Предисловие Морозное зимнее утро в одном крупном американском городе. Полторы сотни торговых работников, приглашенных компанией "Америкэн Экспресс", отмечаются у столиков регистрации участников. Точно в 9:00 молодой человек поднимается на подиум и предлагает начать заседание. Вскоре присутствующих наполнило чувство сопричастности: это один из лучших лекторов по вопросам бизнеса полностью захватил внимание зала. Он на примерах объясняет участникам заседания, почему для любой фирмы ключом к успеху являются довольные клиенты. Молодого человека зовут Мюррей Рафл. Его задача -- показать представителям крупного и мелкого бизнеса, что основой их выживания является стремление максимально удовлетворить клиента, тогда он наверняка станет приверженцем именно вашего бизнеса. "Одной из задач моей работы в "Америкэн Экспресс", -- говорит Мюррей Рафл, -- помочь торговым работникам этой системы увеличить оборот их предприятий. Чем лучше они работают, тем лучше дела у "Америкен Экспресс"". В последние несколько лет мы неоднократно проводили семинары по маркетингу, ориентированному на конкретного клиента (direct marketing), по стратегии бизнеса и оценке удовлетворенности клиентов услугами торговых работников системы "Америкэн Экспресс", причем Мюррей Рафл оказался одним из наиболее популярных руководителей семинаров. Мне кажется, что его успех у представителей деловых кругов связан с несколькими факторами: -- Его семье уже сорок лет принадлежит успешно работающая сеть магазинов по продаже верхней одежды и торговый центр. -- Мюррей и Нейл Рафл проявляют большую активность в области рекламы и маркетинга в самых разных сферах бизнеса. -- Мюррей и Нейл Рафл часто публикуют в газетах обзорные статьи и пишут книги, выпускают аудиокассеты и видеофильмы, что помогает им идти в ногу с новейшими идеями и тенденциями в области маркетинга и рекламы. По уровню своей подготовки Мюррей и Нейл Рафл могут удовлетворить потребности собственников самых разных предприятий. Они дают советы деловым людям, как руководить своим бизнесом, где им взять время, чтобы творчески поразмышлять над проблемами маркетинга и о том, как наилучшим образом удовлетворить потребности и желания клиента. В этой книге Мюррей и Нейл дают четкие и ясные ответы на подобные вопросы. Они предлагают такие приемы, которые помогут деловым людям завоевать и привязать клиентов к своему бизнесу, постепенно превратив их в горячих приверженцев именно данной фирмы. Авторы подобно рассматривают рекламные возможности различных средств массовой информации и дают четкие рекомендации, как наиболее эффективно использовать газеты, радио, телевидение, почтовую связь и т.д. Кроме этого по ходу чтения книги вас будет заражать энтузиазм Мюррея и Нейла, их отношение к бизнесу. Стремление помочь деловым людям добиться успеха чувствуется на каждой странице, а легкий стиль изложения заставит вас нетерпеливо перелистывать страницу за страницей из-за желания узнать что-нибудь еще. Так что прочитав всю книгу, вы наверняка станете горячими приверженцами Мюррея и Нейла Рафл. Как и я, Карен Квинн, вице-президент школы маркетинга "Эпсилон", дочерней фирмы "Америкэн Экспресс" Выражение признательности Один знакомый как-то предупредил нас: "Никогда не благодарите кого-либо из присутствующих за помощь в написании книги, так как вы наверняка кого-нибудь забудете". Естественно, он был прав. Однако прекрасно осознавая, что мы, к сожалению, не сможем упомянуть всех, кто помогал нам, мы все-таки должны поблагодарить нашу коллегу Рут, которой удалось систематизировать материалы, когда мы пытались охватить необъятное. Ширли Гордон, коллегу в области розничной торговли, в течение четырех десятилетий являющуюся незаменимой в нашем коллективе, занимающимся маркетингом. Нам также хотелось бы выразить глубокую признательность нашей секретарше, Мэри Лигуори, которая перепечатывала заметки и интервью и внимательно их вычитывала. В течение многих лет работы в розничной торговле, судьба свела нас с сотнями людей, которые смогли сделать из нас горячих ПРИВЕРЖЕНЦЕВ ИХ БИЗНЕСА. К ним относятся: -- Рей Консайдин, подавший идею этой книги, которой, в свою очередь, он обязан Рею Кьюсато. -- Джон Гроумен, исполнительный вице-презедент фирмы "Эпсилон", подразделения "*Америкэн Экспресс", с которым мы в первую очередь обменивались мнениями в Монтре, Швейцария. -- Что касается "Америкэн Экспресс", мы постоянно ощущали помощь и поддержку со стороны Карен Квинн, вице-президента по профессиональной подготовке в области маркетинга и руководителя "Эпсилона", которая помогла нам апробировать идеи этой книги на многочисленных семинарах по всей территории США. -- Боб Эдерс, бывший президент и директор "Института -- маркетинга по продуктам питания", который помог нам стать экспертами по маркетингу продовольственных товаров. -- Том Хаггаи, руководитель сети супермаркетов "IGA", ставший нам другом и наставником. -- Уолтер Шмид, предоставивший возможность прочесть лекции и провести семинары по всей Европе. -- Эдди Боас, оказавший содействие в чтении лекций в Австралии и странах Тихоокеанского региона. -- Кен Эрдман, наш друг и соавтор книги по маркетингу в мелкорозничной торговле. -- Дэйв Ашер из фирмы "Гринвич", который впервые услышал нас десять лет назад и произнес: "Каким образом мы могли бы внедрить ваши идеи в работу нашей сбытовой сети?" -- Мы также не можем обойти вниманием Адриана Цакхайма из издательства "HarperBusiness", который пригласил нас к себе, выслушал основную идею книги и уже через пять минут сказал: "Мне это нравится. За дело!" Не забыли ли мы Дженни -- жену Нейла и наших дочерей (и сестер) -- Паулу Кроули и Карен Франсини, самых верных из всех наших приверженцев? И... (ну вот, уже и места не хватает! Если вас здесь не упомянули, мы обязательно скажем о вас в следующей книге). Мюррей и Нейл Рафл Как пользоваться этой книгой Перед нами стоит единственная цель -- помочь вам работать так, чтобы ваш бизнес рос. Начните с тех клиентов, которые у вас уже есть. Изучите, кто они, как можно привлечь новых клиентов и как еще больше заинтересовать каждого человека, имеющего с вами дело. Поразмышляйте об этой книге, о том, что такое ПРИВЕРЖЕНЕЦ вашего бизнеса и как перевести клиентов в эту самую высокую категорию. Наша книга состоит из пяти частей, каждая из которых соответствует одной из пяти возможных категорий людей, имеющих с вами дело: -- Потенциальные покупатели -- люди, которые могут быть заинтересованы в том, чтобы покупать именно у вас. -- Посетители -- люди, которые, по крайней мере, однажды побывали в вашей фирме (магазине). -- Покупатели -- те, кто приобрел одно или несколько изделий (воспользовались одной или несколькими услугами) вашей фирмы. -- Клиенты -- люди, регулярно покупающие ваши товары или пользующиеся услугами. -- Приверженцы -- те, кто всем рассказывают, какая прекрасная у вас фирма. Каждая часть включает в себя введение, рассказы уже достигших успеха в бизнесе предпринимателей, рекомендации о том, как использовать различные виды рекламы, а также некоторые примеры. Можно читать эту книгу подряд, а можно выборочно, заостряя свое внимание на отдельных разделах. Доведите до сведения своих подчиненных те приемы достижения успеха, которые могут оказаться полезными для вашей фирмы. Каким бы образом вы ни использовали эту книгу, не забывайте об улыбке на лице и энтузиазме в душе. Ведь для того, чтобы сделать клиентов своими приверженцами, прежде всего нужно поощрять самого себя и своих работников. И тогда, быть может, все наши КЛИЕНТЫ станут ПРИВЕРЖЕНЦАМИ. Введение Вы сами -- всегда потенциальный покупатель По утрам, раскрывая газету, вы сразу же натыкаетесь на огромное количество рекламных объявлений. Включаете телевизор -- между прогнозом погоды и передачей новостей следует реклама за рекламой. Радио, рекламные щиты, автобусы по дороге на работу -- везде вам что-то предлагают. По телефону вам предлагают специальные прейскуранты, только для вас, только сегодня. Почто приносит домой и на работу сотни каталогов, предложений о чрезвычайно выгодных сделках и т.п. Куда ни повернись, везде кто-то пытается предложить вам чтолибо купить. Потенциальные покупатели -- это великое дело, они необходимы для успеха бизнеса. Однако многие бизнесмены ошибаются, полагая, что самое необходимое для достижения успеха -- привлечь как можно больше потенциальных покупателей. Они забывают рафловское Правило N 1: "Намного легче продать уже имеющемуся у вас клиенту, чем новому". Продажа новому клиенту обходится в пять раз дороже, чем старому. Новый клиент не знает вас, не знает товар, он сомневается в вашем бизнесе. Старые клиенты уже знают ваш товар или услуги. Они уже платили вам, были когда-то потенциальными покупателями и сделали