ЦЕНТРОСОЮЗРОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
БИРСКИЙКООПЕРАТИВНЫЙ ТЕХНИКУМ БАШПОТРЕБСОЮЗА
Курсоваяработа
Подисциплинам: «Управление персоналом»
и«Управленческая психология»
натему: «Природа и социальная роль конфликтов»
Выполнил: студент 35 группы
специальности080501
Дата: «Менеджмент» (по отраслям)
Оценка: _______________
Подписи: Проверили: Гареев Р.Д.,
ШабайС.А.
Бирск 2007
План:
Введение.
Глава 1. Сущность и типы конфликтов.
Глава 2. Конфликт как процесс и его этапы.
2.1. Этапы процесса конфликта.
2.2. Социально – психологический климат вколлективе.
Глава 3. Методы управления конфликтами.
3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.
3.2. Межличностные методы разрешенияконфликтов.
Заключение.
Список литературы.
Введение
Конфликтом принято называтьтрудноразрешимое противоречие; конфликты, происходящие в коллективе,подразделяются на объективные и субъективные. В основе объективного конфликта— реальная проблема. В субъективном конфликте объект отсутствует,что затрудняет его решение.
Выделяют четыре типа конфликтов:внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью игруппой, межгрупповой конфликт.
Конфликт можно рассматривать какнепосредственное столкновение сторон и как развивающийся процесс,в котором выделяются четыре этапа.
На первом этапе вступают в противоречиеинтересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т.е.создается конфликтная ситуация.
На втором этапе происходит инцидент,т.е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.
Третий этап характеризуетсякризисом отношений между оппонентами. На этом этапевыделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможность совместнойдеятельности оппонентов, и деструктивная, на которойсотрудничество между оппонентами уже невозможно.
На четвертом этапе конфликтзавершается, т.е. устраняется причина, вызвавшая конфликт. На этом этапекрайне важно, чтобы объективный конфликт не трансформировался в субъективный.
Конфликты могут иметь функциональные идисфункциональные последствия. Функциональные последствия дляорганизации могут заключаться в том, что решение конфликта устраивает всестороны. В результате все чувствуют себя причастными к решениюпроблемы, совместно принятые решения охотно выполняются,оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношениямежду людьми, и они перестают рассматривать разногласия как«зло», которое всегда приводит к плохим последствиям.
Однако конфликт часто вызываетдисфункциональные последствия, которые мешают достижению целейорганизации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохоесостояние духа работника, что обуславливает текучесть кадров,представление об оппоненте как «враге», сворачивание взаимоотношениймежду конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» вконфликте, чем реальной проблеме и т.п.
Для преодоления конфликтаиспользуются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся:разъяснение требований к работе, использованиекоординационных и интеграционных механизмов, установлениеобщеорганизационных комплексных целей и использование системывознаграждений. Межличностные способы разрешения конфликтов включаютуклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решениепроблемы.
Глава1. Сущность и типы конфликтов
Конфликтом принято называть трудноразрешимоепротиворечие. Буквально конфликт означает«столкновение». Обычно с конфликтом ассоциируются угрозы, враждебность,непонимание, попытка доказать свою правоту, обиды. Обычно конфликт рассматривается как явление негативное и нежелательное,которого следует избегать. Так считали представители различных школ управления,в том числе и сторонники школычеловеческих отношений, которые полагали,что конфликт — это признак неэффективной деятельности фирмы и плохогоуправления.
Однако некоторыесовременные теоретики и практики управления считают, что конфликты возможны даже в самойэффективной организации, при самом безукоризненномуправлении. Более того по их мнению, конфликты имеют определенноепозитивное значение, так как привлекают внимание к проблемам, которые ранее незамечали, так что конфликты могут иметьфункциональные последствия дляорганизации при эффективном управлении ими.
В современном обществе роль конфликтовстоль велика, что во второй половине XX в.выделилась специальная наука — конфликтология, базирующаяся надостижениях философии, психологии и социологии.
Многочисленные конфликты, происходящие в организациях, взависимости от их характера подразделяются на две крупные группы: объективные и субъективные.
В основе объективногоконфликта лежит реальная проблема. В субъективном конфликте объект конфликтаотсутствует, что затрудняет егоразрешение. Причинами объективных конфликтов могут быть распределение ресурсов, несправедливое вознаграждение, неудовлетворительные коммуникации и т.п.Субъективные конфликты могут бытьвызваны разными представлениями о целях и ценностях, ложнымипсихологическими установками и др.
