Разработка способов мотивации к труду субъектов социального управления с девиантным поведением на предприятии

Контрольная работа По дисциплине: социология управления На тему: «Разработка способов мотивации к труду субъектов социального управления с девиантным поведением на предприятии» Содержание: Ведение….1 Понятие и аспекты мотивации 1.1 Мотивационный процесс… 2 Стадии потери интереса работника к труду… 3 Анализ системы мотивации и стимулирования труда сотрудников предприятия

ООО «Саракташский молочный завод Анаир»… 3.1 Создание условий для производительного труда на предприятии………….3.2 Организация мотивации труда на предприятии… 3.3 Анаир»… 17 Заключение….20 Список использованной литературы… 22 Введение В условиях формирования новых механизмов хозяйствования,

ориентированных на рыночную экономику, перед организацией встаёт необходимость работать по-новому, овладевая новыми технологиями и системами управления. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности организации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может

опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую

систему льгот для работника. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, т.к. от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Целью данной работы является анализ понятия и аспектов мотивации, основных мотивационных моделей, раскрытие

их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников. Данная цель реализуется в процессе решения следующих задач: - критический обзор литературных источников по данной теме; - рассмотрение стадий потери интереса работников к труду; - исследование данной темы на конкретном предприятии; - составление практических рекомендаций по формированию способов мотивации

к труду на предприятии. Объектом исследования является рабочий коллектив предприятия ОАО «Саракташский молочный завод Анаир». Предметом - способы мотивации отдельных членов коллектива. Данное исследование проводилось с помощью следующих методов: - критический обзор литературных источников по данной теме; - беседа с руководителем и подчиненными. 1 Понятие и аспекты мотивации Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов

(motif - фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. Мотивы могут быть внутренними и внешними: последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания.

Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных

факторов, "включаются" под влиянием стимулов (stimulus — латинский, заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь, последние делятся на организационные и моральные.

Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимопереходящи, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но и известности, уважения, почета. Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость,

добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет, порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров,

устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными

ориентациями и пр. 1.1 Мотивационный процесс Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части,

может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель. Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические,

психологические, социальные. Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того,

чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: • что я должен получить, чтобы устранить потребность; • что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; • в какой мере я могу добиться того, что желаю; • насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-

то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности

и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить»

невозможно. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются движущими в мотивационном процессе человека. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча

друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного

человека, уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение

результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. 2 Стадии потери интереса работника к труду При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему

работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника,

связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Такое поведение можно считать девиантным поведением в организации. Девиантное (отклоняющееся) поведение - форма дезорганизации поведения индивида, несоответствующая моральным, правовым нормам и ценностям, культивируемым обществом.

Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства. На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника.

Производительность и качество труда остаются в норме. На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник

обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников. Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение. Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива. Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника,

вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого

удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: - иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; - оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; - давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия

(в установленных пределах); - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; - приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

3 Анализ системы мотивации и стимулирования труда сотрудников предприятия ООО «Саракташский молочный завод Анаир» 3.1 Создание условий для производительного труда на предприятии ООО «Саракташский молочный завод Анаир» создано путем перерегистрации ЗАО «Холодок», зарегистрированной Министерством Юстиции Российской Федерации 8.01.97 г свидетельство № 2051-1900 (ИУ) и является его правопреемником по всем

правоотношениям. ООО «Саракташский молочный завод Анаир» создано в январе 1997 года с целью производства и реализации молочной продукции в г. Саракташ. Находится предприятие по адресу: Россия, г. Оренбургская обл Саракташский район, ул. Мира, 202. Генеральным директором является Суздальцев В.Г. Проектная мощность комплекса 25 тонн молока в сутки.

Основная задача ООО «Саракташский молочный завод Анаир» - это обеспечение жителей г. Саракташа высококачественными молочными изделиями. Для достижения поставленных целей ООО «Саракташский молочный завод Анаир» выделило приоритетные доходные направления развития: - внедрение новых технологических линий по производству мороженого; - развитие розничной торговли молочной продукцией; - сокращение непроизводительных

расходов; - структурную и технологическую реорганизацию предприятия; - освоение новых производств; - расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции; - удержание уровня цен на достаточно низком уровне. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. ООО «Саракташский молочный завод Анаир» приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов «Управление качеством продукции» ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ.

Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника. Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям: - объем производства в натуральном выражении; - реализация продукции; - экономические показатели; -

качество продукции; - расширение рынков сбыта. Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год. Ведущие наименования продукции, выпускаемой ООО «Саракташский молочный завод Анаир» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается

результатами опросов. 3.2 Организация мотивации труда на предприятии Удельный вес управленческого персонала (12 человек) в общей численности работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы. Согласно данным, приведенным ниже (рис.1), численность работников на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом

объемов производства и продаж выпускаемой продукции. рис.1 «Рост численности персонала» Эффективное использование потенциала работников включает: планирование и совершенствование работы с персоналом; поддержку и развитие способностей и квалификации работников. Основной задачей кадровой службы на предприятии является: проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей

и профессиональных навыков разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов, тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросе медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих. На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам.

Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение

на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%. Стратегия управления персоналом на ООО «Саракташский молочный завод Анаир» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей

работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. На предприятии разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники

могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых

для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, обучение рабочих вторым и смежным профессиям, экономическое обучение. Единовременное пособие выплачивается: в связи с уходом на пенсию, работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу; пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80

лет на лечение ежегодно. Кроме того, производятся следующие выплаты: оплата ритуальных услуг, женщинам при рождении ребенка, в случае смерти в результате несчастного случая на производстве, малообеспеченным и многодетным семьям и др. Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий. Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно

демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого

составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и

заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией. При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения

работников. Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в компании ООО «Саракташский молочный завод Анаир» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива. 3.3 Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности ООО «Саракташский молочный завод Анаир» После анализа мотивационной деятельности предприятия ООО «Саракташский молочный завод Анаир» можно рекомендовать следующие направления для ее развития: производить

доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни, за профессиональное мастерство, за работу в ночное время. Цель доплаты - закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год.

Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др.

Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе. Помимо материального поощрения можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей таких как: организация питания внутри компании, оплата транспортных расходов, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, организация совместных поездок, проведение корпоративных праздников. Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным.

Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек.

Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов.

Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется. Дополнительным методом мотивирования персонала является внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой

продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него. Заключение Анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях, показал, что каждая в отдельности модель отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением,

так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно,

хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в

условиях рыночных отношений. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы,

которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или

иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели. Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. В заключении можно сказать о том, что нельзя однозначно говорить о применении теорий мотивации, т.к. каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться - демотивирующим. Список использованной литературы 1. Веснин В.Р. Основы менеджмента В.Р. Веснин. М.: изд. «Триада»;

1996. – 284 с. 2. Виханский О.С. Менеджмент О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: издательство МГУ; 1995. – 98 с. 3. Гончаров В.Н. Менеджмент. Учебное пособие В.Н. Гончаров – М.: Мисанта; 2003. – 624 с. 4. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник А.М. Смолкин – М.: ИНФРА;

2001 – 248 с. 5. Мескон М.Х. Основы менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури М: Дело; 1993. – 359 с. 6. Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала.\ Управление персоналом И.С. Варданян М: Дело 2005 №15. – 58 с. 7. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда.\ Управление персоналом

Ю.В. Иванов. М: Дело 2005 №18. – 44 с. 8. Трудовые договора с сотрудниками, материалы внутрипроизводственного учета и отчетности по труду, должностные инструкции ООО «Саракташский молочный завод Анаир».