«Три кита» японского маркетингаТарасова Т.В.,к.э.н., Ниигатский государственный университет, Япония Опубликовано в номере: Маркетинг в России и за рубежом №6 / 2003 «Пока весь остальной мир только говорил о маркетинге, японцы претворяли его в жизнь». Таким высказыванием Питера Друкера Пол Хербиг начинает свою книгу «Маркетинг в японском стиле» [4, p.1] . Национальным особенностям практики маркетинга уделено немало внимания как на страницах отдельных книг, так и в многочисленных публикациях самых авторитетных изданий. Данная работа представляет собой еще одну попытку рассмотреть особенности японского маркетинга, базирующегося, по мнению автора, на трех ключевых элементах — безусловном приоритете потребителя, информационных технологиях и предпринимательском духе, стимулирующем творчество.^ История развития и нестареющие ценности В своей работе Хербиг выделяет шесть стадий развития маркетинга в Японии. На первой стадии, называемой пре-маркетинг, сразу после Второй мировой войны (1946—1953 гг.) японские предприятия сосредоточились на импорте технологий из более развитых стран и улучшении имиджа японских товаров. В то время ярлык «Сделано в Японии» еще вызывал негативные ассоциации из-за их низкого качества. Вторая стадия (1953—1964 гг.) отличалась возникновением интереса к маркетингу и менеджменту как дисциплинам, полезным для изучения и применения. Тогда же появились первые специализированные агентства и профессиональные ассоциации, сосредоточившие усилия на проведении маркетинговых исследований и выпуске специализированных изданий. В основном публиковались переводы американских специалистов по управлению маркетингом, маркетинговым исследованиям и продуктовой политике. В 1963 г. в японских университетах впервые начали читать лекции по маркетингу. Следующая стадия (1964—1969 гг.) характеризуется принятием концепции маркетинга и практическим применением маркетингового инструментария, главным образом, в сфере диверсификации продуктовых линий, ориентированных на внутренний рынок, а также стимулирования продаж. 70-е годы представляют четвертую стадию в развитии японского маркетинга. Именно тогда японские маркетологи впервые продемонстрировали самостоятельность в выборе дальнейшего пути. Уже в тот период они сосредоточились на социальной ответственности маркетинга на этапе развития и расширения рынков. Пятая стадия, или 80-е годы, обозначена Хербигом как глобальный маркетинг, или период, когда японские компании сконцентрировались на разработке маркетинговых стратегий на международных рынках. В то время сформировался японский маркетинг-микс, а международная конкурентоспособность японских фирм стала общепризнанной. Наконец, с 90-х годов по настоящее время, японский маркетинг характеризуется зрелой философией, отдающей должное глобализации, и в то же время заметной переориентацией на внутренний рынок, который, в свою очередь, достиг стадии общества потребления. Японская ассоциация маркетинга пару лет назад проводила серьезное исследование на тему «Каким представляют маркетинг 21 века в японских компаниях». В числе результатов были сформулированы приоритеты японских маркетинг-менеджеров и ключевые признаки современного японского маркетинга, а именно: «инициатива», «скорость» и «удовлетворенность потребителя» [6]. И если последнее — базовый постулат всей маркетинговой теории и один из безусловных приоритетов практики японского маркетинга, то два предыдущих — это необходимость, осознанная в период рецессии, которую переживает японская экономика. Современный маркетинг, по мнению японцев, должен базироваться на быстром, гибком планировании инициатив, в центре которых всегда должен быть потребитель. Инициативные, амбициозные компании скорее ориентированы на создание потребностей и их удовлетворение, нежели просто реагируют на возникшую потребность. Эта характеристика японского маркетинга довольно часто подчеркивается специалистами. Скорость и гибкость в принятии решений, необходимость которых осознается подавляющим большинством менеджеров-участников исследования, для многих компаний являются одними из основных ориентиров. Прибыль, как зона внимания, замыкает список