Существует четыре основных типаконфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
Примером внутриличностного конфликта, служитролевой конфликт, т.е. ситуация, когда человеку приходится играть две или нескольконесовместимых ролей. Например, руководитель получает от вышестоящихначальников взаимоисключающие задания: скажем, один заместительдиректора магазина требует от заведующего секцией реализоватьтовар, а другой — передать его в другую секцию. Внутриличностныйконфликт связан обычно с низкой степенью удовлетворенности работой,малой уверенностью в себе, стрессами.
Межличностный конфликт — один из самых распространенных конфликтов. Он возникает обычно между людьми сразными чертами характера, разными взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
По мнению новосибирскихученых Ф. Бородкина и Н. Коряка применительно к межличностнымконфликтам существует шесть типов «конфликтных» личностей, которые сознательно или случайнопровоцируют столкновение окружающих. Этодемонстративные, ригидные, неуправляемые, сверхточные, целенаправленноконфликтные и бесконфликтныеличности. Демонстративные личности, стремясь быть в центре внимания, часто становятся инициаторами споров, которыеведут с излишней эмоциональностью. Ригидные личности отличаются завышенной самооценкой, некритическиотносятся к своим поступкам,болезненно обидчивы. Неуправляемые личности излишне импульсивны инепредсказуемы в своем поведении. Сверхточные люди характеризуютсямелочностью, излишней требовательностью, мнительностьюи подозрительностью. Целенаправленно конфликтные индивиды используютконфликт в качестве средства для достижения собственных целей. Они частоманипулируют окружающими в своих интересах. Бесконфликтные личности отличаютсястремлением всем угодить и часто создают приэтом новые конфликты.
Конфликт между личностью игруппой возникает, как правило, в тех случаях, когдаличность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.
Например, обсуждаявозможность увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этогоможно добиться путем снижения цены, а кто-то будет утверждать, чтотакая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что ихпродукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.
Межгрупповой конфликт, какправило, возникает между подразделениями организации. Например, отделсбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшениякачества продукции путем увеличения затрат на производство, апроизводственный отдел предприятия, заботясь о соотношении затрат иэффективности, считает невозможным увеличение затрат.Причинами межгрупповых конфликтов в организациях часто бывают стремление подчинить,различие исходных позиций, различия в групповой идентификации.
Под стремлением подчинитьпонимают попытки подразделения (формальной группы) расширить сферу своихполномочий. Рост подразделения сопровождается увеличениемколичества должностей, а следовательно, — повышаются шансыпродвижения по службе. Такие подразделения рассматривают будущее с позициимаксимального достижения своих целей и стремятся получить максимальнополный набор средств для достижения этих целей, включая дополнительные фондыи власть. При этом, как правило, не учитываются интересы другихподразделений и не принимаются во внимание другие цели, которые могли бы бытьдостигнуты, если бы дефицитные ресурсы организации были направлены в другиеподразделения.
Нередко взаимодействующие группывступают в конфликт потому, что находятся на разных исходных позициях,определяемых разными жизненными ценностями или трудностями вобщении из-за разницы в образовании и, следовательно, во взглядах, лексике ит.п.
Например, такие конфликты могутвозникать между оперативными подразделениями, с одной стороны, и кадровой службой,занимающейсяштатным расписанием, с другой стороны.
Помимо различия исходных позиций,причиной межгруппового конфликта может стать различие в групповойидентификации, так как каждая группа склонна считать свои функцииболее важными для организации, чем функции других групп. При этомработники склонныидентифицировать себя со своими подразделениями.
Глава 2. Конфликт как процесс и его этапы.
2.1. Этапы процесса конфликта.
Конфликт можно рассматривать в двухаспектах: во-первых, как непосредственное столкновение сторон,во-вторых, как развивающийся процесс, состоящий из несколькихэтапов.
Всякий конфликт начинается с конфликтнойситуации. На этом, первом этапе конфликта интересы оппонентоввступают в противоречие. Оппоненты (от лат. opponens— противопоставляющий) — это участникиконфликта. На этом этапе обычно четко обозначается объектконфликта, но открытого столкновения еще нет. Внешними признаками конфликтнойситуации обычно являются дискомфорт и напряженность вовзаимоотношениях из-за взаимных негативных установок оппонентов.
