теория человеческих потребностей и ее применение в менеджменте

Федеральное агентство по образованию ГОУ СПО Санкт-Петербургский колледж управления и коммерции Специальность 100201 «Туризм» Курсовая работа По учебной дисциплине «Менеджмент» Тема: «Теория человеческих потребностей и их применение в менеджменте» Выполнила: Осипова В. С. Проверила: Е. И. Федорченко

Оценка работы: - Содержание - Защита - Общая оценка Санкт- Петербург 2 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение:….……….I. Теоретическая часть: 1. Теория потребностей Маслоу… ……… … …2. Теория приобретенных потребностей Макклелланда … 3. Теория Альдерфера… 4. Двухфакторная теория удовлетворенности трудом

Ф. Герцберга… II. Практическая часть: 1. Краткая характеристика ООО «Пивоварни Хейнекен»… 2. Исследование удовлетворенности трудом персонала ООО «Пивоварня Хейнекен»… … 3. Способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ООО «Пивоварня Хейнекен»…III. Заключение….IV. Список литературы… V. Приложения: 1. Приложение 1… 29 2.

Приложение 2… 3 ВВЕДЕНИЕ Готовность человека выполнять свою работу, является одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнять определенную работу – метод «кнута и пряника». Под «пряником» понималось возможность выжить. Деньги считаются единственным мотивирующим фактором. Согласно этому люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств,

необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены чем в прошлом и их мотивы трудовой деятельности являются более сложными и трудными для воздействия. В ходе рассмотрения работы будут отражены основные принципы теорий мотивации Маслоу, Макклелланда, Альдерфера, Герцберга. Потребность – рождена чувством нехватки чего-либо.

Потребности такие, как потребность жилья, безопасности, причастность к группе не создаются обществом они присуще человеку. Ценности тесно связаны с потребностями человека и представляют собой интеллектуальное воплощение глубинных потребностей. Ценностью называют способность удовлетворять совокупность потребностей. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле

сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определениям категориям. До сих пор нет ни одной всеми принятой классификации и идентификации определенных потребностей. Однако 4 большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичное и вторичное. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и как правило

врожденными. Примерами могут служить потребность в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей

степени, чем первичные. Актуальность проблемы: нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих предприятий из государственного сектора, образования новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя или менеджера

за деятельность сотрудников и организации. Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда требует от менеджера организации высоко профессионализма. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой

инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Обращение к человеческому фактору - это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие "человеческий фактор" ныне ис- 5 пользуется в разных науках. Под "человеческим фактором" понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую потребности, интересы, установки, переживания.

Именно "человеческий фактор" определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Поэтому такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка. Целью данной курсовой работы является описание эффективности мотивации труда на примере организации

ООО «Пивоварня Хейнекен». Для решения цели были поставлены следующие задачи: • рассмотреть теории человеческих потребностей; • выявить человеческие потребности ООО «Пивоварня Хейнекен»; • обобщить теории потребностей; • составить принципы эффективности мотивации труда. I. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. Теория потребностей Маслоу. Вопрос о мотивации, возможно, является наиболее важным во всей персонологии.

Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Маслоу описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают. Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования.(см.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1) • Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. • Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. • Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя

чувство принадлежности к кому или к чему-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. • Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности уважении со стороны окружающих, признании. • Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциалов возможностей и росте как личности.[1] Маслоу сформулировал три фундаментальных допущения относительно человеческой природы, которые составляют основу его теории:

7 1. Люди, по сути, нуждающиеся существа, потребности которых не могут быть удовлетворены; 2. Состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию. 3. Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня – на самом верху.[2] В качестве фундамента иерархии потребностей располагаются физиологические потребности в пище, воде,

одежде, жилье, сексе. Это потребности выживания. По мере того, как физиологические потребности удовлетворяются, появляются потребности в безопасности и социальные потребности. Люди нуждаются в защите от опасностей и неопределенностей в будущем. В промышленно развитых странах пища уже не может быть проблемой для большинства населения, но оно ощущает настоятельную потребность в защите от неспособности зарабатывать в старости, серьезных болезней и прочих

