Понятие коллектива в психологии

--PAGE_BREAK--Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств для их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение, в других – участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в–третьих – может и не бить и ни того, и не другого либо присутствуют и то и другое (рис. 1)
Отношение автократии
Корпоративный тип культуры
Отношение «доктор — пациент»
Консультативный тип культуры
Отношение автономии
«Партизанский» тип культуры
Отношение демократии
Предпринимательский тип культуры
 
 SHAPE  \* MERGEFORMAT
Рисунок 1
 Типы культур как отношения власти в группе/организации (по Р. Акоффу)
ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ РИСУНКА 1.
ü   Традиционно управляемая корпорация с централизованной культурой.
ü   Институты социальных и других услуг.
ü   Кооперативы, творческие союзы, клубы.
ü   Группы и организации управляемые по целям или по результатом, компании со структурой Перевернутой пирамиды.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.
Коммуницируя и взаимодействия, члены группы стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут придти к выводу, что они является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации (табл.2). В большей степени влияние лидера на формировании культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается. Формирование организационной культуры может быть связанно со спецификой отрасли, в которой действует организация, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Однако эта черта по — разному может проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивость указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. (Смотрите таблицу 2 в приложении 1)
3.3 Поддержание организационной культуры
Организация растет за счет новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации заносят в нее новый вирус другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, влияющей на интенсивность определенных образов поведения.
Сила культуры организации характеризуется тремя моментами:
–                                толщиной культуры;
–                                степенью разделяемости культуры членами организации;
–                                ясностью приоритетов культуры.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности расположены в четко порядке. Их относительная важность и связь между ними не вызывают сомнений у членов организации. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.
В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность в том, что конкурентная ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Таким образом сильная культура имеет глубокое влияние на поведение в организации.
Существуют методы поддержания организационной культуры. Основными группами методов являются следующие:
–              Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны  менеджеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается.
–              Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли.
–              Моделирование ролей, обучение и тренировка. Элементы организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли.
–              Определение критериев определений и статусов.
Смотрите в приложение рисунок 2 Методы поддержания организационной культуры.
Если у работников будут недопонимание, нервность, то может возникнуть конфликт или стресс, или то и другое.

4 Стресс и конфликты
4.1 Симптомы стресса.
В организации существуют ситуации, которые провоцируют состояние психологического напряжения, отрицательного воздействуя на людей вызывая у них стресс. Формула стресса такова: деятельность — перенапряжение – отрицательных эмоции.
Стресс может оказывать разрушительное воздействие на работника, а следовательно, на организацию, создает проблемы, Поэтому менеджер должен помнить механизмы и этого социально психологического явления для обеспечения эффективности управления.
 Типичные симптомы стресса:
•                 Нервность и напряжение;
•                  Хроническое переживание;
•                 Не способность к отдыху;
•                 Чрезмерное употребление алкоголя или курения;
•                  Проблемы со сном;
•                 Чувство не способности справиться, с чем-либо; проблемы со здоровьем.
Причины стресса могут быть разные. Стресс может быть вызван как организационными факторами, так и событиями личной жизни.
Причинами стресса руководителя часто является:
•                              Хроническая нехватка квалификации рабочих;
•                               Затраты времени на личную обработку информации;
•                              Работа в слепую с большим риском;
•                              Замыкание всей информации на себе и др.
Человек на стресс реагирует по-разному. Имеются возможные реакции человека на стресс например:
1. Реакция стресса.
Неблагоприятные факторы ( стрессоры ) вызывают реакцию стресса, т.е.стресс. Чело­век сознательно или подсознательно старается приспособиться к совершенно новой ситуации. Затем наступает выравнивание, или адаптация. Человек либо обретает равнове­сие в создавшейся ситуации и стресс не дает никаких последствий, либо не адаптируется к ней — это так называемая МАЛ-АДАПТАЦИЯ (плохая адаптация ). Как следствие этого могут возникнуть различные психические или физические отклонения.
Иными словами, стресс либо достаточно долго продолжается, либо возникает до­вольно часто. Причем частые стрессы способны привести к истощению адаптационной защитной системы организма, что, в свою очередь может стать причиной психосоматиче­ских заболеваний.
2. Пассивность.
Она проявляется у человека, адаптационный резерв которого недостаточен и орга­низм не способен противостоять стрессу. Возникает состояние беспомощности, безнадежно­сти, депрессии. Но такая стрессовая реакция может быть преходящей.
Две другие реакции активные и подчинены воле человека.
3. Активная защита от стресса. Человек меняет сферу деятельности и находит что-то более полезное и подходящее для достижения душевного равновесия, способствующее улучшению состояния здоровья (спорт, музыка, работа в саду или огороде, коллекционирова­ние и т.п.)
4. Активная релаксация ( расслабление ), которая повышает природную адаптацию че­ловеческого организма — как психическую, так и физическую. Эта реакция наиболее дейст­венная.
Оценка личности руководителя и психологических критериев эффективности у правле­ния.
Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, харак­теристики, способности, черты личности.
Во-первых — это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, со­циально-экономический статус и образование руководителя.
Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.
Следующий блок личных качеств – это способности. Они делятся на общие и различных сферах жизни организа­ции, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятель­ность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятель­нее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявля­ется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению кол­лег, если в нём содержится рациональное зерно.
4.2 Конфликты в организациях, типы конфликтов, стили
Конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает дру­гой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угро­зами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что кон­фликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возмож­ность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффектив­ным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может ме­шать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организа­ции в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принад­лежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффектив­ные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить раз­нообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить боль­шее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к бо­лее эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различ­ных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффек­тивности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к сниже­нию личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организа­ции. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управ­ляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Выделяют различные типы конфликтов.
Внутриличностный конфликт.
Его воз­можные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов кон­фликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма роле­вого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производствен­ные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Ис­следования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённо­сти работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрес­сом.
Межличностный конфликт. Это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них счи­тает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руково­дство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Конфликт между личностью и группой.  Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта лич­ность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собра­нии пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно до­биться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, мо­жет принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматри­вать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.  Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в са­мых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Нефор­мальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправед­ливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производитель­ности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсою­зом и администрацией. 
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограничен­ность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представле­ниях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в вы­полнении задач от другого человека или группы.
 Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.
Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единонача­лия.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Не следует считать при­чиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единст­венной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.
    продолжение
--PAGE_BREAK--