--PAGE_BREAK--Внутрішнє бюджетне керування на підприємстві це нова ринкова методологія узгодження витрат між внутрігосподарськими підрозділами підприємства, яка має метою створення конкурентоспроможної та якісної продукції для реалізації на конкурентному ринку з орієнтацією на попит споживачів, як основний показник вимог до випускаємої продукції.
Бюджет – це таблиця, що містить планові і фактичні показники, що описують динаміку розвитку об'єктів і бізнес процесів підприємства. Бюджет консолідує облікові дані по обраному напрямку або об'єктові бізнесу. Бюджет планується виходячи з норм, прийнятих у цьому напрямку або об'єкті, з обліком їхнього попереднього функціонування.
Бюджет є методологією оцінки ефективності діяльності внутрішньогосподарського механізму підприємства і, одночасно, інструментом керування на основі аналізу причин відхилення значень фактичних показників від планових.
Зведений (консолідований) бюджет промислової компанії складається з трьох бюджетів першого рівня — операційного, інвестиційного і фінансового. Часто у вітчизняній літературі фінансовий бюджет визначають ще як «бюджет руху грошових коштів» або «грошовий бюджет». Це не зовсім коректно, тому що метою складання фінансового бюджету є не тільки планування грошових надходжень і витрат підприємства, але і, ширше, всіх оборотних коштів і короткострокових зобов'язань як основних факторів, що визначають поточну платоспроможність компанії [49].
Операційний бюджет фокусується на моделюванні майбутніх витрат і доходів від поточних операцій за бюджетний період. Отже, об'єктом розгляду операційного бюджету, є фінансовий цикл підприємства.
Інвестиційний бюджет розглядає питання відновлення і вибуття капітальних активів ( основних засобів і вкладень, довгострокових фінансових вкладень), що складає основу інвестиційного циклу.
Ціль фінансового бюджету — планування балансу грошових надходжень і витрат, а в більш широкому змісті — балансу оборотних коштів і поточних зобов'язань для підтримки фінансової стійкості підприємства протягом бюджетного періоду.
«Вихідними» результатами бюджетного процесу є планові форми зведеної фінансової звітності:
звіт про фінансові результати (прибутках і збитках) — «вихідна» форма операційного бюджету;
звіт про рух грошових коштів і звіт про зміну фінансового стану — «вихідні» форми фінансового бюджету;
звіт про інвестиції — «вихідна» форма інвестиційного бюджету;
баланс — інтегральна «вихідна» форма, що поєднує результати всіх трьох основних бюджетів, що складають зведений бюджет підприємства.
Структура зведеного бюджету промислового підприємства показана на схемі рис.1.1.
Рис.1.1. Блок-схема складання зведеного (консолідованого) бюджету
промислового підприємства [51]
Операційний бюджет складається з ряду бюджетів (або під бюджетів) другого рівня:
бюджету продажів;
бюджету виробництва;
бюджету запасів готової продукції (товарних залишків);
бюджету постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат;
бюджету закупівель.
У свою чергу, деякі бюджети другого рівня складаються з бюджетів третього рівня, бюджети третього рівня можуть розпадатися на бюджети четвертого рівня і т.д., у залежності від масштабів і різноманіття господарських операцій підприємства. Наприклад, бюджет виробничих витрат є бюджетом 3го рівня і включається в бюджет виробництва, а бюджет прямих матеріальних витрат — бюджетом 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат.
Таким чином, для зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства характерна багатоступінчаста ієрархічна структура (рис.1.2).
Рис.1.2. Ієрархічна структура зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства [51]
Кожний з підбюджетов різних рівнів займає свою, строго визначену «нішу» і грає свою чітку роль у технології складання зведеного бюджету компанії.
Основні поняття і категорії зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства, наведеного на рис.1.1, є наступними:
Зведений(консолідований) бюджет (відангл. master budget) — план діяльності підприємства на встановлений період часу (бюджетний період), виражений у ряді цільових (бюджетних або планових) показників, що охоплюють усі сегменти бізнесу компанії і підрозділи, що складають її організаційну структуру. У вітчизняній і перекладній літературі також часто зустрічаються визначення «основний бюджет», «майстербюджет». Зведений бюджет складається з трьох подбюджетов 1го рівня: операційного, інвестиційн і фінансового.
Операційний бюджет— підбюджет 1го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом доходів ( виторгу), витрат (собівартості) і кінцевих фінансових результатів (прибутку) підприємства на бюджетний період. Операційний бюджет складається з ряду подбюджетов 2го рівня: бюджету продажів, бюджету виробництва, бюджету запасів готової продукції, бюджету постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат, бюджету закупівель.
Інвестиційний бюджет— підбюджет 1го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом капітальних витрат і довгострокових фінансових вкладень підприємства на бюджетний період. У літературі також зустрічається визначення «бюджет капіталу».
Фінансовий бюджет— підбюджет 1го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом, поперше, грошових надходжень і витрат, подруге, руху всіх ліквідних ресурсів (оборотних коштів) і поточних зобов'язань підприємства на бюджетний період. У літературі зустрічаються також визначення «грошовий бюджет», «бюджет руху грошових коштів».
Бюджет продажів— підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом доходів від продажів (виторгу), фізичного обсягу і структури продажів, собівартості продажів (реалізації) і збутових (прямих комерційних) витрат підприємства на бюджетний період.
Бюджет виробництва— підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом фізичного обсягу і структури випуску (виробничої програми) і виробничих витрат і собівартості випуску підприємства на бюджетний період.
Бюджет запасів (готової продукції)— підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом зміни вартісного і фізичного обсягу і структури запасів готової продукції підприємства за бюджетний період.
Бюджет закупівель— підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом закупівель матеріальних оборотних коштів (сировини, матеріалів і комплектуючих) і зміни складських запасів матеріальних оборотних коштів підприємства за бюджетний період. У літературі зустрічаються також визначення «бюджет постачання», «бюджет заготовляння».