опасностей в неопределенном будущем. Не все потребности соотносятся с безопасностью и выживанием отдельной личности. Люди нуждаются также в общении, признании со стороны других и ощущении причастности, например, к коллективу. Поэтому третий уровень иерархии Маслоу носит также название потребности в причастности. Далее следует потребность в уважении, ибо каждый из нас стремится к нему. Нам необходимо верить: то, что мы делаем, имеет смысл, мы честны, благодарны, нас понимают как друзей,

как уважаемых коллег. Когда мы уверенны в таком приеме со стороны других, наша потребность в уважении удовлетворена. На самой вершине иерархии находится потребность в самореализации – возможно более полном выявлении талантов и мастерства, которые мы в себе несем. В то время как остальные потребности часто удовлетворяются, лишь немногие «нормальные» личности самореализуются. Причем важно, что самореализация – это поиск, цель, а не какое – либо определенное свершение.

8 Всегда есть работа, которую надо сделать, отношения, которые надо улучшить, возможности, которые надо использовать. Маслоу разделил потребности своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях. Потребности роста и развития, суть потребности в уважении и самореализации. Дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, так или иначе внешних по отношению к личности,

а к ним относится, например, пища, здоровая окружающая среда, друзья и любимые люди, тогда как потребность роста присуща личности, ее внутренним характеристикам. В основе этой схемы лежит допущение, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как человек может осознать наличие и быть мотивированным потребностями, расположенными вверху. Следовательно, потребности одного типа должны быть удовлетворенны полностью

прежде, чем другая, расположенная выше, появится и станет действующей. Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. Таким образом, физиологические потребности должны быть в достаточной степени удовлетворены прежде, чем возникнут потребности безопасности; физиологические потребности и потребности безопасности и защиты

должны быть удовлетворенны до некоторой степени прежде, чем возникнут и будут требовать удовлетворения потребности принадлежности и любви. По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в иерархии является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека. Он исходил из того, что иерархия потребностей распространяется на всех людей и что чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье

он продемонстрирует. Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического расположению мотивов. Он признавал, что какие-то творческие люди могут 9 развивать и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и социальные проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что они готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться от них. Наконец Маслоу предполагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря

особенности своей биографии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям уважения, а не потребностям любви и принадлежности. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее. Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают, удовлетворены по принципу «все или ничего».

Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей. Маслоу сделал предложение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени: 85% - физиологические, 70 % - безопасность и защита, 50% - любовь и принадлежность, 40% - самоуважение и 10% - самоактуализация. К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникаю постепенно.

Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их. Следует так же отметить, что неважно, насколько высоко продвинулся человек в иерархии потребностей: если потребность более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не будут в достаточной мере удовлетворены.[3] Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему удовлетворить его важнейшие

потребности посредствам такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким 10 уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней.[4] 2.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда. Давшая основной упор на потребности высших уровней, была теория Макклелланда. Он считал, что людям присуще три потребности: власти, успеха и причастности. При этом Макклелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность власти – выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями уважения

и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.[2] Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее

часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основой является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговрмено готовит к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия.

Положительный или социализированный образ власти лидера должен провялятся в его заинтересованности в целях всего 11 коллектива, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволяет им эффективно работать. Потребность успеха – по отношению с иерархией потребностей

Маслоу, потребность успеха находится где-то между потребностью в уважение и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы успешного завершения. Люди с высоко развитой потребностью успеха рискуют, умерено, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты

поощрялись вполне конкретно. Неважно, сколько сильно развита у такого человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит, ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать

инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности – люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказания помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Руководитель 12 может так же обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.[4] Для иллюстрации практической значимости своих исследований Макклелланд указывал, что собственники малого бизнеса, у которых вырабатывались потребности к достижению, оказались более активными участниками муниципального управления, больше инвестировали в расширение своего бизнеса, предоставляли рабочие места вдвое большему числу людей по сравнению с группами, не прошедшими

подобного курса обучения. Выводы Макклелланда возразили внимание западного общества к предпринимателю, к его основному свойству – инициативности и способности брать риск на себя. Одни из наиболее важных выводов исследователя касается именно мотивация предпринимательских способностей в обществе в целом: Макклелланд утверждал, что общества с повышенными мотивами к достижению порождают больше энергичных предпринимателей, а эти предприниматели, а свою очередь, ускорят экономический рост.