наряду с такими понятиями, как «брэнд» и «здравый смысл». Только 4,6% маркетологов в Японии считают, что строительство брэнда является более важным, чем создание нового продукта. Половину рабочего времени японских менеджеров, в том числе ответственных за маркетинг, занимает работа с новыми продуктами. Неудивительно, что каждый месяц на рынке появляются сотни новых товаров, начиная от новых моделей автомобилей и заканчивая съедобными мыльными пузырями. Как будто услышав своих японских коллег, на страницах августовского номера ^ Marketing News, выпускаемого Американской ассоциацией маркетинга (АМА), развернулась дискуссия вокруг роли маркетинга в успехе современной организации. Маркетологи таких успешных американских компаний, как Sears, Roebuck and Co., Burger King Corp. и др. наперебой подчеркивали важность нескольких ключевых принципов [2, с.8]. Во-первых, необходимо предельно точно знать своего потребителя, используя соответствующие требованиям компании методы обратной связи. Только ставя потребителя во главу угла, зная его и используя эти знания, компания сможет сформулировать предложение, от которого он не станет отказываться. Во-вторых, необходимо вовремя и по существу использовать новейшие технологии в маркетинге. В-третьих, важно понимать, что не маркетинг как функциональное звено организации должен доказывать необходимость своего присутствия за столом совещаний, а все функциональные звенья организации должны осознавать важность маркетинга и воспринимать приоритет потребителя как собственную обязанность. В-четвертых, современный маркетолог не должен рассматривать свою работу как необходимость управлять, прогнозировать и регулировать, превращая творчество в бюрократию, скорее он должен быть творцом, одержимым духом предпринимательства. Понимание своего потребителя и стремление максимально удовлетворить его требования, как бы банально это не звучало, — все еще истина, о которой даже такая уважаемая организация, как АМА, продолжает говорить со страниц своей периодики. Этот принцип — один из «китов» и в японском маркетинге. Два других положения, касающиеся технологий и проникновения маркетинга во все функциональные зоны предприятия, совершенно очевидно перекликаются с обобщениями японских маркетологов, выразившихся в словах «инициатива» и «скорость». Что, как не современные технологии и отсутствие информационых барьеров между подразделениями, может лучше способствовать гибкости и инициативе? Наконец, творческий, креативный аспект маркетинга. В японских предприятиях, несмотря на сохраняющийся бюрократический стиль управления, во многом проявляется предпринимательский дух, а маркетинговые решения часто принимаются на уровне интуиции. Таким образом, вырисовываются три базовых принципа, одинаково ценимых в маркетинге Японии и США — безусловный приоритет потребителя, информационные технологии, обеспечивающие скорость, прозрачность и инициативу, а также творчество и предпринимательский дух в принятии маркетинговых решений. О них и пойдет речь ниже. Невозможно объять необъятное и на примере всех функций маркетинга показать работу этих принципов в Японии. Весь нижеследующий материал — это лишь малая доля того, что заслуживает внимания. Автор надеется, что выбранные примеры помогут читателю увидеть роль «трех китов» японского маркетинга в действии. ^ Потребитель в системе японского маркетинга В японском маркетинге потребитель всегда рассматривался как благодать, которой фирма обязана своим успехом. Японцы любят повторять «о-кяку сама ва о-ками сама», что буквально означает: клиент — это Бог. Достаточно взглянуть на то, как японские компании формулируют свою миссию, чтобы понять насколько они социально ответственны и ориентированы на потребителя. Из общедоступных источников, как то веб-сайты японских компаний или их рекламные буклеты, причем без какого-либо специального отбора, за исключением, пожалуй, желания убрать из списка обсуждаемые в десятках работ Matsushita, Sony и Toyota, была сформирована следующая таблица: ^ Таблица 1Миссии некоторых японских компаний и их корпоративные ценности Компания Миссия ^ Корпоративные ценности Международный уровеньAjinomoto