Работа с персоналом
Евгений Боровой, Бизнес-тренер, HR-менеджер
Насегодняшний момент работа с персоналом во многих фирмах напоминает ситуацию смаркетингом в начале девяностых. Все знают, что есть необходимость еюзаниматься, но мало кто знает, как делать это профессионально.
Проводитсяболее или менее нормальное обучение по основному профилю предприятия. Системыоплаты и мотивации находятся в состоянии между средним и худшим. Онематериальной мотивации часть руководителей до сих пор и не подозревает.Менеджером по персоналу является либо бухгалтер, либо секретарь, либо кто-тоеще, кому дали эту должность «для галочки». Зачастую в качестве«HR-менеджеров» принимаются на работу молодые девочки, с непонятнокаким образованием и опытом.
Конечно,далеко не все так плохо: крупные российские и западные компании, действующие нанашем рынке, поставили работу с персоналом на очень хорошем уровне. Онацеленаправленна, руководство понимает ее необходимость, и HR менеджеру (HumanResource Manager — управляющий человеческими ресурсами) не приходится каждыйраз выпрашивать финансирование на свою деятельность. Но это лидеры.
Вбольшинстве же компаний наблюдается полная неразбериха в данном вопросе. Иногдау них проводится обучение своими силами, или нанятыми от случая к случаюбизнес-тренерами.
Апорой директор может считать и так: «я плачу им деньги — пустьработают».
Нодалеко не все люди работают только за деньги. Удивительно: работают и не заденьги. Как пример — ситуация, когда людям задерживают зарплату. За что именночеловек работает в этот момент? Существует пословица: человек ищет, где лучше.Но сколько случаев — у человека появляется возможность перейти на болеевысокооплачиваемую работу, получать большую зарплату — не переходит. На вопрос«почему», отвечает: «сюда добираться удобнее», «здесья уже что-то имею, а что будет там, еще неизвестно», «здесь меняуважают, а там об людей за эти деньги ноги вытирают» и т.д. Это типичныепримеры мотивации нематериальной. Стоит или нет уделять этому внимание? Может,действительно, проще постоянно менять сотрудников, пока не найдутся подходящиеименно для вашей организации?
Ноесли вдуматься, выходит, что при текучке в 50 -70%, затраты на обучение,«встраивание» в фирму новых людей, становятся слишком большими.Работа фирмы тормозится на этапе становления. Кроме того, уходя, люди уносят ссобой секреты фирмы и наработанный опыт. А куда они уходят? Как правило, кконкурентам. Получается, фирма становится «кузницей кадров»… для конкурентов.
Витоге, с определенного этапа существования фирмы, целенаправленная работа сперсоналом становится жизненно для нее необходимой.
Показательнаситуация: проходит тренинг по продажам. Менеджеры его усваивают. Притренинговой системе обучения, усвоение навыков сразу видно. Но при проведенииаттестации выясняется, что люди не используют те навыки, которые им даны.Почему? Для того, чтобы человек начал что-то делать, он должен понимать, зачемэто лично ему.
Человекуможно дать самые удивительные, самые сильные и эффективные инструменты, но еслион не захочет их использовать, то он и не будет этого делать. Следовательно,приходиться работать с системой мотивации. Вводить дополнительные факторы,например, экзамены, предупреждать коллектив о тайных проверках и т.д… Менятьсистему оплаты. Ведь многие сотрудники, даже зарабатывая на процентах отреализации, плохо осознают это. Они либо еще живут по старым советским меркам,либо слишком молоды и не осознают полностью, от каких действий они получатбольшую прибыль. Часто, возникает ситуация, когда принято решение в фирме, носотрудники не знают для чего, и как это может принести им выгоду. Был случай,когда в должностных инструкциях было прописано множество льгот, а сотрудникипросто о них не знали. И это в фирме с неплохой кадровой политикой.
Хорошегорезультата можно добиться, только сложив несколько составляющих:
тренингии обучение, система мотивации (материальной и нематериальной), плюс управляемаякорпоративная культура. Все они должны поддерживать и дополнять друг друга.
Окорпоративной культуре, должен быть отдельный разговор, для начала же, одно изопределений гласит, что при хорошо отлаженной корпоративной культуре — сотрудник останется в фирме, даже если ему предложат в полтора раза большийоклад в другом месте. Многие ли наши фирмы могут этим похвастаться?
Какэто обычно бывает у нас в России, мы просто не учитываем все возможности,которые лежат прямо у нас под ногами. Общая оценка специалистов работающих слюдьми — кадровых агентств, HR-менеджеров, бизнес — тренеров, заключается втом, что основная сложность — это недооценка и отсутствие внимания к работе сперсоналом руководителями фирм.
Вотличие от москвичей, у нашего сибирского бизнеса финансовые возможностименьше. Как выжить и набраться сил нашим предприятиям? Я думаю, мы можемрассчитывать только на собственные, внутренние резервы. И главный резерв у нас- это люди и их работа, их способности, их скрытые возможности и таланты.
Грамотновыстроив работу по всем трем направлениям, руководитель получит мощныйдополнительный ресурс, который создаст сильное конкурентное преимущество. Чтодля этого нужно?
Многимхочется, чтобы у них был позитивный коллектив, лояльный, полностьювкладывающийся в работу, но насколько мы можем измениться сами и начатьвоспринимать новое?
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта megapolis.alt.ru/