Предприниматели должны рисковать, а готовность брать на себя определенную долю риска ассоциируется с более высокой потребностью достижения. Кроме того, данные показывают, что люди с более развитыми мотивами достижения сами верят в то, что у них больше вероятности успеха, чем у тех, кто слабо верит в достижение. Такие люди проявляют большую энергию, трудоспособность, активный и творческий подход. И, наконец, эти люди получают больше удовлетворения от сознания того, что они удачливы, чем от публичного

признания или похвалы. [5] Макклелланд обращался так же к вопросу о том, каким образом развиваются и могут развиваться мотивы высоких достижений. Он считал, что для этих целей применимы принципы гуманистической педагогики: взаимоотношений в иерархии не начальства и подчинения, а учителя и целеустремленного ученика. Во-первых, важно, чтобы родители или менеджеры устанавливали высокие стандарты поведения, доброжелательно и незамедлитель 13 но реагировали, когда дети или работники поступают в соответствии с этими стандартами.

Во-вторых, результатом развития у человека потребности в высоких достижениях должно быть воспитание самостоятельной личности, готовой к предпринимательству в любой сфере своей деятельности и высоким нормам производительности.[6] Для стран же, которые хотят использовать высокие стандарты поведения для ускорения экономического роста, необходимо, по мнению Макклелланда, следующее: 1. отказаться от ориентации на традицию и стимулировать развитие личности своих сограждан;

2. усиливать потребность достижения путем таких действий, как утверждение принципов высокой эффективности и установления стандартов высокой производительности; 3. Добиваться лучшего распределения имеющихся трудовых ресурсов, направляя тех, кто наиболее пригоден к той или иной деятельности, в сферы, где они могут оказать максимальное воздействие на организационную и социальную эффективность, а так же признавая и вознаграждая ориентированных на достижение людей в

рамках предприятия и страны.[7] 3. Теория мотивации Альдерфера. Теория Альдерфера отражает последние результаты в изучении теории мотивации. Значение этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, создание условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня.[5] Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит из своей теории из того, что потребности человека

могут быть обледенены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что 14 таких групп существует три, и они соотносятся с группами потребностей теории Маслоу: 1. потребность существования (безопасность, физиология); 2. потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность); 3. потребность роста (самовыражение, причастность).

Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения, а процесс движения вниз – процессом фрустрации.[8] Эти три группы потребностей, так же как и в теории Маслоу, расположены иерархически, но отличие в том сто движение идет в обе стороны, а не последовательно снизу вверх, как у Маслоу. При этом Альдерфер считает, сто в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание

человека на этот уровень. Например, если человек ни как не мог удовлетворить потребность роста, или у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения этой потребности, у него опять «включится» потребность связи (начинается процесс регресс с верхнего уровня потребностей на нижний), и он может с повышенным интересом переключится на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности,

увеличивая тем самым свой потенциал мотивации данного человека. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от бале конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется. Происходит переключение на боле конкретную потребность. Эта теория, хотя и нашла широкое признание благодаря ее относительной простоте, в большей своей части

совпадает с теорией Маслоу. Обе системы исходят из существования различных видов потребностей и предполагают их взаимосвязь, которой можно воспользоваться при выработке программ мотивации и поощрения индивидуального поведения в организационных структурах.[9] 15 Важно, что Альдерфер не соотносил потребности с иерархической структурой и утверждал, что все потребности могут быть активными в любой данный момент. Некоторые из них, например, потребности в росте, могут практически

усиливаться по мере того, как удовлетворяются. Несмотря на то, что результаты практических исследований в области человеческих потребностей лучше вписываются в теорию Альдерфера, она не составила альтернативы популярной и более понятной иерархии потребностей Маслоу.[5] 4. Двухфакторная теория удовлетворенности трудом Герцберга. В поисках нового подхода Герцберг него коллеги провели опрос профессиональных работников

(таких, как бухгалтеры и инженеры) на пяти разных предприятиях. Респондентов просили рассказать о случаях, когда они были крайне удовлетворены или крайне не удовлетворены своей работой. Анализ полученных результатов обнаружил нечто такое, чего не заметили исследователи мотивации ранее, а именно: факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличались от тех, из-за которых возникала неудовлетворенность. Было установлено, тогда как другие действуют только отрицательно.

