--PAGE_BREAK--Эффективность производства все в большей мере зависит от того, как используются основные средства и, прежде всего, производственные основные фонда. Производственные основные фонды – это стоимостное выражение совокупности материально – вещественных ценностей, которые функционируют в производстве в неизменной натуральной форме в течении длительного времени и свою стоимость постепенно переносят на произведенную продукцию. Непроизводственные основные фонды за время своего использования изнашиваются и тем самым утрачивают стоимость по частям. Состав и структура основных фондов в колхозе «Дружба» за 2004–2006 гг. отражены в таблице 3.
Таблица 3. Состав и структура основных фондов колхоза «Дружба»
Показатели
2004 год
2005 год
2006 год
Темпы роста, %
Тыс.
руб.
%
Тыс.
руб.
%
Тыс.
руб.
%
2005 г./
2004 г.
2006 г./
2005 г.
2006 г./ 2004 г
Здание
16335
34,3
15073
31,4
14837
30,8
92,3
98,4
90,8
Сооружения
10090
21,2
10102
21,0
9625
20
100,1
95,3
95,4
Машины и
оборудование
10342
21,7
10411
21,7
10738
22,3
100,7
103,1
103,8
Транспортные средства
2967
6,2
2967
6,2
2631
5,5
100
88,7
988,7
Производственный и хоз. инвентарь
134
0,3
146
0,3
142
0,3
108,9
97,3
106
Рабочий скот
501
1,1
725
1,5
721
1,5
144,7
99,4
143,9
Продуктивный скот
4204
8,8
5806
12,1
6667
13,8
138,1
114,8
158,6
Другие виды основных средств
3022
6,4
2788
5,8
2788
5,8
92,2
100
92,2
Итого
40595
100
48018
100
48149
100
118,3
100,3
118,6
Из них активная часть
17647
43,5
19330
40,2
20178
41,9
109,5
104,4
114,3
Пассивная часть ОПФ
22948
56,5
28688
59,8
27971
58,1
125
101
121,9
Из данных таблицы 3 видно, что наибольший удельный вес занимает пассивная часть фондов часть основных фондов, не участвующая в создании продукции. Однако динамика основных фондов показывает рост активной части фондов. Так доля активной части основных фондов в 2004 году составила 43,5% к общему объему оснащенности хозяйства основными фондами, в 2005 году – 55,6%, в 2003 году – 40,2%, в 2006 году активная часть основных фондов увеличилась по сравнению с 2005 годом на 1,7%. Этот факт с положительной стороны характеризует степень технического прогресса основных производственных фондов колхоза «Дружба»
Эффективность использования основных производственных фондов характеризуется соотношением темпов роста выручки от реализации продукции, а также показателями фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности и производительности труда. Показатели эффективности использования основных производственных фондов отражены в таблице 4.
Таблица 4. Показатели эффективности использования основных производственных фондов колхоза «Дружба»
Показатели
Года
Темпы роста, %
2004
2005
2006
2005 г./
2004 г
2006 г./
2005 г
2006 г./
2004 г
Среднегодовая стоимость
основных
производственных
фондов, тыс. руб.
47595
48018
48149
118,3
100,3
118,6
Среднегодовая
численность
работников,
занятых в
производстве, чел.
131
85
60
64,9
70,6
45,9
Площадь с/х угодий, га
43944
43882
43882
99,8
100
99,8
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.
9149
11988
11915
131
99,4
130,2
Фондовооруженность,
тыс. руб.
363,3
564,2
802,4
155,3
142,2
220,9
Фондоотдача на 1 руб.
ОПФ, руб.
0,19
0,24
0,24
126,3
100
126,3
Фондоемкость на 1 руб.
товарной продукции, руб.
5,2
4,0
4,0
76,9
100
76,9
Фондообеспеченность на 100 га с/х угодий, тыс. руб.
108,3
109.4
109,7
101
100,3
101,3
Из данных таблицы 4 видно, что фондоотдача на 1 рубль основных производственных фондов в 2005 году по сравнению с 2004 годом осталась на уровне 2004 года, в 2006 году на 26,3% к уровню 2005 года. Фондоемкость показывает, что в расчете на 1 рубль товарной продукции в колхозе «Дружба» имеется основных производственных фондов на сумму 5,2 рублей в 2004 году; 4 рубля в 2005 году; 4,0 рубля – в 2006 году. Фондоемкость в 2006 году по сравнению с 2004 годом снизилась на 23,1%.
