--PAGE_BREAK--
Отсрочка или рассрочка по уплате налога — это изменения срока уплаты налога, предоставляемые при наличии определенных оснований на срок от одного до шести месяцев с единовременной (отсрочка) или поэтапной (рассрочка) уплатой суммы задолженности. Отсрочка или рассрочка могут быть предоставлены по одному или нескольким налогам при наличии хотя бы одного из следующих оснований:
• причинение этому лицу ущерба в результате стихийного бедствия, технологической катастрофы или иных обстоятельств непреодолимой силы (проценты, подлежащие уплате при предоставлении отсрочки или рассрочки, не начисляются);
• задержка этому лицу финансирования из бюджета или оплаты выполненного этим лицом госзаказа (проценты, подлежащие уплате при предоставлении отсрочки или рассрочки, не начисляются);
• угроза банкротства этого лица в случае единовременной выплаты им налога (проценты начисляются исходя из ставки, равной 1/2 ставки рефинансирования ЦБ РФ, действовавшей на период отсрочки или рассрочки);
• имущественное положение физического лица исключает возможность единовременной уплаты налога (проценты, подлежащие уплате при предоставлении отсрочки или рассрочки, не начисляются);
• производство и (или) реализация товаров, работ или услуг лицом носит сезонный характер. Перечень отраслей и видов деятельности, имеющих сезонный характер, утверждается Правительством РФ;
• право отсрочки или рассрочки предоставляется таможенным законодательством РФ в отношении налогов, подлежащих уплате в связи с перемещением товаров через таможенную границу РФ.
Решение о предоставлении отсрочки или рассрочки должно содержать в себе: указание на сумму задолженности и налог, по которому предоставляется отсрочка или рассрочка, сроки и порядок уплаты суммы задолженности и начисляемых процентов, документы о залоге имущества или поручительство.
Налоговый кредит может быть предоставлен на срок от трех месяцев по одному или нескольким налогам по заявлению заинтересованного лица и оформляется договором установленной формы между соответствующим уполномоченным органом и указанным лицом.
Налоговый кредит может быть предоставлен при наличии хотя бы одного из следующих оснований:
• причинение ущерба в результате обстоятельств непреодолимой силы (проценты на сумму задолженности не начисляются);
• задержка финансирования из бюджета или оплаты государственного заказа (проценты на сумму задолженности не начисляются);
• угроза банкротства в случае единовременной выплаты налога (проценты начисляются исходя из ставки рефинансирования ЦБ РФ).
Инвестиционный налоговый кредит — изменение срока уплаты налога, при котором организации предоставляется возможность при наличии соответствующих оснований в течение определенного срока в определенных пределах уменьшать свои платежи по налогу с последующей поэтапной уплатой суммы кредита и начисленных процентов.
Инвестиционный налоговый кредит может быть предоставлен на срок от одного года до пяти лет:
• по налогу на прибыль;
• по региональным налогам;
• по местным налогам.
Уменьшение платежей по налогу не может превышать 50% соответствующих платежей по налогу. Инвестиционный налоговый кредит может быть предоставлен при наличии хотя бы одного из следующих оснований:
• проведение организацией НИОКР либо технического перевооружения собственного производства, в том числе направленных на создание рабочих мест для инвалидов и защиту окружающей среды (сумма кредита не превышает 30% стоимости приобретенного оборудования);
• осуществление организацией внедренческой или инновационной деятельности, в том числе создание новых или совершенствование применяемых технологий, создание новых видов сырья и материалов;
• выполнение организацией особо важного заказа по социально-экономическому развитию региона или предоставление ею особо важных услуг населению.
Кредит предоставляется на основании заявления организации и оформляется договором установленной формы между уполномоченным органом и этой организацией. К договору прилагаются документы об имуществе, являющемся предметом залога, или поручительство.
Цена реструктуризации задолженности. При осуществлении реструктуризации задолженности задача предприятия — минимизировать цену капитала. Минимизация возможна за счет уменьшения доли «дорогих» и увеличения доли «дешевых» источников финансирования. Наиболее высока цена задолженности в бюджет и во внебюджетные фонды.
2.4. Тенденцииразвитияантикризисногоуправлениянароссийскихрынках
Самая общая закономерность состоит в том, что реализация четкой стратегии развития рынка имеет не меньшее значение, чем управление спросом, издержками и технологиями.
Содержание антикризисной политики в российских регионах в конце прошлого столетия менялось следующим образом.
В самом начале стремительно развивающегося экономического кризиса, когда упал спрос, гиперинфляция съела оборотные средства и не работал механизм ценообразования, поведение предприятий резко сместилось в сторону краткосрочных целей, которые для многих из них сводились к одной — выжить любой ценой.
В таких условиях региональная антикризисная политика неизбежно сводится к региональному протекционизму, его основная задача — сохранение экономического потенциала и его санация для преодоления убыточности и предприятий, и региональных бюджетов. Основными инструментами регулирования региональных рынков стали: налоговые льготы и прямое дополнительное финансирование (предоставление инвестиционного налогового кредита или освобождение — полное или частичное — от уплаты налога в областной бюджет, отсрочки или рассрочки налоговых платежей в бюджет, предоставление инвестиций из областного внебюджетного фонда, долевое участие в финансировании программ развития предприятий).
К середине 90-х гт. местные органы государственной власти взяли на себя ряд функций управления предприятиями: к примеру, заключали двусторонние соглашения с исполнительными органами других регионов по сбыту продукции.
Понимаемая таким образом государственная поддержка оказалась эффективной в краткосрочном периоде, она стабилизировала ситуацию и создала предпосылки для экономического роста, но негативно повлияла на конкурентоспособность российских предприятий в долгосрочной перспективе, сдерживая своевременное разрешение проблем реструктуризации предприятий, их трансформации.
По мере стабилизации ситуации антикризисная политика начинает обретать системные свойства, и в ней все более четко выделяются такие составляющие, как маркетинговая, экологическая, структурная, инвестиционная, финансовая, техническая, кадровая (социальная), развитие инфраструктуры. Новые составляющие экономической политики в той или иной степени связаны с «провалами рынков», типичными для стран с рыночной экономикой. В таких условиях региональные органы управления должны сосредоточиться на оценке состояния различных рынков, выявлении присущих тому или иному рынку недостатков и разработке мер, направленных на преодоление этих недостатков.
Осознается, что государственная помощь отдельным предприятиям должна компенсировать имеющиеся недостатки рынка, а не недостатки корпоративного управления. Государственная поддержка, заключающаяся в передаче предприятиям ресурсов, в селективном распределении ресурсов или в воздействии на конкуренцию, необходима в той мере, в какой проявляются недостатки конкретного регионального рынка, а ее эффективность должна оцениваться по степени устранения недостатков этого рынка.
В силу специфики российского переходного периода ведущей тенденцией развития структуры рынков в 90-х гг. стала вертикальная интеграция предприятий, так как российские предприятия в начале 90-х гт. были практически беззащитными и перед контрагентами, и перед конкурентами. Затем рынки начали быстро и неожиданно меняться, но предприятия не смогли адекватно среагировать из-за специфичности своих активов и понесли большие потери; вертикальная интеграция явилась одним из способов решения проблемы, интеграционные процессы ускорились.
Ужесточение государством бюджетных ограничений для предприятий усиливает потребность в вертикальной интеграции, и она охватывает практически все отрасли экономики. Мы полагаем, что вертикальная интеграция смягчает «провал» рынка, присущий переходной экономике и состоящий в том, что российские предприятия объективно оказались в гораздо худшей ситуации на многих рынках, чем их зарубежные конкуренты (крупные интегрированные комплексы) в силу разных стартовых условий.
Вместе с тем создание холдингов повышает барьеры входа на рынки, ограничивает доступ потенциальным конкурентам и повышает издержки, а возможное уменьшение прибыли снижает стимулы к инвестициям. Холдинг является инструментом уклонения от налогов, захвата контроля над самостоятельными предприятиями. Степень и характер участия региональных органов управления в вертикальной интеграции рынков обусловливается этими двумя аспектами данного процесса.
По мере того как все более актуальной становится задача повышения производительности труда, активное участие региональных органов власти в управлении поведением предприятий на рынке будет постепенно переходить в плоскость горизонтальной интеграции, в создание условий для развития промышленных кластеров. Создание кластеров предприятий позволяет выявить новые возможности повышения производительности труда без снижения интенсивности (искажения) конкуренции. Развитие кластеров, стимулирующих инновации, становится, как показали исследования М. Портера, одним из региональных источников долгосрочного экономического роста. Наиболее общий критерий оценки эффективности экономической политики по развитию кластеров — темпы роста инвестиций.
Начавшийся в России экономический рост снижает риски и поэтому должен вызвать смещение мотивации субъектов рынка в сторону долгосрочных целей, что будет стимулировать развитие маркетингового управления и маркетинговых исследований.
Для государственных органов управления экономическая цель антикризисного управления — обеспечение устойчивого экономического роста на основе создания долгосрочных конкурентных преимуществ на предприятиях или у их кластеров, позволяющих привлекать инвестиции и повышать производительность труда.
Вопросыдляконтроля
1. Какие требования к моделям государственного антикризисного управления рынками вытекают из анализа тенденций эволюции теоретических представлений о рынке (рыночном механизме)?
2. Каковы особенности региональных рынков?
3. Государственное антикризисное управление рынками в переходной экономике: сущность, цель, миссия, основной принцип и оценка эффективности.
4. Назовите «провалы рынка» и инструменты их государственного регулирования.
5. Каковы особенности государственного антикризисного регулирования рынков в России?
6. Назовите основные механизмы государственной поддержки неплатежеспособных предприятий, используемые в России в 90-е гг. XXв., и условия их применения.
7. С помощью каких мер государство предоставляет предприятиям налоговый выигрыш для преодоления кризиса?
8. Назовите тенденции развития антикризисного управления на российских рынках в 90-е гг. XX в
Тема 2
Платежеспособность организации, сущность, причины ее потери.
Возможно ли возникновение кризиса в отдельных организациях? Весь многолетний опыт развития организаций в разных странах свидетельствует — несомненно, да. Более того, кризисы неизбежны, они возникают неоднократно на протяжении жизни организации и в значительной мере обусловливают срок жизни организации.
Следует различать факторы, причины и симптомы кризиса.
Факторы кризиса — события (явления, процессы, тенденции), создающие возможность появления кризисов. Например, инфляция.
Факторы возникновения кризисных ситуаций в организации можно классифицировать в самом общем виде следующим образом.
1. Внешние и внутренние факторы.
Когда мы говорим о внешних факторах, то имеем в виду, что на организацию влияют общие циклы, свойственные национальным и мировой экономикам.
Когда мы говорим о внутренних факторах, то имеем в виду, во-первых, что каждая организация (и ее продукты) имеет свои собственные жизненные циклы, существование которых обусловливает возможность появления кризисов. Во-вторых, каждая организация по-своему реагирует на изменения внешней и внутренней среды, и неадекватная реакция на глубокие, быстрые и неожиданные изменения может стать причиной появления кризисных ситуаций. Кризис в организации может возникнуть и при благоприятной для ее развития внешней среде.
Соответственно должны существовать внешние и внутренние механизмы антикризисного управления, обеспечивающие устойчивое развитие экономических систем.
2. Общие и специфические факторы.
Изменения во внешней и внутренней среде могут влиять на развитие достаточно большого числа организаций или иметь отношение только к одной организации.
Соответственно должны существовать общие и специфические механизмы антикризисного управления.
Причины кризиса — события (явления, процессы), вследствие которых возникают кризисы. Если инфляция — фактор кризиса, то неоправданное увеличение денежной массы может стать причиной кризиса. Причины кризиса определяют содержание программ антикризисного управления.
Симптомы кризиса — это признаки его проявления, т.е. сигналы о возникновении кризисной ситуации. В нашем примере — это стремительный рост цен. Симптомы не всегда выражают истинные причины кризиса, но они свидетельствуют о необходимости принятия адекватных мер (запускать антикризисные программы).
Жизненныециклыразвитияорганизаций (ихпродуктов) икризисы
Любой продукт имеет определенный жизненный цикл в силу того, что товар обладает предельными возможностями, которые ограничивают его существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Конкурентное преимущество товара ограничено во времени.
Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества возможно тогда, когда своевременно обнаруживаются сигналы об угрозе его утраты и принимаются адекватные меры противостояния данной угрозе.
Каждое предприятие имеет жизненный цикл. Можно по-разному описывать жизненные циклы организаций, мы используем один из наиболее распространенных подходов. Как показывает практика, возникновение кризисных ситуаций связано с переходом от одной стадии жизненного цикла к другой (рис. 3.1).
Высшая точка
/ \
Подъём (развитие) Спад
/
Становление
/
Возникновение
Рис. 3.1. Жизненный цикл предприятия и кризисные ситуации
На этапе зарождения фирмы существуют высокие риски (неопределенность), связанные с еще не оформившимися стратегией и ресурсами организации. Никто не знает, что на самом деле вырастет из этого ребенка, и ребенок этот еще очень слаб. Произойдет или нет зарождение потенциала развития фирмы? Ребенок может окрепнуть, но и велика вероятность того, что он заболеет и даже не выживет (кризис). Детская смертность — высокая. Экономическая статистика подтверждает, что «смертность» фирм на протяжении первых двух лет их жизни действительно высока: до конца второго года доживает не более 20—30% вновь созданных фирм. Но такие кризисы обычно мало влияют на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).
На этапе становления организация постепенно растет и превращается в подростка («юность»). Перестраиваются все структуры и системы организации, повышается ее эффективность, формируются различные сценарии развития и наращиваются необходимые для роста ресурсы. Но этот подросток еще не способен делать то, что могут делать взрослые. Перед ним несколько путей развития, и он еще не сделал своего выбора, поскольку не вполне сформировался. Каким он захочет стать и что он будет делать для этого? Не все дороги окажутся подходящими и принесут удачу. Достаточно высока вероятность того, что организация сделает неправильный выбор (может быть, и не раз и не два), ее рост затормозится или остановится (кризис). Количество неудач на этой стадии колеблется от 40 до 80%.
Благодаря подъему, или быстрому развитию, «молодая» организация превращается во «взрослую» (зрелую). В случае успеха она становится сильной (эффективной), конкурентоспособной и занимает выгодные позиции на рынке, добиваясь поставленных целей. Этот успех обеспечивается агрессивным динамичным ростом, в основе которого — интенсивная работа по развитию четко выраженных и сильных конкурентных преимуществ.
Но, взрослея, организация может стать и «неудачником», добиваюсь существенно меньше того, что хотела бы и что получают другие (такие же организации, потому что она оказалась слабее их (кризис), банкротство или ликвидация фирм на этом этапе оказывают существенное влияние на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).
На стадии зрелости возможность кризисов предопределяется са-мим развитием — изменчивостью внутренних и внешних факторов, Успешные организации превращают свои конкурентные преимущества в устойчивые, поддерживая и развивая свои стержневые компетенции. Еще Л. Кэрролл писал: чтобы стоять на месте, надо быстро бежать, а чтобы двигаться вперед, надо бежать еще быстрее.
Но не у всех организаций это получается, и они теряют свои позиции на рынке (кризис). Как и у людей: не все взрослые здоровы, благополучны и счастливы. Банкротство или распад зрелых организаций могут привести к тяжелым экономическим последствиям на рынке (в отрасли). Причины кризиса могут быть самыми разными.
В частности, Д. Миллер определил «парадокс Икара» как одну из причин кризиса организаций. Миллер считает, что многие организации допускают ту же ошибку в своем развитии, что и мифологический Икар. Они становятся заложниками своих сильных сторон: достижение успеха организации порождает в них процессы специализации и роста. Достижение высоких результатов деятельности становится причиной появления чрезмерной самоуверенности и самодовольства, а также установления догматических правил и процедур, ограничивающих дальнейшее развитие организации (табл. 3.1).
Превращение организации в «Икара»
Таблица 3.1
Исходное
качество
организации
Характеристика организационного развития
Конечное
качество
организации
1
2
3
«Конструкторы»
Конкурентные преимущества основаны на выдающихся инженерно-конструкторских достижениях. Следуя стратегии экономии на издержках и улучшения качества, организация начинает пренебрегать мнением своих клиентов о выпускаемой продукции
«Лудильщики»
«Новаторы»
Силами научно-исследовательских подразделений создаются исключительные продукты. В результате развития только этой стороны организация становится заложницей амбициозных проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей
«Отшельники»
«Строители»
Организация управляется одаренными лидерами, имеет хорошо подготовленный персонал и осуществляет стратегию экспансии. Увлечение самим процессом роста приводит к вовлечению в такие виды бизнеса, в которых их лидеры не являются специалистами, что приводит к неэффективному использованию ресурсов
«Застройщики»
Продолжение табл. 3.1
1
2
3
«Коммерсанты»
Организация с развитыми маркетинговыми способностями, дистрибъю-терскими сетями, обширными рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредоточиваясь на развитии этих качеств, постепенно теряют цель своего существования, из-за чего страдают дизайн и качество их продукции, а вся их деятельность сосредоточивается вокруг обслуживания
«Дрей-фовщики»
Миллер выделил несколько траекторий организационного развития, приводящих к такой ситуации1.
