--PAGE_BREAK--«Воевать на два фронта» трудно. Поэтому необходимо сделать акцент на те стороны деятельности, где наблюдается определенное преимущество перед конкурентами (высокое качество продукции и обслуживания, опытный персонал), попытаться сопоставить свои достоинства с уязвимыми моментами в деятельности соперника (конечно, при условии, что они известны).
Если четко ответить на вопросы указанных трех разделов бизнес-плана, то должно сложиться определенное представление о той рыночной нише, которую хотелось бы заполнить, организуя свой бизнес.
Следующий раздел бизнес-плана направлен на то, чтобы ответить на вопрос: какие практические шаги необходимо осуществить, чтобы реально занять определенное место на рынке?
Стратегия маркетинга
Четвертый раздел — это план маркетинга. В наиболее общем виде маркетинг представляет собой взаимосвязь двух сторон: всеобъемлющее изучение рынка и потенциальных потребителей и всестороннее продвижение товаров (услуг) к этому потенциальному потребителю. «Производить то, что покупается, а не продавать то, что производится» — главная формула маркетинга. Поскольку в предыдущих разделах, так или иначе, была сделана оценка потребителей и конкурентов, в этом разделе бизнес-плана больше всего должна интересовать вторая часть маркетинга: как осуществить производство и довести продукт до потребителя.
Произвести товар, по своим параметрам соответствующий запросам покупателя, это лишь полдела. Его нужно доставить потенциальному потребителю и создать условия для превращения потребности в реальный спрос. Коммерческий успех фирмы в большей степени зависит от того, насколько рационально организовано движение продукции в сфере обращения. По мнению маркетологов, товародвижение по значению уступает только качеству продукции как основной причины выбора поставщиков.
Основные элементы здесь следующие.
1. Схема распространения товара: самостоятельно, через оптовые организации, магазины и т.д.
2. Ценообразование: как определять цену товара (услуги), каков уровень предполагаемой прибыли, в каких пределах возможно уменьшить цену, чтобы она давала возможность окупить расходы и получить достаточную прибыль.
3. Реклама: сколько средств возможно выделить на это, в какой форме и какими средствами рекламировать свой бизнес.
4. Методы стимулирования потребителей: как и за счет чего привлечь новых покупателей — расширять районы сбыта, увеличивать производство, совершенствовать товар (услугу), предоставлять гарантии или дополнительные услуги клиентам и т.д.
5. Формирование и поддержание хорошего мнения: как и какими средствами возможно добиться устойчивой репутации своих товаров (услуг) и самой фирмы.
План производства
Пятый раздел бизнес-плана — план производства — содержит описание всего производственного процесса. Он готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством какой-либо продукции или услуги.
Главная задача раздела — подтвердить расчетами, что создаваемая фирма в состоянии реально производить необходимое количество товаров (услуг) в нужные сроки и с требуемым качеством.
Здесь, прежде всего, нужно ответить на следующие вопросы:
Где будут производиться товары — на действующем или на вновь создаваемом предприятии?
Какие для этого потребуются мощности сегодня и в дальнейшем?
Где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие детали?
Предполагается ли производственная кооперация и с кем?
Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?
Одновременно решается вопрос о контроле за качеством выпускаемой продукции.
Если предполагается создать не производственное предприятие, а торговую точку, то данный раздел можно назвать «торговый план» и описать в нем процедуру закупки товаров, систему контроля за уровнем товарных запасов и план складских помещений. В этом случае надо ответить на следующие вопросы:
У кого предполагается закупать товар?
Есть ли подходящее помещение для магазина и для склада?
Завершить данный раздел бизнес-плана необходимо оценкой возможных издержек производства и их изменений в перспективе.
Организационный план
Шестой раздел бизнес-плана — это организационный план, в котором речь идет о том, с кем организуется дело и как планируется наладить его бесперебойное и успешное функционирование. В этом разделе необходимо решить следующие вопросы:
Какие специалисты понадобятся для успешного ведения дела?
На каких условиях будут привлекаться специалисты — на постоянную работу, по контракту, в качестве совместителей?
Как будет оплачиваться труд каждого работника фирмы, на каких принципах и условиях будет осуществляться стимулирование?
Следует отметить, что к найму дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Поэтому прежде чем принимать на работу новых людей, необходимо подумать, насколько это оправдано. Только тщательный отбор кандидатуры на место может дать желаемый результат.