В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль принадлежит трудовым ресурсам. Ведь именно трудовые ресурсы это основной элемент производства и главная производственная сила. В процессе производства только живой труд создает стоимость и является его источником.
Среднегодовая численность работников в колхозе «Дружба» сокращается в 2006 году по сравнению с 2004 годом на 71 человек. Среднегодовая численность работников в колхозе «Дружба» за 2004–2006 гг. отражена в таблице 5.
Таблица 5. Среднегодовая численность работников колхоза «Дружба»
Показатели
2004 г.
2005 г.
2006 г.
Отклонение в 2006 году к 2004 году
(+; -)
всего
%
всего
%
всего
%
Среднегодовая численность работников, чел.
131
100
85
100
60
100
-71
Среднегодовая численность работников занятых в сельскохозяйственном производстве всего, чел.
125
95,4
79
92,9
57
95
-6
В т.ч. постоянные работники
57
45,6
49
62
36
63,2
-3
Из них трактористы-машинисты
12
9,6
5
6,3
7
12,3
-5
скотники
6
4,8
7
8,8
9
15,8
3
Работники свиноводства
—
—
—
—
1
1,8
1
Работники коневодства
4
3,2
3
3,8
3
5,3
-1
Работники овцеводства
33
28
33
43,1
16
28
-17
Рабочие сезонные и временные
53
54,4
16
38
7
36,8
-46
Служащие
15
100
14
100
14
100
-1
Из них руководители
6
40
6
42,9
5
35,7
-1
Специалисты
9
60
8
57,1
9
64,3
0
Работники, занятые в подсобных промышленных п/п
6
4,6
6
7,1
3
5
-3
Из данных таблицы 5, видно, что среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве сократилась на 71 человек. Уменьшилось число работников, занятых в сельскохозяйственном производстве на 6 человек, работников овцеводства на 17 человек, временных работников на 46 человек. Резкое снижение численности связано с тем, что в 2004 году, где расположен колхоз «Дружба», были открыты две торговые точки, которые привлекли людей сравнительной легкостью работы и более высоким заработком. Произошла так называемая местная миграция трудовых ресурсов.
Основной коллективной формой организации труда в колхозе «Дружба» является бригада. Причем в коллективе количественный состав бригад, необходимая техника и лимиты затрат определяются по технологическим картам. Исходя из объема работ и количественного состава определяются загруженность механизаторов и рабочих в бригадах. На основании технологических карт составляются календарные графики работы. В животноводстве поголовье скота закрепляется за бригадой, состоящей их смешанных звеньев, поэтому существует несколько бригад закрепленных за КРС, свиньями, овцами.
Оплата труда в колхозе «Дружба» производится по единой для бригады расценки, а между звеньями и работниками распределяются по тарифу, отработанному времени и коэффициенту трудового участия. Фонд оплаты труда образуется из тарифного фонда оплаты труда, доплаты за продукцию, надбавки за классность, за непрерывный стаж работы. Форма оплаты труда в колхозе «Дружба» сдельная, исходя из отработанного времени. Работникам животноводства за хорошие показатели в работе присваивается звание «мастер животноводства» 1 и 2 класса. Также применяется и натуральная форма оплаты труда, при этом оценка продукции производится по договорным ценам, которые, как правило, не выше розничных, исходя из себестоимости. От рабочей силы, предметов труда, материально-технического уровня и эффективности использования основных фондов во многом зависят объем выпуска и реализации продукции, в свою очередь они оказывают значительное влияние на финансовый результат деятельности предприятия.
Таблица 6. Состав и структура товарной продукции колхоза «Дружба»
Отрасли и виды продукции
Стоимость продукции, тыс. руб.