Group Мы стремимся сделать свой вклад в усовершенствование здоровых продуктов питания на глобальном уровне и тем самым сделать жизнь лучше для всех. Наша философия: жить среди людей — у людей учиться Уважение. Воспринимать тех, с кем мы работаем по всему миру, как полноправных партнеров Ресурсы. Использовать эффективно человеческие, технологические и материальные ресурсы Последовательность. С усердием выполнять до конца все программы, за которые мы беремся Корпоративная культура. Создавать корпоративную культуру, в которой каждый из нас может служить обществу как настоящий гражданин Honda Motor Co., Ltd. Нами движет мечта. Как глобальная организация, мы посвящаем себя удовлетворению запросов потребителей по всему миру, предоставляя товары высочайшего качества по разумной цене Вклад в обеспечение мобильности личности и общества Уважение к людям и разнообразию их потребностей Свободная и открытая корпоративная культура, поощряющая созидание Yamanouchi Group Мы содействуем здоровью и улучшению качества жизни, создавая надежные препараты высокого качества. Наша философия — созидание и забота во имя жизни Для наших потребителей: жизнь в здоровье Для акционеров: достойный возврат по инвестициям, базирующийся на открытой и честной информации о результатах Для сотрудников: удовлетворение работой и самореализация Для общества: гармоничные отношения, основанные на честном бизнесе и защите окружающей среды ^ Национальный уровеньCorona Electric Co., Ltd. Наша компания бережно относится к драгоценной Земле, работая в гармонии с окружающим миром. Мы стремимся быть полезными обществу, создавая медицинское и научное оборудование. Являясь частью локального сообщества, мы несем перед ним ответственность Бережное отношение к локальным сообществам, в которых мы работаем Бережное расходование ресурсов и энергии Все что мы создаем должно быть удобно для пользователей Bourbon Corporation (производит кондитерские изделия) Мы стремимся внести свой вклад в общество, предоставляя продукты и услуги, меняющиеся вместе с настроением и стилем жизни наших потребителей. Мы хотим радовать людей, тем самым улучшая их физическое и душевное состояние Для нас важно:Работая, служить обществу Работая, реализовывать себя Сотрудничать, но не слишком идти на уступки Интегрировать знание и опыт Добиваться сути, отбрасывая суетное Быть оригинальными Быть позитивными и инициативными Делать то, что говорим Aiful Corporation (предоставляет финансовые услуги) Наша миссия — каждый день завоевывать благосклонность общества. Мы стремимся к богатству и процветанию наших клиентов, поставщиков, акционеров и сотрудников Для нас важно:Делать все возможное, чтобы понимать и отвечать на нужды наших потребителей Обеспечивать стабильный рост компании Быть открытыми и честными с акционерами, инвесторами и другими заинтересованными сторонами Обеспечивать достойную жизнь нашим верным сотрудникам ^ Локальный уровеньShoei Sangyo Co. (производит измерительные приборы, промышленные роботы и другое оборудование) Да, профессия дает возможность заработать на жизнь, но настоящая ценность профессии в возможности быть полезным для других Для нас важно:Быть частью общества, как живой человек, а не простой потребляющий организм Понимать, что без потребителя в нашем существовании не было бы смысла Всегда думать об удобстве для наших партнеров по бизнесу Вносить вклад в развитие отрасли Lili Co. (производит увлажняющие салфетки и предоставляет услуги аренды, от детских колясок до чемоданов для заграничных путешествий) Наша компания мечтает о росте. Мы идем к своей мечте, создавая и предлагая в аренду удобные и приятные в использовании товары Приносить пользу людям — это радостно Macoho Co. (предоставляет технологии и оборудование для мокрой пескоструйной очистки, шлифовальное оборудование) Создавая экологически чистые технологии, мы бережем Землю и помогаем обществу Для нас важно:Понимать, что нельзя защитить Землю от разрушения одними лозунгами Расширять применение наших экосберегающих технологий и способствовать их внедрению на возможно большем числе предприятий Создавать устойчивую группу довольных нашими услугами