Полезно рассмотреть необходимые и достаточные условия возникновения кризисных ситуаций. Необходимые условия — быстрые и неожиданные изменения внутри организации или во внешней среде. Достаточные — отсутствие необходимых ресурсов для адекватной реакции на эти изменения, т.е. развитие ситуации выходит из-под контроля, становится неуправляемым. Под ресурсами мы понимаем время, денежные средства, производственные мощности, доступность сырья и материалов, квалификацию и мотивацию персонала и менеджмента.
Рынки и предприятия не исчезают без причин. На стадии спада необходимо зафиксировать своевременно тенденцию к снижению показателей жизнедеятельности фирмы и понять причины, лежащие в основе этой тенденции. Снижение важнейших показателей можно рассматривать как признаки кризиса наступления кризиса. В случае неудачи проводится банкротство предприятия, которое заканчивается его санацией (оздоровлением) либо ликвидацией. Б. Коллас ранжирует по частоте появления причины банкротства дприятий в развитых странах следующим образом:
1) затоваривание;
2) излишнее оборудование (снижается использование мощностей) или ошибочный инвестиционный проект с переоценкой перспектив экономического роста;
3) быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной деятельности, что особенно опасно для малых и средних предприятий. Предприятия пытаются как можно быстрее увеличить производство, реализуя инвестиционные проекты, и получить преимущества в гонке за потребителями, выдавая им кредиты, что снижает рентабельность;
4) отсутствие сбыта;
5) плохая клиентура.
Л. Грейнер считает, что каждая из фаз кривой роста бизнеса заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов преодолевается изменением формы управления и организационной структуры предприятия.
То есть на каждом из этапов развития предприятия требуется свой тип руководства и соответствующий тип организационной структуры. Кризис на предприятии будет продолжаться до тех пор, пока не произойдут соответствующие изменения. Преобразования как бы заранее запрограммированы.
Г. Нильсон, Б.А. Пастернак и Д. Мендес на основании результатов опроса руководителей нескольких тысяч предприятий (в 2003 г.) пришли к выводу, что характерные внутренние (уникальные) черты организации (если можно так сказать, ее ДНК) определяют поведение организации и ее работников. Предполагается, что ДНК организаций представляют собой различные комбинации из четырех блоков: структура, процедуры принятия решений, мотиваторы и информация.
Авторы исследования выделили семь типов организационного устройства компаний: эластичная организация, своевременная, военная, пассивно-агрессивная, разрозненная, заорганизованная и организация-переросток. По мере роста компании ее ДНК меняется — компания, трансформируясь, превращается в качественно иную (организацию другого типа).
Компании в процессе своего развития меняют несколько «генотипов», преодолевая дарвинский барьер, когда их «врожденные» привычки и навыки начинают препятствовать достижению целей.
Типыорганизационныхкризисов
Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:
• кризис ликвидности;
• кризис успеха;
• кризис стратегии.
Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса.
Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.д.
Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.
Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть изменен путем коррекции стратегических ориентиров (выход на новые рынки, технологические инновации). Такие стратегические изменения рассчитаны на годы.
Многие воспринимают кризис как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой существуют разработанные процедуры. Но можно сказать, что кризис — это столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки.
Необходимо действовать быстро, точно, но в условиях высокой неопределенности и сильного давления внешней среды.
Идентификация положения на кривой жизненного цикла (стадии) и типа кризиса обусловливает выбор направлений и методов преобразований, определение адекватного комплекса мер, который и есть антикризисное управление.
Вопросыдляконтроля
1. В чем различия между факторами, причинами и симптомами кризисов?
2. Как связаны между собой жизненные циклы организаций и организационные кризисы?
3. В чем проявляется «парадокс Икара» как одна из возможных причин кризисных ситуаций в организациях.
4. Опишите типы организационных кризисов. продолжение
--PAGE_BREAK--
Тема 3 Основы антикризисного управления
Все экономические процессы можно разделить на управляемые и неуправляемые. Различия между управляемыми и неуправляемыми процессами относительны: неуправляемые процессы (хотя и в незначительной степени) могут поддаваться воздействиям, а воздействие на управляемые процессы может не дать ожидаемых результатов, что помимо объективных условий определяется качеством управления.
Антикризисное управление — это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.
В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.
Решение первой задачи антикризисного управления — предотвращение кризиса — предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.
Антикризисное управление в широком смысле — это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).
Решение второй задачи — преодоление кризиса — всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.
Антикризисное управление в узком смысле — это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платежеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.
Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:
• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной степени можно ускорять, предварять и отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определенной степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков.
Проблематику антикризисного управления можно представить в виде четырех групп (рис. 4.1)'.
Проблемы распознавания предкризисных ситуаций
Методологические проблемы АУ
Проблемы предотвращения кризисов
Финансово-экономические проблемы АУ
Проблемы жизнедеятельности
организации в кризисном
положении
Правовые проблемы АУ
Проблемы организации АУ
Проблемы выхода из кризиса
Социально-психологи-ческие проблемы АУ
Проблемы ликвидации последствий кризиса
Антикризисное управление (АУ)
Поиск информации
конфликты
Проблемы прогнозирования кризисов
Маркетинг: поведение в
условиях неопределенности
Управление рисками
Банкротство
Анализ и оценка кризисных ситуаций
Оценка, селекция и мотивирование персонала
Инновационные стратегии
Инвестиционное проектирование
Рис 4.1. Проблематика антикризисного управления
Методология антикризисного управления (в широком смысле) находит выражение в его функциях, цели, основном принципе, стратегиях, этапах и свойствах.
Цель антикризисного управления — нейтрализация наиболее опасных явлений.
На разных своих стадиях антикризисное управление направлено либо на предупреждение наступающего кризиса, либо на ограничение (смягчение) кризиса, либо на выход из кризиса — таковы его задачи. Оно обладает как общими для процесса управления предприятиями свойствами, так и специфическими чертами и отличается от традиционного управления предприятиями.
Продолжение табл. 4.1.
1
2
3
Параметры факторов производства
Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов
Сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье и материалы
Конъюнктура рынков трудовых ресурсов
Сокращение источников пополнения трудовых ресурсов, рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией
Конъюнктура рынков финансовых ресурсов
Повышение процентных ставок по кредитам банков, падение курса собственных акций, прекращение субсидий из фондов благотворительных организаций
Развитие инновационной деятельности
Рост стоимости лицензий на использование открытий и изобретений, ужесточение условий получения грантов и государственных заказов на НИОКР
Конъюнктура рынков средств производства
Сокращение предложения средств производства, рост цен на средства производства
Параметры родственных и поддерживающих от-раслей
Изменение потенциала родственных отраслей
Свертывание производства родственных отраслей, переориентация этих отраслей на новую технологию
Производственная инфраструктура
Стагнация научно-технического потенциала отраслей и внешней инфраструктуры
Социальная инфраструктура
Рост цен на социальные услуги
Использование достижений родственных отраслей
Неприемлемость таких достижений для фирмы или недоступность таких достижений ввиду высокой стоимости
Параметры конкурентной среды
Угроза со стороны товаров-заменителей
Предел цены, задаваемый товарами-заменителями, существенно снижает потенциал прибыли, покупатели охотно переключаются на товар-заменитель
Угроза появления новых конкурентов
Барьеры для входа на рынок практически отсутствуют, а функционирующие фирмы лояльны к новым конкурентам
Угроза со стороны поставщиков
Сила поставщиков велика из-за высокой доли затрат на их продукцию в издержках покупателя, поставщики — субъекты рынка совершенной конкуренции: основная масса покупателей — поставщики-монополисты
1
2
3
Деятельность госорганов
Налоговая политика
Повышение налоговых ставок, снятие налоговых льгот, введение новых налогов, введение налоговых льгот на товары-заменители
Кредитно-денежная политика
Повышение учетной ставки ЦБ, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, жесткая политика финансовой стабилизации
Таможенная политика
Неблагоприятное изменение экспортных и импортных таможенных пошлин
Правовая среда
Изменчивое законодательство, усиление разрешительного порядка
Политика цен и доходов
Вводится контроль за ценами и налогообложением, стимулирующее снижение доходов в зависимости от динамики цен
Случайные обстоятельства
Форсмажорные обстоятельства
Стихийные бедствия и т.п.
Внешняя политика иностранных государств
Случайная и нестабильная, надежность инвестиций не гарантируется
Научно-технические прорывы
Новые изобретения и т.п.
Основные свойства системы антикризисного управления:
гибкость и адаптивность, основывающиеся на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной ситуации, мобильности и динамичности использования ресурсов (резервов), высокой скорости принятия и реализации решений; высокая целенаправленность действий за счет концентрации ресурсов на основе проектного управления; диверсификация управления и снижение уровня централизма в управлении, матричные организационные структуры; тщательный отбор людей, способных эффективно действовать в условиях высокой неопределенности, нехватки ресурсов и времени;
сильная мотивация управленческой команды и персонала на проведение изменений, командная работа. Если дать операциональное определение антикризисного управления, то антикризисное управление организацией — это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию.
нтикризисный менеджмент (в узком смысле) включает в себя, как считают специалисты Государственного университета управления, следующие элементы.
1. Диагностика финансового состояния.
1.1. Оценка бизнеса: недвижимости (в том числе земли), машин и оборудования, ценных бумаг, нематериальных активов (в том числе интеллектуальной собственности).
1.2. Анализ финансового состояния.
2. Маркетинг.
3. Инвестиции: собственные и привлеченные.
4. Управление персоналом.
5. Производственный менеджмент (оперативное управление производством).
6. Процедуры банкротства.
Факторы эффективности антрикризисного управления организацией. Чаще всего эффективность антикризисного управления оценивается по степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными ресурсами.
В качестве основных факторов, определяющих эффективность антикризисного управления, можно выделить:
• профессионализм антикризисного управления и специальную подготовку кадров;
• искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе подготовки;
• методологию разработки рискованных решений;
• анализ ситуации и прогнозирование тенденций;
• корпоративность персонала — понимание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений;
• опору на лидерство;
• оперативность и гибкость управления;
• стратегию и качество антикризисных программ;
• человеческий фактор;
• мониторинг кризисных ситуаций.
Условия обеспечения
платежеспособности организации
Организация (предприятие) — это воспроизводственная структура, которая привлекает капитал и обеспечивает его прирост. Производя прибыль, предприятие всегда наращивает капитал и способно по определению выполнять свои финансовые обязательства, если только не разместит свои финансы так, что их нельзя быстро или
С болезненно мобилизовать для расчета по обязательствам. Отсюда следует, что проблемы неплатежей связаны с размещением и использованием капитала предприятия. Вспомним в самом общем виде основы учета и анализа размещения и использования
Источники капитала (пассивы): собственные и заемные средства.
Известно, что источниками капитала (пассивы) являются собственные и заемные средства. Обязательства (задолженность) образуют заемные средства, находящиеся в распоряжении предприятия. Если кто-то дал предприятию средства на безвозвратной основе, то эти средства (подарок) присоединяются к собственному капиталу. Все средства, выделенные на возвратной основе, по определению являются заемными. Таким образом, пассивы — это обязательства предприятия. Все то, что не относится к обязательствам, — собственный капитал.
Размещение капитала в активах: основных и оборотных средствах. Предприятия размещает все источники капитала, или свои пассивы, во вложениях, или активах, в надежде получить доход. Все вложения, как известно, подразделяются на два основных вида: основные средства и оборотные средства.
Основные средства (фонды) — это здания, оборудования, сооружения, транспорт (что образует базу, на которой организуется производство прибыли). К основным средствам относятся также долговременные финансовые вложения в уставные фонды других предприятий, в долгосрочные ценные бумаги (акции, облигации).
Оборотные средства (фонды) подразделяются на два основных вида — средства в производстве и средства в расчетах.
Оборотные средства в производстве — это капитал, который размещен в производственном процессе: в запасах, незавершенном производстве, в малоценном инвентаре, в готовой продукции на складе. Средства в производстве служат для непосредственного создания прибыли.
Оборотные средства в расчетах — это вложения, которые временно размещены вне производства и не производят прибыль по основному виду деятельности. Средства в расчетах — это отвлеченные средства: отгруженная и неоплаченная продукция, авансы и ссуды кому-то, краткосрочные финансовые вложения, средства в Кассе, в чековых книжках и т.п. Это то, что предприятие отпустило в долг своим должникам, или дебиторам.
К активам предприятия, но отрицательным, относятся убытки предприятия, которые еще не покрыты за счет прибыли и представляют собой прямую потерю капитала (некоторая часть капитала вложена в убытки).
Зафиксированное на определенную дату состояние финансов предприятия (его активов и пассивов) называется бухгалтерским балансом предприятия (табл. 4.2).
Общая структура бухгалтерского баланса предприятия
Вложения капитала (активы)
Источники капитала (пассивы)
В основные средства В оборотные средства, в том числе:
• в производстве;
• в расчетах Убытки
Собственный капитал Заемный капитал
Изменение статей баланса можно характеризовать как движение финансовых ресурсов.
Под приростом финансовых ресурсов понимается появление любого потенциального источника увеличения денежного потока: уменьшение запасов и финансовых вложений (инвестиций), увеличение кредиторской задолженности перед поставщиком и снижение дебиторской задолженности, увеличение добавочного капитала и нераспределенной прибыли.
Сокращение потенциального источника денежных потоков — это вложение финансовых ресурсов: снижение кредиторской задолженности и увеличение дебиторской, прирост материальных активов и денежных средств, уменьшение текущих и долгосрочных пассивов.
Общее правило: увеличение статей собственного капитала и пассива и уменьшение статей актива означают прирост финансовых ресурсов. А увеличение статей актива и снижение статей собственного капитала и пассива — это вложение (использование) финансовых ресурсов.
Величина собственного оборотного капитала — разность собственного капитала предприятия и его основных средств. Соответственно оборотные средства, которыми пользуется предприятие, могут быть разделены на собственный оборотный капитал и заемные средства в обороте.
Принято считать, что наибольшую устойчивость с позиции платежеспособности имеет предприятие, где доля собственного оборотного капитала приближается к 50%. Однако это довольно условное предположение.
В процессе производства капитал находится в движении. Производственный цикл, который начинается вложениями в производство в виде запасов и завершается реализацией продукции, после чего следует расчет и появляется прибыль, называется оборотом.
В результате оборота у предприятия появляется выручка. Выручка содержит в себе:
• возмещение ранее понесенных затрат на производство (в том числе на погашение обязательств);
• заложенные в цене обязательные платежи в бюджет и во внебюджетные фонды;
• прибыль предприятия.
Балансовая прибыль рассчитывается как разность между выручкой от реализации и всеми видами затрат и убытков. Остаток прибыли после вычета налогов и обязательных платежей представляет собой чистую прибыль предприятия.
За счет чистой прибыли возможен прирост собственного капитала, но отчасти, так как из прибыли осуществляются безвозвратные траты, например выплата дивидендов, премии, благотворительные акции и т.д. Чистая прибыль может расходоваться на нужды потребления и накопления. Прирост собственного капитала происходит за счет той части чистой прибыли, которая расходуется на накопление, т.е. присоединяется к активам — основным или
(оборотным средствам, их пополняет. Итак, основным источником платежей по обязательствам является выручка предприятия. Для того чтобы выручка направлялась на погашение обязательств, нужна управленческая воля, а именно необходимо планирование поступления выручки и ее распределения по различных видам платежей. Это называется планированием денежного потока.
Слабое планирования денежных потоков во многих случаях является базовой причиной неплатежеспособности предприятий. Планировать денежные потоки — значит:
• планировать выручку;
• увязывать плановый объем выручки с объемом текущих обязательств;
• ставить задачу по приросту выручки за счет мобилизации внутренних резервов, которые сокрыты в основных и оборотных средствах предприятия, но могут быть обращены в выручку;
• удерживать общую сумму текущих обязательств в некоторых рамках, пропорциональных выручке;
• расходовать выручку прежде всего с учетом погашения обязательств и поддержания некоторых резервов;
• заблаговременно планировать все расходы из выручки по отдельным направлениям, удерживая их в определенных рамках.
Помимо регулярной выручки источником платежей по обязательствам могут быть высоколиквидные активы. Высоколиквидными называются активы, которые легко могут быть направлены в расчеты по обязательствам.