Структура, %
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Пшеница
344
896
406
10,7
21,7
12,0
Ячмень
9
—
—
0,3
—
—
Овес
97
835
655
3,0
20,2
19,4
Прочая продукция растениеводства
543
822
1287
16,9
19,7
38,1
Итого продукция растениеводства
993
1822
1287
30,9
44,2
38,1
Скот и птица в живой массе: КРС
105
204
129
3,3
4,9
3,8
Свиньи
—
17
18
—
0,4
0,5
Овцы и козы
1281
1452
1283
39,9
42,3
38,0
Лошади
—
37
62
—
0,9
1,8
Шерсть
814
486
490
25,4
11,8
14,5
Мясо
80
72
63
2,5
1,8
1,9
Итого продукции животноводства
2175
2268
2045
67,8
55,0
60,5
Товары
16
—
—
0,5
—
—
Работы и услуги
26
36
46
0,8
0,9
1,4
Всего по организации
3210
4126
3378
100
100
100
Состав и структура товарной продукции колхоза отражены в таблице 6. Из данных таблицы 6 можно сделать вывод об отраслевой структуре хозяйства. Как видно из динамики за 2004–2006 гг. наибольший удельный вес в товарной продукции занимает продукция животноводства (64,7%). Наибольший удельный вес в продукции животноводства занимает овцеводство: реализация шерсти общем объеме реализации товарной продукции составляет – 16,7%, овцы в живой массе в среднем составляют 40,7%. Необходимо отметить, что наряду с основными отраслями хозяйство имеет развитые дополнительные отрасли: выращивание свиней, коневодство. Таким образом, товарное производство колхоза «Дружба» в условиях рынка развивается всесторонне.
Величина валовой прибыли составляет разницу между денежной выручкой от реализации продукции и суммарной стоимостью (себестоимостью) всех товаров (работ, услуг), т.е. издержками производства. Финансовые результаты деятельности колхоза «Дружба» представлены в таблице 7.
Таблица 7. Финансовые результаты деятельности колхоза «Дружба»
Показатели
2004
год
2005 год
2006 год
2006 год к 2004 году, в%
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
3210
4126
3378
105,2%
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
5097
3848
3346
65,6%
Прибыль, (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности, тыс. руб.
-1887
+278
+32
+1919 тыс. руб.
Рентабельность, %
0
7,2
0,9
+0,9%
Данные таблицы 7 свидетельствуют об окупаемости производственных затрат в 2006 году, так как рост выручки (105,2%) превышает темпы роста затрат (65,6). Прибыль от продаж в динамике за три года возрастает: 2004 год – убыточное, 2005 г. – 278 тыс. руб., 2006 г. -32 тыс. руб. Имея убыток в 2004 году, равный 1887 тысяч рублей, колхоз при наращивании темпов роста выручки и экономя затраты на производство, получил прибыль в размере 32 тысячи рублей в 2006 году. Этот факт свидетельствует о том, что колхоз улучшает свое финансовое состояние.
1.3 Возможности развития колхоза «Дружба»
Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Стратегии концентрированного роста
В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
продолжение
--PAGE_BREAK--Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста
Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы
бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
• стратегия центрированной диверсификации базируется на
поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломерантной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.[1]
Стратегии сокращения
Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат,» повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей фирмы, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.
2. Стратегический анализ колхоза «Дружба»
2.1 Анализ внешней среды организации
Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды, под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию. Классификация внешних факторов приведена в таблице 8
Таблица 8. Оценка отраслевой среды
Группа факторов
Экстремальное значение
Очень неприв-лекательно
Не очень
привле-
кательно
Нейт-
рально
Некото-
рая прив-
лекатель-
ность
Очень
привле-
кательно
Экстре-
мальное
значение
Рыночные факторы
Размер
рынка
малый
___
___
___
____
*
большой
Темп роста рынка и потенциал
низкие
___
____
*
____
____
высокие
Цикличность спроса
средняя
___
___
*
___
___
низкая
Сезонность спроса
высокая
___
*
___
___
___
низкая
Чувствительность цен
низкая
____
___
___
*
___
высокая
Прибыльность производства
средняя
___
___
___
*
___
высокая
Дифференциация продукта