Заработная плата служащих относится к разряду постоянных издержек, поэтому необходима твердая уверенность в их целесообразности.
Другой важной проблемой предпринимательства является вопрос о том, с кем иметь дело, кого взять в компаньоны. Опыт показывает, что вступать в бизнес, организовывать свое дело следует только с хорошо известными людьми, единомышленниками, инициативными, стремящимися к успеху, на которых вы можете положиться и доверить любой вопрос совместного предпринимательства. Лучше, если компаньоны в различных сторонах своей деятельности будут дополнять друг друга. Это хороший залог успеха вашей фирмы.
В целях четкости и согласованности работы необходимо определить организационную схему фирмы, указать, кто и чем будет заниматься, кто и как будет осуществлять координацию, контроль и взаимодействие всех работников фирмы.
Нередко этому разделу бизнес-плана не уделяется должного внимания, и организационная неразбериха служит одной из причин неудач в бизнесе.
1.4 Финансовый план — важнейший раздел бизнес-плана
Седьмой раздел бизнес-плана — финансовый план. Он обобщает в стоимостном выражении возможные результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана.
Финансовый план включает: расчет величины и определение источника получения средств, необходимых для организации дела, прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности.
В том случае, если собственных средств для организации дела не хватает, приходится прибегать к кредитам. Однако прежде чем взять кредит, необходимо просчитать свою потребность в заемных средствах и соизмерить ее с возможностями своевременного погашения ссуды, тем более что кредит сейчас выдается в основном на короткий срок и под высокие проценты.
Прибегая к ссуде или вкладывая собственные средства, необходимо знать, как «сработают» эти деньги, какой доход принесут. Важно убедиться, что прибыль от использования кредита окажется выше затрат по его привлечению.
Другой способ привлечения необходимых средств — найти партнера, желающего вложить свои деньги, тот или иной капитал (здание, оборудование и т.д.) в дело. Правда, в этом случае возникает так называемая партнерская собственность, и доход от бизнеса делится либо поровну, либо в зависимости от величины вложенного капитала, в том числе и акционерного.
Прогноз объема реализации даст представление о доле рынка, которая будет охвачена выпускаемой продукцией.
Баланс денежных доходов и расходов — это документ, определяющий сумму денег, вкладываемых в проект с разбивкой по времени от момента начала организации фирмы. Главной задачей баланса является проверка синхронности поступления денежных средств от реализации продукции и их расходования, т.е. определение достаточности этих средств на каждый момент времени.
Таблица доходов и затрат показывает: доходы от продажи товаров, издержки от их производства, суммарную прибыль от продаж, общепроизводственные расходы (по видам), чистую прибыль.
Сводный баланс активов и пассивов фирмы составляется на начало и конец первого года существования проекта. Он служит основой для оценки специалистами коммерческих банков добротности источников финансирования и целесообразности вложения капитала.
Раздел рекомендуется заканчивать графиком безубыточности. График дает возможность определить объем производства (критическую программу), при котором фирма начнет получать прибыль.
Квалифицированное решение финансовых вопросов — одна из самых ответственных проблем для предпринимательства. От этого в значительной степени зависят прибыльность деятельности предпринимателя, успех дела.
Однако нередко стремление предпринимателя все сделать самому, нежелание перепоручить что-либо кому-либо приводят не к самым лучшим результатам. А поскольку речь идет о таком специфическом вопросе, как финансы, где требуются специальные знания, то неудачные решения в этой области могут привести к плачевным результатам или к потере части прибыли.
Чтобы избежать такого нежелательного варианта, целесообразно в случае необходимости прибегать к услугам толкового финансиста. Конечно, это дополнительные расходы, но они с лихвой окупятся нахождением с помощью специалиста более выгодного варианта действий.
Таким образом, в результате проделанной работы составлен план действий по достижению поставленных целей.
Разработка бизнес-плана дает возможность трезво оценить свое предприятие, выявить его слабые и сильные стороны, определить, что потребуется для осуществления деятельности фирмы, оценить открывающиеся перспективы, предвидеть возможные трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, докопаться до причин затруднений, а значит, найти пути их устранения. Если затеваемое дело находится на грани банкротства, план объяснит, почему дешевле отказаться от сомнительной затеи, чем на собственном опыте учиться тому, чему план научил бы в течение нескольких часов сосредоточенной работы по его составлению.
