственных баз,способной выпускать и полностью удовлетворить спрос потребителей в России.Изготовлением наукоемкой продукции высоких технологий занимается трудовойколлектив, представляющий собой конгломерат конструкторского решения ипроизводственного цикла.
Основными видами деятельности предприятия являются:
— материально-техническое обеспечение производствапродукции ОАО «Электровыпрямитель»;
— сбытовая: продажа продукции ОАО «Электровыпрямитель», втом числе на экспорт;
— торгово-посредническая;
— закупочная.
Рассмотрим основные тенденции развития предприятия,возможности отнесения предприятия к категории банкротов, а также возможностивосстановления платежеспособности за определенный период.
Для проведения анализа используются финансовыепоказатели, рассчитываемые на базе основных форм бухгалтерской отчетности.
Анализ ликвидности баланса предназначен для оценки платежеспособностипредприятия, т.е. его способности своевременно и полностью рассчитываться повсем своим обязательствам.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнениисредств по активу, сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами попассиву, сгруппированных по срокам погашения.
В зависимости от степени ликвидности активы предприятияразделим на четыре группы:
— наиболее ликвидные активы (А1);
— быстро реализуемые активы (А2);
— медленно реализуемые активы (А3);
— трудно реализуемые активы (А4).
Пассивы баланса также разделим на четыре группы ирасположим по степени срочности их оплаты:
— наиболее срочные обязательства (П1);
— краткосрочные пассивы (П2);
— долгосрочные пассивы (П 3);
— постоянные, или устойчивые пассивы (П4).
Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют местоследующие отношения: А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4
Сопоставляя ликвидные средства и обязательства вычислимследующие показатели:
а) текущая ликвидность (ТЛ), которая свидетельствует оплатежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) предприятия на ближайший крассматриваемому промежуток времени (формула 1)
ТЛ=(А1+А2)-(П1+П2) (1)
б) перспективная ликвидность (ПЛ) – это прогнозплатежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей ( формула2)

ПЛ=А3-П3 (2)
Для проведения анализа ликвидности составим таблицуанализа ликвидности баланса (таблица 2.1). в графы этой таблицы запишем данныеза анализируемый период. Сопоставляя итоги этих групп, определим абсолютныевеличины платежных излишков или недостатков за анализируемый период.
Таблица 2.1 – Анализ ликвидности баланса ОАО«Электровыпрямитель»актив Тыс. руб. пассив Тыс. руб. Излишек (+) или недостаток (-) активов для погашения обязательств 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 А1 130597 21745 83095 П1 133228 121578 153963 -2631 -99833 -70868 А2 140239 228167 282597 П2 1429 1319 138810 226848 282597 А3 156111 141599 198723 П3 213751 193284 277909 -57640 -51685 -79186 А4 296661 362107 365894 П4 375200 437437 498437 -78539 -75330 -132543 БАЛАНС 723608 753618 930309 БАЛАНС 723608 753618 930309 х х х
Исходя из данных таблицы 2.1 можно охарактеризоватьликвидность баланса в 2006, 2007, 2008 гг. как недостаточную. Сопоставлениепервых двух неравенств в 2006-2008 гг. свидетельствует о том, что в ближайшеевремя ОАО «Электровыпрямитель» не удастся поправить свою платежеспособность.Причем за анализируемый период возрос платежный недостаток наиболее ликвидныхактивов для покрытия наиболее срочных обязательств (соотношение по первой группе).В 2006 г. соотношение было 0,98:1 (130597:133228), в 2007г. соотношение же было0,18:1 (21745:121578), в 2008г. это соотношение заметно улучшилось – 0,54:1(83095:153963). Текущая ликвидность в 2006-2008гг. всегда была положительной, аперспективная ликвидность – отрицательная. Проведя расчеты, мы получилиследующее: А1=П2, А3
Анализ платежеспособности предприятия заключается всопоставлении пассивов с состоянием активов с помощью показателейплатежеспособности, сущность и методика которых представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Показатели платежеспособностиНаименование показателя Нормальное ограничение Пояснение Общий к-т ликвидности баланса (Л1) >=1 Показывает отношение суммы всех ликвидных средств предприятия к сумме всех платежных обязательств (как краткосрочных, так и долгосрочных) К-т абс. ликвидности (Л2) >0,2-0,7 Показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время за счет денежных средств К-т критич. оценки (Л3) >0,7-0,8 Показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть погашена за счет денежных средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам (дебиторской задолженности) К-т текущей ликвидности (Л4) >2,0-2,5 Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства

На анализируемом предприятии платежеспособностьхарактеризуется следующими количественными значениями показателей, таблица 2.3.
Таблица 2.3 – Анализ платежеспособности ОАО«Электровыпрямитель»Наименование показателя В долях единиц Изменение (+,-) Темп изменения, % 2006 2007 2008 2007 2008 2007 2008 Л1 1,25 0,99 1,2 -0,26 -0,05 79 96 Л2 0,97 0,18 0,54 -0,79 -0,43 18,6 55,7 Л3 2,01 2,03 2,38 0,02 0,37 101 118,4 Л4 3,17 3,16 3,67 -0,01 0,5 99,7 115,8
На основе данных таблицы 2.3 составим график измененияпоказателей платежеспособности, рисунок 2.1, который более наглядно характеризуетизменение коэффициентов платежеспособности ОАО «Электровыпрямитель».
