Гэрет Льюис (Gareth Lewis)
Большинстволюдей недолюбливают изменения, и не без причины. Они всегда связаны с риском.При их проведении приходится отказываться от того, что нам известно, во имятого, что скрыто в тумане. Будем надеяться, большинство из нас достаточнокомпетентны в своем деле и могут более-менее рассчитывать на поддержкуруководства. Изменение означает отказ от того, что вам известно. Вместоопределенности появляется фактор FUD (аббревиатура соответствующих слов наанглийском): страх (fear), неуверенность (uncertainty) и сомнения (doubt). Еслион возрастает, естественный инстинкт большинства людей побуждает их вернуться ктому, что им знакомо, и туда, где они чувствуют себя комфортно.
Людей,которые любят фактор FUD, очень немного. Их можно отыскать среди некоторыхтоп-менеджеров, отдельных сумасшедших и некоторых консультантов, причемуказанные группы не являются взаимоисключающими. Ton-менеджеры или, по крайнеймере, те, кто руководят изменениями, вероятно, боятся их меньше остальных. Онипонимают ситуацию, и если только у них нет очень сильного желания смерти, вовсене торопятся стать жертвами в результате изменений, осуществляемых под ихруководством. Правда, среди них встречаются и сумасшедшие, которые просто любятсмотреть, как происходят изменения, считая их еще одной возможностью сделатьсвою жизнь другой.
Сумасшедшиеделятся на тех, кто в данный момент работает очень плохо и для кого любоеизменение — шанс изменить все к лучшему; тех, кто работают очень хорошо,спокойны и уверены в своих способностях, зная, что будут востребованы в любойорганизации; и тех, кто на самом деле любит изменения. Затем идут консультанты.Для них изменения эквивалентны гонорарам. Конечно, это всегда хорошо, а большиегонорары даже очень хорошо. Идеальны крупные изменения: за них платят огромныегонорары. А по окончании изменений консультант уходит, оставив руководствоприменять «рекомендованные» в теории преобразования на практике. Бытьконсультантом весело и прибыльно. Знаю по себе — побывал в этом статусе.
Дляостальных 98% человечества изменение есть повод скорее для опасений, нежели длявеселья. Если изменение проваливается, то обычно потому, что организация просток нему не готова. И это можно оценить простым, но проверенным уравнением. Втечение последних 20 лет по нему было можно достаточно точно прогнозироватьвероятность успеха или провала. Приводим его во всем великолепии и сомнительнойматематической точности:
N—V—С—F> R.
Этоозначает, что необходимость в изменениях (N), умноженная на предвидение (V),способность организации к изменению (С) и на некоторые первые практические шагии достижения (F), должна превышать ожидаемые риски и затраты, связанные сизменением (R).
Рассмотримсказанное подробно.
Необходимость в изменениях
Измененияне произойдут, если необходимости в них нет. Это не какое-то упражнение длятренировки ума, которое, например, может выбрать совет директоров, чтобыдобиться повышения привлекательности компании для акционеров. Необходимостьдолжна чувствоваться во всей организации, где ощущаются боль, опасение,проблема, которую каждый сотрудник хотел бы решить. Реальной первопричиной болии опасений может быть потеря ряда важных заказчиков, снижение реальных доходовили потенциальное снижение числа рабочих мест: такие больные места каждогобеспокоят гораздо больше, чем желание повысить привлекательность компании дляакционеров. Иногда руководству, чтобы вывести организацию из летаргии,необходимо даже создать в ней кризис и нервозную обстановку. Без реальныхопасений за свою судьбу она, даже получив мандат на осуществление изменений, недобьется нужной вовлеченности каждого сотрудника, и особого прогресса на путипреобразований не будет. Все усилия одних будут разбиваться о безразличие других.
Предвидение того, каким будет результат игры
Любоеизменение осуществляется не ради него самого, а для получения какого-тополезного результата. Если изменение связано с риском, предвидение должно бытьсвязано с чувством жадности. Люди хотят знать, будет ли изменение благоприятнымдля бизнеса и для них самих. Опять же это не просто какое-то абстрактноепредвидение в отношении того, будет ли достигнуто целевое значение EPS (прибылина акцию) или нет, что в общем-то для большинства менеджеров не столь и важно.Нет, оно изображает картину, показывающую, почему положение сотрудников будетболее защищенным, какую поддержку или какие возможности в новом мире (которыйнаступит после преобразований) они получат или, по крайней мере, смогут ли онивыжить в смутное время. Если изменение необходимо, но явного предвидения,связанного с ним, нет, обычно появляется множество отдельных и несогласованныхинициатив, которые соперничают друг с другом, создавая круговорот хаоса. Этимзрелищем, как и в спорте, лучше наслаждаться в качестве зрителя, чем участника.