Истинный предприниматель тем и отличается, что не пасует перед трудностями, сохраняет веру в себя и свое дело при неудачах, не боится в очередной раз начать все сначала. Неутомимость, наличие и использование своеобразного внутреннего подзавода позволяют ему справиться с собственной неопределенностью и спадом в настроении и работе и, в конечном счете, добиться желаемого результата, испытывая на своем пути не только огорчения, но нередко и огромное удовольствие, ведь деньги не являются единственным мотивирующим фактором для предпринимателя.
Схема процесса стратегического планирования
В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема.Программа деятельности фирмы. Главные цели фирмы следующие- выжить в условиях экономического спада и роста инфляции в стране;- как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;- сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме;- обеспечить стабильное положение фирмы на рынке.
Стратегия фирмы:
— максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований;
— вести постоянный поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены фирмой;
— проанализировать опрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров, предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть;
— обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы; вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть предоставлены фирмой;
— проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.);
— уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.
Итак, стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей. Такое планирование — набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:1. распределение ресурсов,2. адаптация к внешней среде,3. внутренняя координация,4. организационное стратегическое предвидение.
Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей средой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возможностям, и к опасностям, выявить наиболее благоприятные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям. В качестве примера сошлемся на деятельность российского производителя компьютерной техники компании «Stins Comman». Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, и именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши — домашний компьютер (Home PC & Half Office), достоинством которого была невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (эти компьютеры одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих программ). Таким образом, фирма успешно адаптировалась к изменившимся условиям и вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в более благоприятный.
Внутренняя координация связана со стратегической деятельностью фирмы тем, что способствует выявлению сильных и слабых ее сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стратегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректировать стратегическое направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в гораздо большем, чем простое инициирование процесс стратегического планирования. Она связана с реализацией и оценкой результатов этого процесса.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Хотя стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством фирмы, но ее практическая реализация опирается на активное участие всех уровней управления. Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире сегодняшнего бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать работников определенного типа, и, в то же время, не привлекать других работников. Такой план открывает для предприятия перспективу, которая ориентирует его сотрудников, привлекает новых работников и помогает в реализации изделий или услуг.
Стратегические плановые программы разрабатываются, так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план рассматривается как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная, постоянно изменяющаяся деловая и социальная обстановка делают неизбежными постоянные корректировки.
Уже отмечалось, что самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия. Те предприятия, которые вследствие своего масштаба, испытывают необходимость в многоуровневых системах управления, нуждаются в четко сформулированных целях широкого и более частного плана, ориентированных на общие цели фирмы.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глобальная цель предприятия, представляющая собой четко выраженную причину его существования, является его миссией. Цели вырабатываются для осуществления именно этой миссии, которая, в свою очередь, детализирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия содержит следующие моменты: 1. Главная задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий. 2. Характеристика по отношению к фирме среды, которая определяет основные принципы деятельности предприятия на рынке. 3. Культура и психологический климат организации.
Правильный выбор миссии имеет колоссальное значение. Некоторые российские руководители совершенно не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Нередко миссия эта кажется для них очевидной. Если задать вопрос типичному представителю малого бизнеса, в чем миссия его фирмы, ответом, скорее всего, будет: «Конечно, получать больше прибыли». Но несоответствие выбора прибыли в качестве миссии фирмы очевидно, хотя, несомненно, она является и существенной целью. Ведь прибыль представляет собой внутреннюю проблему предприятия. В то же время организация является открытой системой, она способна выжить на рынке, только если окажется способной удовлетворять какую-то потребность внешней среды. Поэтому чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, фирма вынуждена ориентироваться на запросы среды, в которой она функционирует. Именно в окружающей среде руководство находит общую цель организации. Объективная необходимость выбора миссии признана была выдающимися менеджерами задолго до соответствующих теоретических разработок. Генри Форд, прекрасно осознающий все значение прибыли, сформулировал миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.
Выбор столь узкой миссии организации, как прибыль, сужает возможности руководства фирмы определять альтернативы при принятии управленческих решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения способны привести к низкому уровню эффективности организации.
Общепроизводственные цели фирмы формулируются на основе миссии предприятия, определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы обеспечить подлинный вклад в успех предприятия, цели должны быть конкретными, измеримыми, ориентироваными во времени и достижимыми.
После определения миссии и целей фирмы руководство приступает к диагностическому этапу процесса стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам; определение и учет изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; оценка действия факторов, предоставляющих большие возможности для достижения общефирменных целей посредством корректировки плана.
