Организация, ее виды и структура

Курсовая работа студента группы 268Мальцева Т. В.
Министерство образования РоссийскойФедерации
Уральский государственный техническийуниверситет — УПИ
Нижнетагильский технологический институт(филиал) \
Кафедра «Экономика и управление впромышленности»
2003г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ПОНЯТИЕИ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ.
ЧТОТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ.
ЖИЗНЕННЫЙЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ.
ХАРАКТЕРИСТИКАОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.
РЕСУРСЫ.
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕРАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА.
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.
ВЕРТИКАЛЬНОЕРАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА.
ВЗАИМОСВЯЗЬС ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ.
НЕОБХОДИМОСТЬУПРАВЛЕНИЯ.
ТИПЫОРГАНТЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.
ЛИНЕЙНАЯОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.
ПРОЕКТНАЯИ МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.
ХАРАКТЕРИСТИКАОАО «ИЗМАЙЛОВСКАЯ МАНУФАКТУРА».
ОБЩИЕСВЕДЕНИЯ.
ПЕРЕЧЕНЬПРОФЕССИЙ И РАБОЧИХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ.
СТРУКТУРАПРЕДПРИЯТИЯ.
СТРАТЕГИЯПЛАНИРОВАНИЯ, МИССИЯ И ЦЕЛИ ОАО «ИЗМАЙЛОВСКАЯ МАНУФАКТУРА».
ОЦЕНКАИ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.
РАЗДЕЛЕНИЕТРУДА.
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙСПИСОК.
Введение.
Время,в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительнотрудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимуюреформацию.
Даннаятема – “Организация, ее виды и структура”, была выбрана для исследования неслучайно, поскольку именно структура организации должна обеспечивать реализациюеё стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективноеразрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеровпри этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всегосоответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутреннимфакторам, которые влияют на неё.
“Совершенная”структура – это такая структура, которая наилучшим образом позволяеторганизации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно ицеленаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и такимобразом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокойэффективностью.
Даннаятема является актуальной для каждой организации. В условияхадминистративно-командной экономики проблема соответствия организационнойструктуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешнимфакторам, которые влияют на неё не изучались. Этот период характеризуетсяпостроением организационных структур бюрократического типа с жесткимииерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованнымпринятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то жевремя, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление немогут быть стабильными, т. к. они должны постоянно корректироваться исовершенствоваться в соответствии с условиями, которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными.
Вусловиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременнореагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационныеструктуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследована впредставляемой курсовой работе. В работе исследуется: сущность, структура организаций;их типы.
Какобъект для исследования, были использованы организационные структуры какотечественных, так и зарубежных субъектов хозяйственной деятельности. Срединих: ОАО «Измайловская Мануфактура», ОАО «Днепроспецсталь», «IBM», «МакДоналдс», и др.
1. Понятие и сущность организации
1. 1 Что такое организация
Важнопредставлять, что понимается под организацией. Есть, к примеру, следующееопределение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента,которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:
— ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачираспределяются между отдельными руководителями (менеджерами):инспекторами-контролерами и другими служащими;
— формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводураспределения ответственности.
Данноеопределение окажется нужным и при рассмотрении вопросов, затрагиваемых впоследующих главах.
Необходимоусвоить и нашу трактовку следующих слов и выражений, используемых в даннойобласти:
«Организовать»— значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимыдля выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия врамках группы, сектора, отдела, подразделения.
 «Организационноевзаимодействие». Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается наотдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения,которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называтьсяорганизационным взаимодействием.
Организациясостоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде,группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают какединый и целостный организм.
Менеджментосуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач черезпосредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той илииной организации.
Организационнаяструктура — это целостная система, специально разработанная таким образом,чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добитьсяпоставленной перед ними цели.
Организациейчасто также называют отдельную фирму как производственную единицу,представляющую собой единый целостный организм.
Почемукрохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм” заработали сотни миллионов вкомпьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си Эй”, потеряли свои состояния?Как “МакДоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешевопродавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинстворесторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день? Почемупосле стольких лет существования “Сирс” и “Мицукоси” до сих пор являютсяведущими компаниями в розничной торговле в своих странах, а другие, например,“У. Т. Грант” обанкротились? Почему религиозное учреждение, такое каккатолическая церковь, может процветать в 2000 году, если оно действует попринципам и в соответствии с практикой, которые привели бы к краху любогобизнесмена буквально за несколько часов?
Успехи провал этих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являютсяорганизациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она являетсяпричиной, обуславливающей существование менеджмента.
Некаягруппа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобысчитаться организацией. К ним относятся:
1.Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы
2.Наличие, по крайней мере, одной цели (т. е. желаемого конечного состояния илирезультата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3.Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичьзначимой для всех цели.
Соединивв одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:
Организация- это группа людей, деятельность которых сознательно координируется длядостижения общей цели или целей (определение Честера Бернарда, одного изклассиков менеджмента 30-40-х годов).
Приведенноевыше определение справедливо не просто для организации, а для формальнойорганизации. Существуют также неформальные организации, группы, которыевозникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другомдостаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальныхорганизациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нетруководителей, неформальные организации очень важны.
Такимобразом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальнаяорганизация.
Отношениямежду людьми формальных организаций реализуются нормативными документами (приказы,законы, постановления и т. д. ). В неформальной организации отношения междулюдьми формируются на основе личных симпатий.
Изопределения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель,разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управлениередко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент — этоуправление сложными организациями. Сложные организации имеют наборвзаимосвязанных целей.
Одинпростой пример: “МакДоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишнимтысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкойбольшого числа организаций, работающих “ за кулисами”, ведущих строительствомагазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающихновые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение“МакДоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждаявспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупкаговядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.
Например,ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, толькоесли служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количествобулочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный притокпокупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и. т. д.Основная причина, позволившая “МакДоналдсу” стать крупнейшим предприятием всвоем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичьвсех выше перечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшимизатратами.
2. Жизненный цикл организации.
Жизненныйцикл организации можно разделить на 4 этапа (рис. 1):
Создание- организация находится на стадии становления, формируется жизненный циклпродукции, цели нечеткие, продвижение к следующему этапу требует стабильногообеспечения ресурсами.
Рост- развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссияорганизации, коммуникации в рамках организации и ее структура остаютсянеформальными.