низкая
___
___
___
*
___
высокая
Факторы конкуренции
Существование равных конкурентов
много
___
*
___
___
___
мало
Интенсивность конкуренции
высокая
___
*
___
___
___
низкая
Степень специализации конкурентов
высокая
___
___
___
*
___
низкая
Трудности входа в отрасль новых фирм
меньше
___
___
___
*
___
больше
Трудности выхода из отрасли фирмы
больше
___
___
*
___
___
меньше
Изменяемость доли рынка
высокая
___
___
*
___
___
низкая
Уровень интеграции (вертикальной,
горизонтальной)
высокий
___
*
___
___
___
низкий
Наличие товаро-заменителей
много
___
____
___
*
___
мало
Загрузка мощностей
высокая
___
___
___
*
___
низкая
Барьеры входа в отрасль
Потребность в инвестициях
высокая
___
*
___
___
___
малая
Эффект масштаба
(возможность экономии на постоянных расходах)
низкий
___
___
___
___
*
высокий
Связанность потребителей с поставщиками
низкая
___
____
____
____
*
высокая
Наличие каналов распределения
мало
___
*
___
___
___
много
Доступность каналов распределения
низкая
___
*
___
___
___
высокая
Доступ к сырью
высокий
–
–
–
–
*
низкий
Государственный протекционизм
слабый
*
____
___
___
___
сильный
Социальные, культурные, организационные барьеры
высокие
____
*
___
___
___
низкие
Барьеры выхода из отрасли
Государственные и социальные ограничения
высокие
*
___
___
___
___
низкие
Опасность социальных проблем
высокая
___
*
__
___
___
низкая
Специализация оборудования
средняя
*
___
___
___
____
высокая
Зависимость от стратегических взаимоотношений
высокая
___
___
*
___
___
низкая
Взаимоотношения с поставщиками
Местные поставщики
много
*
___
___
___
___
мало
Материалы-заменители
много
*
___
___
___
___
мало
Интенсивность конкуренции среди поставщиков
высокая
*
____
___
___
___
низкая
Доступ к иностранным поставщикам
низкая
___
*
___
___
___
высокая
Формирование стратегических союзов
мало
*
___
___
___
___
много
Уровень вертикальной интеграции с поставщиками
низкий
___
___
*
___
___
высокий
Технологические факторы
Уровень технических новшеств
низкий
*
___
___
___
___
высокий
Сложность продукции, производства
высокая
*
___
___
___
___
низкая
Патенты, интеллектуальная собственность
мало
____
___
___
*
___
много
Капиталоемкость и наукоемкость продукции
низкая
*
____
___
____
___
высокая
Макроэкономические факторы
инфляция
высокая
–
–
*
–
–
низкая
Валютная стабильность
низкая
____
____
*
___
____
высокая
Уровень социальной компенсации
низкий
____
___
*
___
___
высокий
Квалификация рабочей силы
средняя
*
___
__
___
___
высокая
Законодательные угрозы
мало
*
____
___
___
___
много
Степень государственного регулирования
высокая
___
____
___
*
___
низкая
налогообложение
высокое
*
–
–
–
–
низкое
Поддержка и субсидии государства
слабые
*
____
___
____
___
сильные
Иностранные инвестиции и частная собственность
ограничены
____
____
___
___
*
Неогра-
ничены
Социальные факторы
Дисциплина работников
высокая
*
____
___
___
____
низкая
Демографические изменения
мало
___
____
*
___
___
много
Отношения рабочих с руководителем
хорошее
*
____
____
___
____
плохое
продолжение
--PAGE_BREAK--
Из вышеприведенной таблицы 8 видно, что согласно оценке рыночных факторов особую привлекательность для предприятия имеют размер рынка услуг и действующие цены. Предприятие находится в условиях очень высокой конкуренции на рынке реализуемых услуг, имеет большую потребность в заемном капитале, велика опасность социальных проблем с явно выраженными их государственными ограничениями, предприятие имеет очень низкую технологическую базу, высокий процент налогообложения создает препятствия для накопления капитала.
Конкуренты
У нашего колхоза на сегодняшний день существуют сильные конкуренты: племенные совхозы Читинской области. В приведенной ниже таблице 9 представлена сравнительная характеристика конкурентов
Приведенные данные по конкурентам показывают, что наибольшую сложность на текущий момент представляет племенной совхоз «Ушарбай», который имеет наиболее прочное положение и перспективы развития.
Таблица 9. Сравнительная характеристика конкурентов
Исследуемые показатели
Конкуренты
Рост
Колхоз «Дружба»
Племен.совхоз «Дагой»
Племенной совхоз «Ушарбай»
Качество предоставляемых услуг
высокое
высокое
высокое
выс
выс
Выручка от реализации продукции тыс. руб.