Принято считать, что неликвидным элементом структуры баланса являются основные средства, их трудно продать и обратить в расчеты. Вот перечень внутренних резервов, которые можно дополнительно мобилизовать:
• часть основных средств, которая не является базой для производства, но потребляет расходы на свое содержание;
• оборудование к установке в той его части, которая не имеет отношения к поддержанию процесса создания прибыли;
• долгосрочные финансовые вложения: вклады в уставные фонды других предприятий, учредительские взносы в банки, акции других предприятий, долгосрочные облигации и иные ценные бумаги. Данные вложения имеют смысл, если они больше дохода на 1 руб., чем вложения в производство прибыли;
• готовая продукция на складе, которая означает задержку (замораживание) выручки и прибыли;
• долги дебиторов, которые необходимо контролировать, не допуская превращения отгруженной продукции в долговременные товарные ссуды потребителям;
• краткосрочные финансовые вложения, в отношении которых должен применяться тот же подход, что и к долгосрочным вложениям;
• денежные средства в кассе, на счетах.
Мобилизация этих резервов может дать существенный дополнительный источник расчета по обязательствам. продолжение
--PAGE_BREAK--
Пример оценки платежеспособности предприятия
Исходные данные
Пусть среднедневная выручка предприятия составляет 100 руб. Из этих 100 руб. 80 направляется на погашение обязательств, а 20 резервируется на зарплату работников, текущие покупки и иные непредвиденные расходы.
Решение. Если предприятие намерено исполнять все свои обязательства в течение двух месяцев или 50 рабочих дней, то максимальный объем допустимых обязательств для него равен 4000 руб. (80 х 50). Если объем обязательств будет больше или выручка меньше, то по истечении двух месяцев непременно останутся неплатежи.
Платежеспособность любого предприятия поверхностно может быть оценена по соотношению выручки и обшей суммы обязательств в условных днях возможного погашения долгов.
Общая сумма всех обязательств (заемные средства) приводится в разделе IIпассива. Из нее следует вычесть долгосрочные обязательства, которые не подлежат погашению в ближайший период. Остаток составляют текущие обязательства.
Общая сумма выручки (реализации) приводится в форме № 2 «Финансовые результаты».
Среднее количество рабочих дней в периоде может быть принято из расчета 25 дней в месяц. Отсюда можно перейти к среднедневной выручке и оценить общую сумму обязательств в условных днях возможного погашения, применив предварительно коэффициент резервирования выручки. Однако это весьма условно: нет никаких гарантий, что предприятие именно так будет распоряжаться выручкой.
Наиболее общие причины неплатежеспособности. Абсолютно платежеспособным является предприятие, капитал которого полностью является собственным, а обязательства отсутствуют. Так как обязательства возникают всегда (например, по налогам), это означает, что данное предприятие с опережением (авансом) исполняет свои обязательства. Оно никому не должно, и вопрос о его платежеспособности не возникает.
В то же время предприятие может абсолютно не иметь собственного капитала, работать целиком на заемных средствах и оставаться платежеспособным. Все зависит от выручки.
Пример оценки платежеспособности предприятия1
Предприятие, не имея собственного капитала, работает на заемных средствах в объеме 1000 руб. Но если его среднедневная выручка равна 100 руб., оно успевает рассчитаться с кредиторами за 10-дневный цикл, и никаких проблем с его платежеспособностью у кредиторов не возникает. Однако это справедливо, если кредиторов устраивает 10-дневный цикл, т.е. они готовы отпускать свои средства и товары в ссуду на 10 дней.
Как видим, неплатежеспособность предприятия как тенденция прямо пропорциональна объему обязательств и обратно пропорциональна величине среднедневной выручки. Чем меньше выручка, тем выше платежеспособность.
Если за определенный период темпы роста обязательств были выше темпов роста выручки, то предприятие переместилось в направлении роста неплатежеспособности.
В самом общем случае причинами неплатежеспособности являются факторы, влияющие:
• на снижение или недостаточный рост выручки;
• опережающий рост обязательств. Наиболее частые причины снижения выручки:
• затоваривание;
• невозврат платежей за отгруженную продукцию;
• ограничение доступа на рынок путем ввода запретов, квот, таможенных барьеров и т.п.
Причины опережающего роста обязательств:
• предприятие осуществляет неэффективные долгосрочные финансовые вложения (капиталовложения), которые не сопровождаются соответствующим ростом выручки;
• предприятие загружает производство избыточными (неработающими) запасами, которые не увеличивают объемы производства и выручки;
• предприятие наращивает средства в расчетах (сумма раздела IIIактивов баланса), которые практически не имеют отношения к выручке;
• предприятие несет убытки.
Такой набор общих причин неплатежеспособности характерен для всех предприятий, испытывающих трудности своевременного расчета по своим обязательствам, независимо от страны производства и рынка.
Указанные причины могут быть сведены в самом общем виде к двум основным:
• отставание от запросов рынка (по ассортименту, цене, качеству и т.д.), что негативно отражается на выручке;
• неудовлетворительное финансовое руководство предприятием, когда оно избыточно отягощается обязательствами, что негативно отражается на приросте массы обязательств,
В России в 90-е гг. прошлого века в условиях переходного периода существовали специфические причины неплатежеспособности и банкротства предприятий, о чем мы поговорим отдельно.
Вопросы для контроля
1. В чем состоит сущность антикризисного управления организацией? Опишите антикризисное управление в широком и узком
смысле.
2. Опишите проблематику антикризисного управления организацией.
3. Каковы установки, цель и задачи антикризисного управления организациями?
4. Опишите этапы антикризисного управления организацией.
5. Каковы основные свойства (особенности) антикризисного управления организациями?
6. Из каких элементов состоит система антикризисного управления
организацией?
7. Какие факторы определяют эффективность антикризисного управления организацией?
8. Каковы наиболее общие причины неплатежеспособности организаций?
Тема 4
Диагностика финансового состояния предприятия.
Комплексная диагностика состояния организации
Сущность диагностики и ее критерии. Диагностика — определение состояния объекта (предмета, явления, процесса) посредством реализации комплекса исследовательских процедур.
Преобладает точка зрения, согласно которой критерии оценки эффективности работы предприятия подразделяются на основные и дополнительные'.
Основные критерии диагностики:
• критерии эффективности производства, они измеряются экономией от увеличения объемов производства, снижения накладных расходов, уменьшения транспортных расходов, экономией трудовых и сырьевых ресурсов;
• критерии маневренности производства, они измеряются с помощью показателей резерва производственных мощностей, сбалансированности запасов (товаров, материалов), оценкой связей между технологическими функциями;
• критерии гибкости стратегии; они оценивают способность предприятия реагировать на изменения окружающей среды; основные показатели: возможность изменения структуры производственных фондов и мощностей для производства новой продукции, стимулирование новаторства, научно-технический уровень производственных процессов; уровень квалификации кадров.
Дополнительные критерии диагностики — это критерии наличия ресурсов: финансовых, трудовых, материальных, информационных.
Содержание комплексной диагностики. В международной практике используются различные системы комплексной диагностики. П. Тибо предложил включить в комплексную диагностику организации следующие составляющие (этапы)':
1) экономическую диагностику;
2) функциональную (диагностику маркетинговой деятельности);
3) техническую;
4)социальную;
5) диагностику финансового менеджмента;
6) диагностику менеджмента и организации;
7) диагностику внешней среды;
8) заключительную стратегическую диагностику (оценку стратегии предприятия).
Экономическая диагностика — это анализ финансового и пронзенного потенциала предприятия, себестоимости продукции (работ, услуг).
Функциональная диагностика определяет состояние коммерческих снабженческих служб. Включает в себя:
· анализ результатов коммерческой деятельности: доля на рынке, конкурентоспособность продукции, рентабельность;
· изучение маркетинговой политики и плана маркетинга: анализ качества продукции, ассортимента, цен;
· оценку средств и организации коммерческой деятельности: анализ материальных средств, которыми располагает служба маркетинга, уровня квалификации работников этой службы и организация ее деятельности;
· аудит методов управления и контроля, разработку рекомендаций по повышению эффективности функционирования коммерческой службы;
· диагностику снабжения: оценка результатов, анализ управления запасами, политики снабжения, аудит методов закупок и управления запасами.
Техническая диагностика ~ анализ технических достижений приятия и его производственного потенциала — проводится по тощим направлениям:
· техническая политика;
· средства и организация работы технических служб;
· методы управления производством;
· окружение производственной функции;
· экономические аспекты использования техники (фондоотдача и фондовооруженность) и проблемы функционирования предприятия.
Социальная диагностика — изучение возможностей кадрового потенциала предприятия и измерение его социальных достижений.
Диагностика функции финансового менеджмента — измерение качества финансовой политики и эффективности методов управления: анализ финансового состояния, изучение финансовой политики, оценка средств и организации этой функции, аудит методов учета и управления, анализ финансовой активности.
Диагностика менеджмента и организации — анализ и оценка результатов работы аппарата управления предприятием, изучение организационной структуры и общей политики, анализ стиля руководства и культуры организации.
Диагностика внешней среды — это изучение различных аспектов внешней среды: экономического, коммерческого, технологического, социально-культурного, административного, финансового и политического. Многие из этих аспектов анализировались на предшествующих этапах диагностики, здесь анализ дополняется и составляется заключение. Разрабатываются разные варианты рекомендаций в зависимости от различных прогнозов изменения внешней среды.
Диагностика стратегии, заключительный этап — исследуется соответствие стратегии условиям внешней среды и возможностям организации.
Диагностика и критические периоды в развитии организации. Критические периоды — это моменты в жизни организации, когда резко сокращаются сроки принятия и реализации управленческих решений, а цена ошибочных решений возрастает. Выделим две группы таких периодов:
1) первые год-два жизни предприятия, когда выявляется реальная ценность основополагающих идей создателей данного предприятия;
2) периоды реализации принципиальных решений — переход на новые виды продукции или на новые рынки, крупные инвестиции, глубокие организационные перестройки и т.п.
Критические периоды связаны и с жизненным циклом развития организации.
· Аналитики в процессе диагностики должны рассчитывать вероятную эффективность принимаемых решений и разрабатывать запасные варианты действий на случай тех или иных неудач в реализации рискованных решений.
Опыт показывает, что в критические периоды меняется поведение предприятия, его цели и способы их достижения. В критиче-ские периоды кризисные ситуации возникают чаще всего. Кризисные условия парадоксально меняют многие механизмы работы предприятий, что и должна выявить диагностика. Складывается специфическая экономика банкротства, при которой умение перекладывать собственные убытки на других более надежно защищает предприятие, чем снижение убытков. Умение привлекать средства в кризисной ситуации оказывается важнее умения их эффективно использовать.
Ранние признаки несостоятельности предприятия. Такой анализ часто носит интуитивный характер. Ранние признаки улавливаются в процессе постоянного анализа финансовой отчетности предприятия. Методы такого анализа хорошо известны. Это горизонтальный и вертикальный анализ баланса предприятия, построение и анализ различных типов коэффициентов, анализ динамики выручки, различных элементов себестоимости.
Существенно важно собирать информацию об экономическом Положении контрагентов предприятия.
При резких неблагоприятных изменениях внешней среды аналитик способен оценить, насколько удачна построенная руководителем система выживания, достаточны ли приспособительные, компенсационные механизмы.
Отсутствие на предприятии анализа перспектив развития, недостаточное внимание к перспективным разработкам само по себе показатель слабости предприятия.
Наибольшее внимание следует уделять анализу статей затрат с максимальным отклонением от плана. Все маркетинговые ошибки ведут к перерасходу средств, к тому же приводят технические, технологические и организационные несовершенства.
Рассогласованность финансовых потоков на предприятии может привести его к банкротству даже в период общего экономического подъема.
Сигналами для тревоги могут послужить резкие колебания балансовых статей (особенно статей дебиторской и кредиторской задолженности, запасов, денежных средств), статей текущих расходов, неблагоприятная сравнительная динамика затрат и результатов.
Аналитик должен уметь вместе с обнаружением ранних, скрытых для большинства признаков банкротства предложить компенсирующие меры. Организация должна научиться своевременно и адекватно реагировать на ранние сигналы, иметь для этого заранее разработанные процедуры (регламент реагирования).
Диагностиканесостоятельности организации
Виды и методы диагностики несостоятельности организации. Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде мы можем описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.
Финансовое состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и соответствуюшие им колебания прибыли невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим обязательствам, в частности выплачиваемым из чистой прибыли.
В крайнем случае предприятие легко покрывает свои расходы дополнительными кредитами и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия вполне уравновешиваются его резервами и потенциальными возможностями. Предприятие разрабатывает и осуществляет планы развития, которые, впрочем, несут в себе известные опасности, например затоваривания или перекредитования.
Финансовое состояние организации в неблагоприятных условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности.
Доступные предприятию возможности в изменении выручки от реализации и себестоимости не могут вывести предприятие из зоны безубыточности, дать ему средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается. Предприятие начинает избавляться от лишних мощностей.
Всегда нужно помнить, что неблагоприятные условия создают новые возможности, которые нужно правильно использовать.
Диагностика организации всегда означает проведение внешнего и внутреннего анализа.
Внешний анализ может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего анализа — определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер.
Внутренний анализ базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего анализа — ценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособно-[ предприятия или восстановления его платежеспособности. Наилучшие результаты анализа достигаются, когда внутренние и внешние аналитики работают согласованно.
Однако очевидно, что разные заинтересованные группы имеют различные интересы и по-разному относятся к построению и результатам анализа деятельности предприятия.
Виды диагностики неплатежеспособности организации. В международной практике выделяют следующие виды анализа:
• дескриптивный — это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и
' предназначен в основном для внешних пользователей;
• предикативный — это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;
• нормативный — это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.
Методы диагностики несостоятельности организации:
• горизонтальный — сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим годом;
• вертикальный — определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;
• трендовый — сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);
• относительных показателей (коэффициентов) — расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;
• сравнительный — сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;
• факторный — исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.
Критерии и показатели для оценки несостоятельности организации.
Одна из задач антикризисного управления — определение неплатежеспособных предприятий — претендентов в банкроты. Существует множество критериев отнесения предприятий к неплатежеспособным, однако до сих пор идут дискуссии о наиболее эффективном способе выполнения этой процедуры, поскольку многообразны и сами кризисные ситуации, и причины, их вызывающие.
Установив неплатежеспособность предприятия, мы должны затем выявить причины ухудшения его финансового состояния. Информация, содержащаяся в балансе и приложениях к нему, недостаточна для получения исчерпывающих выводов о характере и устойчивости его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности. Отсюда необходимость введения дополнительных пока зателей для оценки финансового состояния предприятия.
Для диагностики несостоятельности организаций Правительство РФ своим Постановлением от 25 июня 2003 г. № 367 утвердило Правила проведения арбитражными управляющими финансового анализа, которые сегодня определяют критерии и показатели диагностики несостоятельных организаций.
Финансовый анализ проводится арбитражным управляющим в целях:
а) подготовки предложения о возможности (невозможности) вое становления платежеспособности должника и обоснования целесообразности введения в отношении должника соответствующей процедуры банкротства;
б) определения возможности покрытия за счет имущества должника судебных расходов;
в) подготовки плана внешнего управления;
г) подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении процедуры финансового оздоровления (внешнего управления) и переходе к конкурсному производству;
д) подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению.
В документах, содержащих анализ финансового состояния должника, указываются:
· коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности должника и показатели, используемые для их определения, рассчитанные поквартально не менее чем за двухлетний период, предшествующий возбуждению производства по делу о несостоятельности (банкротстве), а также за период проведения процедур банкротства в отношении должника, и динамика их изменения;
· причины утраты платежеспособности с учетом динамики изменения коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности;
· результаты анализа хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности должника, его положения на товарных и иных рынках;
· результаты анализа активов и пассивов должника;
· результаты анализа возможности безубыточной деятельности должника;
· вывод о возможности (невозможности) восстановления платежеспособности должника;
· вывод о целесообразности введения соответствующей процедуры банкротства;
· вывод о возможности (невозможности) покрытия судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения арбитражному управляющему (в случае, если в отношении должника введена процедура наблюдения).
Коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности должника и показатели, используемые для их расчета. Для расчета коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности должника используются следующие основные показатели:
1) совокупные активы (пассивы) — баланс (валюта баланса) активов (пассивов);
2) скорректированные внеоборотные активы — сумма стоимости нематериальных активов (без организационных расходов), основных средств (без капитальных затрат на арендуемые основные средства), незавершенных капитальных вложений (без незавершенных капитальных затрат на арендуемые основные средства), доходных вложений в материальные ценности, долгосрочных финансовых вложений, прочих внеоборотных активов;
3) оборотные активы — сумма стоимости запасов (без стоимости отгруженных товаров), долгосрочной дебиторской задолженности, ликвидных активов, налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал, собственных акций, выкупленных у акционеров;
4) долгосрочная дебиторская задолженность — дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты;
5) ликвидные активы — сумма стоимости наиболее ликвидных оборотных активов, краткосрочной дебиторской задолженности, прочих оборотных активов;
6) наиболее ликвидные оборотные активы — денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (без стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров);
7) краткосрочная дебиторская задолженность — сумма стоимости отгруженных товаров, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (без задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал);
8) потенциальные оборотные активы к возврату — списанная в убыток сумма дебиторской задолженности и сумма выданных гарантий и поручительств;
9) собственные средства — сумма капитала и резервов, доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов за вычетом капитальных затрат по арендованному имуществу, задолженности акционеров (участников) по взносам в уставный капитал и стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров;
10) обязательства должника — сумма текущих обязательств и долгосрочных обязательств должника;
11) долгосрочные обязательства должника — сумма займов и кредитов, подлежащих погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты, и прочих долгосрочных обязательств;
12) текущие обязательства должника — сумма займов и кредитов, подлежащих погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты, кредиторской задолженности, задолженности участникам (учредителям) по выплате доходов и прочих краткосрочных обязательств;
13) выручка нетто — выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других аналогичных обязательных платежей;
14) валовая выручка — выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг без вычетов;
15) среднемесячная выручка — отношение величины валовой выручки, полученной за определенный период как в денежной форме, так и в форме взаимозачетов, к количеству месяцев в периоде;
16) чистая прибыль (убыток) — чистая нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода, оставшаяся после уплаты налога на прибыль и других аналогичных обязательных платежей.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Коэффициенты, характеризующие платежеспособность должника.
/. Коэффициент абсолютной ликвидности.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам должника.
2. Коэффициент текущей ликвидности.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам должника.
3. Показатель обеспеченности обязательств должника его активами.
Показатель обеспеченности обязательств должника его активами характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга, и определяется как отношение суммы ликвидных и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам должника.
4. Степень платежеспособности по текущим обязательствам. Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее каткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки.
Степень платежеспособности определяется как отношение текущих обязательств должника к величине среднемесячной выручки.
Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость должника.
5. Коэффициент автономии (финансовой независимости). Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов должника, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение собственных средств к совокупным активам.
6. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах).
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов.
7. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах характеризует наличие просроченной кредиторской задолженности и
ее удельный вес в совокупных пассивах организации и определяется в процентах как отношение просроченной кредиторской задолженности к совокупным пассивам.
8. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупнымактивам.
Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации.
Коэффициенты, характеризующие деловую активность должника.
9. Рентабельность активов.
Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации.
10. Норма чистой прибыли.
Норма чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации.
Норма чистой прибыли измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто).
Требования к анализу хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности должника, его положения на товарных и иных рынках.
Анализ хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности должника, его положения на товарных и иных рынках включает в себя анализ внешних и внутренних условий деятельности должника и рынков, на которых она осуществляется.
1. Анализ внешних условий деятельности.
При анализе внешних условий деятельности должника проводится анализ общеэкономических условий, региональных и отраслевых особенностей его деятельности.
По результатам анализа внешних условий деятельности в документах, содержащих анализ финансового состояния должника, указываются:
а) влияние государственной денежно-кредитной политики;
б) особенности государственного регулирования отрасли, к которой относится должник;
в) сезонные факторы и их влияние на деятельность должника;
г) исполнение государственного оборонного заказа;
д) наличие мобилизационных мощностей;
е) наличие имущества ограниченного оборота;
ж) необходимость осуществления дорогостоящих природоохранных мероприятий;
з) географическое положение, экономические условия региона, налоговые условия региона;
и) имеющиеся торговые ограничения, финансовое стимулирование.
2. Анализ внутренних условий деятельности.
При анализе внутренних условий деятельности должника проводится анализ экономической политики и организационно-производственной структуры должника.
По результатам анализа внутренних условий деятельности в документах, содержащих анализ финансового состояния должника, указываются:
а) основные направления деятельности, основные виды выпускаемой продукции, текущие и планируемые объемы производства;
б) состав основного и вспомогательного производства;
в) загрузка производственных мощностей;
г) объекты непроизводственной сферы и затраты на их содержание;
д) основные объекты, не завершенные строительством;
е) перечень структурных подразделений и схема структуры управления предприятием;
ж) численность работников, включая численность каждого структурного подразделения, фонд оплаты труда работников предприятия, средняя заработная плата;
з) дочерние и зависимые хозяйственные общества с указанием доли участия должника в их уставном капитале и краткая характеристика их деятельности;
и) характеристика учетной политики должника, в том числе анализ учетной политики для целей налогообложения;
к) характеристика систем документооборота, внутреннего контроля, страхования, организационной и производственной структур;
л) все направления (виды) деятельности, осуществляемые должником в течение не менее чем двухлетнего периода, предшествующего возбуждению производства по делу о банкротстве, и периода проведения в отношении должника процедур банкротства, их финансовый результат, соответствие нормам и обычаям делового оборота, соответствие применяемых цен рыночным и оценка целесообразности продолжения осуществляемых направлений (видов) деятельности.
3. Анализ рынков, на которых осуществляется деятельность должника. Анализ рынков, на которых осуществляется деятельность должника, представляет собой анализ данных о поставщиках и потреби-(контрагентах). По результатам этого анализа в документах, содержащих анализ финансового состояния должника, указываются:
а) данные по основным поставщикам сырья и материалов и основным потребителям продукции (отдельно по внешнему и внутреннему рынкам), а также объемам поставок в течение не менее чем двухлетнего периода, предшествующего возбуждению дела о банкротстве, и периода проведения в отношении должника процедур банкротства;
б) данные по ценам на сырье и материалы в динамике и в сравнении с мировыми ценами;
в) данные по ценам на продукцию в динамике и в сравнении с мировыми ценами на аналогичную продукцию;
г) данные по срокам и формам расчетов за поставленную продукцию;
д) влияние на финансовое состояние должника доли на рынках выпускаемой им продукции, изменения числа ее потребителей, деятельности конкурентов, увеличения цены на используемые должником товары (работы, услуги), замены поставщиков и потребителей, динамики цен на акции должника, объемов, сроков и условий привлечения и предоставления денежных средств.
Требования к анализу активов и пассивов должника.
1. Арбитражный управляющий проводит анализ активов (имущества и имущественных прав) и пассивов (обязательств) должника, результаты которого указываются в документах, содержащих анализ финансового состояния должника.
2. Анализ активов проводится в целях оценки эффективности их использования, выявления внутрихозяйственных резервов обеспечения восстановления платежеспособности, оценки ликвидности активов, степени их участия в хозяйственном обороте, выявления имущества и имущественных прав, приобретенных на заведомо невыгодных условиях, оценки возможности возврата отчужденного имущества, внесенного в качестве финансовых вложений.
3. Анализ активов производится по группам статей баланса должника и состоит из анализа внеоборотных и оборотных активов.
4. Анализ внеоборотных активов включает в себя анализ нематериальных активов, основных средств, незавершенного строительства, доходных вложений в материальные ценности, долгосрочных финансовых вложений, прочих внеоборотных активов.
Анализ оборотных активов включает в себя анализ запасов, налога на добавленную стоимость, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений, прочих оборотных активов.
5. По результатам анализа всех групп активов постатейно указываются поквартальные изменения их состава (приобретение, выбытие, списание, создание) и балансовой стоимости в течение не менее чем двухлетнего периода, предшествовавшего возбуждению производства по делу о банкротстве, и периода проведения в отношении должника процедур банкротства и их доля в совокупных активах на соответствующие отчетные даты.
6. По результатам анализа нематериальных активов, основных средств и незавершенного строительства дополнительно к сведениям предусмотренным пунктом 5 настоящего документа, постатейно указываются:
а) балансовая стоимость активов, используемых в производственном процессе;
б) возможная стоимость активов, используемых в производственном процессе, при реализации на рыночных условиях;
в) балансовая стоимость активов, не используемых в производственном процессе;
г) возможная стоимость активов, не используемых в производственном процессе, при реализации на рыночных условиях.
7. По результатам анализа основных дополнительно к сведениям, предусмотренным пунктом 5 настоящего документа, указываются:
а) наличие и краткая характеристика мобилизационных и законсервированных основных средств; б) степень износа основных средств;
в) наличие и краткая характеристика полностью изношенных основных средств;
г) наличие и краткая характеристика обремененных основных средств (в том числе год ввода в действие, возможный срок полезного действия, проведенные ремонт (текущий, капитальный), реконструкция, модернизация, частичная ликвидация, переоценка, амортизация, земельные участки, на которых находятся здания и сооружения, характеристика специализации (узкоспециализированное или нет), участие в производственном процессе (круглогодично или часть года), наличие предусмотренных законодательством Российской Федерации документов, источник приобретения).
8. По результатам анализа незавершенного строительства дополнительно к сведениям, предусмотренным пунктом 5 настоящего лента, указываются:
а) степень готовности объектов незавершенного строительства;
б) размер средств, необходимых для завершения строительных
работ, и срок возможного пуска в эксплуатацию объектов;
в) необходимость или целесообразность завершения строительных работ либо консервации объектов незавершенного строительства;
г) возможная стоимость объектов незавершенного строительства при реализации на рыночных условиях.
9. По результатам анализа доходных вложений в материальные ценности дополнительно к сведениям, предусмотренным пунктом 5 настоящего документа, указываются:
а) эффективность и целесообразность вложений в материальные ценности;
б) соответствие получаемого дохода рыночному уровню;
в) возможность расторжения договоров и возврата имущества без возникновения штрафных санкций в отношении должника.
10. По результатам анализа долгосрочных финансовых вложений дополнительно к сведениям, предусмотренным пунктом 5 настоящего документа, указываются:
а) имущество, внесенное в долгосрочные финансовые вложения;
б) эффективность и целесообразность долгосрочных финансовых вложений;
в) возможность возврата имущества, внесенного в качестве долгосрочных финансовых вложений;
г) возможность реализации долгосрочных финансовых вложений на рыночных условиях.
11. По результатам анализа запасов дополнительно к сведениям, предусмотренным пунктом 5 настоящего документа, указываются:
а) степень готовности незавершенного производства, время и величина средств, необходимых для доведения его до готовой продукции;
б) размер запаса сырья и материалов, ниже которого производственный процесс останавливается;
в) размер запаса сырья и материалов, который может быть реализован без ущерба для производственного процесса;
г) обоснованность цен, по которым приобретались сырье и материалы;
д) причины задержки реализации готовой продукции;
е) обоснованность отражения в балансе расходов будущих периодов;
ж) возможность получения денежных средств за отгруженные товары;
з) запасы, реализация которых по балансовой стоимости затруднительна.
12. По результатам анализа отражения в балансе налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям дополнительно к сведениям, предусмотренным пунктом 5 настоящего документа, указывается обоснованность сумм, числящихся как налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям.
13. По результатам анализа дебиторской задолженности дополнительно к сведениям, предусмотренным пунктом 5 настоящего документа, указывается сумма дебиторской задолженности, которая не может быть взыскана.
14. По результатам анализа краткосрочных финансовых вложений дополнительно к сведениям, предусмотренным пунктом 5 настоящего документа, указываются:
а) эффективность и целесообразность краткосрочных финансовых вложений;
б) имущество, внесенное в качестве краткосрочных финансовых вложений;
в) возможность возврата имущества, внесенного в качестве краткосрочных финансовых вложений;
г) возможность реализации краткосрочных финансовых вложений.
15. По результатам анализа прочих внеоборотных и оборотных активов дополнительно к сведениям, предусмотренным пунктом 5 настоящего документа, указывается эффективность их использования и возможность реализации.
16. По результатам анализа активов указываются следующие показатели, используемые для определения возможности восстановления его платежеспособности:
а) балансовая стоимость активов, принимающих участие в производственном процессе, при выбытии которых невозможна основная деятельность должника (первая группа);
б) налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, а также активы, реализация которых затруднительна (вторая группа);
в) балансовая стоимость имущества, которое может быть реализовано для расчетов с кредиторами, а также покрытия судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения арбитражному управляющему (третья группа), определяемая путем вычитания из стоимости совокупных активов (итог баланса должника) суммы активов первой и второй групп.
17. Анализ пассивов проводится в целях выявления внутрихозяйственных резервов обеспечения восстановления платежеспособности, выявления обязательств, которые могут быть оспорены или прекращены, выявления возможности проведения реструктуризации сроков исполнения обязательств.
18. Анализ пассивов проводится по группам статей баланса должника и состоит из анализа капитала, резервов, долгосрочных и краткосрочных обязательств.
19. По результатам анализа капитала и резервов указываются сведения о размере и правильности формирования уставного капитала, добавочного капитала, резервного капитала, фондов социальной сферы, целевого финансирования и поступлений, размере нераспределенной прибыли или непокрытого убытка прошлых лет и в отчетном году.
20. По результатам анализа долгосрочных и краткосрочных обязательств указываются:
а) поквартальные изменения состава и величины обязательств в течение не менее чем двухлетнего периода, предшествовавшего возбуждению производства по делу о банкротстве, и периода проведения в отношении должника процедур банкротства и их доля в совокупных пассивах на соответствующие отчетные даты;
б) обоснованность обязательств, в том числе обоснованность задолженности по обязательным платежам;
в) обоснованность деления обязательств на основной долг и санкции;
г) обязательства, возникновение которых может быть оспорено;
д) обязательства, исполнение которых возможно осуществить в рассрочку;
е) возможность реструктуризации обязательств по срокам исполнения путем заключения соответствующего соглашения с кредиторами.
21. В документах, содержащих анализ финансового состояния должника, кроме сведений об обязательствах, срок исполнения которых наступил, указываются сведения об обязательствах, срок исполнения которых наступит в ближайший месяц, 2 месяца, квартал, полугодие, год.
Требования к анализу возможности безубыточной деятельности должника.
1. Арбитражный управляющий проводит анализ возможности безубыточной деятельности должника, изменения отпускной цены и затрат на производство продукции, результаты которого указываются в документах, содержащих анализ финансового состояния должника.
2. По результатам анализа возможности изменения отпускной цены продукции указываются:
а) возможность реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг по более высокой цене (для прибыльных видов деятельности);
б) возможность реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг по цене, обеспечивающей прибыльность и поступление денежных средств от реализации при существующем объеме производства (по каждому из убыточных видов деятельности).
3. По результатам анализа возможности изменения затрат на производство продукции указываются:
а) статьи расходов, которые являются необоснованными и непроизводительными;
б) мероприятия по снижению расходов и планируемый эффект от их реализации;
в) затраты на содержание законсервированных объектов, мобилизационных мощностей и государственных резервов;
г) сравнительная характеристика существующей структуры затрат и структуры затрат в календарном году, предшествующем году, в котором у должника возникли признаки неплатежеспособности.
4. В целях определения возможности безубыточной деятельности должника арбитражный управляющий анализирует взаимосвязь следующих факторов:
а) цены на товары, работы, услуги;
б) объемы производства;
в) производственные мощности;
г) расходы на производство продукции;
д) рынок продукции;
е) рынок сырья и ресурсов.
5. По результатам анализа возможности безубыточной деятельности должника арбитражный управляющий обосновывает следующие выводы:
а) если реализация товаров, работ, услуг по ценам, обеспечивающим безубыточную деятельность, невозможна в силу наличия на рынке товаров, работ, услуг других производителей, предлагаемых по более низким ценам, или увеличение объема выпуска продукции невозможно в силу насыщенности рынка или ограниченности производственных мощностей и рынка сырья, то данный вид деятельности или выпуск продукции данного вида (наименования) нецелесообразен и безубыточная деятельность невозможна;
б) если реализация товаров, работ, услуг по ценам, обеспечивающим безубыточную деятельность, возможна и (или) возможно увеличение объема выпуска продукции, то данный вид деятельности или выпуск продукции данного вида (наименования) целесообразен и безубыточная деятельность возможна;
в) если возможно достижение такого объема производства и реализации товаров, работ, услуг, при котором выручка от продажи превышает сумму затрат и сумма доходов от основной деятельности, операционных доходов, внереализационных доходов превышает сумму расходов по основной деятельности, операционных расходов, внереализационных расходов, налога на прибыль и иных обязательных аналогичных платежей, то безубыточная деятельность возможна.
Стадиинеплатежеспособности организации
Определение стадий неплатежеспособности организаций — заключительный этап комплексной диагностики неплатежеспособной организации.
Выделяют три основные стадии неплатежеспособности предприятия:
1) скрытая неплатежеспособность;
2) финансовая неустойчивость;
3) явное банкротство.
Скрытая неплатежеспособность характеризуется снижением цены предприятия из-за неблагоприятных тенденций как внутри предприятия, так и во внешней среде.
Скрытая неплатежеспособность проявляется и в снижении деловой активности: снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств, собственного капитала и показателей рентабельности.
Эта стадия неплатежеспособности не затрагивает показателей ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. Они могут находиться в допустимых пределах, но показатели деловой активности имеют тенденцию к ухудшению и приближению к границам «коридора нормативных значений» для предприятий данной отрасли.