Зрелость- структура организации стабилизируется, растет роль руководящего звена,процесс принятия решений становится взвешенным, растет выпуск продукции,расширяется рынок оказания услуг.
Упадок- в результате конкуренции организация сталкивается со спадом спроса на еепродукцию и услуги, растет потребность в работниках, не эффективна системамотивации, громостская система контроля, отсутствие новых идей. В результатеэтого организация начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткуюсхему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.
/>
Миссиязадает общие ориентиры, направления функционирования организации, т. е.выражает смысл ее существования.
Миссиядает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляеторганизация, к чему она стремится, какова ее философия, а так же способствуетформированию определенного имиджа организации.
Миссияспособствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративногодуха.
Миссиясоздает возможности для более действенного управления организацией.
Цели– конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которыхдля нее является желательным, на достижение которых направлена ее деятельность.
Направления,по которым устанавливаются цели в организации:
прибыльность
положениена рынке
производительностьтруда
финансовыересурсы
мощностиорганизации
человеческиересурсы
работас покупателями
благотворительность
ит. д.
Требованияк целям:
достижимость
соизмеримость
конкретность
совместимость
приемлемость
1. 2 Характеристика и типы организационныхструктур
Общиехарактеристики организаций
Всесложные организации являются не только группами, целенаправленными в своейдеятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они такжеимеют общие для всех сложных организаций характеристики.
Этиобщие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добитьсяуспеха, организацией нужно управлять.
Ресурсы.
Вобщих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов длядостижения результатов.
Основныересурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал,материалы, технология и информация.
Процесспреобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, нои организации обслуживания и некоммерческие организации также используют всеэти виды ресурсов. “Эппл” и “Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков(капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий(технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производитькомпьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсыинформации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазыпроцесса преобразования. Информация относящаяся к исследованию рынка, помогаетруководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большуювероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимуюдля качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукциипозволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на путидостижения желаемых результатов.
Осознаниеважности информации как вида ресурсов является основной причиной того, чтофирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительноросли.
Вероятно,самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, покрайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, онидолжны делить работу между собой.
Горизонтальноеразделение труда – качественная и количественная дифференциация и специализациятрудовой деятельности.
Погоризонтали труд разделяется по функциональному, товарно-отраслевому иквалификационному признакам.
Функциональноеразделение труда находит отражение, прежде всего в специализации работников повидам деятельности. Выделяются отдельные функции и работники для их выполнения.
Разделениетруда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничениемв выполнении конкретных трудовых операциях.
Квалификационноеразделение труда основывается на там, что при определении видов трудовойдеятельности исходят из сложности работ и необходимой квалификации.
Например,организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленногона 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествияуправлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющиекомпоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделениебольшого объема работы на многочисленные небольшие специализированные заданияпозволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то жесамое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлениюи подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у“МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем втрадиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.
Вочень малых организациях горизонтальное разделение труда может непрослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно иуправляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, тообслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого родагоризонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и целидеятельности.
Классическимобразцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии,например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собойосновные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирмадобилась поставленных целей.
Подразделения.
Сложныеорганизации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образованияподразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихсяконкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделамиили службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация“МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функцииорганизации — отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т. д. Этиподразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, болееконкретные подразделения. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широкоразветвленной компанией, формирует подразделения как по географическомупринципу, так и по отдельным видам деятельности.
Отделнедвижимой собственности разделяется на подотделы — выбора размещения новыхмест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этихподотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточногопобережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы ит. д.
Каки целая организация, частью которой они являются, подразделения представляютсобой группы людей, деятельность которых сознательно координируется инаправляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие исложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретныхцелей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп,возникающих спонтанно.
Вертикальноеразделение труда основывается на выделение органа управления, которыйопределяет круг обязанностей подчиненных, планирует, координирует, мотивирует иконтролирует деятельность работников…
Посколькуработа в организации разделяется на составляющие части, кто-то долженкоординировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
Возвращаяськ нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себяобязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы сманеврами парусов, чтобы судно держалось курса, — группа плывущая на судне,вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажетсятам, куда занесут ее ветер и течение (т. е. внешняя среда).
Итак,в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда.Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общейдеятельности, т. е. горизонтальное разделение труда.
Второе,называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самихдействий. Деятельность по координированию работы других людей и составляетсущность управления.
Необходимостьуправления.
Длятого чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должныбыть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтомууправление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, вмалых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.
Например,в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может приниматьрешения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию втечение одной недели, а второй — в течение другой. Оба они координируют рабочиеграфики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина вустановленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческиефункции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один изпартнеров не считает другого хозяином или управляющим.
Но,хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция — координирование — выполняется.
Дажев крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, несвязанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, вкомпании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят вторговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить ихпотребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких,управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлятьего мимоходом.
Помере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должнынепосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организациямогла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена отнеуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей иопределять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупныеорганизации современного общества стали возможны только тогда, когда сталачетко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой илитехнической деятельности.
Управлениепредприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.Структура предприятия и его подразделений определяется предприятиемсамостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимообеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. Приэтом важно выполнение следующих условий:
 решениеодних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
 всефункции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
 наданное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которыеэффективнее решать в другом.
Структурауправления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов исодержания функций управления.
Междуотдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕСВЯЗИ — это связи руководства и подчинения, например связь между директоромпредприятия и начальником цеха.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕСВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов, например связи междуначальниками цехов.
Досих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однакоанализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, чтосуществует целый ряд типов организационных структур, среди которых построениепо принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же квопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий,производственных обязанностей.
Организационнаяструктура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгойсоподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемойсистемами.
Элементамиструктуры являются:
— звенья
уровни(ступени)
связи(горизонтальные и вертикальные)
 Всеорганизационные структуры делятся на механистические (бюрократические) иорганические (адаптивные). Бюрократический тип Органический тип Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во
 взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития Жесткое разделение трудовых функций
 Временное закрепление работы за
 интегрированными проектными
 группами Централизованное принятие решений Децентрализованное принятие решений Объективные критерии подбора кадров Субъективные критерии подбора кадров
Бюрократическийтип может действовать эффективно в условиях, когда используется рутиннаятехнология и имеется нединамичное внешнее окружение.
Органическийтип эффективен, когда используется не рутинная технология и имеется динамичноеокружение.
