--PAGE_BREAK--Менеджерам, які прагнуть підсилити мотивацію робочої чинності, теорія очікувань надає для цього різні можливості.
Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретна винагорода вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинне зіставити пропонована винагорода з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Досить часто винагорода пропонується до його оцінки працівниками. Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутим результатом і винагородою. У зв'язку із цим необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу. Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більша винагорода, то в нього виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напруга й для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, поки люди не почну вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Однак, сприйняття й оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або зі співробітниками інших організацій, що виконують аналогічну роботу. У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але й змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає. Крім того, якщо зберігати розміри заробітків співробітників у таємниці, те, як це треба з теорії очікування, організація ризикує втратити позитивної мотиваційний вплив росту заробітної плати, пов'язане із просуванням по службі.
1.3 Групова динаміка й психологія малої групи Групи і їхня значимість. Людина має потребу в спілкуванні із собі подібними й очевидно одержує радість від такого спілкування. Більшість із нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні й незначні. Однак, якщо двоє або більше людей проводять досить багато часу в безпосередній близькості друг до друга, вони поступово починають психологічно усвідомлювати й існування один одного. Час, що вимагається для такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже сильно залежать від ситуації й від характеру взаємозв'язку людей. Однак, результат такого усвідомлення практично завжди той самий. Усвідомлення того, що про їх думають і чогось чекають від них інші, змушує людей деяким чином міняти своє поводження, підтверджуючи тим самим існування соціальних взаємин. Коли такий процес відбувається, випадкове скупчення людей стає групою. Кожний з нас належить одночасно до багатьом групам. Більшість людей, крім сімейних груп, належать також до декількох груп друзів — колу людей, які досить регулярно бачаться один з одним. Деякі групи, з якими нам доводиться взаємодіяти, виявляються недовговічними, і їхня місія проста. Коли місія виконана, або коли члени групи втрачають до неї інтерес, група розпадається. Прикладом такої групи можуть бути кілька студентів, які збираються разом для підготовки до майбутнього іспиту. Групи можуть ділитися на формальні й неформальні. Керівництво створює групи по своїй волі, коли провадить поділ праці по горизонталі (підрозділу) і по вертикалі (рівні управління). У кожному із численних відділів великої організації може існувати десяток рівнів управління. Виробництво на заводі можна ділити на більше дрібні підрозділи. Наприклад, виробничий персонал, що займається механічною обробкою, можна розділити на кілька менших груп по 10-15 чоловік, таким чином, більша організація може складатися із сотень або навіть тисяч малих груп.
Ці групи, створені з волі керівництва для організації виробничого процесу, називаються формальними групами. Як би малі вони не були, це — формальні організації, чиєю найпершою функцією стосовно організації в цілому є виконання конкретних завдань і досягнення певних, конкретних цілей. В організації існує три основних типи формальних груп: групи керівників, виробничі групи й комітети. Командна (супідрядна) група керівника складається з керівника і його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Президент компанії й старших віце-президентів — от типова командна група. Другий тип формальної групи — це робоча (цільова) група. Вона звичайно складається з осіб, що разом працюють над тим самим завданням. Хоча в них є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що в них значно більше самостійності в плануванні й здійсненні своєї праці. Всі командні й робітники групи, а також комітети повинні ефективно працювати — як єдиний злагоджений колектив. Однак є безліч факторів, які впливають на поводження окремої особистості в колективі. На жаль, керівники цих груп не завжди вважають своїм обов'язком підвищувати свій особистий внесок у досягнення загальних цілей. Незважаючи на те, що неформальні організації створюються не з волі керівництва, вони є потужною чинністю, що за певних умов може фактично стати домінуючої в організації й зводити нанівець зусилля керівництва. Більше того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до однієї або декількох таким неформальним організаціям. Початок дослідження неформальних груп було покладено серією експериментів, проведених Елтоном Мейо [1, с. 437]. Нехай і не бездоганно, ці експерименти вплинули на розуміння керівниками факторів поводження, еквівалентне впливу Форда на організацію виробничих процесів.