Одновременно с приближением показателей деловой активности к значениям «удовлетворительно» и «неудовлетворительно» постепенно ухудшаются показатели рентабельности, что свидетельствует о необходимости пересмотра цен или усиления контроля за издержками. Предприятие пока само может справиться с неплатежеспособностью.
Финансовая неустойчивость характеризуется отсутствием возможностей у предприятия справиться своими силами с предполагаемой неплатежеспособностью. Предприятие на этой стадии старается привлечь дополнительный капитал извне (инвестиционные вливания) или распродать часть своего имущества. Все больше проявляются признаки неплатежеспособности, отражающиеся в резком изменении структуры баланса и отчета о прибылях и убытках:
• резкое уменьшение денежных средств на счетах предприятия;
• увеличение дебиторской задолженности;
• увеличение заемных средств предприятия;
• уменьшение собственных оборотных средств.
Резко ухудшаются показатели финансовой устойчивости предприятия, их значения будут колебаться у самых границ допустимых значений, приближаясь к оценке «удовлетворительно». Продолжают снижаться показатели деловой активности и рентабельности предприятия.
Финансовые проблемы (ситуации) делятся на кратковременные, временные и долговременные.
Кратковременная стадия неплатежеспособности — это ситуация, когда предприятие не в состоянии в нормативный срок погасить просроченную задолженность, но имеет достаточно интенсивный приток прибыли, позволяющий погасить ее вместе с привлеченными средствами в нормативно установленный период.
Временная неплатежеспособность — это ситуация, когда предприятие не имеет достаточных средств для своевременного погашения внешней задолженности, но за счет мобилизации части оборотных средств и привлечения заемных средств в состоянии рассчитаться со всей внешней задолженностью.
Долговременная неплатежеспособность складывается, когда предприятие не может погасить свои долги за счет мобилизации оборотных средств, необоротных активов.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Явное банкротство предприятия. Предприятие не может своевременно оплачивать долги, и банкротство становится юридически очевидным. Оно проявляется в несогласованности денежных потоков, ухудшении показателей финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности, а также показателей ликвидности (платежеспособности) предприятия, которые выходят за рамки допустимых значений. Предприятие попадает в процедуру банкротства.
Анализдебиторскойикредиторской задолженности
Дебиторская задолженность — это кредитование покупателей продукции от момента отгрузки готовой продукции до перечисления на расчетный счет в банке оплаты за нее. Анализ дебиторской задолженности включает установление ее законности и сроков возникновения.
Выявляется нормальная и неоправданная задолженность. Дебиторская задолженность покупателей, срок оплаты которой еще не наступил, является нормальной задолженностью. К неоправданной задолженности относится задолженность по неоплаченным в срок платежным документам.
В развитых странах превышение дебиторской задолженности над кредиторской расценивается как свидетельство наращивания оборота и не является тревожным сигналом. Однако в России это считается опасным — ослабляет финансовую устойчивость предприятия.
Для улучшения финансового положения организации необходимо:
1) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности; значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
2) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям;
3) по возможности ориентироваться на увеличение числа заказчиков (клиентов, покупателей) для уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.
На финансовую устойчивость предприятия влияет не само наличие дебиторской задолженности, а ее размер, движение, форма.
Анализ дебиторской задолженности начинается с определения ее объема за год на основе данных баланса предприятия. Дебиторская задолженность по срокам ее погашения делится на долгосрочную (срок погашения более 12 месяцев) и краткосрочную (до 12 месяцев). В каждой из этих групп выделяется просроченная задолженность.
Проводя оценку просроченной задолженности, следует выделить ту, которая может быть причислена к неистребованной (безнадежной) и в дальнейшем должна быть исключена из анализа.
Истребованная, но не полученная дебиторская задолженность делится на ту, по которой исковой срок давности истек (общий срок исковой давности три года, если договором не предусмотрены иные сроки), и нереальную для взыскания (предприятие-должник ликвидировано).
Истребованная дебиторская задолженность списывается на финансовые результаты деятельности организации по истечении срока исковой давности. Такие суммы включаются в состав внереализационных расходов и уменьшают налогооблагаемую базу при расчете налога на прибыль.
Оборачиваемость дебиторской задолженности анализируется с помощью показателей:
• доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов;
• доля сомнительной задолженности (просроченной более трех месяцев) в составе дебиторской задолженности характеризует ее ликвидность;
• оборачиваемость дебиторской задолженности как отношение выручки от реализации за вычетом НДС и акцизов к среднеарифметической величине дебиторской задолженности в рассматриваемый период.
Кредиторская задолженность — обязательства по выплате денег, оказанию услуг или передаче денег.
( Выявляется нормальная и неоправданная кредиторская задолженность. Кредиторская задолженность поставщикам, срок оплаты которой еще не наступил, является нормальной кредиторской задолженностью. К неоправданной кредиторской задолженности относится задолженность поставщикам по неоплаченным в срок платежным документам.
К долгосрочной кредиторской задолженности относятся банковские ссуды, а также обязательства, срок оплаты по которым превышает один год.
К краткосрочной кредиторской задолженности относятся обязательства по товарам и услугам приобретенным, но не оплаченным; невыплаченным налогам, полученные авансы, векселя к оплате, краткосрочные ссуды банка и любые другие начисления и расходы.
Состояние расчетов предприятия с бюджетами разного уровня и внебюджетными фондами (платежная дисциплина) характеризуется коэффициентами исполнения текущих обязательств: перед федеральным бюджетом, бюджетом субъекта РФ, местным бюджетом, а также перед государственными внебюджетными фондами и Пенсионным фондом РФ. Все эти коэффициенты вычисляются как отношение уплаченных налогов к начисленным за отчетный период.
Информационной базой для анализа кредиторской задолженности являются раздел IIпассива баланса и данные учетных регистров.
Для анализа кредиторской задолженности также используются:
• коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, который определяется как отношение суммы себестоимости реализованной продукции и изменения величины товарно-материальных запасов за отчетный период к средней сумме кредиторской задолженности;
• период погашения кредиторской задолженности (характеризует скорость погашения долгов предприятия), этот коэффициент преобразует предыдущий показатель в число дней и определяется как отношение числа дней в анализируемом периоде к обороту кредиторской задолженности;
• коэффициент покрытия платежей по кредитам отражает соотношение прибыли предприятия и платежей по кредитам В числителе может быть только прибыль (балансовая прибыль) или доход до выплаты налогов, в знаменателе — процентные платежи по кредитам и ссудам или выплаты по кредитам.
Заемные средства анализируются по срочности их погашения и способа обеспечения их погашения. В процессе банкротства очередность погашения определяется судом.
Анализ динамики неоправданной кредиторской задолженности может показать правомерность предъявления претензий к неплатежеспособному предприятию как к банкроту. В этом случае можно выделить обеспеченные и не обеспеченные имуществом предприятия долги (в зависимости от их очередности погашения, определяемой судом).
Международнаяпрактикаопределенияи прогнозированиянесостоятельностиорганизаций
Международная практика определения банкротств конечно же отличается от российской.
Используется формула коэффициента вероятности банкротств Э. Альтмана, который исследовал 22 финансовых коэффициента и выбрал 5 из них, построив на их основе линейную функцию.
Применяется система показателей диагностики банкротства предприятий У. Бивера. Сравнив 79 предприятий-банкротов с 79 предприятиями, сохранившими конкурентоспособность, Бивер выявил следующие индикаторы (в порядка точности их предсказания):
• отношение потока денежных средств к сумме задолженности;
• коэффициенты структуры капитала;
• коэффициенты ликвидности.
Модель оценки предприятия П. Пратта включает восемь этапов анализа:
• оценка краткосрочной ликвидности;
• оценка текущей деятельности;
• оценка риска;
• оценка структуры капитала по балансовому отчету;
• расчет коэффициентов покрытия по отчету о прибылях;
• оценка рентабельности по отчету о прибылях;
• оценка доходности инвестиций;
• оценка использования активов.
В переходной российской экономике западные модели не могут быть использованы напрямую, они нуждаются в корректировке.
Известно, что в развитых странах в 95 случаях из 100 предприятия становятся банкротами по внутренним причинам: управленческие ошибки или преднамеренные разрушительные действия руководителей предприятия. Возможно, это не так в переходных экономиках.
Вопросыдляконтроля
1. Что такое комплексная диагностика и что она в себя включает?
2. Назовите ранние признаки несостоятельности организации.
3. Какие виды и методы диагностики несостоятельности организаций существуют?
4. Перечислите основные разделы методики анализа несостоятельности организаций, описанной Правилами проведения финансового анализа арбитражными управляющими, и дайте краткую характеристику этих разделов.
5. Опишите коэффициенты, характеризующие платежеспособность и деловую активность организации.
6. Опишите коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость организации.
7. Дайте характеристику стадиям неплатежеспособности организаций.
8. В чем состоит суть анализа дебиторской и кредиторской задолженности организации?
9. Какие подходы используются в мировой практике диагностики несостоятельности организаций?
Глава6
Стратегическиеаспекты антикризисногоуправления1
Рольстратегиивантикризисномуправлении. Развитиепредставленийопредприятиикакобобъектеуправления, овнешнейсредеи целяхпредприятий. Этапыэволюциитеорииипрактикиуправления предприятиями. Развитиеметодов(концепций) стратегическогоуправления. Концепцияантикризисногоуправленияпослабымсигналам. Стратегическиепреобразованиянароссийскихпредприятияхв90-егг. Этапыразработкиантикризиснойстратегииорганизации. Реализация антикризиснойстратегии.
6.1. Стратегияантикризисного управления
Почему ранее благополучные организации оказываются в кризисной ситуации? В самом общем виде ответ на этот вопрос зву чит так: стратегия развития организации не соответствует изменениям, происходящим в его внешней и внутренней средах, т.е. методы и технологии управления неадекватны условиям развития организации.
Факторы отдаленной внешней среды могут повлиять на появление кризисных ситуаций на предприятиях (табл. 6.1)2.
Таблица 6.1
Влияние внешних факторов на появление кризисных ситуаций
Факторы внешней среды
Появление кризисных ситуаций
Возможные последствия
1
2
3
Состояние национальной экономики
Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической ситуации посредством бюджетной и кредитно-денежной политики
Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические
факторы
Отношение государства к
предпринимательской дея-
тельности ограничительно-
го или запретительного характера, нестабильность деятельности правительства и т.д.
Ухудшение инве-
стиционного кли-
мата, вывоз капи-
тала из страны
Правовые
факторы
Недостаточное антимоно-
польное регулирование,
ограниченное регулирова-
ние ВЭД, неразвитость
законодательной базы
Монопольные це-
ны и доходы, спад
производства, от-
сутствие необходи-
мых законодательных норм, трудно-
сти выхода на
внешние рынки
Социальные
факторы
Традиции, жизненные ценности, менталитет плановой
экономики, отсутствие навыков управления маркетингом и финансами, невысокий уровень культуры
Низкий уровень
руководства, расточительство, коррупция, преступность
Технологические
факторы
Низкие расходы государства
на науку и технику, низкий
технический уровень
Технологический
застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень
производительности труда и конкурентоспособности
Взаимоотношения с покупателями и поставщиками
Медленный рост выручки,
задержки поставок сырья
и продукции
Рост неплатежей,
снижение объема
производства и качества продукции
На протяжении XXв. представление об управлении предприятием подверглось существенной трансформации.
Развитие методологии управления предприятиями отражает изменения, происходящие в объекте управления, окружающей его среде и в представлениях общества относительно целей (желаемого будущего) предприятий и способах их достижения.
Развитие представлений об объекте управления, внешней среде и целях предприятий.
Изменения в объекте управления. Предприятие рассматривалось, если воспользоваться терминологией Р. Лкоффа, первоначально как машина, затем как организм, а сейчас как организация.
Менеджмент, рассматривающий предприятие как машину, призванную обслуживать своих создателей, считал своей главной целью создание прибыли, в таком случае работники превращаются в заменяемые части машины, чьи личные потребности и интересы можно не учитывать. К примеру, в 1914 г. Ф. Тейлор утверждал, что работники тупы и флегматичны и по складу своего ума напоминают скорее буйволов; даже 40 лет спустя К. Скиннер был убежден, что поведение людей не более сложно, чем поведение голубей.
К середине века собственность многих предприятий рассеивается среди огромного числа акционеров, и сильное влияние на развитие предприятий стали оказывать их менеджеры. Государство начинает активно вмешиваться в экономику, создаются развитые системы социального обеспечения, снижается безработица и ее тяготы Механизация труда потребовала повышения квалификации работников, повысился уровень их образования и запросов. Резко возросли издержки по замене работников, государство и профсоюзы усилили защиту интересов наемных работников.
В результате механистическое представление о предприятии рухнуло, и постепенно сформировалась концепция предприятия как организма. Стало очевидным, что предприятие имеет собственные цели и жизнь, что отношение рабочих к своей работе оказывает огромное влияние на то, насколько хорошо они работают. П. Дракер утверждал, что управление должно начинаться с выработки целей и только потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, что коренным образом меняло логику управления. Менеджеры, нуждающиеся в квалифицированных работниках-профессионалах, все более ориентируются на удовлетворение их потребностей и запросов. Затем осознается, что во внешней среде происходят изменения, являющиеся источником многих проблем предприятий. Энергетический кризис, экологический кризис, движение в защиту прав потребителей и т.д. заставили общество заговорить о социальной ответственности предприятий. Постепенно концепция предприятия как организма перерастает в концепцию предприятия как организации.
Р. Акофф дает отличительные признаки организации: это целе-направленная система; она является частью других целенаправлен-ным систем, и цели развития организации, следовательно, не могут устанавливаться независимо от целей более крупных систем, в коме она входит; части организации (а это группы людей) имеют собственные цели, и организация ответственна за достижение целей частей. Изменения в развитии окружающей предприятия среды. Эволю-г теории и практики управления была реакцией и на ускорение изменений во внешней среде и снижение их предсказуемости. Известно, что во многих областях жизни общества изменения ускоряются, в этом нет ничего нового. Проблема в том, что если еще недавно изменения были достаточно медленными для того, чтобы предприятие могло к ним приспособиться, то в последние десятилетия скорость изменений такова, что неверная реакция может стоить очень дорого и даже привести предприятия к катастрофе. Внешнее окружение предприятий становится все более широким и сложным, динамичным, нестабильным. Был сделан вывод о том, что единственный вид равновесия, достижимый в турбулентном окружении, — это динамическое равновесие.
С ускорением изменений растет сложность возникающих перед нами проблем. А чем сложнее проблема, тем больше времени занимает ее решение. Но чем выше скорость изменений в окружающей среде, тем быстрее изменяются возникающие проблемы и короче жизнь найденных для них решений. В результате к тому моменту, когда мы находим решение наиболее важных проблем, — сами эти проблемы уже настолько меняются, что наши решения неэффективны. То есть наши решения относятся к проблемам, Которые уже не существуют в той форме, в какой они были, когда мы их решали.
В такой ситуации, писал Р. Акофф, предприятия могут:
• учиться прогнозировать изменения как можно точнее и с возможно большим опережением, чтобы подготовиться к ним наиболее эффективно и реагировать на них быстрее; это значит развивать способность адаптироваться;
• усилить влияние предприятия на изменения, пытаться управлять процессами, происходящими во внешней среде (лучший способ реагировать на изменения).
Стратегическое управление органически сочетает эти два подхода, сосредоточивая свое внимание на развитие способности предприятий влиять на окружающую среду.
Изменение представлений о целях развития предприятий. Коган предприятие рассматривается как организация, возникает необхо димость согласования целей трех уровней:
1) людей, работающих на предприятии;
2) предприятия в целом;
3) целей более крупных систем, в которые входит предприятие. В результате формируется подход, который исходит из того, что
целью организации не может быть забота об интересах какой-либо одной из групп, заинтересованных в работе предприятия и оказываю щих на него сильное влияние. Организация становится инструментом для достижения целей всех заинтересованных в ее работе групп.
Если раньше считалось, что предприятие должно сосредоточить свои усилия на достижении одной или нескольких основных целей это может быть, к примеру, максимизация прибыли (в традиционной экономической теории) или создание наивысшей ценности для потребителя (маркетинг), то сегодня говорится о необходимости разработки сбалансированной системы целей.
Главная задача менеджмента организации — согласовать противоречивые интересы различных заинтересованных групп.
Этапы эволюции теории и практики управления предприятиями.
А. Чандлер, выполнивший ряд оригинальных исследований по стратегическому управлению, выделил четыре этапа эволюции управления:
• реактивная адаптация (1900—1960), он включает в этот этап и развертывание долгосрочного планирования, начавшееся в 50-х гг.;
• стратегическое планирование (60-е гг.), которое основывается на анализе угроз и возможностей, возникающих по отношению к предприятию во внешней среде; при этом возможности предприятия, его сильные и слабые стороны рассматриваются как неизменные;
• управление стратегическими возможностями (70-е гг.), когда акцент делается на развитии возможностей предприятия, трансформации его сильных и слабых сторон в соответствии с динамикой внешней среды;
• управление проблемами в реальном масштабе времени (80-е гг.).