Бюджет постійних витрат— підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат підприємства на бюджетний період.
Бюджет виробничих витрат— подбюджет 3го рівня, що входить до складу бюджету виробництва і є планом величини і структури виробничих витрат за бюджетний період.
Бюджет збутових (прямих комерційних) витрат— підбюджет 3го рівня, що входить до складу бюджету продажів і є планом прямих комерційних витрат у розрізі збуту окремих видів продукції за бюджетний період.
Бюджет прямих матеріальних витрат— підбюджет 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом прямих виробничих витрат у частині витрати матеріальних і фінансових оборотних ресурсів (сировина, комплектуючі матеріали, субпідряд сторонніх організацій) за бюджетний період.
Бюджет прямих витрат праці— підбюджет 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом прямих виробничих витрат у частині прямих витрат по оплаті праці за бюджетний період.
Бюджет загальвиробничих витрат— підбюджет 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом усіх непрямих виробничих витрат підприємства за бюджетний період.
Управлінський баланс— основний плановий і звітний документ зведеного бюджету, що містить дані про зміни величини і структури активів і джерелах фінансування діяльності підприємства за бюджетний період.
Бюджет розвитку— один з варіантів складання довгострокового бюджету, у якому інвестиційний бюджет має не тільки видаткову, але і дохідну частину, обумовлену як доход від інвестиційних вкладень за інвестиційний цикл (термін корисної служби інвестицій).
Індикативний бюджет— один з варіантів складання довгострокового бюджету, при якому бюджетні показники не є обов'язковими для центрів відповідальності (підрозділів) і виконують функції довгострокових орієнтирів розвитку бізнесу при виконанні підрозділами бюджетного завдання на поточний (короткостроковий) бюджетний період.
Оскільки поняття рентабельності та прибутковості продукції для оцінки діяльності допоміжних цехів виробництва підприємства не має прямого сенсу, єдиним об’єктивним методом оцінки ефективності їх діяльності є методологія бюджетування центру витрат.
Бюджетування інструментальних цехів допоміжного виробництва на підприємстві виконується згідно сучасній концепції витрат у центрі класифікації, що передбачає взаємозв'язок між обсягом виробництва, витратами і ціною на даний вид товарів. Витрати поділяються на незалежні і залежні від обсягу виробленої продукції [47].
Постійні витрати не залежать від величини виробництва, існують і при нульовому обсязі виробництва. Це попередні зобов'язання підприємства (відсотки по позиках і ін.), податки, амортизаційні відрахування, оплата охорони, орендна плата, витрати на обслуговування устаткування при нульовому обсязі виробництва, зарплата управлінського персоналу і т.д. Перемінні витрати залежать від кількості виробленої продукції, складаються з витрат на сировину, матеріали, зарплату робітникам і т.д. Сума постійних і перемінних витрат утворить валові витрати суму грошових витрат на виробництво визначеного виду продукції.
В Україні широко використовується категорія собівартість, що представляє собою сумарні витрати на виробництво і реалізацію продукції. Собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг) складається з виробничої собівартості продукції (робіт, послуг), що була реалізована протягом звітного періоду, нерозподілених постійних загальвиробничих витрат і наднормативних виробничих витрат.
У виробничу собівартість продукції (робіт, послуг) включаються:
прямі матеріальні витрати;
прямі витрати на оплату роботи;
інші прямі витрати;
перемінні загальновиробничі і постійні розподілені загальновиробничі витрати.
Перелік і склад статей калькулювання виробничої собівартості продукції (робіт, послуг) встановлюється підприємством.
До складу прямих матеріальних витрат включається вартість сировини й основних матеріалів, що утворюють основу виробленої продукції, покупних напівфабрикатів і комплектуючих виробів, допоміжних і інших матеріалів, що можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об'єкта витрат.
До складу прямих витрат на оплату роботи включаються заробітна плата та інші виплати робітникам, зайнятим у виробництві продукції, виконанні робіт чи наданні послуг, що можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об'єкта витрат.
До складу інших прямих витрат включаються всі інші виробничі витрати, що можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об'єкта витрат, зокрема відрахування на соціальні заходи, плата за оренду земельних і майнових паїв, амортизація, витрати від браку, що складають вартість остаточно забракованої продукції (виробів, напівфабрикатів), і витрати на виправлення браку за винятком: остаточно забракованої продукції по справедливій вартості; суми, що відшкодовується працівниками, що допустили брак; суми, що отримана від постачальників за неякісні матеріали і комплектуючі вироби і т.п..
До складу загальновиробничих витрат включаються [47]:
а) Витрати на керування виробництвом (оплата роботи апарата керування цехами, ділянками і т.п.; відрахування на соціальні заходи і медичне страхування апарата керування цехами, ділянками; витрати на оплату службових відряджень персоналу цехів, ділянок і т.п.).
б) Амортизація основних засобів загальновиробничого (цехового, дільничного, лінійного) призначення.
в) Амортизація нематеріальних активів загальновиробничого (цехового, дільничного, лінійного) призначення.
г) Витрати на утримання, експлуатацію і ремонт, страхування, операційну оренду основних засобів, інших необоротних активів загальновиробничого призначення.
д) Витрати на удосконалення технології й організації виробництва (оплата роботи і відрахування на соціальні заходи працівників, зайнятим удосконаленням технології й організації виробництва, поліпшенням якості продукції, підвищенням його надійності, довговічності, інших експлуатаційних характеристик у виробничому процесі; витрати матеріалів, купівельних комплектуючих виробів і напівфабрикатів, оплата послуг сторонніх організацій і т.п.).
е) Витрати на опалення, висвітлення, водопостачання, водовідвід та інше зміст виробничих приміщень.
з) Витрати на обслуговування виробничого процесу (оплата роботи загальновиробничого персоналу; відрахування на соціальні заходи, медичне страхування робітників і апарата керування виробництвом; витрати на здійснення технологічного контролю за виробничими процесами і якістю продукції, робіт, послуг).