Из данных таблицы 2.3 и рисунка 2.1 видно, чтофактические значения всех показателей соответствуют рекомендуемым значениям.Только в 2007г. общий коэффициент и коэффициент абсолютной ликвидности несоответствовали рекомендуемым значениям, т.е. имеет место отрицательнаятенденция изменения этих показателей, что свидетельствует о сниженииплатежеспособности ОАО «Электровыпрямитель». Из рисунка видно, что Л1 и Л2имеют тенденцию незначительного уменьшения. А показатели Л3и Л4 – тенденцию кувеличению.
При проведении платежеспособности необходимо рассмотретьтакже структуру баланса и его динамику его развития.
Горизонтальный анализ состоит в сравнении показателейбухгалтерского баланса с показателями балансов предыдущих периодов.
Горизонтальный анализ баланса предприятия начинается какправило, с создания аналитической таблицы на основании показателей формы №1бухгалтерского баланса.
Данные для проведения горизонтального анализапредставлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Анализ динамики балансовых показателейПоказатели 2006 2007 2008 Изменение к отчетному году, в % тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. 2006 2007 1 2 3 4 5 6
Актив I. Внеоборотные активы, всего: 296661 362107 365894 123,34 101,05 В т.ч.: — основные средства; 212302 255210 279057 131,44 109,34 — незавершенное строительство; 46581 39553 17713 38,03 44,78 — долгосрочные финансовые вложения 36797 67311 69091 187,76 102,64 II. Оборотные активы, всего: 426947 391511 564415 132,20 144,16 В т.ч.: — запасы; 127049 122767 180128 141,78 146,72 — дебиторская задолженность в течении 12 месяцев; 140239 228167 282597 201,51 123,86 — краткосрочные финансовые вложения; 100000 393 26604 26,60 6769,47 — денежные средства 30597 21352 56491 184,63 264,57 Баланс 723608 753618 930309 128,57 123,45
Пассив III. Капитал и резервы, всего: 375200 437437 498437 132,85 113,94 В т.ч.: — уставной капитал; 114900 114900 114900 100,00 100,00 — добавочный капитал; 174439 249145 249145 142,83 100,00 — резервный капитал; 5745 5745 5745 100,00 100,00 — нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 81483 67692 129909 159,43 191,91 IV. Долгосрочные обязательства 211854 191340 203437 96,03 106,32 V. Краткосрочные обязательства, всего: 136554 124841 228435 167,29 182,98 в т.ч.: — займы и кредиты; - - - - - — кредиторская задолженность 133228 121578 153963 115,56 126,64 Баланс 723608 753618 930309 128,57 123,45
Из таблицы 2.4 видно, что на предприятии существуеттенденция к увеличению всех показателей. В основном увеличение этих показателейположительно отразилось на финансовом состоянии предприятия, кроме некоторых изних. Так например, увеличение кредиторской задолженности, не покрываетсяувеличением краткосрочных финансовых вложений и денежных средств, они снизилисьна 36,4%, в то время как произошло увеличение кредиторской задолженности на23,45%. Из-за этого дисбаланса произошло увеличения недостатка активов дляпогашения обязательств. Положительным является снижение незавершенногостроительства.
На основании проведенного анализа платежеспособностиможно сделать вывод о том, что в настоящее время у предприятия хотя и естьзатруднения по оплате текущих обязательств, но они не большие. Но для того,чтобы в будущем у предприятия не ухудшилось финансовое состояние, необходиморассмотреть внешние факторы и произвести анализ внутренних финансовых причин.Т.к. даже не большие помехи в текущем году, если не обратить на них внимание,могут перейти в большие проблемы в будущем.
 
2.2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
 
Анализ финансовой устойчивости предприятия предназначендля оценки независимости предприятия с финансовой точки зрения, определениясоответствия состояния активов и пассивов предприятия задачам егофинансово-хозяйственной деятельности.
Показатели, которые характеризуют независимость покаждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить,достаточно ли устойчиво анализируемое предприятие в финансовом отношении.
Для реализации данного положения воспользуемся балансовоймоделью, на которой базируется финансовый анализ.
Долгосрочные пассивы (кредиты и займы) и собственныйкапитал направляются преимущественно на приобретение основных средств, накапитальные вложения и другие Внеоборотные активы. Для того, чтобы выполнялосьусловие платежеспособности, необходимо, чтобы денежные средства и средства врасчетах, а также материальные оборотные активы покрывались краткосрочнымипассивами.
На практике следует соблюдать следующее соотношение(формула 3)
стр. 290
Данные для расчета по этой формуле берем из формы №1бухгалтерской отчетности.
На анализируемом предприятии данное условие соблюдается,следовательно, предприятие является финансово независимым:
2006г.: 426947
2007г.: 391511
2008г.: 564415
Это самый простой и приближенный способ оценки финансовойустойчивости предприятия. На практике же можно применять разные методикианализа финансовой устойчивости предприятия. Так на предприятии используетсяследующий метод, основанный на следующем.
В процессе изготовления продукции на предприятиипостоянно происходит пополнение запасов товарно-материальных ценностей,изменяются издержки в незавершенном производстве и расходы будущих периодов.Для пополнения запасов используются различные источники и заемные денежныесредства. Исследуя наличие или недостаток финансовых средств для формированиязапасов и затрат, можно прогнозировать риски и возможный связанный с нимиуровень финансовой устойчивости предприятия.