И. Ансофф, чьи работы оказали сильное влияние на развитие теории и практики стратегического управления, дает в принципе такую же классификацию стадий развития управления:
• управление на основе контроля, т.е. постфактум; в этот период корпоративное планирование основывалось на составлении смет-бюджетов по статьям расходов; такое управление возможно и целесообразно потому, что изменения во внешней среде происходят медленно и фирма способна реагировать быстрее, чем изменяется внешняя среда;
• управление на основе экстраполяции; этап, соответствующий развитию долгосрочного планирования, Ансофф рассматривает как самостоятельный; такое управление опиралось на прогнозы (прежде всего продаж) на несколько лет вперед, выполненные на основе предсказуемых (сложившихся) тенденций развития: предполагается, что тенденции прошлого сохраняются в будущем и будущее будет лучше, чем настоя-
• управление на основе предвидения изменений, т.е. с использованием стратегического планирования, которое делало более эффективной реакцию предприятия на динамику рынка, поскольку основывалось на анализе внешних и внутренних возможностей предприятия; предполагается, что будущее не обязательно лучше прошлого, но оно предсказуемо;
• управление на основе гибких экстренных решений, или собственно стратегический менеджмент, означающий быстрое реагирование на изменения внешней среды (то, что Чандлер назвал управлением в реальном масштабе времени). Будущее может быть непредсказуемым, а внешняя среда — меняться быстрее, чем реакция фирмы на изменения. Предполагается, что предприятие может предпринять упреждающие воздействия на основе анализа «слабых сигналов».
продолжение
--PAGE_BREAK--
Развитие методов (концепций) стратегического управления.
Конечным продуктом стратегического управления, как справедливо отмечает И. Ансофф, являются, во-первых, стратегия организации, направленная на достижение ее долгосрочных целей, и, во-вторых, необходимый для этого потенциал организации (совокупность внутренних и внешних ресурсов: материальных и нематериальных активов, возможностей, процессов).
Нельзя не заметить диалектического противоречия, заключающегося в парадигме стратегического управления. Оно призвано указать надежный путь развития и в то же время — не заслонять потенциальные опасности. Стратегическое управление должно содержать в себе, с одной стороны, механизмы обеспечения движения в заданном направлении, получения долгосрочных желаемых результатов, скажем, в виде определенного уровня прибыли и желаемой доли рынка; с другой — механизмы быстрого реагирования на внезапные изменения внешней среды, которые могут изменить само направление движения. Такое представление о стратегическом Управлении основывается на том факте, что внешние изменения Могут быть как: непрерывными, медленными и вполне предсказуемыми, так и прерывистыми, внезапными, с непредсказуемыми последствиями, учесть которые и приспособиться к которым крайне сложно.
Разрешение этого противоречия составляет суть стратегического антикризисного управления. Для его разрешения используются различные методы, которые часто называются концепциями или школами стратегического управления1.
Огромное разнообразие концептуальных схем стратегического управления и используемых методических инструментов авторы работы по стратегическому управлению Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел рассматривают как 10 основных школ стратегического управления.
/. Школа дизайна (авторы концепции: Ф. Селзник, А. Чандлер. К. Эндрюс и др.) рассматривает построение стратегии как процесс конструирования или проектирования. В основе — знаменитый метод анализа 8\\ЮТ, позволяющий установить соответствие между внутренними и внешними возможностями предприятия.
Условия применения в России. Применяется, когда возникает необходимость в коренном пересмотре стратегии, руководители обладают полным и глубоким знанием ситуации, персонал готов к переменам, а быстрые изменения внешнего окружения не ожидаются Такая ситуация характерна сегодня для ряда российских рынков, где наблюдается экономических рост и есть основания считать, что он будет устойчивым. Это нефте- и газодобывающие отрасли, черная и цветная металлургия, автомобилестроение, производство бытовой техники и др. На этих рынках господствуют крупные предприятия, активно воздействующие на внешнее окружение и стабилизирующие его по мере своих возможностей. Следовательно, концепция дизайна является одной из базовых концепций для российских рынков.
2. Школа стратегического планирования (авторы концепции: И. Ансофф, М. Гулд, Э. Кэмпбелл и др.) рассматривает создание стратегии как систематический процесс формального планирования. Модель SWOTразбивается на составляющие ее части, для каждой из них разрабатываются более детальные технологии, заканчивается процесс разработкой бюджетов и операционных планов.
Условия применения в России. Используется, когда, во-первых, имеется возможность предвидеть изменения во внешнем окружении или контролировать его, а окружение остается стабильным; во-вторых, когда подготовленные плановиками данные, на основе которых происходит контроль, а также если менеджеры принимают стратегические решения, свободные от помех, искажений и субъективных представлений. При этом вся необходимая информация может быть представлена в количественном виде. Становится органической частью программы реализации стратегий крупных промышленных комплексов, адаптируя стратегии к конкретной ситуации и придавая стратегиям форму планов и смет.
В течение двух последних десятилетий советского периода эта школа господствовала в российской теории и практике управления предприятиями, прекрасно сочетаясь с идеей централизованного планирования и общей тенденцией к формализации управления. Но реальные результаты ее применения почти не анализировались, в то время как за рубежом уже к середине 80-х гг. стали очевидны трудности стратегического планирования, существенно сужающие границы его использования и подрывающие отчасти доверие к стратегическому управлению вообще.
Осознав необходимость стратегического управления в период формирования рынков, руководители многих российских предприятий обратились к хорошо известному им инструменту — стратегическому планированию, в результате и у нас в стране его ограничения достаточно быстро стали очевидными.
3. Школа позиционирования (авторы концепции: М. Портер и др.) концентрируется на выборе стратегических позиций предприятий на рынках. Это мостик между теорией отраслевых рынков и практикой разработки стратегий.
Условия применения в России. Ориентирована на анализ зрелых рынков, в которых действуют крупные укоренившиеся предпри-
ятия, имеющие рыночную власть и деньги для проведения анализа, где несовершенная конкуренция, большие возможности для политических маневров, накоплена большая статистика. Целесообразно использовать на российских рынках с высоким уровнем вертикальной интеграции.
Школа предпринимательства (авторы концепции: К. Маркс, И. Шумпетер, А. Коул, П. Дракер, У. Бенис, Б. Неймус, Ф. Уэстли, Г. Минцберг и др.). Здесь формирование стратегии рассматривается Как процесс индивидуализированного предвидения, как озарение. Посетившее выдающегося менеджера.
Условия применения в России. Целесообразно использовать на этапе становления предприятия или рынка, когда происходит определение направления движения и овладение рыночной нишей и требуется сильный руководитель. Или когда предприятие оказывается в глубоком кризисе и нужен лидер, способный реализовать решительные перемены посредством коренных изменений. Соответствует потребностям большого числа вновь создаваемых малы российских предприятий.
5. Школа познания (авторы концепции: Г. Саймон, С. Макри дакис и др.). Опираясь на логику когнитивной психологии, она пы тается проникнуть в сознание стратега.
Условия применения в России. Полезна, когда возникает необходимость преодолеть инертность в развитии, по-новому взглянуть н то, что происходит вокруг. Свидетельствует о необходимости транс формировать фундаментальные ценности людей на каждом новом этапе развития экономики, что сегодня в России чрезвычайно акту ально, но не рассматривается как важнейшая часть государственно стратегии.
6. Школа обучения (авторы концепции: Дж. Куинн и др.). Здесь формирование стратегии представлено как развивающийся процесс: мир слишком сложен, поэтому выстраивать стратегии от на чала до конца невозможно. Стратегии следует разрабатывать по степенно, шаг за шагом, по мере того как предприятие или регион развивается.
Любимый аргумент Тома Питерса
Если поместить пчел и мух в бутылку, положить ее на бок и на править донышком к окну, то пчелы будут стремиться в «правильном» направлении — к свету и в итоге погибнут, а мухи «без лишних раздумий» будут метаться повсюду и в итоге найдут выход. Пчелы умнее они делают все по правилам. Мухи пробуют все подряд и часто находят прорывные решения.
Условия применения в России. Необходима, когда предприятия сталкиваются с новой неожиданной ситуацией, предстоят беспрецедентные изменения и необходимо определить, что в действительно ста происходит, прежде чем выбрать основное направление развития; выбор какой-то одной стратегии становится весьма сложной задачей. В 90-е гг. XXв. такие потрясения испытывали многие российские рынки, и эта концепция врастает в практику российского менеджмента.
7. Школа власти (авторы концепции: А. Макмиллан, Дж. Сар-разин, Э. Петтигрю, Дж. Боуэр, Й. Доз и др.). Формирование стратегии представляется как процесс ведения переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением.
Условия применения в России. Используется, когда перемены сопровождаются переделом власти на предприятиях и рынках и часто приводят к конфликтам; такие перемены во властных отношениях становятся постоянными; крупными предприятиями и регионами, способными оказывать влияние на свое окружение, а также в периоды дестабилизации, когда трудно определить направление развития и все возможно. Широко применяется в России.
8. Школа культуры (авторы концепции: Э. Петтигрю, С. Фельдман, Дж. Барни, М. Ферсироту, Ф. Ригер и др.). Формирование стратегии рассматривается как коллективный процесс, в котором принципы формирования стратегии определяются культурой организации; «открытие» культуры в сфере менеджмента состоялось в 1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций.
Условия применения в России. Этот подход, подчеркивающий важность единодушия и исторической обусловленности стратегического процесса, весьма важен для России с ее многолетними традициями коллективизма и крутыми историческими переломами. Недооценка проблем трансформации ценностей и убеждений работников негативно сказывается на результатах экономических
реформ в стране.
9. Школа внешней среды (авторы концепции: Г. Минцберг, Д. Миллер, К. Дродж, и др.). Формирование стратегии рассматривается как реактивный процесс, инициируемый под влиянием внешних обстоятельств.
Условия применения в России. Полезна для анализа различных типов рынков и соответствующих им вариантов поведения предприятий. Ее рекомендациями чаще пользуются крупные высокоспециализированные предприятия с разветвленной структурой, действующие в зрелых отраслях.
10. Школа конфигурации (авторы концепции: А. Чандлер, Д. Миллер, Г. Минцберг, Р. Майлз, К. Сноу, Д. Герст, Й. Доз, Г. Тен-хайзер и др.). Эта школа вбирает в себя все остальные подходы, она пытается объединить процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и окружение организации в стадии жизненного цикла предприятия; разработка стратегии означает переход организации из одного состояния в другое, т.е. формирование стратегии есть процесс трансформации.
Условия применения в России. Адекватно описывает то, что происходит с крупными, укоренившимися, механистическими диверсифицированными предприятиями, какими являются многие лидеры российских отраслей промышленности. Здесь производственные процессы стандартизированы, поэтому возникает активное сопротивление стратегическим переменам, в результате длительное время сохраняются устойчивые состояния, нарушаемые короткими скачками. Эффективна для глубокого анализа стадий развития предприятий и рынков различных типов.
Сравнительный анализ методов стратегического управление приводит нас к выводу о том, что различные концепции управления отражают, во-первых, предприятия и рынки разных типов; во -вторых, разные состояния объекта управления (различные этапы развития предприятия и рынка); в-третьих, разные стадии развития стратегического процесса.
Выбор концепции стратегического управления помимо указанных факторов определяют также степень сложности, динамичности и предсказуемости развития рынков; уровень государственного регулирования рынков и его характер; степень расхождения между желаемым и действительным поведением предприятий на рынке или размер «стратегического разрыва».
Концепция антикризисного управления по слабым сигналам. В условиях динамичной внешней среды и жесткой конкуренции время превращается в мощное оружие борьбы, средство достижения успеха. Скорость и решительность становятся важнейшими критериями оценки стратегии развития предприятия. Изменения в поведении предприятия должны происходить быстрее или хотя бы с такой же скоростью, что и изменения на рынках.
Концепция антикризисного управления по слабым сигналам признает, что увеличение неопределенности внешней среды происходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях. Проблемы начинают ускользать от аналитиков и превращаются в стратегические неожиданности, что означает: они появляются внезапно, не соответствуют прошлому опыту, возможен крупный ущерб, меры нужно принимать срочно, а установленный порядок принятия решений не позволяет этого сделать. Отсюда вывод: сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений во внешней среде.
Следовательно, решения нужно готовить тогда, когда уже появляются из внешней среды слабые сигналы, под которыми понимаются ранние и неточные признаки наступления важных событий. Другими словами, стратегическое управление должно быть упреждающим. А это значит, что наблюдение за внешней средой и ее анализ должны быть чувствительны к слабым предупреждающим сигналам.
В управлении экономическими системами возникает парадокс, на который обращает внимание И. Ансофф. Ожидая получения достаточной информации для принятия решительных ответных мер при возникновении стратегической проблемы, предприятие (отрасль, экономика в целом) страдает от внезапных изменений, но, получив сную информацию, предприятие также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы. Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию информации. Вместо того чтобы ожидать полной информации, следует определить, какие меры могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.
Следует оценить возможное воздействие опасности и время ее наступления. Выбор мер реагирования зависит от соотношения:
1) времени приближения опасности и времени, необходимого для выработки адекватного ответа;
2) выгод (доходов) от принимаемых решений и затрат на них. Уровень осведомленности меняется по мере развития событий
следующим образом:
• появляется ощущение новых возможностей (угроз); известно лишь, что не исключено возникновение опасности, однако его природа и источник пока не ясны;
• становится известным источник новых возможностей и угроз, но сами они еще не проявляются;
• становятся понятными конкретные возможности и угрозы, но еще неясны необходимые оборонительные или наступательные меры;
• становятся очевидными конкретные ответные меры, но возможные инвестиции и доходы определить еще трудно;
• становится возможным оценить конкретные результаты (эффективность) предпринимаемых действий; к этому времени предприятия-пионеры уже основательно «окопались» в новых сферах и воздвигли перед своими менее решительными конкурентами высокие барьеры для входа на рынок.
Таким образом, вместо того чтобы изначально ориентироваться на принятие жесткого определенного курса действий, руководители должны принимать такие меры, которые вели бы экономическую систему к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключали бы и альтернативных решений. На любом уровне осведомленности можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно подготавливает предприятие (отрасль, националь ную экономику) к адекватным действиям.
Выявление слабых сигналов требует от аналитика умения нахо дить соответствующие ситуации методы наблюдения и анализа, большого опыта, высокой чуткости и избирательности в анализе, высочайшей квалификации.
Известно, что управление по слабым сигналам всегда используется в сочетании с традиционными вариантами управления по сильным сигналам или на основе регулярного планирования Именно такое управление позволяет адекватно реагировать на изменения, которые «потрясают основы рынков» (П. Дойль) и происходят достаточно часто (при смене технологий, появлении новых сегментов рынка, новых каналов распределения, переориентаци) спроса, нового законодательства и при внешних потрясениях).
В таких случаях на рынке происходит «смена парадигм» и от крываются «стратегические окна».
Чтобы перейти к управлению по слабым сигналам, следует:
• развернуть мониторинг за состоянием внешней среды, создав специальные системы и методы отслеживания,
• ранжировать возможные стратегические решения по степени их срочности и важности,
• установить жесткий контроль за последствиями принимаемых решений и постоянно их пересматривать.
6.2. Стратегическиепреобразования нароссийскихпредприятиях в90-егодыXXвека
Если говорить об этапах и скорости преобразований в российских условиях, то первое, что требовалось с момента начала глубокого экономического кризиса, — это остановить падение и разработать программу возвращения предприятий к жизни.
Такая программа включает в себя меры по восстановлению при быльности и нормализации движения денежных средств, сокраще нию затрат, избавлению от ненужных активов. Этот этап, иногда называемый консолидацией, по сути своей является жесткой сана цией, в результате чего нормализуется финансовое состояние прел приятия. Принимаемые решения носят оперативный характер. Этап консолидации обычно занимает от нескольких месяцев до двух лет но в России, в условиях глубокого экономического и политическою кризиса, он затянулся. Лишь во второй половине 90-х гг. XXв. ободичились признаки оздоровления ситуации на предприятиях, а в концее 90-х гг. начался экономический рост. Об этом свидетельствуют, в частности, результаты опроса, проведенного летом 1999 г. в Нижегородской области. На вопрос о том, как работники оценивают экономическое состояние своих предприятий, ответы распределились следующим образом1:
Работает нормально 58,8%
С трудом держится на плаву 23,8%
Находится в тяжелейшем состоянии 13,8%
Процветает 3,6%
Эти данные (как и статистические показатели) говорят о том, что в середине 90-х гг. большинство предприятий находилось в состоянии «стратегического дрейфа», т.е. их товары, системы управления, каналы распределения были не в состоянии обеспечить экономический рост и высокую рентабельность.