Этитипы организационных структур еще подразделяются следующим образом:
/>
ЛИНЕЙНАЯ- представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящихподразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может бытьэффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут бытьданы решения в ближайших подразделениях.
Преимущества:
единствои четкость распорядительства
простотауправлением
согласованностьдействий исполнителей
оперативностьв принятии решений
четковыраженная ответственность
Недостатки:
высокиетребования к руководителю
перегрузкаинформацией
концентрациявласти в управляющей верхушке
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ- система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения рядуфункциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают болееквалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, каксогласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистомвиде эта система используется очень редко.
Преимущества:
высокаякомпетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
освобождениенекоторых линейных менеджеров от решений специальных вопросов
уменьшениепотребности в специалистах широкого профиля
Недостатки:
длительностьпринятия решений
трудностив поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
чрезмернаязаинтересованность в реализации целей м задач своих подразделений
Наиболеераспространена линейно-функциональная система, в которой сочетается линейная ифункциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональнымиподразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, которыйпередает их, подчиненным подразделениям. подчиненные выполняют одинаковыефункции.
Преимущества:
болееглубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
освобождениеглавного линейного менеджера от решения глубокий проблем
Недостатки:
недостаточночеткая ответственность
отсутствиевзаимосвязей м взаимодействий на горизонтальном уровне между производственнымиотделениями
Приочень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняетработу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросамфункциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящимиподразделениями. Рациональная структура управления определяется типомпредприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут бытьиспользованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.
Наиболеепростой структурой является безцеховая, при которой производство делится научастки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчинятьсяруководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняетсяруководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной намелких и средних промышленных предприятиях.
Основнымпроизводственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. Прицеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальникицехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера,либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участкаподчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.
Наособо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этомслучае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха — на участки.
Напредприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, напредприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях сцеховой структурой — участки, подчиненные непосредственно руководствупредприятия.
Экспертнымпутем установлено, что возможно три варианта количественного составасотрудников, подчиненные одному руководителю:
пять- семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;
восемь- двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;
двадцатьодин — пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.
Управлениепредприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципаправа собственника на использование своего имущества.
Собственникможет реализовать свои права по управлению пред- приятием непосредственно иличерез уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставомпредприятия может служить совет или правление предприятия.
Правлениепредприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственникомимущества предприятия. Численность правления предприятия и срок его полномочийопределяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель,который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.
Правлениепредприятия вырабатывает общее направление экономического и социальногоразвития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли,принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг другихпредприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов,дочерних предприятий и других обособленных подразделений.
Наобщем собрании предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации иобъединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности,рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие междуадминистрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другиехозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.
Правлениепредприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные кего компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельностьадминистрации деятельность правления не допускается. Все вопросы оперативнойдеятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные имзаместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов,участков и т. д., а также мастера.
 Назначениеруководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия иреализуется им либо непосредственно, либо через правление предприятия. Приназначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в которомопределяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия егоматериального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетомопределенных гарантий.
Решенияпо социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются ипринимаются органами управления предприятия.
Аппаратуправления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить втехническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанноеединство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые иматериальные ресурсы.
Приведемв пример структуру аппарата управления крупного запорожского металлургическогопредприятия, имеющего развитое энергоёмкое производство – ОАО«Днепроспецсталь».
ОАО«Днепроспецсталь»:
формасобственности – коллективная;
высшийорган – общее собрание ОАО «Днепроспецсталь»;
исполнительныйорган – правление ОАО «Днепроспецсталь»;
руководительработы правления – председатель правления ОАО «Днепроспецсталь».
Предприятиевозглавляет председатель правления, который организует всю работу предприятия инесет полную ответственность за его состояние и деятельность перед общимсобранием. Председатель правления представляет предприятие во всех учрежденияхи организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора,издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательствомпринимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взысканияна работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Главныйинженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственностьза выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использованиеновейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляетпроизводственно–технический совет предприятия, являющийся совещательныморганом. Ему подчиняются отделы:
технический;
главногомеханика;
главногоэнергетика;
производственно– диспетчерский;
техническогоконтроля;
техникибезопасности.
Взадачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемойпродукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейшихдостижений науки и техники, механизации и автоматизации производственныхпроцессов, соблюдение установленной технологии и др.
Отделглавного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечиваетконтроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все видыремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтажустаревшего оборудования.
Отделглавного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечиваетбесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом,водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонтэнергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия пореконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитиюэнергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходовэлектроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия поих экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает техническиеи организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службыэнергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимовиспользования энергетического оборудования в энергетических и производственныхцехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах исовершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов,анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучениеперсонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениямипредприятия и районными энергоснабжающими организациями.
Производственно- диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства,разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающиенормальный режим производства и др.
Отделтехнического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качествомготовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшениюбрака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья,материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющим в общейоценке результатов деятельности трудового коллектива.
Главныйэкономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическимвопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию напредприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованиюпроизводственных резервов улучшения организации производства, труда изаработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могутподчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическаяслужба.
Планово-экономическийотдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов,контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организуети совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатываетнормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведетоперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов,цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены нановую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организациипланово-экономической работы и др.
Бухгалтерияосуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальнымии денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельностипредприятия и др.
Финансовыйотдел- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные среализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива,материалов и т. д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов вбанке, свое- временный возврат ссуд, взаимоотношение с государственнымбюджетом.
Экономическаяслужба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия,разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельностипредприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению ииспользованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководствовопросами научной организации труда, участвует в разработкетехнико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическомустимулированию и др.
Заместительпредседателя правления по хозяйственным вопросам руководитматериально-техническим снабжением и сбытом продукции, работойжилищно-коммунального хозяйства и др.
Заместительпредседателя правления по кадрам руководит отделом организации труда изаработной платы и отделом кадров.
Отделорганизации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание,составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате иосуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышениюпроизводительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы,разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материальногопоощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводитанализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научнойорганизации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой иобщественной дисциплины.
Всеорганизации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимостьуправления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет многообщих характеристик. Руководитель — это руководитель, и хотя организации, сферыи ответственность могут различаться, работа председателя правления, директораимеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.
