Содержание
Введение
1Бюджетное планирование на предприятии
1.1Понятие и функции бюджетного планирования
1.2Процесс бюджетирования на предприятиях
2Типичные проблемы бюджетирования
Заключение
Списокиспользованной литературы
Введение
Актуальной задачей любогобизнеса на современном этапе является повышение его конкурентоспособности.Руководители предприятий все больше стали уделять внимание построениюуниверсального инструмента управления, который позволил бы обеспечивать будущиеконкурентные возможности предприятия и его позиции на рынке, а такжекраткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на изменение ситуации. Однимиз методов решения данной проблемы становится бюджетное планирование илибюджетирование.
Бюджетирование — естьсоздание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовыхрезультатов.
Бюджетное планирование внастоящее время является центральным инструментом управления предприятием. Всеструктурные подразделения предприятие вовлечены в процесс планирования споследующим осуществлением контроля утвержденных планов. Бюджетное планированиена предстоящий финансовый год создает предпосылки для возможности ежемесячногоконтроля за финансовыми результатами предприятия и осуществления своевременногоруководства для достижения целей.
Поэтому бюджетирование становитсяочень популярной технологией управления в России и доказательство тому –множество публикаций, создание и существование консалтинговых компаний,занимающихся постановкой бюджетирования на предприятиях, разработкаспециализированных программных продуктов.
Все вышесказанноеобосновывает актуальность выбранной темы.
Цель работы: изучить иохарактеризовать бюджетное планирование на предприятии.
Работа состоит из введения,двух глав, заключения и списка литературы.
1Бюджетное планированиенапредприятии
1.1 Понятие и функциибюджетного планирования
Понятие «бюджет»существует не только для национальной экономики, но и для отдельногопредприятия. Здесь под бюджетом понимается план хозяйственнойдеятельности предприятия на текущий период.
Бюджетное планированиеопределяется как «краткосрочное», «оперативное» и «тактическое» планированиедеятельностью предприятия или «бюджетирование». Результатом планированияявляется бюджет, в котором формализуются цели и планы предприятия на определенныйпериод, как правило, год. Бюджет предприятия включает в себя планы всехструктурных подразделений.
В общем виде бюджетпредставляет собой смету доходов и расходов всех хозяйственных подразделений ифункциональных служб предприятия.
Отличительнымиособенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятияявляются:
«Сквозной» характер. Сводный бюджет компанииохватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частейоперационный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовыйплан (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционныйплан (капитальное строительство и закупка основных средств).
Директивность. Проект бюджета натекущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия.Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполненияменеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основеисполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период,аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы оработе подразделений и менеджеров и т.д.
Формализация (представление в виденабора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планыдеятельности отдельных подразделений и служб — способы достиженияконечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данногоподразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественновыраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализацияпри составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущимисполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетногопериода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускатьдвусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в видеколичественных показателей.
Регулярность. Бюджет предприятияпринимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителяутвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условиемэффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывностьпланового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периодаразрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджетазакончившегося периода.
Значениебюджетирования состоит в том, что оно:
— воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовыхпоказателей;
— обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном планеэкономические пропорции развития;
— предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия вусловиях конкуренции;
— служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Кромевышеперечисленного, опыт внедрения на некоторых предприятиях показал, чтоданный метод управления «заставляет приводить в порядок» неизменную в течениедесятилетий систему нормирования, и, прежде всего сырья, не отвечающую ужесовременным характеристикам качества материалов. Что само по себе даёт эффектснижения затрат до 10% уже на стадии планирования.
Такимобразом, можно сделать вывод о том, что основная функция бюджетирования –создание инструментария планирования, управления и контроля эффективностифинансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном насистематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составлениябюджетов.
1.2 Процессбюджетирования на предприятиях
На предприятии обязательнодолжен быть разработан регламент бюджетного планирования, т.е. документальнозакрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки,согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процессаоперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевыхпоказателей на оперативный период, с другой стороны – анализом уже достигнутыхпоказателей.