Факторы, которые усиливают удовлетворенность, были названы мотиваторами, другие же факторы, не повышающие или даже снижающие удовлетворенность от труда, получили название гигиенических. Результаты первоначальных научных исследований, опубликованные в книге «мотивация к труду» (1959), вызвали большой интерес среди руководителей. Герцберг показал, что определенные гигиенические аспекты труда по сути необходимые, но не достаточные условия мотивации.

Политика компании и административная служба (управления, контроль) нормальные межличностные взаимоотношения с начальством и коллегами, адекватные условия труда образуют лишь предпосылку к труду подобно тому, как система общественного водоснабжения не делает человека здоровым, а только не позволяет ему стать «больным», предохраняя его от инфекционных заболева 16 ний в качестве фактора социальной гигиены. Гигиенические факторы не могут быть мотиваторами – они лишь повышают удовлетворенность человека условиями

труда.[10] Мотиваторы, положительно воздействующие на установку к труду, включают такие мотивирующие факторы, как возможность достижение цели и профессионального роста, признание хорошо выполненной работы, сознание ответственности, привлекательный характер самого труда. Подобные факторы удовлетворяют потребность персонала в труде как источники самореализации и личного совершенствования. Менеджер должен иметь в виду, что все факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность

в случаи их отсутствия, являются внешними, или не присущими данному рабочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой компании. Вместе с тем Мотиваторы – внутренние факторы, т. е. они присуще самой работе. По мнению Герцберга, ключ мотивации прост. Если Вы, быдучи менеджером, советовал он, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности

достижения, роста и признания.(см. ПРИЛОЖЕНИЕ 2) Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащение» труда направлена на преодолении ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнения ограниченного набора должностных обязанностей. В такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому

не доступно ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видов профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планирую цели и достигая их. 17 Тем не менее, в большинстве других профессий так же возможно более или менее полное включение не

только исполнительских, но познавательных возможностей человека.[7] Здесь мы приводим полный список технологий такого рода: • Партисипативный менеджмент – технология, пользующаяся большой популярностей и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений; • Автономные рабочие группы – бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими

полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности; • Расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий; • Ротация – перемена рабочих мест и операций в течении рабочего дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности; •

Гибкий рабочий график – свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделях, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий); • Периодические профессиональные перемещения – работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях; • Совмещение смежных профессий – овладение одним человеком навыками

работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала – к самосовершенствованию; • Внутреннее совместительство – работа одного человека на нескольких рабочих местах; 18 • Компенсаторные методы – усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).[5] 19 II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. Краткая характеристика ООО «Пивоварня

Хейникен». В настоящее время Пивоварня Хейникен является вторым по величине поставщиком пива в Санкт- Петербурга и Ленинградской области. Среди заказчиков предприятия – крупные сети магазинов СПб и Ленобласти: Пятерочка, Находка, О’кей, Лента, Карусель, Метро, Полушка, Дикси, Перекресток и другие точки оптовой и розничной торговли, а так же сети АЗС: Лукойл, ПТК, Шелл, Сибнефть, КиришНефть.

На 01.05.06 на предприятие работает 1500 человек, из которых служащих 400 человек, а рабочих 1100 человек. Заработная плата работающих в несколько раз превышает уровень потребительской корзины. При приеме на работу заполняется анкета, составляется трудовой договор, выдается направление на обязательный медицинский осмотр. Медицинский осмотр является бесплатной процедурой. За последние годы наблюдалось ежегодное снижение количества работников.

Процент текучести составляет 26 %. Это Связано с проблемами стоящими внутри предприятия. Во-первых, очень мал шанс продвижения по «карьерной лестнице». Во-вторых, большой риск травматизма. Продвижение возможно только в случае ухода руководителей на пенсию, либо перехода его на освободившееся место на вышестоящую должность. Процесс повышения человека в должности зависит от случая.