Неформальна організація — це що спонтанно утворилася група людей, які вступають у регулярну взаємодію для досягненні певної мети. Як й у формальних організацій ці цілі є причиною існування такої неформальної організації. Звичайно у великій організації існує не одна неформальна організація. Більшість із них вільно об'єднані у свого роду мережа. Тому деякі автори вважають, що неформальні організація — це, власне кажучи, мережа неформальних організацій. У неформальних організацій багато загального з формальними організаціями, у які вони виявляються вписаними. Вони до певної міри організовані так само, як і формальні організації — у них є ієрархія, лідера й завдання. У спонтанно виниклих організаціях також є неписані правила, називані нормами, які служать для членів організації еталонами поводження. Ці норма підкріплюються системою заохочень і санкцій. Специфіка в тім, що формальна організація створена по заздалегідь продуманому плані. Неформальна ж організація швидше за все є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби. Люди звичайно знають, чому вони вступають у формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати мети організації, або їм потрібно винагорода у вигляді доходу або ними керують міркування престижу, пов'язані із приналежністю до цієї організації. У людей також є причини й для вступу в групи й неформальні організації, але вони часто не усвідомлюють їх. Найпершою причиною вступу в неформальну групу є задоволення потреби в почутті приналежності, — однієї з найдужчих наший емоційних потреб. В ідеально варіанті підлеглі повинні мати можливість без усякого стиснення звертатися до свого безпосереднього начальства за радою або для обговорення своїх проблем. Якщо цього не відбувається, то начальникові варто уважно розібратися у своїх взаєминах з підлеглими. У кожному разі, правильно це або неправильно, багато з людей уважають, що їхній начальник у формальній організації погано про неї подумає, якщо вони будуть запитувати його, як їм виконати певну роботу. Інші бояться критики. Більше того, у кожній організації є безліч неписаних правил, які стосуються дрібних процедурних питань і протоколу. З даними питаннями працівник воліє звертатися до своїх колег, і, отже, потреба в допомозі приводить до виникнення неформальної організації.
Усвідомлена потреба в захисті продовжує залишатися важливою причиною вступу людей у реальній фізичній небезпеці на робочих місцях, найперші профспілки зародилися саме в соціальних групах, які збиралися в пивні й обговорювали свої претензії до начальства. Іноді керівники теж утворять неформальні організації для захисту своїх колег. Їхньою метою звичайно є захист своєї зони від вторгнення інших підрозділів організації. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо, якщо це зачіпає їхню роботу, звідси важливою причиною об'єднання є спілкування. Одна із самих більших і розповсюджених труднощів, що заважає ефективному керуванню групами й неформальними організаціями, — це споконвічно невисока думка про їх керівників. Деякі керівники вперто продовжують уважати, що неформальна організація — це результат неефективного управління. Власне кажучи виникнення неформальних організацій явище природне й досить розповсюджене, — вони є в кожній організації. Подібно багатьом іншим факторам, що діють в області управління, вони несуть у собі як негативні, так і позитивні моменти. Деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, так, що це буде заважати досягненню формальних цілей. По неформальних каналах можуть поширюватися неправдиві чутки, що приводять до виникнення негативного відношення до керівництва. Прийняті групою норми можуть привести до того, що продуктивність організації буде нижче тієї, що визначено керівництвом. Тенденція до опору всяким змінам і тенденція до збереження вкорінених стереотипів можуть затримувати необхідну модернізацію виробництва. Однак, таке контрпродуктивне поводження часто є реакцією на відношення начальства до цієї групи. Члени групи вважають, що до них ставляться несправедливо й відповідають так, як відповіла би будь-яка людина на те, що розумі здається несправедливим.
Як підвищити ефективність груп
Група зможе більш-менш ефективно йти до досягнення своїх цілей залежно від впливу наступних факторів: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу й функціональної ролі її членів.