и) Витрати на охорону роботи, техніку безпеки й охорону навколишньої природного середовища.
к) Інші витрати (внутрішньозаводське переміщення матеріалів, деталей, напівфабрикатів, інструментів зі складів до цехів і готової продукції до складів; залишки незавершеного виробництва; недоліки і утрати від псування матеріальних цінностей у цехах; оплата простоїв і т.п.).
Загальвиробничі витрати поділяються на постійні і перемінні.
До перемінних загальновиробничих витрат відносяться витрати на обслуговування і керування виробництвом (цехів, ділянок), що змінюються прямо (чи майже прямо) пропорційно до зміни обсягу діяльності. Перемінні загальновиробничі витрати розподіляються на кожен об'єкт витрат з використанням бази розподілу (годин роботи, заробітної плати, обсягу діяльності, прямих витрат і т.п.), виходячи з фактичної потужності звітного періоду.
До постійних загальновиробничих витрат відносяться витрати на обслуговування і керування виробництвом, що залишаються незмінними (чи майже незмінними) при зміні обсягу діяльності. Постійні загальвиробничі витрати розподіляються на кожен об'єкт витрат з використанням бази розподілу (годин роботи, заробітної плати, обсягу діяльності, прямих витрат і т.п.) при нормальній потужності. Нерозподілені постійні загальвиробничі витрати включаються до складу собівартості реалізованої продукції (робіт, послуг) у періоді їхнього виникнення. Загальна сума розподілених і нерозподілених постійних загальвиробничих витрат не може перевищувати їхню фактичну величину. Перелік і склад перемінних і постійних загальвиробничих витрат встановлюється підприємством.
Витрати, зв'язані з операційною діяльністю, що не включаються в собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), поділяються на адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати.
Керування витратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію по місцях і центрам відповідальності. Місце витрат – це місце їхнього формування (робоче місце, ділянка, цех). Під центром відповідальності – розуміють організаційна єдність місць витрат з центром відповідальності за їхній рівень.
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблиця 1.1 Класифікація витрат по економічних елементах і калькуляційних статях [47]
Оскільки бюджетування — це відповідальна система фінансового планування бізнесу, то вона повинна передбачати відповідний зворотний зв'язок. Роль зворотного зв'язку грає контроль виконання бюджету [1].
Бюджетування без зворотного зв'язку безглуздо. Будьяка система є життєздатною, якщо має у своєму складі елементи зворотного зв'язку, що передбачають аналіз того, що зробила система, і поточне корегування поводження системи в міру надходження сигналів про її стан. Система контролю виконання бюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового стану підприємства. Важливість цієї системи не викликає сумнівів. Говорячи про шляхи практичної реалізації системи контролю, варто брати до уваги стратегічне позиціонування підприємства.
Процес контролю виконання бюджету природним образом починається ще з розробки бюджету, якому передує робота зі збору й аналізу необхідних даних. Справа в тім, що при розробці бюджетних форм варто передбачати їхню максимальну сумісність зі звітами, щоб процедура контролю була максимально зручною: після реалізації бюджету замість планових форм (основних бюджетів) з'являються відповідні звіти, що повинні успадковувати формат бюджетних таблиць. Важливо зробити гармонізацію між системою обліку і системою бюджетування, у іншому випадку, бюджет залишиться тільки планом, а перевірити його фактичне виконання буде неможливо. Зіставлення планових і фактичних значень є ключовим елементом системи контролю виконання бюджету. Таке зіставлення найбільш наочне й інформативно робити у відносному вираженні. Потім настає стадія аналізу результатів контролю, що приводить до кульмінації всього процесу. При цьому з'ясується, хто і що не так зробив і кого треба покарати, а кого — заохотити. Але на цьому керуюча функція системи контролю не вичерпується: необхідно з'ясувати, коли повинні бути усунуті негативні результати, виявлені в процесі контролю, і, нарешті, скільки ще треба продати, одержати грішми і т.д., для того щоб виправити положення.
Ключовим елементом системи контролю є «відхилення». При цьому передбачається використання методу виключення, відповідно до якого менеджер зосереджує увагу тільки на значимих відхиленнях і не звертає уваги на показники, що виконуються задовільно. Загальна схема бюджетного контролю по відхиленнях представлена на рис.1.3.
Рис.1.3. Загальна схема бюджетного контролю [51]
У процесі контролю виконання бюджету плановані і фактичні дані деталізуються до вихідних складових, щоб визначити, що саме привело до розбіжності. Приклад деталізації даних у процесі контролю показаний на рис.1.4.
Рис.1.4. Приклад деталізації даних у процесі
аналізу виконання бюджету [51]
Варто розрізняти чотири підходи до реалізації системи контролю бюджету підприємства:
1. Простий аналіз відхилень, орієнтований на коректування наступних планів;
2. Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення;
3. Аналіз відхилень в умовах невизначеності;
4. Стратегічний підхід до аналізу відхилень.
Простий аналіз відхиленьвиконується у відповідності зі схемою (Рис.1.5). Суть підходу полягає в тому, що система контролює стан виконання бюджету зіставленням бюджетних показників і їхніх фактичних значень. Якщо відхилення носить істотний характер, то фінансовий менеджер приймає рішення про необхідність вносити відповідні корективи в бюджет наступного періоду. У іншому випадку ніякі коригувальні дії не виконуються.
У цьому зв'язку важливим є питання про істотність витрат. Представляється, що як критерій для визначення важливості витрат варто використовувати підсумкові бюджетні показники, наприклад, величину сумарного грошового потоку (або суму чистого прибутку). Маючи відповідну комп'ютерну програму, фінансовий менеджер розраховує наслідки конкретного відхилення фактичних показників від планових значень на величину сумарного грошового потоку. На підставі відхилення фактичного сумарного грошового потоку від планового значення робиться висновок про необхідність робити корегування плану наступного періоду.
Рис.1.5. Схема простого аналізу відхилень [51]
Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення, припускає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на прибуток або грошовий потік. Власне кажучи, виконується декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень на величину підсумкового показника.