На втором этапецеленаправленно или случайно происходит инцидент, т.е. действие, направленное наобострение конфликтной ситуации.
Третьим этапом (стадией) конфликтасчитаются кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап всвою очередь состоит из двух фаз — конструктивной (накоторой еще сохраняется возможность совместной деятельности, т.е.сохраняется шанс разрешения конфликта путем переговоров) идеструктивной (когда никакое сотрудничество между оппонентами уженевозможно, они утрачивают самоконтроль и их необходиморазъединить).
На четвертом этапе происходит завершениеконфликта. Обычно конфликт завершается после устранения причины его возникновения (т.е. объекта). Однако возможны и другиеспособы завершения конфликта. Например, объект конфликта остается уодного из оппонентов при устраненииостальных. Если же конфликт затягивается, то он из объективногопревращается в субъективный.
При эффективном управлении конфликтом его последствия могут быть функциональными, т.е. игратьположительную роль, способствоватьдостижению целей организации. Функциональные последствия конфликтов дляорганизации заключаются в том, что проблема, вызвавшая конфликт, решается такимпутем, который устраивает все стороны. Врезультате все сотрудники чувствуют себя причастными к решению проблемы. Совместно принятое решение охотновыполняется, оппоненты приобретают опыт сотрудничества и могут использовать его в будущем. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласиякак «зло», которое всегда приводитк плохим последствиям.
Однако чаще конфликт вызывает дисфункциональныепоследствия, которые препятствуют достижениюцелей организации. К такимпоследствиям можно отнести неудовлетворенность, плохое состояние духаконфликтующих сторон и, как следствие, рост текучести кадров и снижениепроизводительности, отсутствие стремления к сотрудничеству и сворачиваниевзаимодействия между оппонентами, напрасную затрату энергии нанепродуктивные, конкурентные отношениямежду конфликтующими сторонами, представление об оппоненте как о «враге», смещение акцента, т.е. стремлениедостичь «победы» вне связи с реальной проблемой и др.
2.2. Социально – психологический климат вколлективе.
В трудовом коллективеотношения между его членами обусловлены двумя факторами: производственнойдеятельностью (она определяет формальныеотношения) и межличностными отношениями(которые определяют неформальные отношения). Состояние неформальных межличностных отношений втрудовом коллективе называют социально-психологическим климатом,который характеризуется прочностью внутренних связей между членами коллектива.
Социально-психологический климатколлектива (СПК) всегда характеризуется специфической длясовременной деятельности людей атмосферой психического и эмоциональногосостояния каждого ее участника, индивида и, несомненно, зависит от общегосостояния окружающих людей. А атмосфера той или иной общности илигруппы проявляется через характер психической настроенностилюдей, которая может быть деятельной или созерцательной,жизнерадостной или пессимистичной, будничной илипраздничной.
Социально-психологический климат можетбыть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным(неблагоприятным).
Положительный СПКспособствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: роступроизводительности труда, повышениюудовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности. Приотрицательном СПК экономические результатыначинают ухудшаться и в конечном итоге происходит распад коллектива.
Одним из наиболее очевидных проявленийблагоприятного СПК, способствующего продуктивностисовместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к человеку, а также настроение духовного подъема,жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачисовместной деятельности, обстановкавзаимной ответственности и требовательностилюдей друг к другу.
Таким образом, положительные черты СПК —преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания,уважительного отношения к человеку, дух товарищества,сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной,принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другими к себе.
Значительное влияние на СПК оказываетпрофессиональная и психологическая совместимость членовколлектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости приформировании отделов и подразделений организации (учреждения) может привести кконфликту и даже развалу коллектива. Совместимость работников проявляется вих способности согласовывать свои действия в различных видах деятельности.Психологическая совместимость — это наиболее благоприятное сочетание свойств учленов группы, которое обеспечивает успех общего дела и личноеудовлетворение от работы. Для достижения совместимости надо, чтобы людипо одним важным характеристикам были сходны между собой, апо другим — дополняли друг друга.
Положительный СПК — важнейшее условиеразвития творческой инициативы работников. Хорошие отношенияв коллективе могутдаже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться осоциально-психологическом климатеколлектива.