Для определения роли каждого вида финансового источника вформировании запасов и затрат рассчитываются три показателя:
1. Показатель наличия (+) или недостатка (-) собственныхоборотных средств для формирования запасов и затрат. (Псс)
2. Показатель наличия (+) или недостатка (-) собственныхоборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов изатрат. (Псз)
3. Показатель наличия (+) или недостатка (-) общейвеличины основных финансовых источников для формирования запасов и затрат.(Пфи)
На анализируемом предприятии получились следующие данные(таблица 2.5).
Таблица 2.5 – Расчет типа финансовой устойчивостипредприятияПоказатель 2006, тыс. руб. 2007, тыс. руб 2008, тыс. руб Псс -60993 -50324 -50096 Псз 150861 141016 153341 Пфи 150861 141016 153341
По данным таблицы 2.5 видно, что существует нормальнаяфинансовая устойчивость предприятия, в основном гарантирует ееплатежеспособность, в отдельных случаях возможна кратковременная задержкаплатежей.
На финансовую устойчивость и платежеспособность влияютмногие факторы, оценить которые напрямую невозможно. Многие зарубежныеаналитики используют экспертные оценки через определения количества баллов.
В качестве рассматриваемых показателей, характеризующихфинансовую устойчивость и платежеспособность организации, применяются следующиекоэффициенты:
1. Сводный коэффициент платежеспособности – Ксп.
2. Коэффициент быстрой ликвидности – Кбл.
3. Коэффициент текущей ликвидности – Ктл.
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотнымисредствами – Ксос.
Полученные значения приведем в таблице 2.6 75330

Таблица 2.6 – Анализ динамики показателей финансовойустойчивостиПоказатель 2006 2007 2008 Значение Кол-во баллов Значение Кол-во баллов Значение Кол-во баллов Ксп 1,25 25 0,99 20 1,2 25 Кбл 2,01 20 2,03 20 2,38 20 Ктл 3,17 18 3,16 18 3,67 18 Ксос 0,18 16 0,19 16 0,23 20 Итого баллов - 79 - 74 - 83
Финансовое состояние предприятия можно охарактеризоватькак — нормальная устойчивость, возможны эпизодические задержки (краткосрочные)в платежах.
Для анализа финансовой устойчивости предприятия можнотакже применить методику анализа финансовой устойчивости предприятия с помощьюпоказателей финансовой устойчивости, сущность которых представлена в таблице2.7.
Таблица 2.7 – Показатели финансовой устойчивостиНаименование показателя Нормальное ограничение Пояснения Коэффициент капитализации (У1) Не выше 1,5 Указывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (У2)
Необходимое значение У2=0,1;
Оптимальное У2>=0,5 Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников Коэффициент финансовой независимости (У3) У3>=0,4-0,6 Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования Коэффициент финансирования (У4)
Необходимое значение У4>=0,7;
Оптимальное У4=1,5 Показывает, какая част деятельности финансируется за счет собственных, а какая – за счет заемных средств Коэффициент финансовой устойчивости (У5) У5>=0,6 Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников
На анализируемом предприятии финансовая устойчивостьхарактеризуется следующими количественными значениями показателей (таблица2.8).
Таблица 2.8 – Анализ финансовой устойчивости ОАО«Электровыпрямитель»Показатели 2006г. 2007г. 2008г. Изменение к 2008г Темп изменения, % 2006г. 2007г. 2006 2007 У1 0,93 0,72 0,87 -0,06 0,15 93,5 120,8 У2 0,18 0,19 0,23 0,05 0,04 127,8 121,1 У3 0,52 0,58 0,54 0,02 -0,04 103,8 93,1 У4 1,08 1,39 1,15 0,07 -0,24 106,5 82,7 У5 0,81 0,83 0,75 -0,06 -0,08 92,6 90,4
На основе данных (таблица 2.8) составим график измененияпоказателей финансовой устойчивости, рисунок 2.2, который более нагляднохарактеризует изменение коэффициентов финансовой устойчивости ОАО«Электровыпрямитель».
Анализируя показатели финансовой устойчивости (таблица2.8) видим, что фактические значения коэффициента капитализации (У1) заанализируемый период соответствовали рекомендуемым значениям. Имеет местоположительная тенденция изменения этого показателя, что свидетельствует оповышении финансовой устойчивости ОАО «Электровыпрямитель». Заемные средстваснижаются, собственные повышаются. Так из таблицы видно, что с 2006г. по 2007г.показатель снизился на 0,21, но с 2007г. ситуация стала манятся и к 2008г. этотпоказатель возрос на 0,15.
Фактическое значение коэффициента обеспеченностисобственными источниками финансирования (У2) за анализируемый периодсоответствовал рекомендуемым значениям. Имеет место положительная тенденцияизменения этого показателя, что свидетельствует об увеличении обеспеченностисобственными источниками финансирования. С 2006г. по 2007г. этот показательвозрос на 0,01, и с 2007г. по 2008г. он возрос еще на 0,04.
Фактические значения коэффициента финансовойнезависимости (У3) за анализируемый период соответствовали рекомендуемымзначениям. Имеет место положительная тенденция изменения этого показателя, чтосвидетельствует о повышении финансовой независимости ОАО «Электровыпрямитель». С2006г. по 2007г. этот показатель возрос на 0,06, а с 2007г. по 2008г.уменьшился на 0,04.