Анализ внешней среды означает процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятиям факторы, чтобы определить возможности и потенциальные опасности для фирмы. Изучение внешней среды предоставляет организации возможности своевременной реакции на появившиеся на рынке угрозы для фирмы, дает способность к разработке деловых акций. Эти качества позволяют фирме не только предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. С этой точки зрения роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:1. где в настоящее время находится предприятие;2. где, по мнению высшего руководства, оно должно находиться в будущем;3. что должны сделать менеджеры, чтобы фирма из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство.
Следующей проблемой, с которой сталкиваются разработчики стратегической программы фирмы, является определение того, какими внутренними силами, возможностями располагает коллектив. Диагноз внутренних проблем фирмы определяется в рамках управленческого обследования. Оно представляет собой оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. В рамках обследования обычно рассматривается не менее пяти элементов, в частности, маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.
Очень важно тщательно проанализировать условия работы фирмы, такие как: циклы ее деловой активности, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов, взаимодействие с государственными организациями и другими предприятиями отрасли, основные конкуренты фирмы и другие факторы.
При обследовании функции маркетинга обычно основное внимание уделяется для анализа и исследования следующих его областей: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента выпускаемых изделий, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, прибыль.Анализ финансового состояния, безусловно, приносит пользу фирме, содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования.
Детальное изучение финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся потенциально возможные внутренние недостатки, слабые места в организации, открывает возможность оценить положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Анализ финансовой деятельности обычно открывает руководству сильные и слабые стороны предприятия в долгосрочной перспективе.
Весьма важным для длительного выживания предприятия на рынке выступает систематический анализ управления производственными операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон управления производством целесообразно найти ответы на следующие вопросы:• может ли фирма производить свои товары (услуги) по более низкой цене, чем ее конкуренты; если нет, то по какой причине;• какой доступ фирма имеет к новым материалам, зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного их количества;• является ли производственный аппарат, в частности, оборудование фирмы современным, хорошо ли оно обслуживается;• рассчитаны ли закупки сырья, материалов на снижение объемов материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;• подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса, вынуждает ли это прибегать к временному увольнению работников, как можно исправить подобную ситуацию;• способна ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обеспечивать ее конкуренты;• обладает ли фирма эффективной системой контроля качества изделий;• насколько рационально спланирован и спроектирован процесс производства, в чем и как он может быть улучшен. Главным богатством современной фирмы являются ее человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она способна эффективно использовать различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения работы с кадрами, поскольку недостатки в этой области будут подвергать опасности всю предстоящую деятельность организации.Для любого кредитора, партнера или инвестора большое значение имеет имидж фирмы, поэтому в стратегической программе необходимо сформулировать представление об имидже фирмы, ответив в частности на следующие вопросы:• каким должен быть имидж фирмы;• каким может быть представление покупателей товаров и услуг о фирме.Менеджер всегда должен помнить, что культура и образ предприятия формируют его репутацию. Обеспечение благоприятного общественного отношения к фирме, ее работникам, предлагаемым ею рынку товарам и услугам выступает одним из основных направлений работы в стратегическом плане.В программе развития фирмы, имеющей стратегический характер, рассматриваются различные стратегические альтернативы. Среди них возможности ограниченного роста, роста, сокращения темпов развития и сочетания этих вариантов. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство предприятий, является ограниченный рост. Для этой стратегии характерно определение целей на основе достигнутого с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуация, когда руководство организации в целом удовлетворено положением фирмы на рынке.Стратегия роста реализуется посредством ежегодного существенного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных показателей развития в сравнении с достигнутым в предыдущем году. Эта стратегия используется в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующимися технологиями.
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители предприятий и которую нередко называют стратегией последнего средства, является альтернатива сокращения. В ее рамках возможны варианты ликвидации фирмы, отсечения всего лишнего, сокращения и переориентации производства.
Чаще всего на практике используется стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются обычно крупные фирмы, активно действующие в ряде отраслей. Указанная стратегия представляет собой любой симбиоз из всех упомянутых вариантов.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями фирмы воздействуют самые разнообразные факторы, например, риск, учет опыта применения разных стратегий в прошлом, реакция на пожелания владельцев фирмы, учет фактора времени.