потребителей Источник: [составлено по 7, 8, 10, 12, 14, 15, 16, 17, 18] Ссылка на общество и потребителей, его составляющих, присутствует практически в каждом обращении. Японская бизнес-мудрость в этом смысле совершенно проста и очевидна: стремись к росту, оставь клиента довольным, будь ему благодарен и честен с партнерами — прибыль последует в награду за усилия. Прибыль сама по себе не является целью, она возникает в результате выполнения миссий, изначально сформулированных в угоду потребителю и обществу. Неудивительно, что прибыль «плетется в хвосте» приоритетов японских маркетологов. Здесь необходимо сделать короткое отступление и оговориться, что из-за особенностей японского корпоративного управления, где интересы акционеров, по крайней мере, до последнего времени не представляли вершину дерева приоритетов компании, прибыль не являлась ключевым показателем эффективности. Основным критерием оценки деятельности для большинства крупных компаний являлась доля рынка. По аналогии со средневековыми японскими землевладельцами, чье богатство измерялось количеством земли, числом воинов и слуг, а не какими-то денежными или материальными эквивалентами, компании стремились к завоеванию большей доли рынка [4, с.16]. Только в последнее время подход несколько изменился — в своем отчете Японская ассоциация маркетинга пишет, что многие компании видят возможность роста в завоевании потребительской лояльности, а не в стремлении доминировать на рынке, подавляя конкурентов (60% из 390 опрошенных исполнительных директоров (CEO). Завершая этот раздел, позволю себе «комментарий со стороны» о месте потребителя среди приоритетов российских компаний. На официальном сайте Ассоциации менеджеров России [9] имеет место ссылка «Корпоративная социальная ответственность», зайдя на которую, в свою очередь, легко обнаружить ссылки на официальные страницы ведущих российских компаний-участников «Социальной программы российского бизнеса». Следуя собственному любопытству, автор внимательно изучил их содержание. Из девяти представленных компаний только треть ясно обозначили необходимость социальной ответственности либо в своей миссии, либо среди приоритетов (причем две компании — иностранные); треть — так или иначе эту ответственность упоминают либо в разделе «социальные программы», либо в списке деятельности, которую компания поддерживает; тогда как оставшаяся треть основной своей целью видит увеличение собственной акционерной стоимости, не ссылаясь ни на потребителей, ни на общество, частью которого, безусловно, является. В Японии же достаточно посетить профессиональные форумы и дискуссии, чтобы окончательно убедиться в справедливости тезиса customer — first (сначала потребитель), которого придерживаются местные компании. Недавно на форуме розничных операторов всерьез обсуждался один единственный вопрос «Как обеспечить удобство покупателю, приходящему в магазин с зонтиком?» Ритэйлеры делились опытом и советами о том, как сделать посещение магазина в дождливую погоду комфортным и для покупателя, и для магазина. Сейчас в Японии проблема решается двумя способами. Либо покупатель оставляет зонтик в стоящей возле входа стойке для зонтов, либо запаковывает его в пластиковый чехол при входе в магазин. Одноразовые пластиковые чехлы предоставляются бесплатно. Если обе опции отсутствуют, то мокрый зонтик приходится нести в магазин, заливая при этом пол. Стойки хороши с точки зрения ритэйлера тем, что дешевы. Но покупатель иногда бывает недоволен, если зонтик окажется забыт или украден (такое хоть и редко, но случается). Поэтому на форуме ритэйлеры серьезно рассматривали необходимость использования исключительно второго метода, в особенности в магазинах крупных форматов. Для ритэйлеров, не имеющих возможности предоставить такую услугу, предлагалось начислять покупателям дополнительные очки на членские карточки за посещение магазинов в дождливую погоду. Казалось бы пустяковая проблема — покупатель с зонтиком, но внимательные к деталям японцы и здесь пытаются найти решение, удобное прежде всего для потребителя.