Фактическое значение коэффициента финансирования (У4) заанализируемый период соответствовал рекомендуемым значениям. Имеет местоположительная тенденция изменения этого показателя, что свидетельствует оповышении финансовой устойчивости ОАО «Электровыпрямитель». Величинасобственных средств повышается, заемных- снижается. С 2006г. по 2007г. этотпоказатель возрос на 0,31, а с 2007г. по 2008г. уменьшился на 0,24.
Фактическое значение коэффициента финансовой устойчивости(У5) за анализируемый период соответствовал рекомендуемым значениям. Имеетместо отрицательная тенденция изменения этого показателя, что свидетельствует онедостаточности устойчивых источников в форме капиталов, резервов, долгосрочныхпассивов для финансирования активов. С 2006г. по 2007г. этот показатель возросна 0,02, а с 2007г. по 2008г. уменьшился на 0,08.
В результате проведенного анализа мы можем сделать вывод,что предприятие является финансово устойчивым. С 2006г. по 2007г. финансоваяустойчивость предприятия улучшалась, а с2007г. по 2008г. ухудшалась. Нонесмотря на то, что произошло ухудшение финансовой устойчивости с 2007г. по2008г., с 2006г. по 2008г. произошло улучшение финансовой устойчивости
2.3 Анализ деловой активности предприятия
 
Анализ деловой активности предприятия предназначен дляоценки динамичности развития предприятия, достижения им поставленных целей.
Анализ деловой активности предприятия заключается висследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентовпоказателей оборачиваемости. К показателям характеризующим деловую активность,можно отнести коэффициенты оборачиваемости и рентабельности.
Коэффициенты оборачиваемости имеют большое значение дляоценки финансового состояния предприятия, поскольку скорость оборота капитала,то есть скорость превращения его в денежную форму, оказывает непосредственноевлияние на платежеспособность предприятия.
Сущность данных показателей представлена в таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Показатели оборачиваемостиНаименование показателя Пояснения Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (О1) Характеризует скорость оборота (количество оборотов за период) всего имущества предприятия Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (О2) Характеризует скорость оборота всех оборотных средств предприятия (как материальных, так и денежных) Коэффициент оборачиваемости материальных средств (О3) Показывает число оборотов запасов и затрат за анализируемый период Коэффициент оборачиваемости денежных средств (О4) Характеризует скорость оборота денежных средств Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (О5) Характеризует расширение или снижение коммерческого кредита, предоставленного предприятием Срок оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (О6) Характеризует средний срок повышения всей дебиторской задолженности Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (О7) Характеризует расширение или снижение коммерческого кредита, предоставленным предприятию Срок оборачиваемости кредиторской задолженности (О8) Характеризует средний срок возврата долгов предприятия по текущим обязательствам в днях Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (О9) Характеризует скорость оборота собственного капитала Коэффициент отдачи основных средств (О10) Характеризует эффективность использования основных средств предприятия
На анализируемом предприятии коэффициенты характеризуетсяследующими количественными значениями показателей, таблица 2.10.
Таблица 2.10 – Анализ оборачиваемости ОАО«Электровыпрямитель»Показатели В долях единиц Изменение к 2008г. (+,-) Темп роста к 2008г., % 2006г. 2007г. 2008г. 2006г. 2007г. 2006г. 2007г. О1 1,7 1,7 1,39 -0,31 -0,31 81,8 81,8 О2 2,84 3,05 2,45 -0,39 -0,6 86,3 80,3 О3 7,48 9,42 7,6 0,12 -1,82 101,6 80,7 О4 13,94 48,1 30,07 17,13 -18,03 215,7 62,5 О5 7,39 6,34 4,37 -0,02 -1,97 59,1 68,9 О6 49,4 57,57 83,52 34,12 25,95 169,1 145,1 О7 11,35 9,8 8,5 -2,85 -1,3 74,9 86,7 О8 32,16 37,24 42,94 10,78 5,7 133,5 115,3 О9 3,43 3,07 2,5 -0,93 -0,57 72,9 81,4 О10 5,65 5,34 4,38 -1,27 -0,96 77,5 82
На основе данных (таблица 2.10) составим график измененияпоказателей оборачиваемости, рисунок 2.3, который более наглядно характеризуетизменение коэффициентов оборачиваемости ОАО «Электровыпрямитель».
Из данных таблицы 2.10 и рисунка 2.3 видно, что значенияследующих коэффициентов: коэффициент оборачиваемости материальных средств (О3),коэффициент оборачиваемости денежных средств (О4) за анализируемый периодувеличились, это свидетельствует о том, что уровень их использованияповышается, соответственно снижается их сроки оборачиваемости.
В то же время значения следующих коэффициентов:коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (О1),коэффициент оборачиваемости мобильных средств (О2), коэффициент оборачиваемостисредств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (О5), коэффициентоборачиваемости кредиторской задолженности (О7), коэффициент оборачиваемостисобственного капитала (О9), коэффициент отдачи основных средств (О10) заанализируемый период уменьшились. Это свидетельствует о том, что уровень ихиспользования снижается, соответственно повышаются их срок оборачиваемости.Также произошло увеличение срок оборачиваемости средств в расчетах (всейдебиторской задолженности) (О6), срок оборачиваемости кредиторскойзадолженности (О8), что также является отрицательной тенденцией изменения.
Анализ рентабельности предприятия предназначен для оценкиприбыли, получаемой с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иныефинансовые операции.
Анализ рентабельности предприятия заключается висследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов,сущность которых представлена в таблице 2.11.