Технологія проведення такого контролю виглядає в такий спосіб [31]:
Крок 1. Установлення факторів, що впливають на величину підсумкового показника.
Крок 2. Визначення сумарного відхилення підсумкового показника від бюджетного значення.
Крок 3. Визначення відхилення підсумкового показника в результаті відхилення кожного окремого фактора.
Крок 4. Установлення пріоритетів впливу окремих факторів на величину підсумкового показника.
Крок 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій у частині управлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.
Аналіз відхилень в умовах невизначеностіпередбачає трохи іншу схему прийняття рішень у відношенні істотності відхилень. Відповідно до неї, усі параметри бізнесу (ціни, обсяги, видаткові коефіцієнти і т.д.) визнаються невизначеними значеннями і задаються не у вигляді окремих чисел, а у вигляді інтервалів невизначеності. Таке ж припущення робиться у відношенні всіх параметрів бізнесу, підданих відхиленням.
Невизначеність у відношенні параметрів бізнесу породжує невизначеність результуючого річного грошового потоку або/і прибутку, якщо останній також є предметом аналізу. Оцінити невизначеність грошового потоку можна за допомогою статистичного моделювання.
Відповідно до результатів моделювання встановлюється інтервал невизначеності. Контроль виконання бюджету виконується в такий спосіб. Якщо фактичне значення результуючого параметра потрапило в інтервал невизначеності, отриманий у результаті статистичного моделювання, то виконання бюджету можна вважати успішним. У іншому випадку необхідно зробити додатковий аналіз, спрямований на зменшення невизначеності параметрів бізнесу. Це у свою чергу викликає необхідність застосування відповідних управлінських рішень. Не виключено, що фінансовий менеджер прийме рішення використовувати другий підхід до контролю бюджету.
Стратегічний підхід до аналізу відхиленьбазується на переконанні, що оцінка результатів діяльності підприємства, зокрема, виконання бюджету, повинна здійснюватися з урахуванням стратегії підприємства і поставлених цілей. Відповідно до даного підходу, фінансовий менеджер при проведенні контролю виконання бюджету повинний аналізувати ступінь відповідності фактичної діяльності поставленим довгостроковим цілям (наприклад, ступінь виконання стратегічних і довгострокових цілей у форматі збалансованої системи показників). У випадку значних відхилень фактичних даних від запланованих у бюджеті (і якщо встановлено, що відхилення відбулося внаслідок планування) коректується не тільки бюджет, але і стратегія компанії, а також довгострокові цільові показники [38].
Варто підкреслити перспективність використання третього підходу, що базується на представленні параметрів бізнесу за допомогою інтервалів невизначеності. Интервальний метод контролю бюджету досить простий, оскільки працює в рамках дуальної схеми: якщо результуючий параметр потрапив в інтервал, те це «добре», якщо ні, бюджет вважається не виконаним. При цьому не слід боятися складностей, зв'язаних з імітаційним моделюванням бюджету.
Бюджетування зв'язує всі задачі з конкретними цілями фірми, чітко визначає відповідальних виконавців по кожній сфері і задачі, дозволяє ефективно керувати фінансовими ресурсами компанії. Бюджетування можна визначити як спосіб ведення бізнесу і контролю за діяльністю підприємства на різних рівнях керування від вищої ланки до окремих підрозділів. Бюджетування припускає формування бізнес-плану для кожного відділу, затвердження й аналіз річного, піврічного, квартального, місячного, тижневого бюджетів з боку ради директорів і вищого керівництва компанії. Таким чином, власники і менеджмент підприємства мають можливість щотижня здійснювати аналіз функціонування підприємства, знати, яка наявність коштів у компанії сьогодні і скільки буде завтра, контролювати положення, вживати заходи по оптимізації витрат.
В даний час загальна бухгалтерія на Заході підрозділяється, як правило, на дві підсистеми зовнішню фінансову і внутрішню управлінську (виробничу, експлуатаційну). Такий підрозділ обумовлений розходженням з метою і задачами зовнішньої і внутрішньої бухгалтерії.
У фінансовій бухгалтерії створюється інформація про поточні витрати у по елементному розрізі і доходах фірми, про стан дебіторської і кредиторської заборгованості, про розміри фінансових інвестицій і доходів від них, стані джерел фінансування і т.п. Одна з основних задач такої бухгалтерії вірогідність обліку фінансових результатів діяльності підприємства, його майнового і фінансового стану. Споживачами інформації при цьому є в основному зовнішні стосовно підприємства користувачі державні податкові органи, біржі, банки, фінансові інститути, постачальники і покупці, потенційні інвестори. Фінансова звітність не являє собою комерційної таємниці підприємства, вона відкрита до публікації і, як правило, завіряється незалежною аудиторською організацією.
Ведення фінансової бухгалтерії для підприємств і фірм є обов'язковим.
Міжнародні бухгалтерські стандарти, основні принципи обліку мають відношення саме до систем фінансового обліку. Що стосується внутрішньої облікової системи на підприємстві, то питання про те, створювати її чи ні, вирішує сама адміністрація фірми. У системі внутрішнього обліку створюється, насамперед, інформація про витрати.
Витрати виробництва один з основних об'єктів управлінського обліку. Вони групуються і враховуються по видах, місцям їхнього виникнення і носіям витрат. Місця виникнення витрат це структурні одиниці і підрозділи, у яких відбувається первісне споживання виробничих ресурсів (робочі місця, бригади, цехи і т.п.). Під носіями витрат розуміють види продукції (робіт, послуг) даного підприємства, призначені для реалізації на ринку [4].
У системі управлінського обліку обов'язково виділяються такі об'єкти обліку, як " центри відповідальності ". Керування витратами відбувається через діяльність людей, що повинні відповідати за доцільність виникнення того чи іншого виду витрат. Центр відповідальності структурний елемент підприємства, у межах якого менеджер відповідальний за доцільність понесених витрат.