Способность к изменениям
Вэтом отношении можно выделить два элемента. Один из них — вера, что руководствоспособно заниматься изменениями. Если предлагается двадцать пятая крупнаяинициатива за последние пять лет, ни одна из которых не привела к обещаннойтрансформации, вряд ли для кого-то будет неожиданным, если очередной проектбудет принят равнодушно и никого не воодушевит на его выполнение. Второй важныйэлемент — внутренняя способность организации принимать изменения и «вбирать»их. Каждая организация заявляет, что она изменяется быстро. Даже чиновники изорганов власти считают, что у них также происходят перемены, хотя бы в видезамены одних календарей в конце года на другие. Если в вяло функционирующейорганизации изменения должны осуществляться быстро, возникает опасность, чтоона станет неуправляемой, то есть контроль над изменениями будет потерян. Этовроде мальчишки, которого родители слишком хорошо кормят, и когда этот толстякхочет быстро бежать, он просто не может этого сделать: ноги быстро становятсяватными, а «дыхалка» перестает работать. Такой организации лучше не пугать себястоль тяжелыми для нее упражнениями, не переворачивать свои правила с ног наголову, а двигаться в привычном направлении, постепенно наращивая скоростьизменений, сосредоточив основное внимание на первых легких шагах, чтобыдобиться первых успехов.
Первые шаги и успехи
Всемы тешим себя мыслью, что умеем «поставить на победителя». А в современном миремгновенной отдачи люди хотят увидеть результат как можно быстрее. Если этого неслучается, их мотивация снижается, энтузиазм ослабевает, а изменения постепенносходят на нет. Поэтому требуются какие-то первые, пусть даже символические,победы, которые показывают организации, что проводимые изменения являютсяреальными. Первые шаги могут быть даже не очень нужными, если рассматривать ихрационально, на уровне формальной логики; однако они очень важны сэмоциональной точки зрения. Изменения могут быть простыми, например,ликвидировать в компании отдельную столовую для руководства или организоватьработу так, чтобы у сотрудников была возможность при необходимости личновстретится с главным исполнительным директором. Так, General Electric активнопродвигала в своей организации коммуникации сверху вниз и снизу вверх,воспользовавшись для этого программой деловых встреч и тренировок. Онипроходили с высокой напряженностью, обеспечивали большую степень вовлеченностиучастников и оказывали на них сильное воздействие.
Риски и издержки, связанные с изменениями
Очевидныезатраты на изменения необходимо учитывать, чтобы хотя бы описать их результатыв виде учебного кейса и убедить совет директоров и финансового директора, чтосоотношение результатов и затрат на их получение вполне удовлетворительное.Если положение дел другое, это свидетельствует о том, что совету не хватилопрозорливости и поэтому уже сделанные на данный момент изменения окажутсяневостребованными. В затраты этого рода включаются обычные составляющие:расходы на излишек рабочей силы, списание части машин, оборудования,инвестиций; инвестиции в новые технологии и новые информационные технологии;затраты на консультантов (в любом случае они получат все, что им причитается).Данный анализ затрат и результатов важен на уровне исполнительного директора,однако в самой организации он никого ни на что не стимулирует.
Большинствоотдельных людей интересуют не результаты анализа затрат и выгод в виде чистойприведенной стоимости, а результаты анализа рисков и вознаграждений каксоотношение положительных и отрицательных чувств. Для отдельного сотрудникариски при изменениях всегда значительны. Для него изменение может означатьотказ от знакомой роли, освоенных навыков и умений, знакомой структурыорганизации и процессов, а также от знакомого босса, на место которого могутприслать неизвестного ему человека. Даже если текущая ситуация не самая лучшая,неизвестность несет с собой все виды рисков, которые этот сотрудник, как емукажется, совершенно не сможет контролировать.
Вовсе времена отношения людей к риску в целом было и остается отрицательным.Когда они не могут контролировать риск, отрицательное отношение к немустановится предельным: в Европе мы ежегодно «соглашаемся» с 40 тысячами смертейна улице, однако каждый раз поднимаем огромный шум по поводу несколькихчеловек, погибших из-за аварий самолетов или поездов. Мы, как надеемся, самиконтролируем риск, находясь в автомобиле, но в самолете или поезде этотконтроль переходит в руки других. Поэтому задачей руководства становитсяустранение риска, сопровождающего изменения, и предоставление сотрудникам хотябы какого-то повода для ощущения, что они, участвуя в изменениях, могут ихкак-то контролировать, благодаря чему риск становится более приемлемым.
Чемдольше сохраняется риск, тем тяжелее он воспринимается. Быстрое сокращениечисла управленческих слоев может кому-то показаться излишне резким шагом.Однако это лучше, чем растягивать неприятные ожидания каждого сотрудникаорганизации, дожидающегося решения своей участи. Конечно, добиться быстрых преобразованийи при этом достаточной вовлеченности сотрудников, ощущения у них причастности кважному процессу очень трудно.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/