первые шаги по направлению к статусу ПРИВЕРЖЕНЦА вашего бизнеса. Конечно, нужно бороться за новых потенциальных покупателей, но основное внимание следует уделять уже имеющимся клиентам. Часто вы бываете посетителем Вам нужен новый костюм. У вас сломался тостер. Вы обещали детям, что сводите их в Диснейленд. Близятся дна рождения, праздники, юбилеи. Что-то ломается, и вам нужно это заменить. Вам требуется что-то получше, например, компьютер, телефон с автоответчиком, новые часы, авторучка, нужно закупить продукты. Чтобы узнать, что предлагается на рынке, существуют каталоги, а можно просто забежать в магазин по дороге, поглазеть на витрины. Как только человек переходит из категории потенциального покупателя в категорию посетителя, тут для вас и начинается бизнес. Посетитель уже предпринял некоторое усилие, чтобы познакомиться с вашим бизнесом и вами. У вас же, чтобы произвести на посетителей нужное впечатление и чтобы они приняли решение иметь дело именно с вами, есть в распоряжении лишь несколько секунд. Общенациональный опрос миллиона покупателей показал, что они решают, покупать им или нет, в первые восемь секунд пребывания в данном магазине. Эта цифра, конечно, любопытна, но смыслом она наполняется только тогда, когда вы о ней задумаетесь. Именно в первые секунды человек воспринимает общую атмосферу, отношение к покупателям, рекламу и раскладку товаров. Если ваши работники вежливы, если в помещении чисто и оно хорошо обустроено, а цены приемлемы и четко обозначены, то у вас есть хороший шанс для того, чтобы данный посетитель сделал следующий шаг на пути к статусу вашего ПРИВЕРЖЕНЦА. Нередко вы бываете покупателем Вам нравится обедать именно в "Аллее Дели", потому что там всегда свежий ростбиф и привлекательные официантки. Вы покупаете в универмаге "Уол-Март", так как там все дешевле, пусть и не всегда есть достаточный выбор. Вам нравится ходить в кинотеатр "Тауни 16", так как у них идут отличные зарубежные фильмы. Принадлежности к своему компьютеру вы закупаете у Мак-Зоуна -- фирма работает быстро и по приемлемым ценам, причем поставка осуществляется уже на следующий день. Вы приобретаете покупателя в тот момент, когда он что-то у вас покупает. Именно здесь вам нужно удвоить усилия, если вы хотите, чтобы этот человек купил у вас еще что-нибудь. Почему? А вот почему. Недавний опрос клиентов банков показал, что если у вашего клиента есть: то шансы банка удержать его или ее равны: Текущий счет 1 к 1 Сберегательный счет 2 к 1 И текущий, и сберегательный счета 10 к 1 Текущий, сберегательный счета и кредит 20 к 1 Текущий, сберегательный счета, кредит и сейф в банке 100 к 1 Похожая вероятность применима и к вашему бизнесу. Если вы уже застраховали свою жизнь, то когда к вам придет страховой агент из другой фирмы и предложит более выгодные условия, вы можете перезаключить договор страховки. Однако если вы с одной и той же фирмой имеете договор и на страхование жизни, и на пенсионные вклады, и на страховку автомобиля, то ваше отношение к этой фирме уже совершенно другое -- вы вряд ли так быстро порвете с ней всяческие отношения. Иногда вы становитесь клиентом Детскую одежду вы покупаете по каталогу "Ханна Андерсон", потому что в нем предлагается очень красивая одежда, которую можно носить несколько лет. Каждый день вы завтракаете "У Джо", так как где еще можно получить яичницу с беконом, тосты и огромную чашку кофе всего за 2,5 доллара? Как только у предприятия появляются свои постоянные покупатели, игнорировать их уже становится невозможно. В магазине Сакса на Пятой авеню обнаружили, что половина оборота предприятия обеспечивается всего десятью процентами их клиентов, и поэтому для этих постоянных клиентов открыли специальный клуб -- "The Saks first Club". В подобном начинании Сакс не одинок. Фирма "JCPennеу" разослала специальные льготные кредитные карты миллиону своих клиентов -- тем, которые в последние два года приобрели у них товаров на сумму не менее 800 долларов в год и оплатили покупки в срок. Владельцы этих льготных кредитных карточек заранее уведомляются о будущих распродажах, им выделяется удобное время на покупки, предоставляются различные скидки, увеличиваются гарантийные сроки на приобретенные ими товары. Они также получают бесплатные каталоги (для обычных покупателей такой каталог стоит 5 долларов), при необходимости -- подарочную упаковку