— Розмір. Теоретики управління присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. Автори школи адміністративного управління вважали, що формальна група повинна бути порівняно невеликий. На думку Ральфа К. Девідса, ідеальна група повинна складатися з 3-9 чоловік. Його думка схильний розділити Кит Девіс, теоретик, що присвятив багато років дослідженню груп. Він думає, що краща кількість членів групи — 5 чоловік. Дослідження показують, що фактично на збори в групу приходять від 5 до 8 чоловік.
По деяких дослідженнях можна укласти, що групи, що нараховують від 5 до 11 членів, звичайно приймають більше точні рішення, чим ті, які виходять за межі цієї чисельності. Дослідження також показали, що в групах з 5 чоловік її члени випробовують звичайно більшу задоволеність, чим у групах більшого або меншого розміру. Пояснення цьому, очевидно, укладається в тім, що в групах із двох або трьох чоловік її члени можуть бути стурбовані тим, що їхня персональна відповідальність за прийняті рішення занадто очевидна. З іншого боку, у групах, що складаються з більш, ніж 5 чоловік, її члени можуть випробовувати утруднення, боязкість у висловленні своєї думки перед іншими.
— Склад. Під складом розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при рішенні проблем. Важливою причиною винесення питання на рішення групи є використання різних позицій для знаходження оптимального рішення. Тому не дивно, що на базі досліджень рекомендується, щоб група складалася з несхожих особистостей, тому що це обіцяє більшу ефективність, чим якби члени групи мали схожі точки зору. Деякі люди обертають більше уваги на важливі деталі проектів і проблем, а інші хочуть глянути на картину в цілому, деякі хочуть підійти до проблеми із системних позицій і розглянути взаємозв'язок різних аспектів. Безліч точок зору й сприйняття перспектив приносить свої плоди.
— Групові норми. Як було виявлено першими дослідниками груп у трудових колективах норми, прийняті групою, впливають на поводження окремої особистості й на те, у якому напрямку буде працювати група: на досягнення цілей організації або на протидію ім. Норми покликані підказати членам групи, яке поводження і яка робота очікуються від них.
Один з дослідників провів класифікацію групових норм:
1. гордість за організацію;
2. досягнення цілей;
3. прибутковість;
4. колективна праця;
5. планування;
6. контроль;
7. професійна підготовка кадрів;
8. нововведення;
9. відносини із замовником;
10. захист чесності.
— Згуртованість групи — це міра тяжіння членів групи друг до друга й до групи. Високозгуртована група — це група, члени якої випробовують сильну тягу друг до друга й уважають себе схожими. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо мети й тієї й іншої погодяться між собою. У цих групах менше непорозуміння, напруженості, ворожості й недовіри, а продуктивність праці вище, ніж у не згуртованих групах.
Потенційним негативним наслідком високого ступеня згуртованості є групова однодумність.
— Конфліктність. Розходження в думках звичайно приводить до більше ефективної роботи групи, однак, воно також підвищує ймовірність конфлікту. Хоча активний обмін думками й корисний, він може також привести до внутрішньо групових спорів й інших проявів відкритого конфлікту, які завжди пагубні.
— Статус членів групи. Статус тієї або іншої особистості в організації або групі може визначатися поруч факторів, включаючи такі як старшинство в посадовій ієрархії, назва посади, розташування кабінету, утворення, соціальні таланти, інформованість і накопичений досвід. Ці фактори можуть сприяти підвищенню й зниженню статусу залежно від цінностей і норм групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус досить високий, здатні робити більше впливу на рішення групи, чим члени групи з низьким статусом. Однак, це далеко не завжди веде до підвищення ефективності.Щоб ефективно функціонувати, групі доводиться докладати спільних зусиль заради забезпечення того, щоб думки членів, що мають більше високий статус, не домінували в ній.
— Ролі членів групи. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи групи, є поводження кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні поводитися таким чином, щоб сприяти досягненню її цілей і соціальній взаємодії. Існують дві основних спрямованості ролей для створення нормально працюючої групи:
· Цільові ролі розподілені таким чином, щоб мати можливістьвідбирати групові завдання й виконувати їх.
· Підтримуючі ролі мають на увазі поводження, що сприяє підтримуванню й активізації життя й діяльності групи.
продолжение
--PAGE_BREAK--