При изучении СПК важно выявитьпреобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствиенастроения для работы, что сильнее снижаетпроизводительность труда, чем даже отсутствие механизации. Если вколлективе преобладают неприязнь, вражда,непонимание, то в нем идут бесконечные ибесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понятьпричины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей. На нихнеобходимо сосредоточить воспитательное воздействие.
Для изученияпсихологического климата в коллективе и его оценки применяютнесколько методов. Один из них — анкетирование.
Заключается этот метод в следующем.Членам коллектива выдают анкеты, построенные в виде таблицы,показанной в табл.
Таблица
Характеристика психологического климата
Позитивные характеристики
Оценка
Негативные характеристики 1
2
3 Преобладает добрый жизнерадостный тон настроения Преобладает подавленное настроение Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия Членам коллектива нравится быть вместе Члены коллектива не любят""" находиться вместе Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание Успехи вызывают зависть, неудачи — злорадство Члены коллектива с уважением относятся друг к другу Каждый нетерпим к мнению сослуживца Один — за всех, все — за одного Каждый сам за себя Чувство гордости за коллектив Равнодушие друг к другу Каждый активен и энергичен Каждый инертен и пассивен Совместные дела всех увлекают Члены коллектива не любят совместную работу В коллективе справедливо относятся друг к другу Коллектив распадается на привилегированных и отверженных
В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждениеслева, затем — справа и дать оценку по шкалеот +3 до — 3.
Эти оценки означают:
+3 — свойство, указанное слева, проявляетсявсегда;
+2 — свойство, указанноеслева, проявляется в большинстве случаев;
+ 1 — свойство, указанное слева, проявляетсянередко;
О — свойства, указанные справа и слева,проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточноясно);
—1 — свойство, указанное справа,проявляется достаточно заметно;
—2 — свойство, указанноесправа, проявляется в большинстве случаев;
—3 — свойство, указанное справа, проявляетсявсегда.
Для обработки результатов необходимо вычислитьалгебраическую сумму баллов во всех графиках таблицы.
Положительные значенияконечного показателя соответствуют оценке СПК какблагоприятного, а отрицательные — как неблагоприятного. Если большая часть коллектива даст отрицательную оценку психологического климата, то психологическийклимат неблагоприятен, и наоборот.
Существуют и другие тесты, позволяющиеоценить психологический климат в коллективе. Трудовойколлектив представляет собой, как уже говорилось ранее, специфическоесоциально-психологическое образование, характеризующееся межличностнымиотношениями, которые проявляются в виде групповой активности. Эти межличностные отношения опосредованы целями и задачами, стоящимиперед подразделением.
Каждый отдельный человекориентирован на определенную систему ценностей, т.е. у каждого своя ценностная ориентация.
Совокупность индивидуальных ценностныхориентации составляет ценностно-ориентационное единствоколлектива (Цое).
Если коллектив обладает Цое, топрофессиональные межличностные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, всесвои внутренние проблемы ставят навторой план — в ходе активной работы почти не остается времени и местадля личных переживаний.
Чтобы успешно управлять межличностнымиотношениями трудового коллектива, необходимо знать уровень его Цое. который определяютпо методике Вайсмана. Суть ее заключается в следующем: членамколлектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из негопять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместнойдеятельности. При этом в опросник включают качества, которыеучитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива
Уровень Цое определяется по формуле:
Цое = (n – m) / N * 100
где: п — максимальное предпочтениекачеств; m — минимальное предпочтениекачеств; N — общее число выборов.
Низкий уровень Цое служитпоказателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как этозначит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои.Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизациисовместной деятельности работников, улучшения в межличностных отношениях ненаступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развилисьнегативные тенденции на уровне неформальных групп.
В зависимости от уровнясплоченности трудовой коллектив может быть сплоченным, расчлененным(слабосплоченным) или разобщенным (конфликтным).
Для сплоченного коллектива характерныстабильность состава, поддержание дружеских контактов между егочленами в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовойдисциплины и общественной активности и как результат этого — высокие производственные показатели. Возникает чувство: «мы —группа».
Для расчлененного коллектива характерноналичие нескольких социально-психологических групп, недружелюбноотносящихся друг к другу, большой разброс в показателяхдисциплинированности и общественной активности работников.