Таблица 2.11 – Показатели рентабельностиПоказатели Пояснения Рентабельность продаж (Р1) Если рентабельность продаж увеличивается, то повышается и деловая активность, и наоборот Общая рентабельность продаж (Р2) Рентабельность собственного капитала (Р3) Если рентабельность собственного капитала увеличивается, то повышается деловая активность и статус собственников предприятия, растет уровень котировок ценных бумаг анализируемого предприятия, и наоборот Экономическая рентабельность (Р4) Если экономическая рентабельность увеличивается, то улучшается эффективность использования всего имущества предприятия, растет деловая активность, и наоборот Фондорентабельность (Р5) Если фондорентабельность увеличивается, то улучшается эффективность использования внеоборотных активов, повышается деловая активность, и наоборот Рентабельность затрат (Р6) Если рентабельность затрат увеличивается, то повышается деловая активность, и наоборот Рентабельность перманентного капитала (Р7) Если рентабельность перманентного капитала увеличивается, то эффективность использования перманентного капитала повышается, растет инвестиционная привлекательность предприятия в долгосрочной перспективе, и наоборот Период окупаемости (Р8) Показывает число лет, в течении которых полностью окупятся вложения в данное предприятие; если период окупаемости собственного капитала увеличивается, то снижается инвестиционная привлекательность предприятия, и наоборот /> /> />
На анализируемом предприятии рентабельностьхарактеризуется следующими количественными значениями показателе (таблица2.12).
Таблица 2.12 – Анализ рентабельности ОАО«Электровыпрямитель»Показатели В долях единиц Изменение к 2008г. (+,-) Темп роста к 2008г., % 2006г. 2007г. 2008г. 2006г. 2007г. 2006г. 2007г. Р1 8,45 8,37 9 0,55 0,63 106,5 107,5 Р2 7,33 7,85 8,76 1,4 0,91 119,5 111,6 Р3 25,14 24,14 21,9 -3,2 -2,24 87,1 90,7 Р4 12,5 13,28 12,17 -0,3 -1,11 97,4 91,6 Р5 31,1 29,77 28,16 -2,9 -1,61 90,6 94,6 Р6 9,3 9,89 15,41 6,1 5,52 165,7 155,8 Р7 15,4 16,13 4,57 -10,8 -11,56 29,7 28,3 Р8 3,98 4,14 11,12 7,1 6,98 279,4 268,6
На основе данных таблицы 2.12 составим график измененияпоказателей рентабельности (рисунок 2.4), который наглядно характеризуетизменение коэффициентов рентабельности ОАО «Электровыпрямитель».
Из данных таблицы 2.12 и рисунка 2.4, видно, чтозначения: рентабельность продаж (Р1), общая рентабельность продаж (Р2),рентабельность затрат (Р6) за анализируемый период увеличились, чтосвидетельствует о повышении деловой активности. Произошло также увеличениепериода окупаемости (Р8), что свидетельствует о снижении инвестиционнойпривлекательности предприятия.
Значения следующих коэффициентов: рентабельностьсобственного капитала (Р3), экономическая рентабельность (Р4),фондорентабельность (Р5), рентабельность перманентного капитала (Р7) заанализируемый период также уменьшились, что свидетельствует о понижении статусасобственников ОАО «Электровыпрямитель», падение уровня котировок ценных бумаг иинвестиционной привлекательности предприятия, ухудшение эффективностииспользования имущества, внеоборотных активов, перманентного капитала ОАО«Электровыпрямитель».
Проведя анализ деловой активности мы можем судить оснижении деловой активности по одним показателям и повышении по другим.
 
2.4 Антикризисные предложения
В результате проделанного анализа мы выяснили реальноесостояние финансового положения предприятия. Предприятие ОАО«Электровыпрямитель» не является банкротом, но и не является абсолютноплатежеспособным предприятием.
Платежеспособность предприятия показывает, что не всекраткосрочные платежи предприятие может оплачивать вовремя. Финансоваяустойчивость предприятия можно охарактеризовать как нормальную. Но естьтенденция к снижению финансовой устойчивости. Деловая активность предприятиятоже можно охарактеризовать как нормальную, но есть тенденция к снижению.
На основании этого мы видим, что финансовое состояниепредприятия в условиях кризиса не пошатнулось. Это свидетельствует оботносительно эффективном антикризисном управлении на предприятии. Но упредприятия все же есть небольшие проблемы с платежеспособностью, финансовойустойчивость и деловой активностью, которые, если вовремя не исправить, такжеможет привести к банкротству. В связи с этим предприятию можно использовать вантикризисном управлении механизм финансовой стабилизации.
Основная роль в системе антикризисного управленияпредприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовойстабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмовпозволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и взначительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемногокапитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизацияпредприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по такимосновным этапам.
1. Устранение неплатежеспособности. В какой быстепени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисногосостояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой егостабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей посвоим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредитьвозникновение процедуры банкротства.
2. Восстановление финансовой устойчивости(финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может бытьустранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийныхфинансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могутоставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровняфинансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротстване только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежуткевремени.
3. Обеспечение финансового равновесия в длительномпериоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когдапредприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своегопредстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильногоснижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночнойстоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития наоснове внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегиипредприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансоваястратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста егооперационной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы егобанкротства в предстоящем периоде.
Каждому этапу финансовой стабилизации предприятиясоответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практикефинансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический истратегический.
Используемые вышеперечисленные внутренние механизмыфинансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер.
Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанныйна принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятияна неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательныхуправленческих решений.
