Содержание Введение 3Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии пищевой промышленности 51.1 Роль стратегического планирования в обеспечении конкурентоспособности предприятия 51.1.1 Понятие и функции стратегического планирования 51.1.2. Предмет, объект и методология стратегического планирования 111.2. Стратегия предприятия как основа стратегического планирования 161.2.1. Сущность стратегии предприятия 16 1.2.2. Общие и функциональные стратегии предприятия 201.2.3 Конкурентные стратегии предприятия 261.2.4. Базисные типы стратегий 361.3. Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности 40^ Глава 2. Анализ стратегии развития КФ “Саратовская” 452.1. Общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности 45 2.2. Анализ финансового положения предприятия 612.3. Оценка стратегии развития предприятия 66^ Глава 3. Формирование стратегии развития КФ “Саратовская” 783.1. Совершенствование организации стратегического планирования на предприятии 78Показатели 813.2.Разработка стратегии развития ОАО КФ “Саратовская”. 843.3. Экономическое обоснование (бизнес-план) выпуска нового вида продукции 94Заключение 109Библиографический список 113 Приложение Введение ^ Актуальность темы исследования. Конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях пищевой промышленности становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования. Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.Объектом данного исследования является ОАО КФ “Саратовская” - одно из крупнейших предприятий кондитерской отрасли Саратовской области, поставляющее на региональный рынок более 180 наименований кондитерской продукции и занимающее 1% всего российского кондитерского рынка.Предметом исследования выступает организация стратегического планирования и пути его совершенствования.Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования на ОАО КФ “Саратовская”. В соответствии с целью дипломной работы поставлены следующие задачи исследования: изучить теоретические основы стратегического планирования и его особенности на предприятиях пищевой промышленности; провести комплексный анализ деятельности предприятия, оценить основные показатели его деятельности, выявить значимые тенденции развития ОАО КФ “Саратовская”; всесторонне изучить организацию стратегического планирования деятельности на исследуемом предприятии, выявить недостатки в организации стратегического планирования; проанализировать текущую стратегию развития предприятия; разработать мероприятия по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.^ Объем и структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.Введение содержит обоснование актуальности темы, предмет, объект, цель и задачи исследования.^ Первая глава посвящена теоретическим принципам стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности.Вторая глава включает анализ технико-экономического и финансового состояния предприятия, а также описание и анализ стратегии развития предприятия. На основе данных, полученных во второй главе работы, и применяя теоретические основы первой главы, в третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на ОАО КФ “Саратовская”. Дипломная работа изложена на 118 страницах машинописного текста, содержит 35 таблиц, 4 рисунка, 8 приложений. Библиографический список включает 60 наименований.^ Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии пищевой промышленности 1.1 Роль стратегического планирования в обеспечении конкурентоспособности предприятия ^ 1.1.1 Понятие и функции стратегического планирования Стратегическое планирование и стратегический менеджмент уже несколько десятилетий являются одним из общепризнанных направлений развития экономической науки в промышленно развитых странах. За этот период по данной проблематике выпущен не один десяток монографий и учебников, издаются специализированные журналы, проводятся научные конференции, сформировались определенные научные школы и направления. Исторически возникновение стратегического планирования развития предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики можно отнести к 50-м годам XX века. Первоначально оно выступало собственно как долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. При таком подходе наиболее значительные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались на перспективу. В этом случае ресурсное обеспечение предприятия рассматривалось или как использование уже накопленного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как накопление ресурсов для возможного «рывка» в будущем1. Вместе с тем к началу 60-х годов внешняя деловая окружающая среда для предприятий стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики могли давать реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра и разработки новых концептуальных положений в области долгосрочного планирования развития предприятия. В соответствии с этим планирование стало носить целевой характер, когда ресурсы рассматривались в качестве средства достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив на основе прогнозируемых изменений внешней деловой окружающей среды. Данное направление плановой деятельности получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и стало применяться в той или иной мере преуспевающими фирмами промышленно развитых стран1. В последнее время за рубежом довольно отчетливо наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Подобная попытка предпринята, например, Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Д. Лэмпелом в работе «Школы стратегий». Авторы выделяют десять основных школ стратегий: Школа дизайна (Ф. Селзник, А.Д. Чандлер, СР. Кристенсен, Дж.Л. Боуэр, Р.Г. Хамермеш, М. Портер). Школа планирования (И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Мендель, С. Хофер, Р. Акофф). Школа позиционирования (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс) Школа предпринимательства (Шумпетер, А. Коул, К. Найт). Когнитивная школа (М. Лайлс, Р.К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас) Школа обучения (Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Р. Нельсон, С. Уинтер). Школа власти (А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю, Поуер, Й. Доза). Школа культуры (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Ф. Ригер). Школа внешней среды (М. Ханнан, Дж. Фримен, У. Эстли). Школа конфигурации (Хандавалла, Д. Миллер, Р. Майлс, К. Сноу). Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф. А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»1. С середины 60-х годов зарубежные исследователи стали предпринимать попытки формализации процесса стратегического планирования. Однако, как справедливо отмечает Г. Минцберг, который является лидером современных исследователей в области стратегического планирования и управления, все они практически основываются на одной теоретической конструкции, или базовой модели, отличаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии». Принципиальная схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена на рис. 1.12. В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы: Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. Рис.1.1 Модель Гарвардской группы. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком. Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры фирмы (предприятия) в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию. К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития. Модель формирования стратегического плана, предложенная И.Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы1. Во-первых, И. Ансофф вводит в процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования)2. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. 1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования. 2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде. 3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции. 4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения. В настоящее время, для нашей страны, в которой стратегическое планирование и управление находится еще на стадии становления, особое значение приобретает разработка отечественной концепции стратегического планирования и управлении учетом анализа и критического осмысления зарубежного опыта в данной области исследований.^ 1.1.2. Предмет, объект и методология стратегического планирования Стратегическое планирование это особый вид плановой деятельности, который заключается в разработке стратегий, при чем реализация этих стратегий обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к меняющимся условиям внешней окружающей среды. По мнению Г. Стейнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства1. Стратегическое планирование занимается изучением возможностей использования в практической деятельности по составлению планов объективных законов определяющих развитие экономики. Стратегическое планирование как новая форма плановой деятельности предусматривает разработку целей развития любого элемента национальной экономики на основе анализа развития самого элемента и внешней окружающей среды, формирование основных направлений достижения поставленных целей и их ресурсного обеспечения. Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики или национальной экономики в целом. К числу важнейших черт стратегического планирования можно отнести: -выбор стратегии развития любого элемента национальной экономики всегда осуществляется в условиях неопределенности; -многоцелевой характер выбора принимаемого планового решения; -обеспечение потенциала для будущего успешного функционирования и развития объекта планирования; -ориентация стратегического плана на долгосрочную перспективу; -невозможность обеспечения полного зарегулирования последовательности плановых процедур и информационных потоков; -осуществление процесса стратегического планирования в рамках сложившихся управленческих структур. Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии. Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний: Общефилософский уровень – совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология); Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.); Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.); Методология, методика и технология стратегического планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук. Раскрывая методологию стратегического планирования, надо ответить на вопросы: а) Что служит методологической базой? б) Каковы общие методы стратегического планирования? в) Какова системная модель организации и как ее интерпретировать? г) Каковы принципы стратегического планирования? Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем. Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры1. Стратегическое планирование в организации основывается на следующих положениях: Первое положение. Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей: а) Организации создаются для достижения определенных целей; б) Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага; в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности; г) Сложность внутренней среды организации; д) Многокритериальность задач управления; е) Большая динамичность протекающих в системе процессов; ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением. Второе положение. Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями. Третье положение. Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач. Методология планирования базируется на следующих принципах: Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации; Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации; Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации; Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами; Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования. В философии методология науки определяется как система принципов и способов организации и построение теоретической и практической деятельности, а также учения об этой системе. Опираясь на данное определение методологии науки, мы можем дать следующие определение методологии стратегического планирования, учитывающее его особенности: это органическое единство: логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а так же системы методов составления и обоснования оптимальности, прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов1. На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы: Стратегическое планирование это особый вид плановой работы, который заключается в разработке и реализации стратегий. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование, организационные изменения. Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, предметом является любая деятельность касающаяся предпринимательства. Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний: общефилософский, общенаучный, методология, методика и технология, конкретная методология наук. Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. В хозяйственной практике России механизмы стратегического планирования находятся на стадии становления, в настоящее время считается, что российский рынок вступил в такую стадию развития, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям побеждать в конкурентной борьбе.