для купленного товара и бесплатную ежеквартальную рекламную газету. Аналогичные программы существуют и в фирмах "Sears", "Neiman-Marcus", "Dayton-Hudson", "Montgomery Ward". Становится все труднее обнаружить крупное предприятие розничной торговли, которое не стремится внедрить специальные программы, чтобы максимально удовлетворить потребности и желания своих клиентов и убедить их покупать все больше. Однако выделение и вознаграждение постоянных клиентов еще более важно для владельцев мелких предприятий. Если крупная розничная фирма или корпорация объемом продаж в миллиард долларов в год теряет десять клиентов, покупавших ежегодно на 1000 долларов каждый, то эта потеря составит всего 0,01% оборота, что едва ли существенно скажется на бизнесе. Но если подобное произойдет с фирмой, у которой объем продаж составляет 200 000 долларов в год, то это уже будет 5% от оборота, что может привести к потере 25% чистого дохода. Малый бизнес должен очень внимательно и заботливо относиться к своим лучшим и постоянным клиентам, являющимся его основной опорой. И очень редко вы являетесь ПРИВЕРЖЕНЦЕМ. Целый день вы только и делали, что рассказывали всем, как здорово работают в фирме "Avery". После того как вам попалось бракованная плата компьютера, на следующий день вам бесплатно произвели замену, а заодно предложили и отремонтировать монитор. По телефону она говорили очень вежливо и со знаннием дела. Теперь вы будете обращаться только к ним. Именно такие приверженцы и обусловливают рост вашего бизнеса. Делается это так. Если вам нужен юрист, вы можете перелистать страницы телефонного справочника и выписать сотни телефонов. Или можно спросить у соседки, понравился ли ей тот юрист, услугами которого она недавно пользовалась. Если она ответит: "Дэн Смит -- лучший юрист в нашем городке. Он вел дело о моей травме и добился гораздо более выгодных условий, чем я рассчитывала. Он всегда приветлив, улыбается, отвечает на телефонные звонки -- в общем, он здорово для меня поработал. Кроме того, он бесплатно подготовил даже завещание для меня и моего мужа!" -- то скорее всего ваш первый телефонный звонок будет именно Дэну Смиту. На деле ваша соседка, вероятно, не будет ждать, пока вы спросите у нее совета по поводу юриста. Она наверняка и сана поделится своими впечатлениями. Такие бесплатные дифирамбы, наверное, самая сильная форма рекламы. Ваша соседка ведь не получает процентов от прибыли Дэна Смита, но, несмотря на это, она не ленится пойти и рассказать, как повезло ей с этим Смитом. С такими ПРИВЕРЖЕНЦАМИ Дэну Смиту скоро будет не хватать времени на новых клиентов. Джон Гроумен, вице-президент компании "Эпсилон", подразделения "Америкэн Экспресс", которая принадлежит к наиболее крупным фирмам по ведению баз данных, говорит, что для расширения бизнеса существует только три пути. Вот они: 1. Стремитесь иметь больше покупателей. Новые посетители и покупатели увеличат оборот уже тем, что ваши товары или услуги увидят больше людей. 2. Стремитесь к тому, чтобы ваши покупатели делали покупки чаще, тогда вы сможете ему или ей продать больше. Заставьте работать на себя закон средних чисел, предоставляя покупателю дополнительные поводы снова зайти к вам за покупками. 3. Стремитесь, чтобы вошедшие в ваш магазин покупатели купили как можно больше. Так будет, когда вы превратите покупателей в своих клиентов и приверженцев. Оказывая постоянным и крупным покупателям все больше дополнительных услуг и особенно предоставляя им различные льготы, вы сможете резко увеличить оборот при наличии все тех же покупателей. В повседневной жизни вы принадлежите то к одной, то к другой категории нашей шкалы -- от потенциального покупателя до приверженца. Те предприятия, которым удастся удовлетворить ваши потребности полностью, и получат от сотрудничества с вами наибольшую выгоду. Эта книга продемонстрирует вам, как сделать, чтобы ваши потенциальные покупатели постепенно прошли все ступеньки этой шкалы и стали ПРИВЕРЖЕНЦАМИ вашего бизнеса, В своей книге мы даем вам рекомендации, как общаться с Потенциальными покупателями, Посетителями, Покупателями, Клиентами и Приверженцами. Чем больше людей вам удастся передвинуть с более низкой ступеньки этой шкалы на следующую, тем успешнее будет ваш бизнес. * ЧАСТЬ 1. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ * Введение в понятие "потенциальный покупатель" Потенциальный покупатель -- это тот, кто хочет что-то у вас купить. Потенциальные покупатели -- это люди, которые могут знать о вашей фирме или о вас, но никогда ничего у вас еще не покупали. Как же включить их в орбиту вашего бизнеса? Это совсем не просто. Многие небольшие фирмы не могут по-настоящему развернуться именно потому, что им не удается привлечь к себе внимание потенциальных покупателей и превратить их в посетителей. Долгие годы бизнесмены полагали, что главный способ выдержать конкуренцию -- увеличивать ассортимент и держать более низкие цены, чем у конкурентов. С некоторой долей иронии можно сказать, что слишком большой ассортимент и низкие цены являются двумя главными причинами краха фирм! Поясним эту мысль. Слишком большой ассортимент может привести к появлению больших материальных запасов, что скажется на доходности. Подумайте, где ниша на рынке для вас и о том, что вы на самом деле будете продавать. Слишком низкие цены для многих мелких и даже крупных фирм могут быть предвестником краха. Если вы не можете конкурировать с универмагом "Уол-Март" по эффективности работы, то не можете быть ему конкурентом и по ценам. Подчеркивайте свои положительные стороны: специализацию, обслуживание клиентов, компетентность персонала, гарантийное обслуживание, доставку товаров на дом, ремонтные услуги, подарочную упаковку и т, д. Подчеркивайте свои отличия от всяких "Уол-Мартов", если в ценах вы не в состоянии с ними конкурировать. Давайте подробнее поговорим об ассортименте. Средний человек каждый день сталкивается с сотнями коммерческих предложений: по телевидению, радио, из газет, видит их на рекламных стендах, в такси и даже, как например, в австралийском Сиднее, в душевых кабинках гостиничных номеров. Каждый год на рынке появляется более 15000 новых товаров, и попытки продать 90% из них заканчиваются крахом! Подумайте вот о чем: владельцы персональных компьютеров могут выбирать из более чем 30000 предлагаемых программ; -- покупатели автомобилей могут выбрать из 572 типов и моделей; -- если у вас есть кредитная карта, то в период с сентября до Рождества вы получаете более 300 каталогов; -- зубная паста бывает 13 8 разновидностей (это не торговые марки, а именно разновидности: в тюбиках, в разовых упаковках, различных цветов, для курильщиков, некурящих, для людей с больными зубами, для любителей чая или кофе, для людей с желтеющими зубами...). В "Consumer Reports" Дэвид Питтл пишет: "Снова и снова мы слышим о том, как люди испытывают трудности в принятии решения, что именно купить". И все-таки в некоторых сферах бизнеса широкий ассортимент срабатывает. Чарльз Лазарус, основатель известной фирмы игрушек "Toys I Us" говорит: "Когда родители не представляют себе, что именно купить ребенку, они отправляются в универмаг, где имеется наиболее широкий выбор". Это, конечно, хорошо для фирмы типа "Toys I Us", но для маленького магазинчика на углу -- не очень. Он, естественно, проиграет в ассортименте крупным фирмам. Что же делать в таком случае, чтобы заманить к себе потенциального покупателя? Для мелкого предпринимателя большой ассортимент редко может быть выгоден из-за высокой стоимости материальных запасов. Давайте взглянем еще на одну причину, по которой терпят крах мелкие предприниматели. Они пытаются конкурировать с крупными фирмами в ценах. Крупные предприятия наверняка предложат более выгодные цены. У них большая покупательная способность и меньшие накладные расходы по отношению к объему продаж, и поэтому они могут достигать успеха при очень низких торговых наценках. Они уже выкачали из американского потребителя миллиарды долларов, приговаривая: "Никто не может сравниться с нашими ценами!" или что-то вроде того. В 1993 г. такие "сбивальщики цен" впервые продали больше готовой одежды, чем специализированные магазины. Фирма "Будвайзер" впервые в своей 116-летней истории снизила цены на пиво. Чтобы удержать свое место на табачном рынке, компания "Филип Моррис" на 4 0% снизила цены на сигареты "Мальборо". Может ли это сработать? Может -- но для крупных фирм! Даже для таких гигантов, как "Филип Моррис", результат может оказаться самым разным. Краткосрочный эффект выразится в увеличении объема продаж, но в уменьшении прибылей. В тот день, когда объявили о снижении цен на сигареты "Мальборо", цена акций этой компании на бирже упала. Инвесторы не посчитали, что