Тактический механизм финансовой стабилизации, используяотдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательнуютактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развитияи выход на рубеж финансового равновесия предприятия.
Стратегический механизм финансовой стабилизациипредставляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития,обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целямускорения всего экономического роста предприятия.
Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающаярост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается засчет следующих основных мероприятий:
— ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
— ускорения инкассации дебиторской задолженности;
— снижения периода предоставления товарного(коммерческого) кредита;
— увеличения размера ценовой скидки при осуществленииналичного расчета за реализуемую продукцию;
— снижения размера страховых запасов товарно-материальныхценностей;
— уценки трудноликвидных видов запасовтоварно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующейих реализации и других.
Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотныхактивов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочномпериоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:
— реализации высоликвидной части долгосрочных финансовыхинструментов инвестиционного портфеля;
— проведение операций возвратного лизинга, в процессекоторых ранее приобретенные в собственность основные средства продаютсялизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;
— ускоренной продажи неиспользуемого оборудования поценам спроса на соответствующем рынке;
— аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению впроцессе обновления основных средств и других.
Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовыхобязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока вкраткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:
— пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;
— реструктуризации портфеля краткосрочных финансовыхкредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
— увеличения периода предоставляемого поставщикамитоварного (коммерческого) кредита;
— отсрочки расчетов по отдельным формам внутреннейкредиторской задолженности предприятия и других.
Цель этого этапа финансовой стабилизации считаетсядостигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е.объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовыхобязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротствапредприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило,отложенный характер.
2. Тактический механизм финансовой стабилизациипредставляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансовогоравновесия предприятия в предстоящем периоде.
Как видно из приведенной формулы, правую ее частьсоставляют все источники формирования собственных финансовых ресурсовпредприятия, а левую — соответственно все направления использования этихресурсов.
Какие бы меры не принимались в процессе использованиятактического механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны бытьнаправлены на обеспечение неравенства: ОГсфр > ОПСфр.Однако в реальной практике возможности существенного увеличения объемагенерирования собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) вусловиях кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлениемобеспечения достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисныхусловиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов(правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема, какоперационной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуетсятермином «сжатие предприятия».
Сжатие предприятия в процессе обеспечениявышеприведенного неравенства должно сопровождаться мерами по обеспечениюприроста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени предприятиесможет обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков этогонеравенства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессевыхода из кризисного состояния.
Увеличение объема генерирования собственных финансовыхресурсов, обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается за счетследующих основных мероприятий:
— оптимизации ценовой политики предприятия,обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;
— сокращения суммы постоянных издержек (включаясокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);
— снижения уровня переменных издержек (включая сокращениепроизводственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышениепроизводительности труда и т.п.);
— осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающейминимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия(направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);
— проведения ускоренной амортизации активной частиосновных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;
— своевременной реализации выбываемого в связи с высокимизносом или неиспользуемого имущества;
— осуществления эффективной эмиссионной политики за счетдополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала)и других.
Сокращение необходимого объема потребления собственныхфинансовых ресурсов, обеспечивающее снижение левой части неравенства,достигается за счет следующих основных мероприятий:
— снижения инвестиционной активности предприятия во всехосновных ее формах;
— обеспечения обновления операционных внеоборотныхактивов преимущественно за счет их аренды (лизинга);
— осуществления дивидендной политики, адекватнойкризисному финансовому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли,направляемой на производственное развитие;
— сокращения объема программы участия наемных работниковв прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммыпремиальных выплат за счет этого источника);
— отказа от внешних социальных и других программ предприятия,финансируемых за счет его прибыли;
— снижения размеров отчислений в резервный и другиестраховые фонды, осуществляемых за счет прибыли, и другие.
Цель этого этапа финансовой стабилизации считаетсядостигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия,предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала иобеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.
3. Стратегический механизм финансовой стабилизациипредставляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутогофинансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизмбазируется на использовании модели устойчивого экономического ростапредприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.
Модель устойчивого экономического роста имеет различныематематические варианты в зависимости от используемых базовых показателейфинансовой стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовыепоказатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основногоискомого показателя — возможного для данного предприятия темпа прироста объемареализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) — остаютсянеизменными.
Возможный темп прироста объема реализации продукции, ненарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следующихчетырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии напредшествующем этапе антикризисного управления:
1) коэффициента рентабельности реализации продукции;
2) коэффициента капитализации чистой прибыли;
3) коэффициента левериджа активов (он характеризует«финансовый рычаг», с которым собственный капитал предприятия формирует активы,используемые в его хозяйственной деятельности);
4) коэффициента оборачиваемости активов.
Если базовые параметры финансовой стратегии предприятияостаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будетоставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции.Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать дополнительногопривлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие), илигенерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного ихиспользования в операционном процессе.
Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятиене может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукцииили, наоборот, может существенно его превысить, для обеспечения новой ступенифинансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должныбыть внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельныхбазовых финансовых показателей).
Цель этого этапа финансовой стабилизации считаетсядостигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономическогороста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости вдолгосрочной перспективе.
Рассмотренные методы антикризисного управлениясвидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизациипредприятия за счет использования ее внутренних механизмов.

Заключение
Современная экономическая действительность заставляетруководителей предприятий постоянно принимать решения в условияхнеопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильностикоммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатомкоторых может стать несостоятельность или банкротство.