Дивизиональнаяорганизационная структура используется в условиях много продуктовогопроизводства или в многонациональных компаниях. Высший уровень структурыраспределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, аподразделения принимают оперативные решения и ответственны за получениеприбыли.
Достоинства:
разделениерешений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество
этаструктура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночнойконъюктуры и мало зависит от технологических нововведений
Недостатки:
из-зароста упраленческоогго аппарата растут накладные расходы
централизованноераспределение ресурсов в случае их недостатка может привести к развитиюмежотраслевых конфликтов
Проектнаяорганизационная система – временная структура, создаваемая для решенияконкретных задач и проектов, для осуществления определенных проекта в однукоманду собираются работники различных профессий. После завершения проектаработники возвращаются в свои подразделения.
Матричнаяорганизационная система – разновидность проектной организационной системы, прикоторой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, нои руководителям своих функциональных подразделений.
Достоинства:
усилениеконтроля за отдельными задачами проекта
повышениеличной ответственности
повышениемотивации деятельности
рациональноеиспользование кадров
росттворческой активности персонала
возможностьбыстро реагировать и адаптироваться к внешним и внутренним изменениям ворганизации.
Недостатки:
— сложная структура соподчиненности.
1. 3 Взаимосвязь организации с внешнейсредой
Однойиз самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой.Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностьюзависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своихресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами,которых они стремятся достичь.
Организациисуществуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с егопредложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов иреализации прав собственности, правительство с его налоговыми изаконодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организацияимеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования ккачеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросынаемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономическихкризисов и т. п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования.Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
Этивзаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутриорганизации. Например, введение новой автоматизированной технологии можетобеспечить организации преимущество в конкуренции.
Но,чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людейс определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают этуновую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышаетсяили если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации можетбыть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов наработу. При их найме организации придется соблюдать государственноезаконодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все этифакторы меняются постоянно.
Большоезначение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешнейсреды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самыехорошие руководители в компании “Ай Би Эм” ничего не могут сделать, чтобыудержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральнойсхемой, которая делает некоторые виды продукции “Ай Би Эм” устаревшими.
И“МакДоналдс” не добьется никакого успеха пытаясь помешать федеральномуправительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты нарабочую силу на много миллионов долларов в год.
Скаждым годом руководству приходится учитывать все большее количество фактороввнешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добитьсяуспеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоятьконкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целойновой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например, наяпонский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногиеамериканские компании такие как “Кока-кола” и “МакДоналдс”. А ведь наамериканском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое числояпонских фирм.
Внешняясреда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделитьсреду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко инепредсказуемо.
«Спокойная»внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизациячерез реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге«Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя средаорганизаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальныекатаклизмы, изменения в ней были незначительны, т. е. можно говорить осуществовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны былиорганизовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать всеблагоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. Врезультате чего происходило следующее:
длительныециклы жизни товаров;
наличиебольшого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);
увеличениеразмеров компаний с пирамидальной структурой —содержание в составе компаниисобственных экспертных подразделений;
массовоепроизводство;
содержаниебольших складских помещений для сырья и готовой продукции.
Изменчиваявнешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70‑х, начала 80‑хситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительныйнаучно-технический прогресс.
Изменчивая(турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью,непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с ихдействиями в «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должныдействовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окруженияхна первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемостии выживанию.
Глобальныеизменения. В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного»состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономическихпоказателей среды. Так, можно отметить:
резкоеукорочение жизненных циклов товаров;
уменьшениесроков разработки товаров;
невыгодностьсодержания складов;
изменениетребований к технической подсистеме организации;
усложнениепродукции;
изменениеотношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);
нереальностьсодержания собственных экспертных наукоемких служб;
потребительдиктует поставщику;
ужесточениеконкурентной борьбы;
ценыболее не самое главное условие в кооперации.
Усложнениепродукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместоразработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение наотдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работекаждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание ипроектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счетпараллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Например,покупатель получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которыеспециалист приобрел, решая проблемы других клиентов, и по выполнению заказа,оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо того, чтобы брать этизатраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода).Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертныхслужб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственныеэкспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобыуспевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему ибудущему спросу на продукцию.
Турбулентнаясреда предъявляет именно требования, которым существующие в этой средепредприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как требования еще ипотому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не «уловят»изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то черезнекоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать ипрежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.
Короткоэти требования таковы:
уменьшениеразмеров организации;
реорганизация(reengineering);
постоянноеотслеживание ситуации во внешней среде;
немедленнаяреакция на изменения внешней среды;
введениесистемы производства «in time».
При«in time» производстве части изготавливаются в точно назначенный момент временитак, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходуперемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале, вообще без попадания насклад.
Заметим,авторы книги «Реорганизация корпорации» считают, что концепция реорганизации посвоей значимости стоит в одном ряду с теорией Адама Смита. Даже более того, ониутверждают, что теория Смита работала на практике более 200 лет, и сейчасполностью изжила себя. В свое время она произвела подлинную революцию в деловоммире. Реинжиниринг (реорганизация, reengineering) призван совершить подобнуюреволюцию в современных условиях, придя, таким образом, на смену ушедшей висторию теории Адама Смита. Авторы упомянутой работы не одиноки в подобныхсуждениях, с ними согласны ведущие ученые современности.
Границасистемы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее,следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации.Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условиявоздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, чтоочень важно для нормального функционирования организации как живущей системы.Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), такорганизационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так ив сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).
Границауправляема, значит, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов.Внутри границ происходит трансформация входов в выходы. Входом в процессытрансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые ихкомбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока неопределены процессы трансформации. Выходы организации — это ее продукция(товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценностьдоходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новымпартиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования —жизни.
Дляживых систем процесс трансформации входов в выходы заключается в измененииструктуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) всохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах,организациях, трансформация — это, например, переработка орехов в ореховоемасло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочеговремени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого навыходе, больного пациента клиники —в здорового человека. Менеджмент управляетпроцессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы всоответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).
Характеристикапредприятия
Общиесведения.
«Измайловскаяхлопчатобумажная прядильно-ткацкая фабрика» основана в 1851 году. Затемпутём преобразования арендного предприятия «Измайловская хлопчатобумажнаяпрядильно-ткацкая фабрика» в соответствии с Законом РФ от 3 июля 1991 г. №1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий вРоссийской Федерации» создано акционерное общество «Измайловскаямануфактура» (далее «общество») и зарегистрировано Московскойрегистрационной палатой 6 апреля 1993 г., регистрационный номер 023. 453.