^ Информационные технологии в японском маркетинге В данном разделе речь пойдет о технологиях, способствующих принятию маркетинговых решений на принципах «инициативы» и «скорости», о которых выше упоминалось со ссылкой на Японскую ассоциацию маркетинга. Как заметил Кейси Келлер (CEO в H.J. Heinz Co.), если Вы не проводите хотя бы один день в неделю, общаясь со своими потребителями, пытаясь понять, кто они и что делают — Вы просто не делаете свою работу [2, c.9]. Японские компании прямо следуют этому принципу, даже перевыполняя «норму» — они каждый день занимаются сбором данных о потребителях с помощью CRM. Мы используем определение, данное аналитиками «Коминфо Консалтинг»: «CRM — это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный» подход. Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях принятия решения о покупке (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними» [1]. Технически CRM поддерживается с помощью специального оборудования и программного обеспечения, обслуживающего сбор и обработку данных о клиентах и взаимоотношениях компании с ними, а также способствующего автоматизации и координации бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. «Коминфо Консалтинг» выделяет 3 целевых функции CRM:оперативная (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обсуживания); аналитическая (анализ данных о деятельности потребителя и компании, истории и характере взаимоотношений); функция сотрудничества (участие потребителя в деятельности фирмы, обеспечение его влияния на процесс создания продукта, его производства и сервисного обслуживания). Оперативный сбор данных о клиентах в Японии происходит несколькими способами. Во-первых, в момент открытия членских карт или пойнт-карт, которые предлагаются в подавляющем большинстве случаев предоставления розничной услуги. Речь идет о розничной торговле разных форматов, а также услугах банков, почты, автосервиса, спортивных клубов, ресторанов, парикмахерских, видеопроката и др. Открывая членскую карту, потребитель заполняет стандартную форму, в которой его просят указать имя, пол, телефон, иногда возраст, адрес и e-mail. Во-вторых, в момент открытия кредитных карт, предлагающихся крупными розничными операторами. В этом случае собирается еще более развернутая информация, включая семейное положение, место работы и уровень доходов. В-третьих, в момент совершения крупных покупок и оформления гарантии на сложную технику, требующих заполнения форм. В-четвертых, в форме анкет и открыток, прилагающихся к некоторым товарам, как-то несложная бытовая техника, косметика и украшения. В этом случае потребителя стимулируют заполнить и отправить свои данные обещанием участия в розыгрыше призов. В-пятых, в момент регистрации на пользование тем или иным сетевым ресурсом. В-шестых, в результате прямого общения по телефону, если работает система заказов через call-center 1. В-седьмых, в системе POS 2, если кассовый терминал оборудован соответствующим образом. Например, японские convenience store не предлагают членских карт, но зато регистрируют пол и примерный возраст покупателя в момент кассовой обработки каждой покупки (для чего кассовый терминал оснащен всего лишь несколькими дополнительными кнопками). Оперативные данные о потоке покупателей по полу, возрасту, времени и содержании покупки в режиме он-лайн поступают в единый информационный центр, где происходит их обработка. По такому принципу работают самые передовые японские convenience storе 3, в том числе Seven Eleven, Lawson, Save On. Наполненность аналитической функции и данные, получающиеся на выходе, зависят от программного решения и количества модулей встроенных в систему. Задачи, которые может решить компания в рамках CRM не ограничиваются сбором и анализом данных о клиентах и взаимоотношениях компании с ними. Может быть проанализирован цикл продаж по времени и затратам, что, в свою очередь, позволяет оптимизировать издержки; выявлены приоритетные клиенты и наиболее доходные каналы сбыта; определены типичные проблемные запросы и оптимизирована реакция на них. Функция сотрудничества в рамках CRM выполняется несколькими способами. Самый распространенный — анкетирование, направленное на выяснение отношения клиента к товарам, услугам