Так же это может быть создание дополнительного руководящего места. Под сокращение попадают в основном рабочие, а служащие работают десятилетиями. Устроится на работу в лице служащего – довольно проблематично, текучесть в этом секторе минимальна. А устроится в качестве рабочего, можно в любое время года. Предприятие постоянно нуждается в рабочих. 20 2. Возможные решения проблем управления персоналом.

На основе опроса работников ООО «Пивоварня Хейнекен», были выяснено следующее: • 59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены своим заработком. • 56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации; • 64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководителем; • 42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах

предприятия; • 69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы; • 73% жалуются на условие труда, т.к. ООО «Пивоварня Хейнекен» уделяет небольшое внимание на этот показатель; • многие неуверенны в завтрашнем дне; • 90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом людей; • 89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе; • больше половины

опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Остальную же часть удовлетворяет; • большинство опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями; • 57% не считает работу средством достижения успеха в жизни. На основе вышеуказанных показателей, были сделаны выводы: • для повышения показателя удовлетворенности в своей заработной плате, нужно повысить материальное стимулирование работников, следует 21 наладить

систему премий и бонусов, так как поднятие заработной платы приведет к большим затратам предприятия; • для обеспечения видимости сотрудникам перспективы профессионального и служебного роста, во-первых, руководство должно быть заинтересованно в росте сотрудников. Во-вторых, поручать работникам более сложные работы и делегировать работникам большую ответственность за выполнение этих работ. Так же руководству следует всячески поощрять инициативу молодых работников

– это может принести новые идеи; • если предприятие будет развиваться и будет увеличиваться численность персонала, то возникнут сложности во взаимоотношении с непосредственным руководителем; • уверенность в завтрашнем дне скорее связана с нестабильностью Российского рынка, нежели с конкретной организацией; • низкая оценка возможности выполнения работы, которая будет рассматриваться широким кругом людей, связана с интенсивным развитием организации, в связи, с чем необходима реорганизация организации работ,

на которую уходит много сил; • чтобы показатель взаимоотношения между сотрудниками оставался на данном уровне необходимо продолжать поддерживать те же отношения; • для полной удовлетворенности сотрудников в возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе, непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности и по возможности предоставить большую инициативу в выполняемой ими работы; • для повышения соответствия работы способностям персонала, руководству следует

выявить способности и действовать в соответствии с полученной информацией; • низкая удовлетворенность в показателе «работа как средство достижения успеха жизни» связана не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России. 22 3. Способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ООО «Пивоварня Хейнекен». Рассматривая, возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применяемые к ООО «Пивоварня Хейнекен», можно выделить пять самостоятельных направлений:

а) не денежное стимулирование; б) совершенствование организации труда; в) материальное стимулирование; г) вовлечение персонала в процесс управления; д) улучшение качества рабочей силы. Для рабочих не мало важным является размер заработной платы. На рассматриваемом предприятии размер заработной платы на 2006 год в среднем составил 18 тысяч рублей. Этот показатель удовлетворил 59 % рабочих. Большую роль играет мотивационный механизм оплаты труда,

и постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует ни поддержанию трудовой активности на должном уровне, ни росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном результате происходит определенное привыкание к этому виду воздействия. воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

В отличие от высокоразвитых стран, в нашей стране труд рассматривается, лишь как средство заработка, можно предложить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранение человеческого достоинства. В таком случае в качестве доминирующих выступают другие группы потребностей связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Руководителю очень важно уметь распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена до того, как потребность следующее 23 го уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Нельзя рассчитывать на потребности, потому что они постоянно меняются, поэтому мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности

в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребности бесконечен. Острейшая проблема сегодняшнего дня – улучшение условий труда. На этапе перехода к рынку, значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека, возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Выступая не только потребностью, но и мотивом, который побуждает трудиться с определенной отдачей,

условия труда могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления. Нужно отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек длительное время не умеет и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает – внутренней и внешней.

Внутренняя – идет от самой работы, а внешняя – когда потребитель отзывается о качестве результатов работы, а также в случае публичной похвалы. Боле надежной является внутренняя обратная связь, потому что действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Чтобы правильно стимулировать эту связь, существует способ постановки четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Также существует способ введения в процесс изготовления проверок

на качество. Это позволит работнику быстро устранять недостатки, и корректировать процессы 24 выполнения работ, приближая его к максимально эффективному. То есть, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся. Часто происходит ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Люди редко реагируют на критическую обратную связь.