увеличение количества потенциальных покупателей "Мальборо" приведет к повышению нижней границы стоимости акций. Даже более чем через год финансовые аналитики пытаются найти объяснение тому, что сейчас называют "Черной пятницей Мальборо". Доля рынка, принадлежащая этой фирме, увеличилась, но конкуренты не отступают, снижая в свою очередь цены на сигареты. В результате курильщики радуются снижению цен, но в целом сигаретная индустрия становится менее прибыльной. Возьмем для примера компанию "American Airlines". Год за годом эта авиакомпания занимала ведущие места в опросах авиапассажиров. В какой-то момент она решила увеличить объемы перевозок, снизив цены на билеты. Эта идея казалась вполне своевременной. В конце концов в различных авиакомпаниях существуют самые разные тарифы в зависимости от времени года (а иногда даже в зависимости от времени суток). Почему бы не заменить головоломку типа "по какой цене мне лететь? " введением простых для понимания правил? Проблема оказалась в том, что другие авиакомпании последовали примеру "American Airlines". Некоторым небольшим компаниям типа "Southwest Airlines" и "Alaska Airlines" удавалось успешно работать, так как у них не было проблем с федеральными налогами и наценками, которые вынуждена была учитывать "American Airlines". Вскоре она должна была вернуться к хорошо освоенным старым методам и тарифам. Сегодняшние потребители прекрасно знают, кто чем занимается. Вашу фирму они поместят в свою мысленную "шкалу", на которой у них "отмечено", где что купить. Известные авторы Джек Траут и Ол Рейс называют это "позиционированием" (positioning) -- процессом, в ходе которого потребители предусматривают в своих мыслях "место" для вашего изделия. Как говорит известный прогнозист Лаурел Катлер, "потребитель девяностых годов -- это наиболее умный и сообразительный потребитель. Мы научили людей соображать". Проблема снижения цен заключается в том, что она может привести к "ценовой войне". Скоро вы обнаружите себя в положении хозяев супермаркетов "Крогер" в штате Цинциннати, которые довели свои скидки на новые продукты питания до того, что фермеры, занимавшиеся свиноводством, приходили к ним закупать молоко для поросят по пять центов за кварту, так оно было дешевле, чем обычный корм для поросят. Поэтому стремление к понижению цен и увеличению ассортимента может оказаться не лучшим способом привлечения потенциального покупателя. Что делать? Ниже мы приведем некоторые примеры использования отдельных приемов для привлечения внимания потенциального покупателя к вашему бизнесу. Чтобы вам легче было понять, что делать, мы расскажем вам историю о том, как мы впервые занялись бизнесом. Мы были вполне конкурентоспособны в том, что касалось цен и ассортимента, но в своем магазине мы ограничили эту конкуренцию определенной категорией товаров, Когда мы начинали, ежегодный оборот нашего небольшого магазинчика с товарами для детей составлял около 25 000 долларов. Что могло бы заставить потенциального покупателя зайти к нам, пройдя мимо огромного универмага и ряда крупных специализированных магазинов? Мой тесть подал идею: "Пусть у вас будут недорогие товары, но зато в самом широком в городе ассортименте!" Дело было осенью, и мы призадумались, что же может потребоваться человеку на зиму, причем не очень дорогое? Что, если попробовать торговать мелкими, согревающими детей вещичками -- рукавицами, шарфиками, муфтами? Оказалось то, что надо -- недорого, и мы могли предложить самый широкий ассортимент этих товаров в городе! Мы сами разукрасили витрины: ^ "ЛУЧШИЙ АССОРТИМЕНТ ДЕТСКИХ ПЕРЧАТОК, МУФТ И ШАРФОВ В НАШЕМ ГОРОДЕ!" Скоро люди начали заходить и интересоваться, что же это за наилучший ассортимент муфт и перчаток. Пока они были в магазине, нам удавалось предложить им и комбинезоны (они у нас были, возможно, в наиболее бедном ассортименте) -- ведь продажа одного комбинезона равнялась по деньгам стоимости трех дюжин пар перчаток. Нам удавалось-таки иногда продать или комбинезон, или костюмчик, или девчоночье платьице -- все это потому, что у нас было то, что хотел конкретный покупатель, причем в самом широком ассортименте. Итак, хотя у нас не было самого широкого ассортимента всех товаров, нам удалось достичь его кое в чем, что требовалось нашим покупателям. Чего же мы достигли? Мы перевели своего Потенциального Покупателя в ранг Посетителя. На