и самой компании. Анкеты либо предлагаются во время покупки (см. оперативную функцию), либо рассылаются позднее, но всегда сулят покупателю какое-либо поощрение, чаще всего участие в розыгрыше призов или рассылку пробных экземпляров новых товаров. Кроме того, многие японские компании активно работают с группами ключевых потребителей, лояльных к продуктам фирмы. Это может быть группа от 50 до 300 наиболее активных клиентов, мнение которых относительно существующих или новых товаров и услуг компании регулярно опрашивается по телефону, электронной почте или личной встрече. Причем такие группы создаются как из конечных потребителей, так и на рынках B2B 4. В CRM оперативность легко достигается за счет современных средств коммуникации. Сегодня вечером маркетинг-менеджер рассылает несколько вопросов по e-mail группе ключевых потребителей, а завтра утром у него в электронном почтовом ящике ответы, учитывая которые, компания будет принимать маркетинговые решения. Японцы очень пунктуальны в переписке, поэтому быстрое получение ответа от клиента, принадлежащего к такому «элитному» сообществу, практически гарантированно. На рынке CRM-решений в Японии предлагаются сотни продуктов, которые постоянно обновляются, причем среди пользователей замечен не только крупный, но и средний и малый бизнес. Предлагаются как стандартные пакеты, так и индивидуальные решения. Для иллюстрации приведу несколько примеров [11].^ Пример 1. Asuka Transportation Co. Предоставляет услуги такси в токийском мегаполисе. Обслуживает не внутренний Токио, а прилегающие районы Сайтама, Тиба и Канагава. Автомобильный парк — 1145 единиц. В 2000 г. внедрила CRM-решение, разработанное компанией Fujitsu. Fujitsu интегрировала уже существующие на предприятии GPS (Global Positioning System — система спутниковой навигации) и CTI (Computer Telephony Integration — компьютерная телефония) в единую систему, позволяющую не только оперативно обрабатывать данные о клиентуре, но и автоматически оптимизировать движение на маршрутах.^ Формулировка проблемы. В центральной части Токио такси концентрируются возле ж/д станций, метро и районов развлечений, выстраиваясь в длинные ряды на специальных стоянках. В среднем один автомобиль в день обслуживает 32 клиента, из которых только 1-2 требуют такси по вызову, остальные находят экипаж сами. В пригородных же районах, где работает Asuka Transportation, из 50 клиентов 8-10 заказывают такси по телефону. Необходимо направлять к заказчику такси, находящееся поблизости, минимизируя затраты времени и горючего. Решение. Теперь клиенту, ранее обслуживавшемуся в компании, достаточно сделать звонок в call-center, и система автоматически распознает и выдает на экран монитора его имя, номер телефона, адрес, а также историю ранее оказанных услуг. Более того система автоматически определяет с помощью GPS ближайшие из свободных автомобилей и выдает на экран компьютера в call-center визуальное изображение их дислокации, предлагая оптимальный маршрут. Оператор подтверждает выбор, и информация о заказе автоматически пересылается на экран бортового компьютера. Водитель не только видит того, кто и где его ждет, но и принимает как визуальные, так и голосовые инструкции об оптимальном движении к цели. Таким образом, через 1 минуту определяется автомобиль, который выполнит заказ, а через 5-6 минут водитель уже персонально приветствует клиента: «Добрый вечер, господин Ямада. Такси заказывали?» Для клиентов, звонящих впервые или с мобильного телефона, время процедуры увеличится ровно на минуты, необходимые клиенту, чтобы представиться и объяснить, где он находится.Выгоды. Сократилось время на обработку заказов. Компания получила возможность персонифицированного обращения к клиенту, ведь теперь зарегистрированному потребителю достаточно набрать номер и оператор первым его поприветствует по имени. Услуга теперь позиционируется как «такси, специально подобранное для Вас», что повысило лояльность клиентов. Среди водителей исчезло чувство несправедливости, ведь отбор автомобиля осуществляется автоматически и личные пристрастия абсолютно исключены. Количество зарегистрированных пользователей превысило 23 тысячи, а число повторных обращений увеличилось вдвое. В настоящее время фирма обсуждает с ^ Fujitsu возможность усовершенствовать систему на прием заказов с мобильных телефонов.