Кризис — это крайнее обострение противоречий всоциально-экономической системе (организации), угрожающее ее существованию. Навозникновение кризисных ситуаций на предприятии влияет множество факторов.Зарубежные и российские ученные сгруппировали эти причинные по двум критериям:внешние и внутренние. К внешним как правило относятся те факторы которыезависят от обстановки в регионе, стране и в целом в мире. К внутреннимотносятся обстановка внутри предприятия, к ним можно отнести: управленческиепричины, производственные причины, рыночные причины. На внутренние причиныпредприятие можно и нужно воздействовать, чтобы избежать кризис. На внешние жефакторы предприятие не в силах воздействовать.
Антикризисное управление должно существовать на всехпредприятиях Антикризисное управление состоит не только в нейтрализации ипреодолении кризисов, но и в профилактике возможности появления кризисныхситуаций.
У антикризисного управления есть предмет воздействия и субъектвоздействия. Предметом является деятельность человека. Субъектом являетсяуправленческий персонал, осуществляющий антикризисное управление.
Можно выделить основные характеристики антикризисногоуправления такие:
1. Функции антикризисного управления.
2. Интеграция и дифференциация.
3. Ограничения.
4. Сочетание формальные и неформальные начала.
5. Стратегия развития.
В понимании людей кризис как правило, ассоциируется схаосом, деструкцией, неопределенными и в то же время безрадостнымиперспективами будущего. Однако в борьбе всегда есть не только побежденные, но ипобедители. Существуют как негативные последствия кризиса, так и позитивные. Последствиякризиса можно рассматривать как с точки зрения итоговых результатов послекризисных ситуаций, так и те которые сопровождают предприятие в течение всегокризиса. К первым можно отнести: финансовое оздоровление организации илипереход к новому кризису, сохранение или ликвидация. Ко второй можно отнести тезатраты, которые понесет предприятия в течение всего кризиса, а также ухудшениерепутации предприятия.
Платежеспособность предприятия является достаточной, ноесть небольшие помехи с оплатой краткосрочных платежей. Финансовая устойчивостьпредприятия можно охарактеризовать как нормальную устойчивость, возможныэпизодические задержки (краткосрочные) в платежах. В целом за три годапроизошло незначительное снижение деловой активности.
Для улучшения финансового состояния предприятию можнопредложить следующие антикризисные предложения: устранение неплатежеспособности(краткосрочной), восстановление финансовой устойчивости (финансовогоравновесия), обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Список использованных источников
 
1 Анализи диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учеб. длястуд. вузов/ Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова; под ред. В.Я. Позднякова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 616 с.
2 Анализфинансовой отчетности: учеб. пособие / Фин. акад. при Правительстве РФ; подред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Омега-Л,2005. — 408 с.
3 Антикризисноеуправление: конспект лекций / Бабушкина, Е. А., Бирюкова, О. Ю., Верещагина,Л. С… — М.: Эксмо, 2008. — 160 с.
4 Антикризисноеуправление: Материалы Междунар.науч.-практ.конф.(9-10 дек.2007г.) /[Редкол.: Н.П.Макаркин (отв.ред.) и др.]. — Саранск: Изд-во Мордов.ун-та, 2008.- 165с. — ISBN 5-7103-0402-6.
5 Антикризисноеуправление: учеб. / Орехов, В. И., Балдин, К.., Гапоненко, Н. П. — М.:ИНФРА-М, 2008. — 540 с.
6 Антикризисноеуправление: учеб. для студ. / Жарковская, Е. П., Бродский, Б. Е., Бродский, И.Б. — 5-е изд., перераб. — М.: Омега-Л, 2008. — 438 с.
7 Антикризисноеуправление: учеб. для студ. вузов / Попов, Р. А. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Высш. шк., 2008. — 480 с.
8 Антикризисноеуправление: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / Минобрнауки России,Гос. Ун-т Упр.; под ред. Э. М. Короткова. — Изд. 2-е, доп. и перераб. — М.:ИНФРА-М, 2008. — 620 с.
9 Антикризисноеуправление: учеб. пособие / Е. А. Татарников. — М.: РИОР, 2007. — 96 с.
10 Антикризисноеуправление: учеб. пособие для студ. / Самородский, В. А., Хлусова, И. А. — М.: КолосС, 2008. — 203 с.
11 Антикризисноеуправление: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. «Антикризисноеупр.» и др. экон. спец. / Круглова, Н.Ю. — М.: КноРус, 2009. — 512 с.
12 Антикризисноеуправление: учеб. пособие для студ./ Зуб, А.Т.- М.: Аспект Пресс, 2006. — 320 с.
13 Антикризисноеуправление: учеб./ Беляев, А. А., Коротков, Э. М.; Минобразования и наки России,Федер. агентство по образованию, ГОУВПО «Гос. ун-т управления», Ин-тнац. и мировой экон. — М.: [б. и.], 2005. — 262 с.
14 Антикризисноеуправление: учебное пособие / рук. авт. коллектива И. К. Ларионов. — 6-е изд.,перераб. и доп. — М.: Дашков и К°, 2009. — 289 с.
15 Антикризисноеуправление и трансформация производственных систем: методология и практика:[монография] / Гончарук, А. Ю. — М.: Экономика, 2006. — 287 с.
16 Антикризисноеуправление компанией / Самоукина, Н. — СПб.: Питер, 2008. — 188с.
17 Антикризисноеуправление кредитными организациями: учеб. пособие/ Тавасиев, А. М. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 480 с.