В разобщенном коллективе доминируютфункциональные отношения, социально-психологические контакты неразвиты, высок текучесть кадров, часты конфликты.
Создание хорошего психологическогоклимата в коллективе является необходимым условием эффективнойсовместной деятельности работников. Она предполагаетсработанность, совместимость vнормальныйхарактер межличностных отношений.
Глава 3. Методы управления конфликтами.
3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.
Существуют две группыметодов (способов) управления конфликтными ситуациями —структурные и межличностные. Структурные методы разрешенияконфликта включают:
•разъяснение требований к работе;
• использование координационных и интеграционных механизмов;
• установление общеорганизационных комплексных целей;
• использованиесистемы вознаграждений.
Рассмотрим эти методы подробнее.
Разъяснение требований кработе. Конфликт можно предотвратить, если заранееразъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника иподразделения. При этом должны быть определены уровень результатов,получатели информации, система полномочий и ответственности, атакже четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобыне только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные яснопонимали, что от них требуется в работе.
Координационные и интеграционныемеханизмы предполагают использование служебнойиерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеютразногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,обратившись к их общему начальнику и предложив ему принятьрешение.
В управлении конфликтной ситуацией полезнытакже средства интеграции. Компания, где назрел конфликтмежду взаимосвязанными подразделениями, — например, отделомсбыта и производственным отделом, может решить этот конфликт,создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.
Способом, помогающим управлятьконфликтом, является также установление общеорганизационныхкомплексных целей. Суть его в том, чтобы направитьусилия участников конфликта на достижение общей цели.
Использование системы вознаграждений состоитв том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целейкомпании, помогают различным подразделениям в достиженииобщих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должныбыть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышениемпо службе.
3.2. Межличностные методы разрешенияконфликтов.
Межличностные способыразрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание,принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение подразумевает,что человек старается уйти от конфликта.
Сглаживание характеризуетсяповедением, основанным на убеждении, что члены коллектива — однакоманда и не следует «раскачивать лодку».
Принуждение — этопопытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Конфликтможно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильнойвластью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этотстиль может быть эффективным в ситуациях,где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Компромисс характеризуетсяпринятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенногопредела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении,так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто даетвозможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Решение проблемы предполагаетпризнание различий во мнениях и готовность ознакомиться с инымиточками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение,приемлемое для всех сторон.
Для решения межличностного конфликтаможет быть использована теория американского психолога К. Томаса,разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнениюэтого ученого, в конфликтной ситуации возможны две стратегии:«напористость» и «партнерство». Содержание первой стратегии сводится креализации собственных интересов и к достижению собственныхцелей. Подход жесткий: оппонент — противник, цель — победа в конфликте.
Вторая стратегия ориентирована на учет интересови позиций оппонента. Ее содержание сводитсяк поиску согласия на основе общихинтересов.
В рамках этих стратегий существует пятьвариантов тактики поведения.
При низкой «напористости» иневысоком значении «партнерства» действует тактика избегания, т.е.стремление не брать на себя ответственность за принятие решений, невидеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. При этом доминирует стремление выйти из конфликта, не уступая, но и ненастаивая на своем, без возраженийоппоненту и без высказывания своей позиции.
При низкой «напористости» и высокомстремлении к «партнерству» формируется тактика уступок. Сутьэтой тактики заключается в стремлении сохранить (или наладить) благоприятные отношения с оппонентом, обеспечить интересыпартнерства, сглаживая разногласия.Преобладает готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорныхвопросов, согласиться с требованиямии претензиями оппонента.
При высокой «напористости» и низкомстремлении к «партнерству» осуществляется тактика противоборства,т.е. стремление настоять на своем путем открытой борьбы засвои интересы. Доминирует стремление воспринимать конфликтную ситуацию каквопрос победы или поражения.
При средних значениях «напористости» и«партнерства» преобладает тактика компромисса, выражающаясяв стремлении урегулировать конфликт, уступая в чем-то в обмен на уступки оппонента. Эта тактика предполагает поиск средних решений,когда никто много не теряет, но имного не выигрывает. Интересы обеих сторон при этой тактике, как правило, не раскрываются.
При высоких значениях «напористости» и«партнерства» обычно осуществляется тактика сотрудничества — поискрешений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытогообсуждения позиций, совместный и откровенный анализ разногласий в целяхвыработки взаимовыгодных решений.