Характер и уровень стратегического планирования в значительной мере предопределяют успех рыночной деятельности предприятия. Некоторые российские фирмы на определенном этапе способны добиться определенных достижений, не затрачивая больших усилий на организацию планирования. Кроме того, стратегическое планирование само по себе еще не гарантирует успеха. В то же время бесспорно, что применение плановых методов создает важные существенные благоприятные предпосылки для развития фирмы. Современные темпы изменений и увеличения объема знаний настолько велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству фирмы инструмент функционирования ее на длительную перспективу. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия управленческих решений. Определение того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации.
2. Практическая часть
2.1 Смета затрат на разработку программного обеспечения
В систему затрат на разработку программного обеспечения включаются:
1. материальные затраты;
2. основная и дополнительная заработная плата работников;
3. отчисления на социальные нужды;
4. стоимость машинного времени на подготовку и отладку программы;
5. стоимость инструментальных средств;
6. накладные расходы.
Материальные затраты:
носители информации
бумага
картриджи
канцелярские принадлежности
прочее
итого
Основная заработная плата определяется по формуле:
,
– время затрат на разработку программного обеспечения (дни),
– среднедневная заработная плата.
= 32*1000=32000 руб.
Дополнительная заработная плата определяется:
, где
– процент доплаты (%),
= 32000*10/100 = 3200руб.
Общая сумма заработной платы
= 32000+3200 = 35200 руб.
Отчисления на социальные нужды определяются в размере 26% от общей суммы заработной платы.
Отчисления на социальные нужды = основная заработная плата *26%/100%
Отчисления на социальные нужды = 35200*26%/100% = 9152 руб.
Стоимость машинного времени зависит от себестоимости Машино-часа работы ЭВМ и оборудования и затрат на электроэнергию.
Время использования оборудования определяется:
, где
– затраты времени на разработку эскизного проекта (дни),
– время на разработку технического проекта (дни),
– время на разработку рабочего проекта (дни),
– время на внедрение проекта (дни).
= 0,35*1+0,6*2+0,8*25+0,6*4 = 23,9 руб.
Определим амортизационные отчисления по ЭВМ:
, где
– стоимость ЭВМ (руб.)
– норма амортизации (%)
руб.
Определим затраты электроэнергии:
, где
– стоимость 1кл/часа электроэнергии (руб.)
– мощность ЭВМ кл/час.
– суточное время работы ЭВМ (8 часов)
= 4,12*0,220*24,7*8 = 179,10 руб.
Затраты на оплату машинного времени составляют:
= 261,9+179,1 = 441 руб.
Определим стоимость инструментальных средств.
Стоимость инструментальных средств включает: стоимость системного программного обеспечения используемого при разработке проекта в размере износа за этот период.
, где
– стоимость системного программного обеспечения
= руб.
Накладные расходы составляют 40% от основной заработной платы и равны:
руб.
Составим смету затрат на разработку программного обеспечения:
Таблица 2.1 — Смета затрат на разработку программного обеспечения
№ по порядку
Элементы затрат
Сумма, руб.
1
Материальные затраты
2545
2
Основная и доп. заработная плата
35200
3
Отчисления на соц.нужды
9152
4
Затраты на оплату машинного времени
441
5
Стоимость инструментальных средств
865,64
6
Накладные расходы
12800
7
Всего
61003,64
Определим цену программного обеспечения:
, где
– затраты на разработку программного обеспечения (руб.).
руб.
– желаемая норма прибыли (%);
18% – ставка НДС
Рассчитаем стоимость одного машинного часа работы ЭВМ за время проектирования.
руб.
После того как определено необходимое количество ЭВМ и периферийного оборудования, производится расчёт годовых сумм амортизации. Результаты расчётов представлены в таблице.
Таблица 2.2 — Расчёт стоимости оборудования и амортизационных отчислений
Наименование машинного оборудования
Количество
Цена, руб.
Общ. стоимость, руб.
Норма аморт., %
Амортизационные отчисления, руб.
1. вычислительная техника
1
20000
20000
20%
4000
2. периферийное оборудование
– принтер
1
2800
2800
20%
560
3. средства коммуникации и связи:
– модем
1
1200
1200
10%
120
– телефон
1
295
295
10%
29,5
4. хоз. инвентарь, мебель:
– стол компьютерный
1
2000
2000
10%
200
– стол канцелярский
1
1300
1300
10%
130
– стул
2
1100
2200
10%
220
Итого:
–
–
28695
–
5259,5
продолжение
--PAGE_BREAK--