Организационно-правоваяформа.
Полноенаименование общества: Открытое акционерное общество «Измайловскаямануфактура». Сокращенное наименование общества: АО «Измайловскаямануфактура».
Местонахождения общества (юридический адрес): Российская Федерация 105425 Москва,3-я Парковая ул., д. 41 а.
Уставныйкапитал общества составляет 83902 (восемьдесят три тысячи девятьсот два) рубля.В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.
Уставныйкапитал общества составляется из номинальной стоимости 335. 608 (трехсоттридцати пяти тысяч шестисот восьми) рублей обыкновенных именных акций.Номинальная стоимость акции 0,25 рублей.
Обществосоздаёт резервный фонд в размере 15 (пятнадцати) процентов от уставногокапитала. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений отдостижения им установленного размера. Размер ежегодных отчислений составляет 5(пять) процентов от чистой прибыли.
Видхозяйственной деятельности.
ДеятельностьОАО «Измайловская мануфактура» направлена на выпуск суровыххлопчатобумажных тканей (в основном, бязь и миткаль), предназначенных дляизготовления постельного белья и швейных изделий. В таблице 1 представленвыпуск продукции фабрики за 1997-1999 гг. в натуральном выражении.
Таблица1. Годовой выпуск продукции ОАО «Измайловская мануфактура». Наименование продукции Единицы измерения
1997
год
1998
год
1999
год I квартал 2000 года Суровые хлопчатобумажные ткани тыс. пог. м 3 488 4 457 8 354 2 978 тыс. м2 4 623 5 661 9 970 3 871
Втаблице 2 приведены объемы реализации продукции по годам в натуральном истоимостном выражении.
Таблица2. Реализация продукции ОАО «Измайловская мануфактура». Наименование продукции Единицы измерения
1997
год
1998
год
1999
год I квартал 2000 года Суровые хлопчатобумажные ткани тыс. пог. м 3 439,9 4 409,8 8 284,0 2 839,2 тыс. руб. 9 471,4 17 866,1 54 008,0 17 179,4
Переченьпрофессиональных групп рабочих и специалистов.
Общееколичество работающих на данном предприятии на 1 июня 2000г. составляла 404человека. Основные руководители и специалисты выполняют следующиефункциональные обязанности:
Генеральныйдиректор (1 чел. ). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должностьили освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всемпредприятием в целом.
Коммерческийдиректор (1 чел. ) непосредственно подчиняется генеральному директору ивыполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Являетсяначальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно- эксплуатационноеуправление).
Инспекторпо кадрам (1 чел. ) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует врасстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учетличного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директорупредприятия. Назначается на должность и освобождается от должности егоприказом.
Техническийдиректор (1 чел. ) непосредственно подчиняется генеральному директору ивыполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. В его подчинениинаходятся заместитель по технологии и заместитель по техническим вопросам.
4.1. Заместитель технического директора по технологии. Назначается на должность иосвобождается от нее приказом генерального директора фабрики. Осуществляеторганизационное руководство всеми работами в прядильном и ткацкомпроизводствах.
4.1. 1. Начальник прядильного производства. Назначается на должность иосвобождается от нее приказом генерального директора фабрики. Осуществляеттехническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативноеруководство ходом производства и ритмичную его работу.
Заместительначальника прядильного производства. Назначается на должность и освобождаетсяот нее приказом генерального директора по представлению начальника ткацкогопроизводства, согласованному с техническим директором. Подчиняется начальникупрядильного производства. Распоряжения и указания заместителя начальникапрядильного производства являются обязательными для всех рабочих прядильногопроизводства, старшего мастера и сменных мастеров.
Старшиймастер прядильного производства. Назначается на должность и освобождается отнее приказом генерального директора по представлению начальника прядильногопроизводства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническоеи организационное руководство бригадами слесарей-ремонтников по ремонту оборудованияпрядильного производства, рабочими мастерских по узловому ремонту, техническойоснастке. В своей работе руководствуется правилами технической эксплуатации,приказами генерального директора, распоряжениями технического директора иначальника прядильного производства.
Сменныймастер прядильного производства. Назначается на должность и освобождается отнее приказом генерального директора по представлению начальника прядильногопроизводства, согласованному с техническим директором. Мастер осуществляет общееи техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене.Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового заданияпо всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукциипри минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда,сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.
4.1. 2. Начальник ткацкого производства. В своей работе руководствуетсяположениями, приказами генерального и технического директоров. Обеспечиваетоперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.
Заместительначальника ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается отнее приказом генерального директора по представлению начальника ткацкого производства,согласованному с техническим директором. Подчиняется начальнику ткацкогопроизводства. Лично и через мастеров смен руководит всеми работами, связаннымис правильной эксплуатацией, содержанием оборудования, уходом за оборудованием,его ремонтом и соблюдением технологических режимов производства.
Старшиймастер ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается от нееприказом генерального директора по представлению начальника прядильногопроизводства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническоеи организационное руководство приготовительным отделом ткацкого производства ивсем ткацким производством. В своей работе руководствуется правиламитехнической эксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями техническогодиректора и начальника ткацкого производства.
Сменныймастер ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается от нееприказом генерального директора предприятия по представлению начальникаткацкого производства, согласованному с техническим директором. Осуществляетобщее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимойсмене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения плановогозадания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественнойпродукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условийтруда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.
4.1. 3. Прядильный и ткацкий контролеры. Подчиняются генеральному директору изаместителю технического директора по технологии. Под их руководствомосуществляется проверка физико-механических свойств промежуточной и готовойпродукции: засоренности и влажности хлопка, неравноты чесальной ленты, пряжи,плотность по утку и т. д. ).
4.2. Заместитель технического директора по техническим вопросам. Подчиняетсягенеральному директору и техническому директору. Контролирует обеспечениефабричных цехов водой, электроэнергией и т. д. Следит за своевременнымпроведением ремонтов и строительства.
4.2. 1. Начальник транспортного цеха. Непосредственно подчиняется генеральномудиректору и заместителю технического директора по техническим вопросам.Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнениепогрузочно-разгрузочных работ.