3378
6789
8790
200,9
260,2
Ассортимент товарной продукции
средний
высокий
высокий
выс
выс
Доступность
каналов распределения
высокая
средняя
средняя
сред
сред
Наличие каналов
распределения
высокая
средняя
средняя
сред
сред
Технологический уровень используемого оборудования
средний
средний
средний
сред
сред
Эффективность использования с/х угодий
87
87
86
100%
101,2%
Применение современных методов маркетинга и управления персоналом
Есть
Есть
есть
есть
есть
Однако наш колхоз вполне может составить ему конкуренцию при условии постоянной грамотной маркетинговой политики в области развития сельского хозяйства в Могойтуйском районе.
Потребители
Так как основными видами деятельности являются:
– разведение овец и коз;
– разведение крупного рогатого скота;
– разведение свиней;
– разведение лошадей, ослов;
– выращивание зерновых и зернобобовых культур;
– выращивание кормовых культур;
– выращивание картофеля, столовых корнеплодных и клубнеплодных культур с высоким содержанием крахмала;
– оптовая торговля зерном, мясом, мясом птицы;
– оптовая торговля шкурами и кожей.
значит основными потребителями продукции сельского хозяйства являются население Читинской области и других регионов России, юридические и физические лица, которые пользуются предлагаемой продукцией.
Ценовая политика колхоза.
Под ценовой политикой понимаются общие цели, которые предприятие собирается достичь с помощью установления цен на свою продукцию, что расценивается как один из наиболее существенных элементов маркетингового комплекса. Уровень цен должен быть минимально достаточным, чтобы обеспечить предприятию запланированную прибыль, конкурентоспособность всего комплекса сельскохозяйственной продукции, достижение краткосрочных и долгосрочных целей, основной из которых является овладение основной долей рынка сельскохозяйственной продукции В Читинской области.
Таким образом, предлагается активная ценовая политика, заключающаяся в стратегии ценового прорыва, т.е. применения уровня цен несколько ниже уровня цен конкурентов и получения большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.
2.2 Оценка сильных и слабых сторон предприятия
Проводя анализ предприятия, помимо анализа внешней среды необходимо оценить сильные и слабые стороны в области его внутренней среды. Классификация сильных и слабых сторон предприятия приведены в таблице 10.
Таблица 10. Классификация внутренних факторов
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Возможность получения экономии от объемов производства;
2. Возможность эффективного использования сельскохозяйственных угодий;
3. Улучшение племенной работы по сортам зерновых культур;
4. Улучшение племенной работы по поголовью скота;
5. Внедрение в производство новых технологий;
1. Устаревший парк сельскохозяйственных машин и оборудования;
2. Отсутствие генерального плана развития сельского хозяйства в области;
3. Низкая заработная плата в отрасли;
6. Доступность других видов транспорта для дальнейшего перемещения продукции;
7. Хороший имидж;
8. Наличие квалифицированного кадрового потенциала;
9. Федеральные и региональные программы;
10. Тенденции к возрождению экономики страны в развитии сельского хозяйства;
4. Нестабильное финансовое положение;
5. Отсутствие специалистов по маркетингу;
6. Низкий уровень рекламной деятельности;
7. Большая текучесть рабочих специальностей;
На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, сформируем SWOT-матрицу, отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам. В предлагаемой таблице 11 проведен свод анализ, отражающий возможности и угрозы предприятия во взаимодействии с внешней и внутренней средой колхоза «Дружба».