Посетителя вам нужно оказать первое благоприятное впечатление, и это достигается спокойной, теплой, заботливой атмосферой. Если вам это удается, то тем самым вы завоевываете будущих покупателей. Если вы игнорируете или, что еще хуже, раздражаете этих Посетителей, то вы теряете их навсегда. А иногда, что самое худшее, они расскажут свою историю неудачного посещения вашего магазина десятку и более своих друзей и приятелей. Не так давно один супермаркет таким образом потерял нашу семью... -- возможно, навсегда. А так как мы каждую неделю тратили в их бакалейном отделе около 10 О долларов (а это значит примерно 5000 долларов в год или около 100 000 долларов за следующие двадцать лет), то подобная потеря довольно существенна даже для крупного предприятия. Дело было так. Мы подошли к прилавку купить какието мелочи. Продавец взглянул и проговорил: -- Возьмите номерок! -- Что? -- переспросили мы. -- Возьмите номерок! -- повторил продавец, направляя нас к машинке типа кассы, выдающей отрывные бумажные номерки. -- Так я буду знать, чья очередь. -- Но простите, ведь в зале никого, кроме нас! -- Если вы хотите, чтобы вас обслужили, то у вас должен быть номерок! Такие у нас правила! -- еще раз повторил продавец, уже раздраженным тоном. Мы подошли к автомату и оторвали номерок -- шестьдесят первый, Продавец взглянул на настенное табло и прокричал: "Следующий! Шестьдесят первый!" -- Это мы, -- пришлось нам отозваться, и только тогда нас обслужили. Что же произошло? Люди, пытавшиеся проявить о нас заботу, старавшиеся создать впечатление профессионализма и компетентности, забыли о человеческом факторе. Они помнили только то, что все должны "рассчитаться по номерам". Так действуют роботы, а не люди. Во всяком случае, люди так действовать не должны, если они хотят, чтобы их потенциальный покупатель поднялся на следующую ступеньку и стал Посетителем, Сколько вы собираете с гектара? Стэн Голомб занимается разработкой маркетинговых программ для химчисток, ресторанов, зубных врачей, медицинских служб, пиццерий и многих других предприятий. Когда он принимает новых клиентов, то всегда просит их серьезно подумать и ответить на один ключевой для бизнеса вопрос, а именно "сколько вы собираете с гектара?" "фермеры всегда считают урожайность на гектар площади, -- поясняет Стэн. Если средняя урожайность составляет, скажем, 50 центнеров с гектара, то урожай в 30 центнеров сразу говорит ему, что-то не так". Поэтому почему бы предпринимателю не сравнить результаты своей деятельности с "урожайностью с гектара"? В бизнесе эта "урожайность" высчитывается в сравнении с остальным рынком. "Площадью в гектарах" в данном случае может быть количество сделок на данном участке рынка, которые заключены и выполнены одним предприятием. Вы хотите знать, как у вас идут дела? Обратите внимание на свою "урожайность". Начните с определения своего рынка. Ваш первичный рынок -- это тот, где живут восемьдесят процентов ваших Потенциальных покупателей. Выясните адреса 300 из ваших нынешних клиентов. По этим данным вы можете Прикинуть, где живет подавляющее большинство ваших покупателей. Если у вас типичное малое предприятие, то свыше 80% ваших клиентов живут в радиусе от трех до пяти миль от вашей фирмы. Затем подсчитайте, сколько на вашем участке рынка проживает семей. Зайдите на почту -- там имеются данные о количестве почтальонов и о том, сколько домов обслуживает каждый из них. Предположим, что на вашем участке находится 5000 домов. Вы ведете дела с 1000 клиентами. Это дает "урожайность" в 20%, то есть вы обслуживаете 20% вашего потенциального рынка, Ваша задача: найти способ увеличения "урожайности"! Для ее увеличения существует два способа: 1. Увеличить количество семей, обслуживаемых вашим предприятием. 2. Убедить те семьи, которые уже имеют с вами дело, тратить у вас больше денег. Когда вы будете иметь представление о своей доле на рынке, можно приступать к систематическому ее увеличению. Даже если на вашем рынке охвачены уже все клиенты, у вас по-прежнему имеется возможность резко увеличить объем продаж путем применения соответствующих стимулов так, чтобы каждый из них тратил на 50% больше. Ваш объем продаж будет зависеть от целого ряда факторов: 1. Географического положения вашей части рынка, 2. Плотности населения. 3. Уровня доходов населения в данной части рынка. 4. Типа деятельности, которой занято население. 