4.2. 2. Начальник электроцеха. Назначается на должность и освобождается от нееприказом генерального директора по предоставлению заместителя техническогодиректора. Осуществляет техническое и административное руководство цехом черезэлектротехнический персонал по ремонту и электроснабжению.
4.2. 3. Начальник паросилового цеха. Назначается на должность и освобождается отнее приказом генерального директора по предоставлению заместителя техническогодиректора. Осуществляет техническое и административное руководство цехом,контроль за температурно-влажностным режимом в цехах, за коммуникациями (вода,тепло) и сантехникой.
4.2. 4. Начальник ремонтно-строительного цеха. Назначается на должность иосвобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителятехнического директора. Осуществляет техническое и административное руководствоцехами, технический надзор за зданиями и сооружениями предприятия. Руководитработами по капитальному ремонту и капитальному строительству. В его ведениинаходится столярная мастерская и пилорама.
Начальникконтрольной режимной службы (КРС). Назначается приказом генерального директораи подчиняется ему. Следит за правильностью соблюдения режима работы фирм,арендующих помещения фабрики. Обязан организовывать не менее двух раз в годпроверку работоспособности средств и систем пожаротушения с оформлением акта.Следит за соблюдением экологических требований на фабрике. Регулярноосуществляет проверки КРС с целью выявлений нарушений дисциплины.
Главныйбухгалтер (1 чел. ) непосредственно подчиняется генеральному директору ивыполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельностьосуществляет на основании требований нормативных документов правительстваРоссии. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует сгосударственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
Бухгалтер-кассир(1чел. ) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельностьосуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний,распоряжений главного бухгалтера.
Напредприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор,коммерческий директор, технический директор и главный бухгалтер.
Структурапредприятия.
ОАО«Измайловская мануфактура» имеет линейно-функциональную структурууправления (см. рис. 1).
Приданной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в видепринципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в видеспециализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков.Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякиеизменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментацияподсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированиюорганизации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованныйхарактер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специальногоналаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченныевозможности по подготовке руководителей высшего уровня. /> /> /> /> /> /> /> />
Генеральный директор   /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Сменные мастера
прядильного производства  
Сменные мастера
ткацкого производства   />

рис.1. Структура ОАО «Измайловская мануфактура».
СтруктураОАО основана на специализированном разделении труда, то есть работа междулюдьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способнымивыполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
Напредприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующиехарактеристики:
Четкоеразделение труда.
Иерархичностьуровней управления.
Наличиестройной системы правил и стандартов.
Духформальной обезличенности.
Наймна работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Бюрократическаясистема имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимостистандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнениесотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а такжевзаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.
Работав плановом отделе
Процессстратегического планирования обеспечивает основу для управления членамиорганизации.
Стратегическоепланирование представляет собой набор действий и решений, предпринятыхруководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процессстратегического планирования включает в себя четыре основных видауправленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде,внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Нарис. 2 представлена блок-схема стратегического планирования. /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рис.2. Блок-схема процесса стратегического планирования.
Припланировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целейорганизации. Основная общая цель организации — чётко выраженная причина еёсуществования — обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссиивырабатываются цели.
МиссияОАО «Измайловская мануфактура»:
«Удовлетворениепотребностей общества путём обеспечения фирм-потребителей высококачественнымисуровыми хлопчатобумажными тканями, предназначенных для изготовленияпостельного белья и швейных изделий, при профессиональном и ответственномотношении к работе сотрудников предприятия».
 Целипредприятия.
Общиецели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации иопределённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Длятого чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующимихарактеристиками:
Целидолжны быть конкретными и измеримыми.
Целидолжны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:
пятьлет и больше — долгосрочная цель;
отодного до пяти лет — среднесрочная цель;
доодного года — краткосрочная цель.
Цельдолжна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.
Множественныецели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия ирешения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижениюдругих целей.
Целибудут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае,если высшее руководство правильно их сформулирует.
Основнойцелью ОАО «Измайловская мануфактура» является наращивание объемовпроизводства, а именно: увеличение объема реализации суровых хлопчатобумажныхтканей в 2000 г. на 25% по сравнению с 1999 г., то есть с 8284 тыс. пог. м до10355 тыс. пог. м.
Разобьемданную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели.Тогда повышение объемов реализации до 2001 года на 25% будет осуществляться засчёт следующего:
Освободитьарендуемое помещение и подготовить его под ткацкий цех.
Закупитьнеобходимое оборудование.
Сначала 2000 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих испециалистов.
Привлечьспециалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.
Разработатьновый ассортимент суровых тканей с учетом технических возможностей предприятия,спроса потребителей и др. факторов.
Втечение I квартала 2000 г. выпустить и реализоватьне менее четвертой части всего запланированного объема продукции, то есть неменьше 2590 тыс. пог. м. /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Увеличение объемов
реализации суровых тканей   /> /> /> /> /> />
Увеличение объемов производства   />
Расширение парка оборудования  
Проведение эффективных маркетинговых мероприятий   /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Изменение технологии производства  
Увеличение численности работающих  
Технические изменения   />
Реклама и
стимулирование сбыта   />
Изучение спроса   /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Изменение и расширение ассортимента продукции   />

Рис.3. Дерево целей ОАО «Измайловская мануфактура».
Нарис. 3 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить длядостижения цели ОАО «Измайловская мануфактура» по увеличению объемовреализации выпускаемой продукции. Ответственными за выполнение этих задач иисполнителями являются следующие должностные лица предприятия:
1)Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информациейоб ассортименте тканей и объемах, необходимых потребителю. Эти данные онпередает техническому директору. Затем начальники прядильного и ткацкогопроизводств делают необходимые расчеты и определяют, сможет ли фабрикавыпустить необходимые ткани в требуемом объеме и за какой срок. Еслипредприятие может выполнить заказ, что подтверждает генеральный директор, тогдакоммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласииобеих сторон, и фабрика, таким образом, обеспечена заказом.
2)Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии иосуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимаетсягенеральным директором, который подписывает приказ о приеме.
3)За техническим состоянием оборудования прядильного и ткацкого производстваследят соответственно начальник этих отделов. Поэтому они доводят до сведениязаместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования,необходимости его обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных свыпуском продукции. Заместитель технического директора сообщает об этомтехническому директору, который в свою очередь выносит обсуждение на советдиректоров.