Таблица 11. SWOT – матрица
Возможности
1. Получение экономии от объемов производства;
2. Эффективное использование сельскохозяйственных угодий;
3. Улучшение племенной работы по сортам зерновых культур;
4. Улучшение племенной работы по поголовью скота;
5. Внедрение в производство новых технологий;
Угрозы
1. Финансовая нестабильность;
2. Природно-климатические условия;
3. Большая текучесть кадров;
4. Хищение имущества;
5. Задержка сбыта готовой продукции;
6. Низкий уровень заработной платы в отрасли;
7. Низкий уровень развития сельского населения;
8. Бесперспективность
развития с/х на современном этапе развития рыночной экономики
Сильные стороны
1. Доступность других видов транспорта для дальнейшего перемещения прод-ии;
2. Хорошая репутация у покупателей;
3. Федеральные и региональные программы;
4. Тенденции к возрождению экономики страны в развитии сельского хозяйства;
СИВ
1. Наращивание эффективного использования сельско-хозяйственных угодий;
2. Замена устаревшего оборудования;
3. Рост выручки от реализации сельско-хозяйственной продукции;
СИУ
1. Ценовая стратегия
СЛВ
Использовать стратегию модернизации базы;
Увеличить количество потребителей с/х продукции;
Диффиренцированные цены
СЛУ
Изыскать возможность повышения заработной платы работникам колхоза
По данным СВОТ-анализа можно сделать следующие выводы:
На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне ОАО не будут совершенны и целостны, без создания экономических условий благоприятствующих развитию отрасли в целом. Острым вопросом выживаемости предприятия является построения эффективной системы управления персоналом, которая непосредственно влияет на поведение сотрудников. Кроме того, для достижения поставленных целей колхоза необходимо учитывать организационную культуру как один из основных факторов влияющих на деятельность предприятия в процессе достижения своих целей. Кроме того, в отрасли сельского хозяйства сложился очень низкий уровень заработной платы, поэтому совершенствование системы мотивации на предприятии, также является первоочередной задачей.
В результате анализа, проведенного во второй главе можно сделать вывод, что под действием факторов внешней среды были снижены темпы роста продукции животноводства, в нашем случае овцеводства. В условиях «выживания» колхоз не наращивает свою производственную базу в части роста стоимости активной части производственных фондов, что в свою очередь повлекло за собой снижение темпов роста товарной продукции. Минимальное наличие денежных средств не позволяет предприятию вести активную ценовую политику в области приобретения новых сельскохозяйственных машин. Необходима разработки стратегии концентрированного роста продукции овцеводства за счет банковского займа на льготных условиях, что и предлагается мною в третьей главе курсовой работы.
3. Совершенствование инновационной деятельности на предприятии
3.1 Совершенствование механизма ведения отрасли овцеводства за счет внедрения инновационного проекта, путем наращивания технической оснащенности предприятия
В целях участия в Программе Приоритетный национальный проект «Развитие АПК» и совершенствования экономического механизма предприятия в целом и отрасли овцеводства, улучшения социального состояния жителей села, занимающихся производством сельскохозяйственной продукции требуется ряд мероприятий, прежде всего наращивание технической оснащенности предприятия, путем увеличения активной части фондов, которая как было выяснено в анализе имеет меньший удельный вес, чем пассивная часть. Для этого нам нужно будет произвести заем денежных средств и произвести расчет производственного, финансового, инвестиционных планов предприятия.
Определим дополнительные затраты а и сведем данные расчетов в таблицу 12
Таблица 12. Определение дополнительных затрат
Статья
Всего
Платежи за аренду и лизинг, т. р.
290
Программа сервисного обслуживания, т. р.
38
Монтажные и пусконаладочные работы, т. р.
201
Получение
налоговых
разрешений
т. р.
80
Итого т. р.
616
Исходя среднего уровня цен на произведенную продукцию, определенного на основе анализа цен конкурентов, плановый производственный план и объем денежных поступлений определяется на следующем уровне (таблица 13).
Таблица 13 Планируемые доходы предприятия, тыс. рублей
Наименование
2007 г
2008 г.
2009 г.
2010 г.
2011
Дополнительная выручка от реализации
3800
тыс. руб.
4260
тыс. руб.
4860
тыс. руб.
5460
тыс. руб.
6060
тыс. руб.
Согласно приведенной таблицы 13 выручка от реализации спланирована в2008 году с ростом к 2007 году на 12,1%, 2009 года к 2008 году с ростом на 14,1%, 2010 года к 2009 году на 12,3%, 2011 года к 2010 году на 11%. Дополнительная выручка от реализации получена за счет эффективности использования сельскохозяйственных угодий, наращивания активной части фондов до 70%. Почему взята только часть этой выручки, потому что реализация инвестиционного проекта будет осуществляться за счет чистых денежных поступлений выручки за счет увеличения поголовья овец. В таблице 14, где сгруппированы основные статьи постоянных издержек предприятия, включено: погашение банковского кредита, оплаты труда работников и соответственно отчислений в фонды, коммунальные платежи и начисление амортизационных отчислений.