Адміністрація вирішує сама, у яких розрізах класифікувати витрати, наскільки деталізувати місця виникнення витрат і як їх пов ' язувати з центрами відповідальності.
Іншим об'єктом управлінського обліку є результати, що можуть також враховуватися по місцях виникнення витрат і по носіях витрат. У процесі зіставлення витрат і результатів різних об'єктів обліку виявляється ефективність виробничо-господарської діяльності. Для забезпечення господарських зв'язків між внутрішніми підрозділами підприємства створюється система трансферного ціноутворення. Трансферна ціна (також представляє собою об'єкт управлінського обліку) це ціна, використовувана при розрахунках між внутрішніми структурними підрозділами підприємства за передані один одному продукцію, роботи і послуги.
Інформація управлінського обліку звичайно являє собою комерційну таємницю підприємства, не підлягає публікації і носить конфіденційний характер. Адміністрація підприємства самостійно встановлює склад, терміни і періодичність надання внутрішньої звітності, що є також одним з об'єктів управлінського обліку. Ця облікова система практично не регламентується західним законодавством.
Західні системи управлінського обліку можна класифікувати по ряду ознак.
Як першу ознаку класифікації можна запропонувати принцип взаємозв'язку обох облікових підсистем підприємства фінансової й управлінський. У практиці західного обліку застосовуються два варіанти зв'язку між управлінською і фінансовою бухгалтеріями. Цей зв'язок може здійснюватися за допомогою контрольних рахунків, якими є рахунки витрат і доходів фінансової бухгалтерії. При наявності прямої кореспонденції рахунків управлінської бухгалтерії з контрольними рахунками говорять про інтегровану (моністичну, однокругову) системі обліку на підприємстві. У цьому випадку мова йде про перший варіант зв'язку. Якщо система управлінського обліку автономна, замкнута, то використовуються парні контрольні рахунки того самого найменування, відомі як дзеркальні рахунки, чи рахунки екрани. Це другий варіант.
продолжение
--PAGE_BREAK--Система " стандарт кост"[5]
Найважливіша характеристика західних систем управлінського обліку оперативність обліку витрат. З цього погляду облік витрат підрозділяється на облік фактичних (минулих) витрат і облік витрат по системі «стандарт кост». Система «стандарт кост» включає розробку стандартів на витрати праці, матеріалів, накладних витрат, складання стандартної калькуляції й облік фактичних витрат з виділенням відхилень від стандартів з метою контролю за формуванням фактичної собівартості й активного керування процесом її формування.
Третьою ознакою класифікації систем управлінського обліку є повнота включення витрат у собівартість продукції (робіт, послуг). Тут можна говорити про два варіанти. Перший традиційний варіант обліку витрат на виробництво і калькулювання собівартості припускає поділ усіх поточних витрат виробництва на прямі (безпосередньо віднесені на об'єкти калькулювання) і непрямі (віднесені на об'єкти калькулювання тільки наприкінці звітного періоду при розподілі між ними пропорційно тій чи іншій базі). Це так називаний метод обліку і калькулювання повної собівартості.
Система «директ-костинг» [5]
Під іншим варіантом обліку витрат на виробництво і калькулювання собівартості продукції розуміється підхід, коли в розрізі об'єктів калькулювання планується і враховується неповна, обмежена собівартість. Собівартість може включати тільки прямі витрати; тільки перемінні, тобто залежні від зміни обсягів виробництва, витрати; вона може калькулюватися на основі тільки виробничих витрат, зв'язаних з виготовленням даної продукції, виконанням робіт чи наданням послуг, навіть якщо вони носять непрямий характер. Але, незважаючи на різну повноту включення в собівартість об'єкта калькулювання різних видів витрат, загальним для цього підходу є те, що інші види витрат, що також по своїй економічній сутності складають частину поточних витрат, не включаються в калькуляцію, а відшкодовуються єдиною сумою з виторгу (чи валового прибутку). У цьому основна відмінна риса системи обліку неповної собівартості.
Ринкові процеси, що визначають ускладнення орієнтації окремого товаровиробника, впливають на коливання обсягів виробництва і реалізації продукції, з одного боку, а також збільшення частки постійних витрат у їхньому загальному обсязі, з іншого боку, істотно позначаються на поводженні собівартості виробів, а виходить, і на їхньому прибутку. В міру посилення цих тенденцій збільшується потреба товаровиробників в інформації про витрати на виготовлення виробів і їхню реалізацію, не перекручених у результаті розподілу непрямих витрат і незмінних на одиницю продукції, що випускається, при будь-якому обсязі виробництва. Таку інформацію у виді даних про неповну виробничу собівартість (у частині прямих, перемінних чи усіх виробничих витрат) і маржинальному доході (сумі покриття) різниці між ціною продажу (виторгом від реалізації) і неповною собівартістю виробу чи реалізованої продукції в цілому і дає система «директ — костинг».
В умовах постійно розвитку ринку адміністрація і менеджери повинні завжди мати під рукою оперативну інформацію про те, у що ж обходиться підприємству виробництво продукції, надання послуг, здійснення того чи іншого виду діяльності поза залежністю від того, який розмір окладу в директора чи головного бухгалтера, які витрати на утримання офісів чи інші подібні управлінські витрати. Тому сьогодні часто в теорії і практиці керування собівартістю і прибутком на Заході декларується і застосовується наступний принцип: саме точна калькуляція виробу не та, котра найбільш повно після численних розрахунків і розподілів містить у собі усі види витрат підприємства, а та, у яку включені тільки витрати, безпосередньо зв'язані з випуском даної продукції, виконанням робіт і послуг.
Система «директ-костинг» загострює увагу керівництва підприємства на зміні маржинального доходу (суми покриття) по підприємству в цілому і по різних виробах. Вона дозволяє враховувати вироби з великою рентабельністю, щоб переходити в основному на їхній випуск, тому що різниця між продажною ціною і сумою перемінних витрат не затушовується в результаті списання постійних непрямих витрат на собівартість конкретних виробів. За рахунок скорочення статей собівартості спрощується її нормування, облік, контроль і до того ж поліпшується облік і контроль умовно постійних, накладних витрат, оскільки їхня сума за даний конкретний період показується в звіті про доходи окремим рядком, що наочно демонструє їхній вплив на величину прибутку підприємства.