^ 1.2. Стратегия предприятия как основа стратегического планирования 1.2.1. Сущность стратегии предприятия Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»1. В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы. 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием. 2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. 4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. Стратегии имеют несколько отличительных черт. 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. 6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. 7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих. Стратегия в широком смысле — это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения пpоизводственно-коммеpческой организации на достаточно продолжительном историческом интеpвале. Такой обpаз действий складывается в pамках определенной системы принципов, пpавил и пpиоpитетов, обуславливающих обстоятельства места (где), вpемени (когда), пpичины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Сталкиваясь с любой ситуацией, тpебующей пpинятия pешения, менеджеp пpежде всего pассматpивает её чеpез пpизму той системы пpинципов, пpавил и пpиоpитетов, котоpые действуют в его оpганизации. Это помогает ему действовать в напpавлении стpатегической линии поведения оpганизации, пpоявляя пpи этом максимум самостоятельности и находчивости. Это позволяет максимально упpостить оpганизационную стpуктуpу упpавления, пеpейдя к децентpализованной системе пpинятия опеpативных pешений и тем самым максимально повысить гибкость и устойчивость всей пpоизводственно-коммеpческой системы. Разpаботка системы пpинципов, пpавил и пpиоpитетов, опpеделяющих обpаз действий пpоизводственно-коммеpческой оpганизации, составляет суть стpатегического планиpования. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико1. Анализ литературы позволяет выявить два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный. Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий. Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных, в частности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистами при разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинских организаций. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий. Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале. По нашему мнению, преимущественное использование апостериорного подхода при разработке стратегий в деятельности российских предприятий целесообразно по нескольким причинам: -макросреда деятельности российских коммерческих предприятийотличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии - это ее гибкость; -авторами известных в экономическом литературе типов стратегий в абсолютном большинстве случаев являются иностранные ученые-рыночники, такие стратегии, следовательно, требуют значительных усилий по адаптации стратегий к российским условиям. Стратегия должна подсказать, как сделать то же самое, что конкуренты, но по-другому. К сожалению, чтобы продолжать зарабатывать, нужно одновременно заниматься и повышением эффективности, и стратегическим позиционированием1. Ясно, что во внедрении передового опыта никакого выбора нет: это необходимость, пусть порой и неосознанная. А стратегия — всегда выбор. Правильность стратегии можно оценить по пяти критериям: 1)уникальное предложение ценности по сравнению с конкурентами; 2)собственная, уникальная или уникально модифицированная цепочка создания стоимости; 3)явно указанные компромиссы: принятие решений о том, чего компания точно не будет делать; 4)создание условий для синергийных эффектов (стратегическая деятельность должна создавать систему); 5)последовательность в действиях. Формирование рыночной экономики в России сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъекты по-новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности. Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что сегодня так и не существует однозначного или общепризнанного определения стратегии.^ 1.2.2. Общие и функциональные стратегии предприятия Базовые стратегии развития предприятия выбираются в соответствии с циклом его развития. При этом цикл развития предприятия рассматривается как последовательная смена стадий «рост» - «нестабильность» — «выживание». Он демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при некоторых внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно ни функционировало, в течение своей «жизни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии, т. е. испытывает такие флуктуации. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономического роста. В соответствии с циклом развития предприятия выделяются три базовые стратегии: роста, стабилизации и выживания (рис. 1.2)1.^ ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Стратегия Стадия цикла развития предприятия Основные средствареализации 1. Рост Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли) • проникновение на рынок• развитие рынка• разработка товара • диверсификация 2. Стабилизация Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли) • экономия • структурная перестройка 3. Выживание Стадия выживания (угроза банкротства) • перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление) Рис. 1.2. Характеристика основных базовых стратегий развития предприятия. Стратегия роста в своем простейшем виде может быть peaлизована при помощи матрицы возможностей И. Ансоффа. В этой связи необходимо, прежде всего, раскрыть содержание и сферы применения матрицы возможностей И. Ансоффа. Матрица возможностей И. Ансоффа, известная также как матрица «продукт-рынок». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий: -проникновение на рынок, -развитие рынка, -разработка товара, -диверсификация. Выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Стратегия «проникновение на рынок» эффективна для предприятия, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и конкурентоспособности цен. Стратегия «развитие рынка» эффективна, если предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок, или возникают новые сегменты рынка, или для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Стратегия «разработка товара» эффективна, если предприятие и его продукция пользуются приверженностью потребителя. Предприятие разрабатывает новые и модифицирует старые товары, делая упор на улучшение качества. Стратегия «диверсификация» применяется для того, чтобы предприятие не зависело от рыночной конъюнктуры одного товара. Оно должно начать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Стратегия стабилизации применяется на стадии нестабильности. Она носит оборонительный характер и направлен на переход к стадии роста. Осуществляется чаще всего за счет экономии