18 Антикризисноеуправление. Теория и практика: учеб. пособие для студ. вузов/ Захаров, В. Я.,Блинов, А. О., Хавин, Д. В. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 288 с.
19 Антикризисноеуправление: задачи и решения: учебно-практ. пособие / Просветов, Г. И. — М.:Альфа-Пресс, 2009. — 288 с.
20 Антикризисноеуправление: контроль и риски коммерческих банков и фирм в России / Маренков, Н.Л., МГУ им. М.В.Ломоносова. — М.: Едиториал УРСС, 2007. — 360с. — Библиогр.:с.332-339.
21 Антикризисноеуправление: организационно-экономические и социально-психологические аспекты:учеб. пособие/ Дорошенко, Ю. А., Жерякова, С. Н., Юров, Ю. И., 2005. — 872 с.
22 Антикризисноеуправление: стратегические и тактические аспекты / Н. Д. Гуськова [и др.]. — Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2005. — 168 с.
23 Антикризисноеуправление: финансовый аспект/ Большаков, А. С.; С.-Петерб. гуманит. ун-тпрофсоюзов. — М.: СПбГУП, 2005. — 132 с.
24 Антикризисныйменеджмент: Учеб. / Под ред. А.Г.Грязновой. — М.: ЭКМОС, 2005. — 366с.
25 Антикризисныйменеджмент: теория и методология экономического анализа / Аверина, О. И.;[науч. ред. Н. Д. Гуськова]. — Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2006. — 244 с.
26 Артеменко,В. Г. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / Артеменко, В. Г.,Остапова, В. В. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007. — 270 с.
27 Бердникова,Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:учеб. / Бердникова, Т. Б. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 215 с.
28 Васильева,Л. С. Анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятий: учеб. пособие/ Васильева, Л. С., Штейн, Е. М., Петровская, М. В.; под ред. Е. М. Штейн. — М.: Экзамен, 2008. — 319 с.
29 Глазов,М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:учеб. для студ / Глазов, М. М.; Балт. ин-т управления. — СПб.: АндреевскийИД, 2006. — 448 с.
30 Анализфинансовой отчетности: учеб. / Донцова, Л. В., Никифорова, Н. А. — 3-е изд.,перераб. и доп. — М.: Дело и сервис, 2005. — 368 с.
31Истоки кризисов / Гришин, Я. Я. — Казань: Изд-во Казан.ун-та, 2005. — 171с.
32Менеджмент: [учебник для вузов] / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высш. шк.,2008. — 399 с. — Библиогр: с. 395.
33Менеджмент: учеб. по спец. «Менеджмент организации» / Гос. ун-туправления; под ред. М. Л. Разу. — 2-е изд., стер. — М.: КноРус, 2009. — 471с.
34Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов / Г. Б. Максименко. — М.: Дашков иК°, 2007.
35Менеджмент: учебное пособие / Бурчакова, М. А., Хожемпо, В. В. — М.: Изд-воРУДН, 2006. — 310 с.
36Менеджмент организации: Введение в специальность: учеб. пособие / Одинцов, А.А… — М.: Экзамен, 2004. — 320 с.
37Менеджмент: основные термины и понятия: словарь / Кисляков, Г.В., Кислякова,Н. Аю. — М.: Высш. шк., 2009. — 264 с.
38Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / Шеметов, П.В., Чередникова, Л. Е., Петухова, С. В… — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л,2008. — 407 с.
39Методология антикризисного управления: [учеб.-практ. пособие] / Юн, Г. Б.;Акад. нар. х-ва при Правительстве РФ. — М.: Дело, 2004. — 432 с.
40Общий менеджмент: учеб. пособие/ Райченко, А. В.; Ин-т экономики и финансов«Синергия». — М.: ИНФРА-М, 2009. — 383 с.
41Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учеб./ Дятлов, А. Н., Плотников, М.В., Мутовин, И. А. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 400 с.
42Операционный антикризисный менеджмент / Шатраков, А. Ю. [и др.]. — М.:Экономика, 2008. — 382 с.
43Основы антикризисного управления предприятиями: учеб. пособие / под ред. Н. Н.Кожевникова. — М.: Академия, 2005. — 496 с.
44Основы менеджмента: учеб. пособие/ Володько, В. Ф. — 2-е изд. — Минск:Адукацыя i выхаванне, 2008. — 304 с.
45Основы менеджмента: учеб./ Егоршин, А. П. — Н.Новгород: [НИМБ], 2008. -320 с.
46Основы менеджмента. Ч. 1 / Жуликов, П. П. — М.: Изд-во ЛКИ, 2008. — 120 с.
47Основы теории финансового менеджмента: учеб.-практ. пособие / Ковалев, В. В. — М.: Проспект, 2009. — 533 с.
48Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб.пособие для студ/Бляхман, Л. С. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005. — 380с.
49Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учеб. пособие для вузов /Масленченков, Ю. С., Тронин, Ю. Н. — М.: Дашков и К°, 2005. — 883 с.
50Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учеб. пособие/ Бобылева, А.З. — М.: Дело, 2003. — 256с.
51Финансовый менеджмент: стоимостной подход: [учебное пособие] / Иванов, И. В., Баранов,В. В. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 504 с.
Циклическиекризисы как механизм функционирования современного капитализма: Спецкурс /Сажина, М. А.; МГУ им.М.В.Ломоносова. — М.: Изд-во МГУ, 2006. — 80с.