Основне достоїнство системи обліку сум покриття в тім, що на основі інформації, одержуваної в ній, можна приймати різні оперативні рішення по керуванню підприємством. У першу чергу це стосується можливості проводити ефективну політику цін. Традиційні класичні методи ціноутворення, засновані на калькуляції повної фактичної собівартості, не завжди забезпечують ефективність цінової політики підприємства, що працює на ринку.
В даний час на Заході більш популярні підходи до ціноутворення, при яких насамперед враховуються фактори, більш стосовні до попиту, ніж до пропозиції, тобто оцінка того, скільки покупець може і хоче заплатити за пропонований товар. Після того, як установлена ціна рівноваги, підприємство повинне проаналізувати усі свої витрати і постаратися максимально скоротити їх.
Крім інформації про величину витрат, зв'язаних безпосередньо з виробництвом того чи іншого виробу, менеджерам підприємства потрібно мати зведення про можливі межі зниження цін у залежності від впливу різних ринкових факторів. Тому в західному управлінському обліку існують поняття довгострокової і короткострокової нижньої межі ціни. Довгострокова нижня межа ціни показує, яку ціну можна установити, щоб мінімально покрити повні витрати на виробництво і збут товару; віна дорівнює повної собівартості виробів.
Короткострокова нижня межа ціни орієнтована на ціну, що покриває лише прямі (перемінні) витрати; віна дорівнює собівартості в частині тільки прямих (перемінних чи виробничих) витрат.
З обліком по системі «директ-костинг» також зв'язана можливість проведення демпінгової політики, розрахунку і вибору різних комбінацій ціни на товар і обсягів його реалізації.
Частими для підприємств, що працюють в умовах ринку, є ситуації, зв'язані з недовантаженням виробничих потужностей. Виникають так називані «незагружені витрати» частина постійних витрат, що приходяться на частку невикористаних виробничих потужностей. У таких випадках до правильних рішень може привести тільки інформація, одержувана в системі обліку «дирек-ткостинг».
Маючи облікові дані про обмежену собівартість і суми покриття (маржинальний доход) по виробах, можна вирішувати такі управлінські задачі, як оптимізація асортименту продукції, що випускається, при наявності вузьких місць, доцільність прийняття додаткового замовлення за цінами нижче звичайних, вироблення усередині підприємства чи закупка комплектуючих на стороні, визначення оптимального розміру партії чи серії деталей (продуктів), вибір і заміна устаткування й інші.
Управлінський облік з'явився на Заході під впливом розвитку і поглиблення ринкових процесів, як елемент практичної діяльності підприємств і фірм. Управлінський облік являє собою систему обліку, планування, контролю, аналізу даних про витрати і результати господарської діяльності в розрізі необхідних для керування об'єктів, оперативного прийняття на цій основі різних управлінських рішень з метою оптимізації фінансових результатів діяльності підприємства.
Термін «облік» у понятті «управлінський облік» необхідно розуміти в широкому змісті. Управлінський облік не являє собою облік у вузькому змісті як систему збору, реєстрації й узагальнення інформації. Це скоріше система керування підприємством, що інтегрує в собі різні підсистеми і методи керування і підпорядковуюча їх досягненню єдиної мети.
Контрольце функція менеджменту по оцінці одержуваних результатів і поточної діяльності організації, а також забезпечення нормального функціонування організації по досягненню поставлених цілей при оперативному керівництві й у довгостроковій перспективі. Контроль повинний попереджати появу кризових ситуацій. Контроль, як і планування, з яким він нерозривно зв'язаний, є безперервним процесом.
Контроль містить у собі наступні дії [1]:
розробка стандартів, нормативів і масштабів припустимих відхилень, що відповідають цілям організації і закладеним у її планах задачам;
розробка організаційної системи контролю;
вимір результатів, їхня оцінка, порівняння зі стандартами;
коректування діяльності організації, тобто модифікація цілей, перегляд планів, перерозподіл завдань, удосконалювання процесу керування, контролю і використовуваних технологій.
Контроль є фундаментальним елементом процесу керування. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві від контролю. Дійсно, фактично усі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю, яка має три основні види контролю: попередній, поточний і заключний. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати минулого якнайближче до необхідного. Розрізняються вони тільки часом здійснення.
Попередній контроль звичайно реалізується у формі визначеної політики, процедур і правил. Насамперед він застосовується стосовно трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виробляється у виді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена чи минуло відведене для неї час.
Трудомісткість збору реальної інформації про фінансово господарську діяльність залежить від наявності системи керування підприємством, автоматизованої бухгалтерії, розвиненості інформаційних технологій у цілому. У процесі формування бюджету паралельно створюються шаблони форм для введення і представлення прогнозних даних, у ці ж форми вводяться і реальні бюджетні дані.
Після одержання фактичних даних проводиться їхнє порівняння з плановими. Розрахунок відхилень по кожній зі статей бюджету є досить трудомісткою роботою, що найкраще автоматизувати. Після виявлення відхилень випливає їхній аналіз і виявлення причин виникнення. Створена бюджетна система повинна бути цілком прозорої і дозволяти чітко бачити причинно-наслідковий зв'язок між різними рядками бюджету. Наприклад, при наявності істотних відхилень в обсязі отриманих доходів (виторгу), фахівці повинні мати можливість оперативно переглянути планові і фактичні дані за ціною кожного з видів реалізованого продукту, обсягу реалізації, наданим знижкам, обсягу дебіторської заборгованості й інших факторів, що впливають на розміри виторгу.