4)Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукциюконкурентов, работа с поставщиками и потребителями, — осуществляет отделснабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной целинеобходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных наповышение спроса на продукцию ОАО.
Вданном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу,который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведениеммаркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.
Следуеттакже отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать ещедва пути — это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качествусуровых тканей «Измайловская мануфактура» в настоящее время являетсясамым лучшим предприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрикане снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и ростконкуренции, предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции.
Оценкаи анализ внешней среды.
Анализвнешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируютсявнешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности иугрозы для фирмы.
Факторывнешней среды выделяют в семь областей:
Экономическиефакторы:
1)Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновеснаярыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если приинфляции будут расти цены на хлопок, то увеличиться себестоимость суровыхтканей, выпускаемых ОАО. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупателиданной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество тканей.
2)Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это иналог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы(отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходитсяплатить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистойприбыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства,инноваций и нововведений. Принятый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек кповышению цен на продукцию, что стало еще одним препятствием для успешнойреализации товара.
3)Как видно из баланса, «Измайловская мануфактура» пользуется кредитамибанков (см. приложение 1 и 2). Но не имеет просроченных задолженностей, чтохарактеризует ОАО с положительной стороны.
4)При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукциюпроизводится в долларах. Учитывая, что ежегодно фабрика экспортирует 60% всеговыпускаемого объема суровых тканей, можно сказать, что рост курса доллараобеспечивает фабрике получение большей прибыли от реализации.
5)Работая с зарубежными покупателями, предприятие заключает контракт, в которомоговариваются базисные условия поставки продукции. Если ОАО берет на себятранспортировку товара до границы и занимается его растаможкой при вывозе изРоссии, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, вкоторую входит стоимость услуг по доставке.
Ростаже тарифных ставок на ввозимое в Россию сырье, в частности хлопок, приведет кувеличению цен на рынке, что невыгодно предприятию.
Политическиефакторы:
1)Деятельность ОАО «Измайловская мануфактура» непосредственно зависитот нормативных документов местных органов, властей региона и федеральногоправительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт иотчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ.
2)Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставлениягосударственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Такжеиногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечитьпредприятию гарантированный заказ на определенный срок.
3)Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То естьпредприятие вместо денег предоставляет определенный товар.
Рыночныефакторы.
1)На внутреннем рынке ОАО занимает достаточно твердую позицию, и фабрики,выпускающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.
2)Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфельзаказов и гарантированный доход.
3)Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) неоказывает влияние на спрос на спрос на суровые ткани, так как из нихвыпускаются такие готовые изделия, как: постельное белье, спецодежда, тенты,палатки и т. д.
4)Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и можетпривести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию ОАО.
Факторыконкуренции.
ОАОможет отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке.Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию другихпредприятий.
Однакофабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на суровые тканиснижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.
Технологическиефакторы.
Наданный момент, несмотря на то, что достаточное количество оборудованияустарело, предприятие выпускает продукцию, конкурентоспособную по качеству ицене. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новыхтехнологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос напродукцию.
Международныефакторы.
Какуже говорилось, ОАО имеет международные связи с потребителями своей продукции вЛитве, Чехии, Венгрии, Хорватии, Словении, Бельгии. Но эти страны являются лишьпосредниками для продажи тканей странам Западной Европы. Предприятие не имеетвыхода со своей продукцией на рынок Европы, так как нет необходимых связей.
Однойиз проблем для предприятия являются высокие цены на сырье, которое приходитсяпокупать у фирм-посредников. Незнание рынка Средней Азии не позволяет закупатьхлопок напрямую и по более дешевой цене.
Факторысоциального поведения.
Предприятиес 90-х гг. столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы, так как жителиМосквы неохотно идут работать на фабрику. В большей степени это объясняетсяматериальным фактором: недостаточно высокая заработная плата за работу навредном производстве.
ОАОполучило разрешение Правительства Москвы на привлечение рабочих из областей. Наданный момент из 404 человек, работающих на предприятии, 100 человек приезжие.
Приэтом на балансе предприятия находится содержание двух объектовсоциально-культурной сферы (общежития). Всеми вопросами, связанными сжилищно-коммунальным хозяйством, занимается жилищно-эксплуатационное управление(ЖЭУ) фабрики.
Работав отделе труда и заработной платы.
Рассмотримважнейшие направления организации труда на примере одного из основных цехов ОАО«Измайловская мануфактура» — прядильного цеха.
Прядильныйцех имеет большое количество оборудования и значительную численностьобслуживающего персонала, так как является одним из основных на фабрике.Поэтому на долю этого цеха приходится от 42 до 60% всех трудовых затрат впрядении. Следовательно, большое внимание уделяется повышениюпроизводительности прядильных машин и организации труда в прядильном цехе.
Рассмотриморганизацию и нормирование труда прядильщицы на пневмомеханической машинеБД-200 при выработке пряжи линейной плотности 50 текс.
Пневмомеханическийспособ прядения имеет ряд существенных преимуществ перед кольцевым способом.
Припневмомеханическом способе прядения процессы кручения и наматыванияосуществляются раздельно. Это позволяет использовать вращающиеся головкинебольшого размера, частота вращения которых может во много раз выше, чемчастота вращения прядильного веретена. Пневмомеханическая прядильная машинатипа БД-200 работает непрерывно, так как съем бобин с пряжей осуществляется находу машины. Пряжу вырабатывают непосредственно из ленты с ленточной машины,что исключает операцию формирования ровницы на ровничных машинах. Пряжу можнонаматывать на бобины больших размеров. Это позволяет исключить последующуюдорогостоящую операцию — перематывание пряжи на мотальных машинах.
Таблица4. Примерный график ухода за пневмомеханической прядильной  машиной БД-200. Работы Периодичность чистки при выработке пряжи до 25 текс свыше 25 текс Чистка зоны наматывания (обмахивание рычагов, бобинодержателей) После каждого съема Чистка зоны оттягивания (обмахивание системы крепления нажимных валиков и оттяжного вала) 2 раза в смену 1 раз в смену Чистка поверхности за оттяжным валом То же То же Выбирание пуха и намотов с шеек нажимных валиков По мере необходимости Чистка зоны прядения (обмахивание поверхностей прядильных камер и пространства между ними, выбирание пуха из щелей около уплотнителей ленты) 2 раза в смену 1 раз в смену Чистка кожуха под питающими паковками (при питании из тазов операция не производится) То же То же Обметание поверхности кожухов привода и передач машины # #
Разделениетруда.