Одни предприятия в быстро меняющейся среде не меняли стратегии развития, создавался большой разрыв между стратегией предприятия и внешней средой, экономическая ситуация на таких предприятиях осталась тяжелой и продолжала ухудшаться. Руководители предприятий, вероятно, считали возможным возврат внешней среды к докризисной ситуации или надеялись на помощь извне.
Другие проводили бессистемные изменения, не видя реальных путей преодоления стратегического разрыва и не определив направление своего развития. Их реакцию на изменения во внешней среде можно охарактеризовать как слабую и запоздалую, хотя они могут проводить при этом крупные, но непродуманные капитальные вложения. Ситуация на таких предприятиях колеблется, они могут какое-то время держаться на плаву.
Третьи предпочли менять свои стратегии незначительно и постепенно; накапливаясь, постепенные изменения приводят к значительному изменению стратегии предприятия. В этом случае низки риски и сопротивление персонала переменам, теоретически это наиболее предпочтительный способ поведения. Но выход из кризиса затягивается, если во внешней среде продолжают происходить изменения, ухудшающие положение предприятия.
В результате консолидации развитие кризиса приостанавливается, предприятие получает передышку, которая дает возможность разработать стратегию глубоких перемен.
6.3. Разработкаантикризисной стратегииорганизации
Рассмотрим алгоритм разработки стратегии антикризисного управления, реализованный группой российских консультантов и специалистов на ЗАО «Чайковский текстиль».
Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которые обеспечивают повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие ее потенциала, в первую очередь инновационного.
Создана схема стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов. Персонал настроен на достижение результатов работы в единой команде и на обучение.
Стадия 1. Определение и реализации первоочередных, или «пожарных», мер, цель которых — предельно быстро остановить ухудшение ситуации и создать условия и заделы дня ее улучшения.
В терминах Закона о банкротстве это комплексная оценка состояния предприятия и реализация первоочередных мер по стабилизации предприятия. Содержание: объявление «чрезвычайного положения», экспресс-диагностика состояния предприятия, укрепление боевого духа, создание управленческой команды, выработка первой версии стратегии и антикризисной программы по финансовому оздоровлению, выявление и быстрое использование имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивация персонала и т.п. Срок — до трех месяцев. Первую фазу лучше всего начать с курсов для управленческого персонала.
Этапы работ в первой фазе:
1) определение целей развития и критериев их достижения;
2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;
Iобщая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития; анализ финансового состояния; анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем; формирование путей и проектов решения проблем (к примеру, с использованием технологий «мозгового штурма»); оценка инновационного потенциала; выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); разработка программы реформирования; оценка источников ресурсов; распределение ресурсов; выделение первоочередных проектов; формирование команд; проработка и защита первоочередных проектов; формулирование стратегии и программы реформирования; определение первых организационных шагов, Рекомендуемый порядок выполнения этих работ представлен на рис.6.2.
Этапы 2—4 можно выполнять параллельно с первым этапом Однако рекомендуется сначала сформировать цели и критерии, поскольку в процессе этой коллективной работы вырабатывается общая система ценностей, затем включить ее участников, у которых формируется психологическая мотивация на успех общего дела, в проектирование будущего. А это первые шаги формирования буду щей команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намеченных программ.
Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие.
Обратная связь между 7-м и 6-м этапами соответствуют повторению двух-трех поисков путей и проектов решения проблем, поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Как показывает практика, на втором-третьем поиске возникают новые оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности пред приятия в повышении эффективности его работы.
Обратная связь между 16-м и 12-м, 16-м и 11-м, 16-м и 10-м этапами возникает в связи с нехваткой ресурсов для предложенных вариантов реализации стратегии. Такая ситуация, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, с другой — к включению в программу ресурсосберегающих работ. Возможна также корректировка исходных критериев и целей, о чем свидетельствует обратная связь между этапами 16-м и 1-м.
Рассмотрим каждый этап первой фазы антикризисного управления подробнее.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Этап 1. Определение целей развития и критериев их достижения. Как показывает практика, на многих предприятиях нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, или их достижение не контролируется (цели сформулированы как лозунги и поддаются количественной оценке).
Работу необходимо начать с обсуждения следующих вопросов.
• Чего мы хотим?
• Где и в каком состоянии мы находимся? Формулировка целей — это сложный итерационный процесс.
На первом этапе дается только общая, предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.
Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге с консультантами, с фиксацией различных вариантов, их последующим обсуждением и уточнением.
Пример 1 «непричесанных» формулировок целей.
1. Первоочередная цель — финансовое оздоровление:
• краткосрочная цель — выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии;
• среднесрочная цель — достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, персонала, акционеров;
• долгосрочная цель — максимизация доходов акционеров. Другие цели развития.
2. Удовлетворение существующего спроса на ткани. Критерии: объем реализации, доля рынка.
3. Рост благосостояния работников. Подцели:
• удовлетворение их потребностей (материальных и духовных);
• гарантии обеспечения будущего;
• работа на возрожденном предприятии.
Критерии: заработная плата, рост уровня потребления на 1 работника, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.
Предварительная формулировка целей задает направления порка и стимулирует активную работу участников. Эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях: «если ясно:
• что нам угрожает и чего мы хотим достичь, и этого можно достичь — на эти вопросы отвечает проблемная диагностика, то
• что же нам мешает, какие конкретные барьеры, проблемы (ключевые) имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить (анализ проблемного поля)
• и что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть желаемых целей (стратегии развития)?»
На этом этапе руководители предприятия должны выбрать концептуальный подход к разработке и реализации стратеги развитии предприятия. Зарубежными исследователями (например, Г. Минцбергом и др.) их предлагается 10. Следует определиться хотя бы крайними позициями:
• плавное постепенное эволюционное развитие с минимальны ми перестройками, надежно улучшая показатели работы вплоть до выхода из состояния банкротства и удерживая потом достигнутые позиции;
• прорыв, существенное улучшение всех показателей за минимальное время с быстрыми и глубокими переменами в деятельности предприятия, добиваясь значительного усиления своих позиций на рынке.
Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Для комплексной оценки состояния предприятия используются следующие классические методы:
• SWOT-анализ;
• оценка рыночного потенциала: спрос предложение, цены, покупатели, поставщики, конкуренты стратегические партнеры и т.д.;
• оценка своих производственных возможностей: состояние-оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гиб кость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и т.п.;
• оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа (организационная культура), отношение к изменениям, желание активно работать и учиться;
• оценка материальных ресурсов;
• оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
Пример 2. Сильные стороны организации: законченный цикл производства, выпуск пользующейся спросом продукции, мощный производственный и трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, большой потенциал и оптимизм коллектива, работе способность и оптимизм директора, желание руководства применять новые методы решения проблем, большой творческий потенциал специалистов.
Слабые стороны организации: излишняя централизация в управлении, отсутствие целенаправленной работы по выходу их кризиса, отсутствие четкой программы действий, затратный механизм, отсутствует четкая финансовая политика, незаинтересованность работников в результатах труда, невостребованность возможностей работников, несвоевременная реакция на изменения на рынках, неадекватность ассортимента потребностям рынка, нескоординированность действий руководителей и финансовых работников, отсутствие сопоставления затрат и прибыли, отсутствие сплоченной команды единомышленников, отсутствие слаженной работы, дублирование, низкий уровень информации, не все решения руководства доходят до подчиненных, отсутствие четких целей и задач у подчиненных, негибкость реагирования, низкая самостоятельность подразделений, инерционность в управлении и слабая дисциплина исполнения, попытки решения проблем старыми методами.
Угрозы: обнищание работников, безработица, потеря веры в выход из кризиса, устаревание знаний, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров. Блаагоприятные возможности: недорогая и качественная продукция, большой ассортимент, устойчивый спрос на продукцию, желание работать и добиваться лучшего. Опыт показывает, что совершенствование управления позволяет повысить наполовину эффективность деятельности предприятия.
Технологии SWOT-анализа:
•экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников обсуждения, время ответа на вопрос — 2—3 мин, затем результаты врабатываются и обсуждаются, дополняются и уточняются всем дается сводка ответов на вопросы);
• анализ каждого вопроса поручается группе участников, дается 1 час для работы над предложениями, затем каждая группа делает сообщение, остальные активно участвуют в обсуждении и корректировке предложений; все занимает 3—4 часа;
• если есть 2—3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководителями и участниками семинара для дополнения и корректировки.
Проблемы и пути их решения выявляются с помощью таких вопросов: что представляет собой коллектив предприятия? что больше всего беспокоит, не устраивает на рабочем месте, в подразделении, на предприятии? Назовите 2—3 ключевые проблемы сегодняшние и которые могут возникнуть завтра, назовите «узкие места». Что нужно сделать, чтобы...?
Пример 3. Коллектив предприятия «Чайковский текстиль» — это большой и работоспособный коллектив, но мыслящий пока по старому; знающие специалисты, которые не всегда реализуют себя обыкновенные труженики, пытающиеся стать акционерами; люди, всей душой болеющие за будущее предприятия; квалифицированные специалисты, которых необходимо дообучить.
Структура проблем:
1. Угроза банкротства Рост долгов. Большие затраты. Снижение объема реализации.
2. Неудовлетворительная финансовая система Отсутствие финансового планирования и финансовой политики. Слабый контроль за финансами. Слишком большие затраты.
3. Отсутствие эффективной системы управления Недостаток сильных менеджеров. Отсутствие четкой программы выхода из кризиса. Отсутствие комплексного планирования и прогнозирования. Замедление структурной перестройки.
Недостаточная экономическая самостоятельность подразделений. Отсутствие работы на общую цель. Перебои в снабжении и обеспечении производства.
4. Проблемы маркетинга Ориентация на экспорт.
Недостаточно гибкая ассортиментная политика. Необходимо повышение потребительских качеств продукции. Необходима реорганизация службы маркетинга. Необходимо создание новой продукции и новых технологий под нее
5. Производственно-технические проблемы Большая доля старого и устаревшего оборудования. Недостаточное внедрение новых технологий под существующую продукцию. Отсутствие новых технологий под новую продукцию.
6. Проблемы управления персоналом
Незаинтересованность в результатах труда (слабая мотивация). Ухудшение социально-психологического климата. Необходимость в балансе интересов. Недостаточное развитие персонала, обучение.
Этап 3. Общая диагностика состояния и тенденций. Задачи этапов 3 и 4 выполняются параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе и финансового, существенных изменений, сложившихся тенденций внешней и внутренней среды предприятия.
Проводится в режиме анкетирования и групповой работы (как и предыдущем этапе). Результаты фиксируются, особо выделяются наиболее существенные изменения, которые могут повлиять на состояние предприятия.
Этап 4. Анализ финансового состояния. Обычно консультанты выделяют отдельно этот анализ. Типовые методики такого анализа известны. Важно отметить динамику таких показателей, как формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль; кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам; дебиторская задолженность; сверхнормативные запасы; оборачиваемость денег; задержка выплаты зарплаты; структура себестоимости продукции; продуктовая структура (в долях объема продаж) и др.
Этап 5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем. Дополнительные и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя главные факторы успеха и неудач, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы («узкие места») и задачи, которые нужно решить, чтобы достичь желаемых целей.
Стадия 2 осуществляется параллельно (одновременно) с реализацией первоочередных мер. Это углубленная проработка основных направлений трансформации предприятия, т.е. формирование стратегических направлений развития предприятия.
Это санация предприятия и конкретизация программы работ по выходу из кризисного состояния. Срок — до 1 года.
Этап 6. Формирование путей и проектов решения проблем — важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Этот этап ориентирован на генерацию максимально возможного числа идей, он наиболее творческий и очень чувствителен к помехам. Необходима раскрепощенная обстановка, нужно забыть о текущих делах, о требовании реализуемости идей. Над созданием такой обстановки работают психологи.
Возможны различные подходы и технологии генерации идей. В условиях ограниченного времени весьма эффективно сочетание мозгового штурма и морфологического анализа, проводимого консультантами.
Участникам мозгового штурма сначала объясняют его правила, дают примеры и подходы, усиливающие мотивацию поиска новых идей:
• чем больше идей, тем лучше конечный результат;
• нет плохих идей, любые идеи поощряются, особенно нестандартные;
• допускается «воровство» идей: если идея вас затронула, быстро развивайте ее лучшие стороны, как если бы это была ваша идея;
• запрещается отрезвляющая оценка и критика идей, поощряется легкая эйфория;
• запрещается персональная критика авторов идей, поощряется ободряющая поддержка;
• все идеи обязательно фиксируются на плакатах, магнитофон ной пленке и т.п.
При обсуждении целесообразно использовать пульсирующий процесс: через 20—30 мин интенсивной генерации идей устраивают их обсуждение (10—15 мин), классификацию и уточнение для фокусирования углубленного поиска. Все идеи фиксировать укрупненно.
А уже потом в группах проводится уточнение идей за 1—2 час;: что именно (точнее), каким образом реализовать, что нужно сделать, сколько потребуется времени и ресурсов. Затем выбираются наиболее продуктивные в ближайшее время идеи.
Все проекты сводятся в единое поле проектов, каждый из них оценивается по единому перечню критериев и по единой методике В результате появляется стратегически важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые представлены в форме перечня (поля) проектов.
Этап 7. Оценка инновационного потенциала. В первом приближении мы это уже сделали. Здесь нужно уточнить, дать вопросы для письменного ответа.
Пример 4. Вопросы: 1) на сколько процентов используется ваш собственный потенциал? 2) на сколько процентов используется потенциал вашего подразделения?
Типичные ответы: потенциал предприятия редко используется более чем на 70% (чаще на 40—50), подразделений — на 60—80%, личный потенциал — от 10 до 150%. Для руководителей среднего звена и ведущих специалистов характерна достаточно высокая не востребованность (потенциал используется на 30—50% у более чем половины из них).
Наиболее точная экспертная оценка необходима по инновационному потенциалу, определяющему главный фактор конкуренте способности предприятия — эффективность. Выделяются три группы основных способов повышения эффективности:
1) с помощью реализации имеющихся резервов. Для чего создается комплексный механизм управления, формирующий заинтересованность людей в повышении их отдачи. Он включает в себя меры по мотивации и стимулированию труда, противозатратные механизмы, технологии ценообразования, принятия решений, повышения квалификации и информационные технологии. Эти меры недороги и обычно дают быстрый прирост эффективности до момента, когда существующие резервы и возможности исчерпываются (наилучшие по соотношению затраты — эффективность). При выборе неудачных мер происходит снижение эффективности управления. Без проведения мер по совершенствованию менеджмента следующие шаги (структурные изменения и внедрение результатов НИОКР) нецелесообразны, ибо не дадут ожидаемых результатов;
2) структурные изменения, направленные на снижение доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это техническое перевооружение и реконструкция, новая ассортиментная политика. Эти меры в два-три раза эффективнее первых, но и более затратные, инерционные. Они могут дать основной прирост эффективности (более его половины) за несколько кварталов;
3) инновации, т.е. инновационные проекты: создание и использование новых видов продукции и технологий, основное средство — НИОКР и инновационные программы по внедрении уже разработанных новшеств. Они обеспечивают со временем постоянный рост возможности многократного повышения эффективности. Наступает момент, когда становится необходимым новое строительство (рис. 6.3).
Для оценки потенциальных результатов можно построить укрупненную динамическую модель предприятия по ретроспективным его показателям.
А при наличии данных о результативности отдельных проектов можно использовать метод затраты—эффективность, в частности такие его модификации, как АВС-анализ, метод Парето и др.
Этап 8. Выделение приоритетных направлений деятельности. За дача данного этапа состоит в том, чтобы, используя уже сформулированные пути решения проблем и оценки имеющего потенциала (поля проектов), выделить из них небольшое число наиболее важных проектов, дающих основной вклад в достижение целей. Эти приоритетные для дальнейшей более тщательной проработки проекты. Используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.
Наиболее простая процедура — отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). Другой вариант — оценка важности проектов по пяти- или десятибалльной шкале с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка наиболее приоритетных. Следует решить задачу выделения приоритетов двумя-тремя способами с обсуждением различий в результатах и уточнением аргументации.
Пример 5. Для ЗАО «Чайковский текстиль» наиболее существенны ми факторами были тяжелое финансовое положение, затоваривание на складе готовой продукции, нехватка управленческих знаний и квалифицированных кадров, способных разработать и реализовать эффективную антикризисную программу.
Наиболее приоритетные направления деятельности для предприятия
• финансовое оздоровление, и в первую очередь сокращение издержек, дебиторской и кредиторской задолженности, постановка системы финансового учета, планирования и контроля;
• решение маркетинговых проблем, и в первую очередь ускоренный сбыт продукции со склада, анализ и устранение при чин затоваривания;
• реорганизация системы управления;
• обучение управленческого персонала эффективным методам управления.
Этап 9. Анализ, прогноз и оценка вариантов реформирования (трансформации) предприятия. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели.
Разработка программы реформирования предприятия.