Причини можливих відхилень можна розділити на дві основні групи:
а) у ході формування бюджету закладається цілий ряд передумов, таких як, прогнозні ціни на продукцію і сировину, величина попиту на продукцію, валютні курси. У процесі виробничої діяльності далеко не всі припущення збігаються з дійсністю і, у зв'язку з цим, виникають відхилення бюджетних даних від фактичних. У подібному випадку повинна бути передбачена можливість перерахування бюджетних даних з урахуванням зміни умов зовнішнього середовища. Після формування нової версії бюджету частина розбіжностей буде усунута.
б) друга група причин зв'язана з «промахами» у господарській діяльності підприємства. Наприклад, не були дотримані нормативи витрати сировини і матеріалів на одиницю продукції, що випускається, чи занадто високою виявилася частка браку. Подібні причини також повинні виявлятися в процесі контролю за виконанням бюджету і на їхній основі повинні робитися відповідні організаційні висновки.
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ЦЕХА ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО
ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ПО ВИРОБНИЦТВУ МЕБЛІВ
ЗАО “НОВИЙ СТИЛЬУКРАЇНА”
2.1 Характеристика діяльності та продукції підприємства ЗАО “Новий стиль Україна”
Підприємство ЗАТ “Nowy Styl Ukraine”(“Новий СтильУкраїна”) – це спеціалізоване підприємство по випуску стільців і крісел на металевій основі для офісів, барів і ресторанів (витяг з номенклатури продукції наведений в Додатку А) [54].
У 1997 році на основі фірми «СІТ» у м. Харкові c участю фірми Nowy Styl (Польща) створено підприємство «Nowy Styl Ukraine», що стало четвертим підприємством у складі групи в Європі. До цього часу вже існували аналогічні підприємства в Польщі, Німеччині і Франції. Завдяки закордонним партнерам у найкоротший термін було освоєне виробництво металевих конструкцій, фарбування порошковими фарбами, організоване виробництво гнутоклеєних елементів з натурального шпону, а також професійна оббивка і зборка стільців.
У 1998 році представлення продукції на виставці «Меблі98» у Москві дозволило розширити коло клієнтів і почати експортувати продукцію в Росію. Організовується виробництво пластикової фурнітури і шкіряних крісел. Потужність металообробного і деревообробного виробництва збільшена в два рази.
У 1999 році на виставці «Меблі99» у Москві представлені не тільки стільці і крісла, але і комплектуючого власного виробництва. Реалізується проект по виробництву хромованих каркасів. Географія збуту розширена від Москви до Южно-Сахалинська. Почали експортувати продукцію в Бєларусь, Молдову, Киргизію і Казахстан. Ведеться будівництво власного заводу з замкнутим циклом «від гайки до крісла». Обновляється і розширюється парк металообробного устаткування, вводяться в експлуатацію верстати автомати і робототехнические системи.
У 2000 році одним з найважливіших напрямків діяльності підприємства була зміна асортименту відповідно до вимог ринку. Освоюється виробництво нових моделей шкіряних крісел серії «Новий Стиль Коллекшн». Ведеться робота зі створення нових моделей барних стільців. У 2001 році планується освоєння 30 тис.м. кв нових виробничих площ. Почали роботу власне виробництво пластику і деревообробка.
У 2001 році географія збуту і представлення продукції на світових меблевих виставках розширена до Китаю і Туреччини. На виставці «КиевЕкспоМебель 2001» компанія нагороджена дипломом лаурета конкурсу «Кращi меблi Украiни 2001» у номінації «Офісне крісло» і дипломом за краще оформлення виставочного стенда.
За результатами роботи 2001 року підприємство «Новий стиль – Україна» ввійшло у видання «Золота книга ділової еліти України». Нагороджені дипломом і медаллю від імені президента за великий внесок у розвиток економіки України і створення міжнародного іміджу держави.
У 2002 році Компанія завершила проект по запуску гальванічної лінії. Почато будівництво додаткових площ для групи підприємств. Компанія взяла участь у 2х найбільших меблевих форумах. На 9й міжнародній спеціалізованій виставці «КиевЭкспоМебель 2002» нагороджена дипломом лаурета конкурсу «Кращi меблi Украiни 2002» у номінації «Офісне крісло».
У 2003 році запущена в серійне виробництво «Нова колекція офісних стільців для людей». Колекція Ergonica – нове покоління крісел, гармонійно об'єднуюча поліпшені функціональні характеристики й ефектну зовнішність моделей. Впроваджена і постійно удосконалюється міжнародна система керування якістю ISO 9001:2000.
У 2004 році Компанія Nowy Styl Ukraine відкрила своє представництво в Росії. У рамках просування колекції Эргоника організований клуб для дилерів «Новий Стиль Дистрибьютор Клуб».
За результатами участі в Київській міжнародній спеціалізованій виставці «Київ ЭкспоМебель 2004» і в конкурсі «Кращі меблі України» компанія нагороджена дипломами «За офісне крісло GALANT GTR chrome ( Active1)» і за краще оформлення стенда.
На виставці в Москві «Меблі 2004 » компанія відзначені дипломом «За високу якість продукції»:
офісні крісла оснащені високоякісними газамиліфтами.
сталева внутрішня конструкція і багатошарова фанера, використовувані в основі сидіння, дозволяють гарантувати довговічність зробленої продукції.
пружність сидіння і спинки забезпечується високоякісним поролоном.
крісла оснащені сертифікованими роликами і заглушками, що можуть використовуватися як на паркетному, так і на килимовому покриттях.
м'які підлокітники, зроблені із сучасних матеріалів – поліуретану і поліпропілену, дають відчуття комфорту і забезпечують більш зручне розташування рук.
широкий спектр квітів дерев'яних деталей крісел і 12 відтінків високоякісної шкіри дозволять вибрати крісло, що ідеально відповідає інтер'єрові офісу.
- гама використовуваних тканин нараховує більш 50 квітів.
Офісні крісла, зроблені компанією ЗАТ “Новий стильУкраїна”, оснащені сучасними механізмами, за допомогою яких можна легко регулювати висоту і глибину сидіння, а також висоту і кут нахилу спинки.