Натекстильном предприятии весь промышленно-производственный персоналподразделяется на различные функциональные группы и подгруппы в зависимости отхарактера выполняемых функций отдельных работников.
Разделениетруда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретениюнеобходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, чтоприводит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение трудане должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей можетпривести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.
Длядостижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый рабочий,независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение всегорабочего дня.
Чтобыобеспечить выполнение перечисленных выше условий, в цехе трудятся как основные,так и вспомогательные рабочие.
Основнымирабочими в прядильном цехе являются прядильщицы и съёмщицы. Они выполняют всеосновные работы по поддержанию технологического процесса на машинах. Дляосуществления нормального, бесперебойного технологического процесса им помогаютвспомогательные рабочие, выполняющие различные работы.
Впрядильном цехе организация труда распределена следующим образом:
Прядильщицавыполняет все основные (срочные) работы для поддержания бесперебойноготехнологического процесса (ликвидация обрывов мычки и пряжи, обмахивание), атакже съем пряжи.
Помощникмастера БД-200 осуществляет текущий (мелкий) ремонт.
Чистильщикпроводит чистку прядильных машин.
Слесарь-ремонтникзанимается средним и капитальным ремонтом БД.
Транспортировщикпряжи осуществляет транспортировку выработанной пряжи из прядильного цеха.
Заключение
Входе исследования деятельности некоторых субъектов хозяйственной деятельности иих структуры управления были рассмотрены пять основных вопросов:
Понятиеорганизации;
Структурауправления организацией;
Взаимодействиеорганизации с внешней средой;
Этапыи принципы построения хорошей организации;
Путиусовершенствования организационной структуры субъектов хозяйственнойдеятельности.
Всовременном мире существуют параллельно и первичные формы организациипроизводства, и суперсовременные формы организации производства.
Проанализировавв работе деятельность некоторых предприятий, мы видим, что наиболее адекватнойформой организации управления современным производством являетсякапиталистическая кооперация, которая имеет определенные материальные иинтеллектуальные ресурсы для производства или реализации определенногопродукта. Значительное место в этой организации принадлежит фирмам,управленческая структура которых зависит от объемов, количества и качествапродукции, которую они изготавливают, их конкурентно способности в условияхрыночной экономики.
Ктиповой структуре управления фирмой входят президент или председательправления, управляющие предприятием, функциональные службы, мастера. Большаяфирма имеет совет директоров или правление, президента или председателяправления, функциональные службы и мастеров. Управление в них строится попринципу функциональной, линейной и штабной организации. Функциональнаяорганизация – это организационная структура функций, что состоит из трех групп:финансовой, производственной и группы сбыта; линейная организация – этонепосредственное участие в реализации функций, штабная организация – этоадминистративные службы.
Даннаяструктура является типовой, но её реальное заполнение зависит от уровняэкономической структуры, условий её функциони- рования в определенное время вопределенной среде, прежде всего рыночной.
Чтокасается государственных форм управления, то за центральными органамизакрепляется функция стратегического расчета экономического развития страны, ауправление, организация намеченной стратегии полностью переносится напроизводственные единицы.
Вэтом значении рыночная демократизация управления предприятиями призванарадикально изменить саму производственную организацию, производственнуюсистему.
Новыеформы рыночной кооперации, выдвинутые самой жизнью, создают и принципиальноновый комбинированный процесс труда, который исполняется в определенном,рассчитанном самими коллективами объеме. Такая форма требует и соответственногоуправления, которое обязано установить сотрудничество между индивидуальнымиработами и выполнять общие функции, которые возникают из процессов всегопроизводственного организма.
Именноотсутствие должного сотрудничества, обусловленное внешней организациейуправления, и стало одной из причин неприспособленности нашей экономическойорганизации к условиям рынка.
Такимобразом, утверждение нормального рыночного экономического развития возможнотолько на основе принципиально нового типа комбинированной комбинации труда,которая возникает в результате стихийного сложения новых форм её кооперации, нотребует разумного управления производственным процессом. Объёмы этого процесса(а отсюда и объёмы объекта управления) зависят от конкретного экономическогоподразделения, которое теперь выступает как определенная экономическаяподсистема, структурные элементы которой пребывают в такой связи, котораяпринципиально изменяет суть управления ими.
Управлениепроизводством призвано сейчас организовать, по сути, новый тип единства междуиндивидуальным и ассоциированным трудом, разумно используя одно из преимуществорганизованного становления рынка – его способность к уместной производственнойсамоорганизации на основе частной собственности на средства производства. Тогдарассчитанная на рынок управленческая деятельность приобретет принципиальноновые качества, раскроет свои потенциальные возможности как вид продуктивноготруда.
Список литературы
АндрушківБ. М., Кузьмин О. Е. «Основи менеджменту». — Львів: «Світ», 1997. -296 с.
БавыкинВ. «Новый менеджмент». -М.: Экономика, 1997. -368с.
БреддикУ. Менеджмент в организации: Учебное пособие. — М.: «Инфра-М», 1997. — 344с.
ВейллПитер. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1999. -221с.
ГравинВ. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента — М 1996. — 608с.
КоротковС. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. — 1996. -304с.
КноррингВ. И. Искусство управления. М.: БЕК, 1997. — 288 с.
ПаркинсонС. Н. Рустамджи М. К. «Искуство управления» /пер. с англ. К. Савельева. -М.: Агенство «ФАИР»,1997. -272с.
ЛадановИ. Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. — М.: УЦ «Перспектива», 1997. — 321с.
ЛадановИ. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.
МайтальШ. Экономика для менеджеров Учебник. — пер. с англ. — М.: «Инфра-М», 1993. — 306с.
МесконМ. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. — пер. с англ. — М.: «Дело», 1994. — 702с.
РумянцеваК. Р. Менеджмент в организации. — М.: УЦ «Перспектива», 1997. — 321с.
ТарановП. С. «Золотая книга руководителя». -М.: Агенство «ФАИР», 1997. -496с.
ШекняС. В. «Управление персоналом современной организации»: Учеб. пособие. -М.:Бизнес школа «Интел — синтез», 1999. — 300с.
«Словарь-справочникменеджмента» — М. :1998. -608с.
ГаєвськийБ. А. Основи науки управління: Навч. посібник. – К.: МАУП, 1998. – 112 с.