Этап 10. Разработка комплекса. Основная задача этапа — детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуется 2—3 часа коллективной работы), предварительная оценка ожи-ых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы управления ходом работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.
Этап 11. Оценка источников ресурсов. Оцениваются источники прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы реформирования (собственные и заемные средства).
Этап 12. Распределение ресурсов. Меры по программе реформирования могут быть источниками самофинансирования (к примеру, реинвестирование средств от сокращения дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов). Фиксируется предполагаемая динамика поступления денежных средств, уточняются приоритеты и порядок финансирования мероприятий по реформированию предприятия.
Этап 13. Выделение первоочередных проектов. Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них выделяются необходимые ресурсы с учетом времени их реализации. Проверяется сбалансированность финансовых потоков.
Этап 14. Формирование команд. Задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде, проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной
Этап 15. Проработка и защита первоочередных проектов. Первоочередные проекты (3—5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются в группах в течение двух дней с участием консультантов. Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп (с плакатами демонстрацией на компьютере вариантных расчетов) в течение 15—20 мин, обсуждаются всеми участниками, оцениваются комиссией, в которую входят руководители предприятия и консультанты. После чего принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений.
Пример 6. Для ЗАО «Чайковский текстиль» разрабатывались, проекты по:
• разработке антикризисной программы (включая создание антикризисного комитета);
• первоочередной подпрограмме финансового оздоровления;
• реорганизации предприятия;
• улучшению сбыта и созданию маркетинговой службы;
• системе управления персоналом. Были созданы два временных коллектива и принято решение об
организации нового отдела — маркетингового.
Этап 16. Формулирование стратегии и программы реформирования. Теперь с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегии развития (3—4 часа коллектив ной работы), необходимые изменения в организации, уточняете:; программа развития. Фиксируются возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.
Пример 7. В число стратегически важных первоочередных изменений вошли:
• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;
• создание службы стратегического планирования;
• упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;
• создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;
• изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;
• создание службы стратегического планирования;
• реорганизация системы управления персоналом;
• переподготовка высшего и среднего звена руководителей;
• создание информационно-аналитического центра.
Реализация именно этих изменений с участием консультантов и дала главный вклад в результаты реформирования.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Этап 17. Определение первоочередных организационных шагов. Конкретизируются первоочередные организационные шаги: подготовка и издание приказов, информирование всех работников о разработке программы реформирования и т.п.
Команды по ключевым проектам усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка проектов главных изменений. Готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего ведется работа с людьми, что очень важно.
Требуется общее понимание руководителями, специалистами и рабочими ситуации, проблем, совместных задач и способов их решения. В связи с этим было организовано широкое обучение.
Ежеквартально руководство предприятия анализирует ход выполнения программы реформирования с выделением не реализованных в установленные сроки и не давших ожидаемого экономического эффекта мероприятий. Исследуются причины отклонений, виновники и принимаются компенсирующие меры.
6.4. Реализацияантикризиснойстратегии
Возможные результаты реализации антикризисной стратегии. Реакция антикризисной стратегии, а также оценка и контроль ее результатов относятся к тактике антикризисного управления.
Рассмотрим вероятные результаты реализации стратегии, как сделал А. И. Панов, в виде четырех возможных комбинаций: успех, рулетка, проблема, провал.
Формулирование стратегии
Реализация
хорошо
плохо
стратегии
хорошо
успех
рулетка
плохо
проблема
провал
Успех— наиболее вероятный результат, если предприятие хорошо сформулировало стратегию и правильно ее реализует. В этом случае можно сказать, что все, что необходимо сделать для обеспечения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля предприятия, например реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях организация имеет максимальную возможность добиться поставленных целей.
Рулетка— это ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может компенсировать недостатки плохой стратегии или по крайней мере дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что какое-то подразделение почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход на более успешный.
Возможен и обратный сценарий: самая успешная реализация стратегии может только ускорить провал плохой стратегии. Напри мер, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо ото бранного нового товара вызовут ранний провал стратегии. Здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.
Проблема — это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии часто они не видят действительной проблемы — плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее под ходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.
Провал— ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия. которая затем будет реализовываться тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.
Антикризисная стратегия «агрессивного» роста концерна «Калина» на косметическом рынке. Российский рынок косметики растет на 10-15% в год и, по оценкам экспертов, будет расти такими темпами еще как минимум в течение пяти лет. Так как рынок растет, все крупные мировые игроки появились в России.
Через несколько лет косметический рынок стабилизируется. Под натиском иностранных компаний доля российских производителей на нем может сократиться с 50% до 20—30%. Это стандартная ситуация для местных компаний в Европе. Понятно, что некоторые российские компании займут большую часть российской доли, остальные будут терять свои позиции на рынке.
В такой ситуации концерн «Калина» купил 30% голосующих акций и уставного капитала немецкой косметической компании
полного цикла DrSchellerCosmeticsAG, израсходовав на это 8 млн евро. Россиян не смутили ни убыточность немецкой фирмы, ни слабость ее брендов на российском рынке, ни наличие сильных конкурентов.
Руководство «Калины» считает, что немецкая фирма органично дополняет бизнес концерна. Не придется самим запускать декоративную косметику, производство и продажа которой налажены у немцев, на что потребовались бы несколько лет и очень крупные вложения. Россияне не готовы покупать отечественную губную помаду и тушь для ресниц, средства по уходу за кожей в среднем ценовом сегменте, но покупают немецкие.
Имея мощную сбытовую сеть и умея продвигать товары на российском рынке (мерчандайзинг, реклама), «Калина» рассчитывает за три года сделать немецкие марки лидерами в своих сегментах российского рынка. Увеличить их продажи не только в России, но и на рынках СНГ, сделав немецкие косметические марки прибыльными.
Через некоторое время немецкая компания займется распространением российской продукции в Европе через свои каналы распределения. Концерн «Калина» предлагает качественный товар, соответствующий всем европейским нормам и стандартам, по привлекательной цене. Небольшие партии косметики «Калины» уже продаются в Германии, Греции и в странах Балтии.
Стратегия «агрессивного роста» предполагает сосредоточение сил на маркетинге (укреплении брендов) и дистрибьюции. При этом разработка новых продуктов и их производство отдаются на аутсорсинг. Сегодня более половины продукции «Калины» выпускается по контракту на чужих мощностях, большей частью за рубежом: в Италии, Германии, Польше, Турции, Ирландии. Концерн поддерживает тесные отношения со всеми ведущими лабораториями мира, разрабатывающими рецептуры.
«Калина» наводит порядок в своем портфеле брендов. Из 100 своих локальных брендов продала 70, оставив за собой 30. Эти 30 она усиливает прежде всего интенсивной рекламой. «Калина» стремится занять новые сегменты рынка с помощью новых сильных брендов, не обязательно покупая или создавая их самостоятельно, но продавая.
Сейчас у «Калины» 3% рынка. Стратегия концентрации на брендах, возможно, позволит ей занять стандартную долю крупного мирового игрока — 5—10% рынка.
Вопросыдляконтроля
1. Какова роль стратегии в антикризисном управлении?
2. Как и почему изменялись представления о предприятии как об объекте управления?
3. Как изменялись характеристики внешней среды предприятий со временем?
4. Как менялись представления о целях развития предприятий?
5. Опишите основные этапы эволюции теории и практики управления предприятиями.
6. Дайте краткую характеристику десяти школам стратегического управления и особенностям их применения в антикризисном управлении.
7. Опишите концепцию антикризисного управления по слабым сигналам.
8. Проанализируйте опыт стратегических преобразований на российских предприятиях в 90-е гг. XXв.
9. Назовите этапы разработки антикризисной стратегии организации 10. Каковы возможные результаты реализации стратегии развития организации?
) должен стремиться к нулю, т.е. все заработанные в отчетном периоде денежные средства должны быть эффективно распределены, поскольку высвобожденные денежные средства, обладая 100%-й ликвидностью, имеют нулевую доходность.
Неплатежеспособное предприятие с накопленной задолженностью должно формировать положительный совокупный чистый денежный поток для расчета по накопленным долгам и согласования графика погашения задолженности с кредиторами. Для неплатежеспособного предприятия основная цель — максимизация положи-
ьного совокупного денежного потока. При этом максимизация денежных средств может осуществляться с помощью мер, не приемлемых в обычной ситуации.
Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. В противном случае будущего у предприятия может и не быть. Увеличение денежного потока предполагает перевод активов предприятия в денежную форму, т.е. акцент в формировании источников денежных средств может переместиться на распродажу имущества. Проводятся шокирующие обычного руководителя предприятия меры, связанные со значительными потерями.
Через отчет о финансовых результатах финансовые потоки увязываются с технико-экономическими показателями производства — затратами на производство продукции, которые определяются во многом используемыми технологиями. Изменяя структуру и величину финансовых потоков предприятия, можно изменять структуру его бухгалтерского баланса.
Управление денежными потоками представляет собой решение следующих задач:
• прогнозирование наличия и движения денежных средств;
Тема 5 Финансовое оздоровление несостоятельных предприятий.
Цели, задачиифункциифинансового менеджментавкризиснойситуации
Первое, с чего начинается выправление кризисной ситуации на предприятии, попавшем в трудное финансовое положение, — это построение эффективного финансового менеджмента.
Типичная для неблагополучных предприятий ситуация:
• финансовое планирование находится в зачаточном состоянии, следовательно, нечетко поставлены финансовые цели и нет финансовой стратегии;
• отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам продукции и по подразделениям;
• нет убедительных обоснований инвестиций;
• неудовлетворительный учет и отчетность часто приводят к тому, что руководителям предприятия невозможно понять «куда же опять ушли деньги»;
• слишком долго обрабатывается бухгалтерская информация о финансовом состоянии предприятия.
Цели финансового менеджмента в антикризисном управлении:
• устранение неплатежеспособности предприятия — это самая неотложная задача кризисного предприятия, решение которой означает восстановление способности к осуществлению платежей по текущим финансовым обязательствам;
• восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия); можно достаточно быстро восстановить платежеспособность с помощью чрезвычайных мер, но для устранения причин, порождающих неплатежеспособность, необходимо восстановить до безопасного уровня финансовую устойчивость предприятия;
• обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе, т.е. создание предпосылок для роста рыночной стоимости предприятия; финансовая стратегия должна обеспечить высокие темпы роста операционной деятельности и нейтрализовать угрозы кризиса.
К примеру, финансовые цели конкретного кризисного предприятия можно сформулировать так:
• выход на безубыточное функционирование в кратчайшее время;
• обеспечение роста выручки; • рост рентабельности;
• обеспечение финансовой устойчивости.
Задачи финансового менеджмента в антикризисном управлении:
• формирование в необходимом объеме финансовых ресурсов;
• эффективное использование финансовых ресурсов;
• оптимизация денежного оборота;
• максимизация прибыли при заданном уровне финансового риска или минимизация финансового риска при планируемом уровне прибыли;
• обеспечение постоянного финансового равновесия. Функции финансового менеджмента — прогнозирование, планирование, контроль и анализ.
7.2. Формированиеэффективной
системыфинансовогопланирования
Система финансового планирования включает в себя следующие основные элементы:
• план продаж и закупок;
• план производства;
• анализ финансовых потоков (денежных средств);
• анализ прибылей и убытков;
• анализ перспективного баланса;
• анализ движения материальных потоков.
Управление финансовыми (денежными) потоками (CashFlow) — это Управление реальными деньгами в реальном режиме времени. Положительные потоки, или притоки, отражают поступление денег на предприятие, отрицательные потоки, или оттоки, — выбытие или расходование денег предприятием. Разница между валовыми притоками и оттоками денежных средств за определенный период времени называется чистым денежным потоком (CashFlow). Он может положительным (притоком) или отрицательным (оттоком).
В отличие от некоторых бухгалтерских показателей денежный поток всегда реален и очевиден.
Все денежные потоки предприятия объединяются в три основ ные группы:
• от основной (операционной или производственной) деятель. ности;
• от инвестиционной деятельности (не только приобретение зданий и оборудования, но и долгосрочные инвестиции);
• от финансовой деятельности (формирование и обслуживание капитала предприятия) (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Притоки и оттоки денежных средств организации
Потоки денежных средств от основной деятельности
Приток денежных средств
Отток денежных средств
Денежная выручка от реализации продукции в текущем периоде
Платежи по счетам поставщиков и подрядчиков
Погашение дебиторской задолженности
Выплата заработной платы
Поступления от продаж
Отчисления в бюджет и внебюджетные фонды
Авансы, полученные от покупателей
Уплата процентов за кредит
Отчисления на социальную сферу
Потоки денежных средств от инвестиционной деятельности
Приток денежных средств
Отток денежных средств
Продажа основных средств, нематериальных активов
Приобретение основных средств, нематериальных активов
Поступления от сдачи в аренду
Оплата аренды
Дивиденды, проценты от долгосрочных финансовых вложений
Капитальные вложения
Возврат других финансовых вложений
Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения
Потоки
Приток денежных средств
Отток денежных средств
денежных средств от
Краткосрочные кредиты и займы
Возврат краткосрочных кредитов и займов
финансовой деятельности
Долгосрочные кредиты и займы
Возврат долгосрочных кредитов и займов
Поступления от эмиссии акций
Выплата дивидендов
Целевое финансирование
Погашение выданных векселей
У нормально работающего предприятия совокупный чистый денежный поток (CashFlow
• проверка финансовой реализуемости плана функционирования и развития (достаточности имеющихся наличных финансовых ресурсов в каждый период времени);
• определение объемов необходимых заемных средств и сроков их получения;
• анализ целесообразности взятия заемных средств;
ных активов (сырья, незавершенного производства, готовой продукции и т.п.);
• формы плана не позволяют увидеть динамику денежных ,. материальных потоков, отсутствуют ключевые показателя;
• нет планового бухгалтерского баланса предприятия;
• нет четкой методики (технологии) планирования и контроля, планы «непрозрачны» для руководителей предприятия.
Рационализацияработы финансовойслужбыорганизации
Если в условиях жесткой ограниченности ресурсов возникла необходимость перестройки управления финансами на предприятии, то принципами реформирования финансовой службы могут быть:
• выделение наиболее важных участков финансовой работы;
• совмещение в одном участке родственных направлений деятельности;
• обеспечение прямого выхода на руководителя финансовой службы.
Тогда финансовая служба становится малочисленной, но эффективной. Она должна быть ориентирована на решение актуальных задач современными средствами. Минимальный состав: финансовый управляющий — главный бухгалтер, специалист по управленческому учету, специалист по финансовому учету кассир казначей, специалист по кредитным операциям, специалист по операциям с ценными бумагами. Требования к финансовой службе: /. Максимально эффективное управление долгами.
1.1. Составление реальных графиков погашения долгов.
1.2. Принятие эффективных мер по взысканию долгов с дебиторов, переоформлению этих долгов в более ликвидные инструменты.
1.3. Реструктуризация, конвертация и капитализация кредиторской задолженности с целью. улучшения структуры баланса предприятия.
2. Бездефицитные финансовые планы текущей деятельности.
Формирование бездефицитных финансовых планов по текущей деятельности, согласованных с планами производства и реализации продукции, продажи части имущества, доходов и расходов по внереализационным операциям.
3. Дешевые внешние источники финансирования.
3.1. Нахождение наиболее дешевых внешних источников при максимальном использовании гарантий, поручительств, залогов.
3.2. Формирование оптимальной структуры капитала (структуры вов) с точки зрения его минимальной стоимости.
4. Эффективное управление капиталом
. 4.1. Эмиссия и размещение ценных бумаг.
4.2. Помещение временно свободных средств в высоколиквидные активы.
4.3. Проведение операций с уставным капиталом при реструктуризации предприятия.
4.4. Управление оборотным капиталом направлено на выполнение производственных задач при минимальных размерах теку-щих запасов и затрат и их наивысшей в данных условиях оборачиваемости.
4.5. Организация выгодных для предприятия зачетно-бартерных схем в условиях дефицита денежной наличности.
4.6. Принятие эффективных решений по обращению дебиторской и кредиторской задолженности, имея ввиду, что кредиторская задолженность — это неофициальные кредиты, выданные предприятию, а дебиторская задолженность — это такие же кредиты, выданные предприятием.
4.7. Управление основным капиталом направлено на максимальное сокращение действующих основных фондов, участвующих и выполнении производственной программы, их консервация, реализация и ликвидация.
4.8. Гибкая амортизационная политика призвана обеспечить маневрирование между стремление иметь свободные денежные ресурсы и необходимостью снижения затрат на производство.
5. Обоснованная дивидендная политика.
Сочетает в себе, с одной стороны, резервирование и рефинансирование прибыли с целью поддержания производства, с другой — выплату максимально возможных дивидендов для расчетов с акционерами из числа бывших кредиторов (если долги конвертированы в акции) и для укрепления доверия к предприятию.
продолжение
--PAGE_BREAK--