Таблица 14. Постоянные издержки, тыс. рублей
Наименование
2007 г
2008 г
2009 г
2010 г
2011 г
1.
Погашение банковского кредита
390
390
390
390
390
3.
Оплата труда работников
1875
2063
2269
2496
2746
4.
Отчисления из з/п
488
536
590
649
714
5.
Коммунальные платежи
90
109
123
153
178
6.
Амортизационные отчисления
243
243
243
243
243
Итого:
3086
3341
3615
3931
4271
Одна из постоянных составляющих статей затрат в таблице 14 включает погашение банковского кредита, который рассчитан исходя из банковского процента – 19% годовых. Динамика роста заработной платы работников запланирована на основе имеющейся численности и по годам ее состав не меняется. Увеличение численности штата не планируется, будет осуществляться совмещение профессий на всех участках обслуживания. Это вызвано большими финансовыми трудностями, сложившимися на предприятии. Отчисления на социальные нужды запланированы в размере 26% отчислений от начисленного фонда заработной платы. Рост затрат, направляемых на оплату коммунальных платежей запланирован в 2007 году с ростом к соответствующему периоду 2006 года на 21,1% и в последующие периоды в среднем на 19,7% роста.
Переменные издержки отражены в таблице 15. Их состав следующий: расходы на ГСМ запланированы с учетом повышения цен на горюче-смазочные материалы по утвержденным тарифам, предлагаемым нашим статистическим управлением, рост материальных расходов включает не только приобретение материалов, но и затраты производимые организацией в части услуг, которые осуществляют сторонние организации, в части отнесения их на материальные затраты. Удельный вес переменных издержек в общих затратах составляет 11,6%.
Таблица 15. Переменные издержки
Наименование
2007 г
2008 г
2009 г
2010 г
2011 г
1.
ГСМ
43
47
52
57
63
2.
Расходные материалы
250
275
302
332
365
3.
Транспортные расходы
36
39
43
47
52
4.
Информационные услуги сторонних организаций
22
24
26
29
32
5.
Аренда техники у коммунальных служб
24
26
29
32
35
6.
Непредвиденные расходы
30
33
36
40
44
Итого
405
446
491
540
594
Далее составляем финансовый план, чтобы иметь представление об имеющихся денежных средствах, которые определяются уровнем чистой прибыли. Финансовый план представлен в таблице 16.
Таблица 16. Финансовый план
N
Наименование показателей
2007 г
2008 г
2009 г
2010 г
2011 г
1
Выручка от реализации услуг
тыс. руб.
3800
4260
4860
5460
6060
2
Затраты на производство
3491
3787
4106
4471
4865
3
Прибыль от реализации
309
473
754
989
1195
4
Сумма налога на прибыль 24%
74
113
181
237
287
5
Чистая прибыль
235
360
573
752
908
Данные таблицы 16 свидетельствуют о том, что темпы роста выручки от реализации услуг (темпы роста в отношении 2011 года к 2006 году составляют 159,4%) превышают темпы роста затрат, направляемых на производство продукции (темпы роста затрат в отношении 2011 года к 2006 году составляют 139,4%). Такое соотношение темпов выручки и затрат при составлении бюджетных планов считается выдержанным и проект утверждается для дальнейшей его реализации. Сумма налога на прибыль при планировании взята в размере 24% от суммы балансовой прибыли. Размер налогообложения балансовой прибыли взят на уровне 2006 года.
3.2 Расчет эффективности за счет внедрения инновационного проекта
При оценке эффективности инвестиционных проектов обязательным условием является сопоставимость по времени капитальных вложений и потоков будущих поступлений. Эти два показателя не могут сравниваться непосредственно, так как возникают в разные моменты времени, а цена денег по мере удаленности их получения падает, что связано с инфляцией, риском неполучения вложенных средств и т.д. Поэтому и инвестиции, и поток будущих поступлений как источник их окупаемости необходимо свести к эквивалентным величинам, рассчитанным на один и тот же момент времени. Это будет текущая стоимость, которая получается путем дисконтирования.
продолжение
--PAGE_BREAK--