Бюджетное планированиесостоит из следующих основных форм:
- план прибылей и убытков — рассматривается в виде плановой сметы расходов с прогнозированием объемовпродаж и определением финансовых результатов предприятия.
- финансовый план — для обеспечениянеобходимых денежных средств и удовлетворения потребности в капитале,гарантирующий платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия напланируемый период. Одновременно финансовый план представляет собой основу дляпоследующего финансового контроля.
- прогнозный баланс — для оценкиимущества и структуры капитала.
Процесс планирования долженбыть обязательно согласованным как содержательно (горизонтально и вертикально),так и во времени. Желательно проводить планирование в компании в двухнаправлениях: «сверху вниз» и «снизу вверх». Первое отражает целевые показателибюджетов компании, а второе – способы их достижения. Это означает, чтопланирование осуществляется не только в планово-финансовых отделах, а и вподразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов ирасходов.
В целях организациибюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятияразрабатывается сквозная система бюджетов, объединяющая следующиефункциональные бюджеты, охватывающие базу финансовых расчетов предприятия:
— бюджет фонда оплатытруда, на основании которого прогнозируются платежи во внебюджетные фонды инекоторые налоговые отчисления;
— бюджет материальныхзатрат, составляемый на основании норм расхода сырья, комплектующих, материалови объема производственной программы структурных подразделений;
- бюджет потребленияэнергий;
- бюджет амортизации,включающий направления использования ее на капитальный ремонт, текущий ремонт иреновацию;
— бюджет прочих расходов(командировочных, транспортных и т. п.);
— бюджет погашениякредитов и займов, разрабатываемый на основании плана-графика платежей;
— налоговый бюджет,включающий все налоги и обязательные платежи в бюджет, а также во внебюджетныефонды. Данный бюджет планируется в целом по предприятию.
Разработка бюджетовструктурных подразделений и служб основана на принципе декомпозиции,заключающемся в том, что бюджет более низкого уровня является детализациейбюджета более высокого уровня. Сводные бюджеты по каждому структурномуподразделению разрабатываются, как правило, ежемесячно. В целях равномерногообеспечения предприятия и его подразделений оборотными средствами в нихуказываются ежедневные плановые и фактические затраты, а также в целом намесяц. Примерная система бюджетов предприятия отражена в табл.1.
Таблица 1
Система бюджетовпредприятияБюджеты Производственные подразделения Функциональные службы Непромышлен-ная группа Итого сводный бюджет 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Фонд оплаты труда 2. Материальные затраты 3. Энергопотребление 4. Амортизация 5. Прочие расходы 6. Итого 7. Кредитный бюджет 8. Налоговый бюджет 9. Итого сводный бюджет
Структура сводного бюджета,обобщающего работу по финансовому прогнозированию и планированию, представленана рис. 1.
/>
Рис. 1. Структура сводного бюджета
Составной частьюфинансового планирования является определение центров ответственности – центровзатрат и центров доходов. Подразделения, в которых измерение выхода продукциизатруднено или которые работают на внутренних потребителей, целесообразнопреобразовывать в центры затрат (расходов). Подразделения, выпускающиепродукцию, идущую конечному потребителю, преобразуются в центры прибыли, илицентры доходов.
В системе текущего финансовогопланирования необходимо определить реальное поступление денег на предприятие.Для этого необходимо иметь данные об удельном весе поставок продукции запредоплату, поставок на условиях коммерческого кредита с отсрочкой платежа.
Обычно используются два методадля расчета и анализа денежных поступлений.
Первый метод заключается внепосредственном определении денежных поступлений (поступление выручки, авансыполученные, ссуды и т.д.) и оттока денежных средств (оплаты счетов поставщиков,возврат ссуд, выплата заработной платы и т.п.).