Пример 2. Asahi Beer Co.Asahi Beer — один из крупнейших в Японии производителей алкогольных и слабоалкогольных напитков. В 2001 г. в сотрудничестве с той же Fujitsu запустила проект «Веб-маркетинг В2С5», нацеленный на укрепление лояльности постоянных потребителей продукта и расширение потребительской аудитории. Компания имела рабочую стратегию CRM на уровне B2B, выстраивая гармоничные отношения с оптовиками и крупными ритэйлерами на принципах information sharing (взаимного обмена любой информацией, способствующей взаимному же процветанию). Информация о конечных потребителях поступала как от оптовиков и розницы, так и в результате собственных исследований. С развитием Интернета и ростом числа его пользователей в Японии компания принимает решение о создании стратегии CRM на уровне B2С.^ Формулировка проблемы. Для ведения прямого диалога с конечным потребителем, укрепления его лояльности и продвижения новых продуктов через Интернет компании нужен собственный сетевой ресурс. Помимо, собственно, создания сайта перед разработчиком были сформулированы 2 основные задачи. Во-первых, сбор и обработка данных о посетителях сайта, включая их сегментирование. Во-вторых, анализ поведения посетителей сайта, иначе говоря «анализ потока кликов», в попытке понять психологию потребителей, реагирующих на текстовые обращения и зрительные образы, представленные на сетевом ресурсе.Решение. В 2001 г. для поддержки созданных сайтов Fun! Asahi и clubDry (исключительно для любителей линии Super Dry 6) и решения поставленных заказчиком задач разработчик Fujitsu устанавливает программное обеспечение семейства Symfoware. Помимо решения двух основных задач, в программное обеспечение вошел модуль, позволяющий автоматически отслеживать текстовое содержание обращений потребителей, направляемых в адрес компании по e-mail. Сообщения автоматически сортируются и группируются по содержанию и только затем, сопровождаемые статистическим отчетом и графикой, направляются менеджеру непосредственно в клиентский центр. То же происходит и с результатами анализа кликов, который позволяет отследить, откуда посетитель заходит на сайт и где его покидает, и определяет активность пользователя, то есть фиксирует параметры навигации. Каждый совершеннолетний посетитель сайта имеет право на бесплатную регистрацию в качестве пользователя ресурса, но при этом обязательность заполнения регистрационной формы дает Asahi Beer важную информацию о клиенте, как-то: имя, пол, возраст, адрес, e-mail, семейное положение, род занятий, увлечения. Автоматически просегментированная клиентская база так же в виде отчета попадает к менеджеру. К сожалению, неизвестно, насколько эти данные точны и каков процент фиктивной информации, оставляемой посетителями сайтов в Японии. По собственному опыту смею предположить, что незначителен. В Японии у человека нет настороженности по отношению к известным фирмам, подвоха никто не ждет, напротив, многие охотно следят за новостями о промоушн акциях, участие в которых непременно потребует реальных данных. Регулярно вывешиваемые на сайте блиц-опросы и полноценные анкеты тоже настраиваются и обрабатываются автоматически, на стол менеджера попадает готовый для интерпретации статистический отчет. Причем и здесь система анализирует тексты ответов на открытые вопросы автоматически с помощью специального модуля интерпретации свободного текста.