Существует трансактивныйметод разрешения конфликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США).Суть этой модели в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует всебе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека.Ребенок вынужден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. Вповедении ребенка доминируют чувства, импульсы. Сам по себеребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленькимпрофессором». Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен. Восставшийребенок на все предложения родителей отвечает «нет». Спонтанный ребеноксоглашается с одними предложениями и отрицаетдругие. «Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения. Родителиподразделяются на два типа:«нормативные родители» и «кормильцы». «Нормативные родители» представляют ребенку определенную самостоятельность, но при этом либо требуют неукоснительногоподчинения установленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка,сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители).«Родители-кормильцы» все стараются выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому.
Реагируя на различные типыродителей, ребенок обладает различными установками; это нередкослужит началом конфликта. Например, в поведении руководителядоминирует стиль «родителя-кормильца», т.е. авторитарный стиль управления. Уподчиненного же — состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуациистановится неизбежным. Выход из конфликтной ситуации состоит в том, чтобывернуться и руководителю, и подчиненному в состояниевзрослого человека и, выслушав друг друга, попытаться оценить доводы каждойстороны, чтобы найти приемлемое решение.
Согласно теории Э. Берна, вменеджменте следует различать три типа взаимопроникновения.
1.Модель «дополняющего взаимодействия»: при общении с
другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.
2. «Пересекающаяся» модель. Люди не понимают друг друга,
находясь вразличных состояниях (например, «родитель-кормилец»
и «восставший ребенок»). Это конфликтнаяситуация, требующая
перехода во «взрослое» состояние.
3. Модель «скрытого взаимодействия» — слова не совпадают с
мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешневыглядит нормально, но в душе его все напряжено.
Заключение
Конфликтом принято называтьтрудноразрешимое противоречие; конфликты, происходящие в коллективе,подразделяются на объективные и субъективные. В основе объективного конфликта— реальная проблема. В субъективном конфликте объект отсутствует,что затрудняет его решение.
Выделяют четыре типа конфликтов:внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью игруппой, межгрупповой конфликт.
Конфликт можно рассматривать какнепосредственное столкновение сторон и как развивающийся процесс,в котором выделяются четыре этапа.
На первом этапе вступают в противоречиеинтересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т.е.создается конфликтная ситуация.
На втором этапе происходит инцидент,т.е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.
Третий этап характеризуетсякризисом отношений между оппонентами. На этом этапевыделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможностьсовместной деятельности оппонентов, и деструктивная, на которой сотрудничествомежду оппонентами уже невозможно.
На четвертом этапе конфликтзавершается, т.е. устраняется причина, вызвавшая конфликт. На этом этапекрайне важно, чтобы объективный конфликт не трансформировался в субъективный.
Конфликты могут иметь функциональные идисфункциональные последствия. Функциональные последствия дляорганизации могут заключаться в том, что решение конфликта устраивает всестороны. В результате все чувствуют себя причастными к решениюпроблемы, совместно принятые решения охотно выполняются,оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношениямежду людьми, и они перестают рассматривать разногласия как«зло», которое всегда приводит к плохим последствиям.
Однако конфликт часто вызываетдисфункциональные последствия, которые мешают достижению целейорганизации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохоесостояние духа работника, что обуславливает текучесть кадров,представление об оппоненте как «враге», сворачивание взаимоотношениймежду конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» вконфликте, чем реальной проблеме и т.п.
Для преодоления конфликтаиспользуются структурные и межличностные методы. К структурным методамотносятся: разъяснение требований к работе, использованиекоординационных и интеграционных механизмов, установлениеобщеорганизационных комплексных целей и использование системывознаграждений. Межличностные способы разрешения конфликтов включаютуклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решениепроблемы.
Список литературы.
1. Климов Е.А.Управление кадрами организаций. – М., 2005.
2. Маркова А.К.Психология профессионализма. – М., 2004.
3. Травин В.В.Кадровая политика в современных условиях. – М,. 2006.
4. Базаров Т.Ю.Управление персоналом организаций. – М., 2006.
5. Семенов А.К.Психология и этика менеджмента в бизнесе. – М., 2004.
6. Фалмер Р.М.Современное управление кадрами предприятий и организаций. – М., 2005.