При втором методе исходнойточкой является чистая прибыль, которая корректируется на доходы и затраты,которые не означают притока и оттока денежных средств. Например, увеличениедебиторской задолженности означает рост доходов, но не означает притокаденежных средств.
Притоком является любоеувеличение статей обязательств или уменьшение активных счетов, оттоком – любоеуменьшение статей обязательств или увеличение активных статей баланса.
В системе текущегопланирования на предприятии разрабатывается баланс денежных поступлений ирасходов, позволяющий оценить синхронность поступления и расходования денежныхсредств и их взаимоувязку. Он имеет доходную и расходную части.
Доходная часть включаетисточники поступления средств: выручки от реализации продукции (товаров, работ,услуг), поступления по счетам, выписанным при продаже товаров в кредит, доходыот долевого участия в деятельности других предприятий, доходы по акциям,облигациям и другим ценным бумагам, ссуды, прочие поступления.
Расходная часть объединяетследующие направления использования средств: покупка товаров, заработная плата,платные услуги, ремонт и содержание оборудования, реклама, погашение ссуд,прочие платежи.
2 Типичные проблемы бюджетирования
Процесс бюджетирования насовременных предприятиях сталкивается с множеством проблем. Наиболеераспространенные:
- Процесс составления планов затягиваетсяна достаточно долгий период (например, принятие годового бюджета в одной изкомпаний осуществлялось в марте планируемого года).
- Отсутствие единой системы отчетных иплановых документовв группе предприятий часто приводит к тому, чтосуммируются зачастую несопоставимые данные.
- Проблема согласования бюджетов (отсутствиеинструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними инижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательноесогласование бюджетов).
- Отсутствие в предприятие достаточногоколичества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными междуотделами, предприятиями и различными программными продуктами.
- Существующие на предприятияхинформационные системы зачастую страдают большим количеством недостатков (уодних, например, плохо настраивается импорт данных из других программныхпродуктов и файлов, у других — системы работают ненадежно, вероятность ошибкиочень велика, а затраты времени на ее исправление исчисляются днями).
- Зачастую составленные оперативныебюджеты не укладываются в стратегический план предприятия.
- Часто плановые и фактические данныезначительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью»бюджетирования от остальной деятельности предприятия.
Проблемы, перечисленныевыше — это только часть большого комплекса, с которым современные предприятиясталкиваются при планировании своей деятельности. Поэтому и решать ихрекомендуется комплексно.
Заключение
Такимобразом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков напредприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется созданиесовременной системы управления, основанной на разработке и контроле исполнениясистемы бюджетов предприятия.
Внедрениесистемы бюджетирования на предприятии позволяет:
1.поддерживать систему планирования, контроля и управления на основеплан-фактного анализа;
2.обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилитьконтроль руководства за движением денежных средств;
3.увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управлениясвободными денежными средствами;
4.усилить контроль над производственными показателями, доходами и расходами какпредприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;
5.консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее надостижение целей компании;
6.вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;
7.обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена,передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причинотклонений от плана и т.п.);
8.оптимизировать документооборот.
Списокиспользованной литературы
1. Алексеева М.М. Планированиедеятельности фирмы / М.М.Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2000.
2. Бухалков М.Н. Внутрифирменноепланирование. Учебник / М.Н.Бухалков. – М.: Инфра-М, 2003.
3. Голышева Ю.В. О проблемах разработкифинансового бюджета организации // Современные проблемы управления / Под ред.Н.М.Чикишевой. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.
4. Кобец Е.А. Планирование на предприятии / Е.А.Кобец. — Таганрог: Изд-во ТРТУ,2006.
5. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностьюорганизаций / Р.А… Фатхутдинов. — М.: Эксмо, 2004.
6. Шава О. Бюджетное планирование как способ управления предприятием./ Справочник экономиста. – 2007. — №3.
7. Экономика предприятия. Учебник / Подред. О.И.Волкова – М.: Инфра-М, 2001.