Выгоды. Производитель получил возможность оперативно общаться с конечными потребителями напрямую, причем время реакции свелась к минимуму. Развернутая аналитика по посетителям сайтов позволяет быстро принимать решения от элементарного, как-то необходимые изменения в содержании веб-ресурса (по анализу кликов), до разработки брэнд-стратегий и рекламных кампаний. Заместитель начальника отдела маркетинга Ёкояма Кадзуюки отметил, что внедрение системы заставило компанию по-новому взглянуть на конечного потребителя и открыло новые возможности, прежде всего, по созданию новых брэндов, которые могли бы удовлетворить выявленные потребности. Нельзя сказать, что CRM стратегии используют все без исключения фирмы в Японии, но число их постоянно растет. Несмотря на экономические трудности, многие предприятия готовы вкладывать деньги в новые технологии, и многие эксперты предсказывают рост японского рынка CRM. Так, по прогнозам IT-компании Cable&Wireless IDC Japan к 2004 г. японский рынок CRM-технологий вдвое превзойдет американский, превысив отметку 4 млрд долларов в год [13]. Вместе с тем радужные перспективы развития CRM пока еще остаются поводом для дискуссий. Marketing News приводит данные о последнем исследовании отношения к CRM менеджеров компаний, его внедривших. Опрашивались американские и некоторые мультинациональные компании (к сожалению, отдельные данные по японским фирмам пока недоступны). 17% опрошенных заявили, что результат превысил ожидания, 42% — что результат соответствовал ожиданиям, а 41% признали, что потерпели полное фиаско [2, с.8]. Ни в коем случае не умаляя преимуществ, которые несет применение CRM, эти данные приведены лишь как повод к размышлению.^ Творческий и предпринимательский аспекты в японском маркетинге Этот раздел посвящен особенностям маркетинговых исследований в Японии, которые в той или иной степени отражают наличие свободы в принятии решений и незацикленность японских маркетинг-менеджеров на цифрах и прогнозах. Кроме того, будет рассмотрено их отношение к созданию новых товаров и способность уловить самые необычные потребности.Маркетинговые исследования Хербиг характеризует японский стиль маркетинговых исследований следующей фразой: «Американские маркетологи собирают данные, японские же пытаются предугадать тенденции будущего» [4, с.23]. Конечно, японцы используют традиционные методы сбора маркетинговой информации, однако в меньшей степени полагаются на цифры и графики, в отличие от своих американских коллег. Основные особенности маркетинговых исследований в Японии заключаются в следующем:Ориентация на информацию из первых рук. Личные интервью считаются наиболее надежным методом; Скорее интуитивная, нежели научная интерпретация полученных данных; Превалирование фактических данных над прогнозными. В Японии личному общению всегда придавалось большое значение. Хотя японская молодежь постепенно ломает сложившиеся традиции, многие все же отдают предпочтение личной встрече, не особенно общаясь по телефону или Интернету, используя их как способ ее назначить. В маркетинговых исследованиях такая практика далеко не исключение. Менеджеры производственных компаний регулярно посещают предприятия, формирующие каналы распределения и лично наблюдают за процессом продаж и поведением покупателей и продавцов. Частые визиты и личные наблюдения препятствуют возникновению проблем, поскольку позволяют воочию наблюдать что происходит между продавцом и покупателем во время сделки, какие требования исходят от потребителя, и как на них реагирует персонал. Заказчики исследований в специализированных агенствах скорее предпочтут личные интервью с потребителями методу фокус-групп, если позволяют их финансовые возможности. Да и сами фокус-группы формируются иначе, чем принято, скажем, в американской практике. Причина таких предпочтений — в национальных особенностях. В японских фокус-группах особенно важно соблюдать принцип гомогенности. Формирование фокус-группы из совершенно незнакомых друг с другом людей не сулит их активного участия в дискуссии. Японцы стесняются открыто выражать свое мнение на виду у посторонних, для многих из них важно знать «правильный ответ», прежде чем вступить в разговор, кроме того, задавать вопросы, которые кажутся малозначимыми для остальных участников является чуть ли не дурным тоном. Один из профессоров Ниигатского университета прокомментировал это как боязнь потерять лицо, которая преследует японцев из глубины столетий. В давние времена японец, прежде чем сделать харакири, подкладывал за спину особую подушку, чтобы умирая, не падать на спину, показывая всем свое искаженное муками лицо. Японцы и сейчас, боясь потерять лицо, не особенно открыты в дискуссиях с незнакомыми людьми. Фокус-группы в Япон