5. Принятого здесь образа и стиля жизни. 6. Этнических характеристик населения. 7. Среднего возраста населения. 8. Типичных погодных условий в данной местности, 9. Количества конкурентов на данном рынке. 10. Типа конкуренции. 11. Природы вашей деятельности по повышению своей конкурентоспособности. Сочетание этих факторов и определяет, почему одно предприятие имеет оборот в 5000 долларов в неделю, а другому, похожему, едва удается достичь двух тысяч. С какими бы факторами вам не пришлось иметь дело, -- всегда можно повысить свою "урожайность". Подумайте, как фермеры повышают урожайность с гектара? Кто-то увеличивает полив, кто-то добавляет удобрения, кто-то начинает использовать пестициды для борьбы с вредителями, кто-то выводит гибридные сорта. Они сеют, культивируют, удобряют свои поля, стараются сделать все, чтобы урожайность с гектара максимально окупила их затраты. Что же можно сделать вам в рамках своего бизнеса? Жизнь вынуждает вас считаться с некоторыми неизменными факторами. Будем рассматривать их как данность. Вы не можете изменить экономику вашего участка рынка, плотность населения, его географические границы. Нельзя существенно поменять расположение предприятия или повлиять на методы работы конкурента в области цен и скидок на товары или услуги. Однако многое можно сделать для более успешного ведения своих дел, причем это можете сделать только вы, путем собственных действий. Можно ничего не делать, и тогда пожнете плоды ничегонеделания -- ничто не будет меняться, кроме разве что внешних факторов, влияющих на ваш бизнес. Возьмем для примера индустрию химчисток-автоматов. Годовой их оборот может быть самым разным -- от 50 000 до 1 000 000 долларов (в этих пределах работает большинство химчисток). Но каким бы ни был этот оборот, его можно увеличить на 20, 50 и даже более процентов. И делается это путем анализа местного рынка услуг и соответствующих действий. Например, к северу от вас проходит шоссе. По одну сторону от него никаких клиентов у вас нет. На юге расположена железная дорога, из-за нее с юга клиентов мало. На западе -- площадка для гольфа, там тоже клиентов не густо. На востоке, похоже, граница вашего рынка проходит по Феэвью авеню. Если ваше предприятие расположено в центре данного участка на Огден Авеню, вы вынуждены считаться с указанными границами. Единственный способ привлечь покупателей -- это рассылка им рекламных листков, а также телефонные звонки. При этом особое внимание уделите внешнему виду вашего магазина: витринам, вывескам, внутренним помещениям, молва о которых будет передаваться от посетителя к посетителю. Как показал недавний опрос, четверо из десяти потенциальных покупателей принимают решение вступить с вами в деловые отношения именно по внешнему виду вашего предприятия. Как только вы получите представление о своем участке рынка, подобно тому, которое имеет фермер относительно урожайности на своем поле, можете начать думать о том, как обработать это "свое поле" для повышения урожайности и, соответственно, прибылей. Интервью с Сидом Фридманом Если что-то не хочет меняться, измените это "что-то"! В журнале "Forbs" не так давно была опубликована серия статей о ведущих бизнесменах, включая Арнольда Шварценеггера, Майкла Джордана, Ральфа Лорена и Сида Фридмана. Сид -- один из ведущих в мире страховых агентов. Когда мы хотим понять, как найти Потенциальных покупателей, мы зовем Сида. Он руководит тридцатью страховыми агентами, но все равно лично распространяет страховые полисы. В его лекциях и семинарах наиболее часто повторяющаяся фраза -- это "если что-то не хочет меняться, измените это "что-то"!" Что же Сид хочет этим сказать? Ничто иное, как следующее: "Недостаточно просто делать то, что делает каждый. И, что еще более важно, недостаточно просто повторять то, что срабатывало прежде". Питер Дрейкер пишет, что "каждое предприятие должно быть готово к изменениям... во всем!" То, что какая-то идея, понятие, теория долгие годы в бизнесе срабатывала, не означает, что она будет годна и дальше. Это своего рода часть философии, выраженной в словах "единственная постоянная сущность -- это изменение!" Стрем* ЧАСТЬ 2. ПОСЕТИТЕЛЬ * Введение в понятие "посетитель" Посетитель -- это человек, по крайней мере один раз посетивший вашу фирму, предприятие или магазин. Посетители по сравнению с Потенциальными покупателя