Работник не воспринимает отрицательные оценки более чем по трем параметрам. Хотя если менеджер чередует отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет восприниматься полнее. Другая крайность – когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В таком случае неудача фиксируется и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать. Люди часто сопротивляются введению обратной связи, потому что не

были к этому подготовлены и не знают, как ее обеспечить. Чтобы внешняя обратная связь была эффективнее, она должна быть правдивее, точнее, подробнее и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнение работы только демотивирует работника. Необходимо правильно указать, что именно было плохо сделано, почему это случилось, как исправит ситуацию, а так же затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи возрастет, так

же она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Определяя, идеальную работу для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие личных мнений и вкусов каждого практически не возможно, поэтому руководитель стремится к повышению интегральной производительности. У руководителя есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных, если он будет учитывать следующие факторы:

Идеальная работа должна быть: 25 - оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; - иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; - давать возможность служащему принимать решения необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах); - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; - приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение. Работа, спроектированная в соответствии с этими принципами,

обеспечивают внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребности, стимулирует к выполнению более сложной работы. 26 III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Процесс потери интереса работника к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть кадров. Эффективность организации падает. Высокая эффективность управления работниками возможна, если они будут

заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты дадут возможность человеку удовлетворить самые важные из его потребностей. Рассмотрев все теории мотивации, можно сформулировать основные выводы для эффективности руководства подчиненными. Во-первых, руководителю не следует поощрять работников одинаково. Поощрения должны быть основаны на результатах работы.

Если происходит одинаковое поощрение то это, будет стимулировать только плохих и средних работников, но будет игнорировать лучших работников. Во-вторых, нужно привлекать подчиненных к активному участию в делах организации. Это способствует тому, что работники, принимающие участие в разработки программ совершенствования работы начинают работать, более напряжено они стремятся достигнуть успеха, т.к. это те программы, которые они помогали разрабатывать. В-третьих, сделайте работу более интересной.

Иначе скука и разнообразие могут привести к многочисленным проблемам. В-четвертых, работникам нужно давать возможность роста. Т.к. если работник растет профессионально, то он имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. В-пятых, поощряйте групповую работу. В таком случае работники сотрудничают с другими с большей готовностью.

Это позволяет повысить эффективность работы. В-шестых, установить реалистичные сложные, интересные и реальные цели для себя и других. Цели должны быть достижимыми, иначе подчинен- 27 ные считают, что перед ними поставлены тяжелые цели и мотивация будет снижаться. В-седьмых, нужно чаще общаться с подчиненными. Это способствует укреплению доверия и взаимопонимания. В-восьмых, давать регулярную обратную связь подчиненным, о том, как они работают.

Это повышает мотивацию работников к улучшениям в работе. В-девятых, если не поощрять работников то это приведет к тому, что в следующий раз работник проявит меньше рвения для достижения высокого результата. В-десятых, нужно обращаться к своим подчиненным как с личностями, это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости. В-одиннадцатых, нужно быть искренним, когда хвалят

подчиненных. Неискренняя похвала сразу заметна и не будет взята в серьез. 28 IV. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. [1] Весенин В.Р. Основы менеджмента. М. Элит 2002 г. 2. [2] Уткин. Профессия – менеджер. М. 2004 г. 3. [3] Мотивация труда и эффективность работы. Н. Комарова. 2003 г. 4. [4] Основы менеджмента. Олдкорн

Р. 2003 г. 5. [5] Интегрированный менеджмент персонала. Цели – стратегии - инструменты. Мартин Хельб. 2006 г. 6. [6] Карнеги Д. Мотивационные теории. – М 2004г 7. [7] Казначевская Т.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону, 2003 г. 8. [8] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –

М.: Инфра-М, 2002 г. 9. [9] Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – С-Пб.: Фирма, 2005 г. 10. [10] http://www.rambler.ru 29 V. ПРИЛОЖЕНИЯ 1. Приложение 1 Рис. Пирамида Маслоу 30 2. Приложение 2