Це дозволяє :
легко регулювати сидіння стосовно спинки в пропорції 2:1, що завжди забезпечує найкраще положення під час сидіння.
ергономічний механізм SCHUKRA дозволяє змінювати кут нахилу спинки крісла, що дозволить підтримати правильну поставу і запобіжить сколіозові. Крісла з таким механізмом особливо рекомендовані вагітним жінкам і людям, що страждають остеохондрозом.
Продукція ЗАТ “Новий Стиль – Україна” в цінових діапазонах може бути розбита на 4 сегменти (Додаток Б) з широким діапазоном цін внутри сегмента:
а) Стільці на металокаркасі
- базові моделі від 39,0$ до 105,0$;
- елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням – до 350$;
б) Крісла робочі на роликах
- базові моделі від 84,0$ до 180,0$;
- елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням – до 440$;
в) Офісні крісла керівників
- базові моделі від 130,0$ до 440,0$;
- елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням – до 550$;
г) Офісні крісла керівників на основі хромованої сталі
- базові моделі від 220,0$ до 480,0$;
Аналіз матеріалів Додатків А та Б показує, що широта номенклатури продукції ЗАТ “Новий Стиль Україна” фактично характерна для одиничного та малосерійного виробництва одночасно біля 1600 моделей продукції. Така побудова товарного ряду продукції потребує одного з двох типів виробництва:
а) або конструювання модифікацій продукції на основі стандартизованих елементів, які випускаються самим виробництвом, або закупаються у спеціалізованих виробників комплектуючих;
б) або наявності допоміжного виробництва оснастки під кожну модифікацію та ліній універсальних станків з швидкою переналадкою на новий тип продукції.
ЗАТ “Новий Стиль – Україна” на сучасному етапі використовує другий шлях розвитку виробництва, тобто стратегію орієнтації на замкнутий цикл виготовлення металевих основ та конструкцій стільців та крісел на власному виробництві з мінімізацією зовнішніх покупок комплектуючих.
У Додатку В наведені декларації по прибутку ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2005 –2006 роки. В табл. 2.1 наведені основні дані по фінансовим показникам діяльності ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 –2006 роках.
Таблиця 2.1
Основні показники діяльності ЗАТ “Новий Стиль – Україна” у 2005 –2006 роках [54]
2.2 Основні характеристики діяльності цеха оснастки допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна”
На рис. 2.1 наведена структура та чисельний склад персоналу цеху оснастки (інструментальний цех) допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стиль Україна”. Аналіз чисельного складу персоналу цеху у 2006 році наведений у табл.2.2 [54].
Таблиця 2.2
Штатний склад інструментального цеху (2006 рік)
В табл.2.3 наведені тарифні ставки оплати праці персоналу в інструментальному цеху (цех оснастки) допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стиль Україна” у 2 півріччі 2006 року.
В табл. 2.4 наведений состав основного металообробного обладнання інструментального цеху ЗАТ “Новий стильУкраїна”.
В табл. 2.5 наведений плановий бюджет витрат функціонування інструментального цеху (цеху оснастки) ЗАТ “Новий стильУкраїна” на 2 півріччя 2006 року
В табл. 2.6 наведені закази та вартість планових ремонтів технологічного обладнання основних цехів інструментальним цехом оснастки допоміжного виробництва на 2 півріччя 2006 року.
В табл. 2.7 наведені закази на розробку та створення нової технологічної оснастки для основних цехів інструментальним цехом допоміжного виробництва на 2 півріччя 2006 року.
Рис. 2.1. Структура та чисельний склад персоналу цеху оснастки
ЗАТ “Новий стиль Україна” [54]
--PAGE_BREAK--
Формування переліку необхідної оснастки для виготовлення “Рама металева ASCONA” крісла керівника та основні вартісні показники врахування оснастки в вартості основного виробу ЗАТ “Новий СтильУкраїна”
--PAGE_BREAK--
Продовження табл. 2.14
--PAGE_BREAK--Деталізація відхилень по витратам на оплату праці адміністрації (з податками на ФОП) в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 1 півріччя 2005 року (1 корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.18
Аналіз причин відхилень фактичних витрат від бюджету на оплату праці адміністрації інструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна” за 1 півріччя 2005 року
Таблиця 2.19
Деталізація відхилень по витратам на основні матеріали в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 1 півріччя 2005 року (1 корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.20
Аналіз причин відхилень фактичних витрат від бюджету на основні матеріали інструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна” за 1 півріччя 2005 року
Таблиця 2.21
Деталізація відхилень по витратам на технічне обслуговування та ремонти в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 1 півріччя 2005 року (1 корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.22
Аналіз причин відхилень фактичних витрат від бюджету на технічне обслуговування та ремонти в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна” за 1 півріччя 2005 року
Таблиця 2.23
Деталізація відхилень по витратам на електроенергію в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 1 півріччя 2005 року (1 корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.24
Аналіз причин відхилень фактичних витрат від бюджету на електроенергію в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна” за 1 півріччя 2005 року
Таблиця 2.25
продолжение
--PAGE_BREAK--Деталізація відхилень по витратам на газ для опалення в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 1 півріччя 2005 року (1 корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.26
Аналіз причин відхилень фактичних витрат від бюджету на газ для опалення в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна” за 1 півріччя 2005 року
Таблиця 2.27
Деталізація відхилень по витратам на інструмент в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 1 півріччя 2005 року (1 корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.28
Аналіз причин відхилень фактичних витрат від бюджету на інструмент в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна” за 1 півріччя 2005 року
Таблиця 2.29
Деталізація відхилень по витратам на охорону праці в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 1 півріччя 2005 року (1 корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.30
Аналіз причин відхилень фактичних витрат від бюджету на охорону праці в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна” за 1 півріччя 2005 року
Таблиця 2.31
Деталізація відхилень по витратам на оренду в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 1 півріччя 2005 року (1 корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.32
Аналіз причин відхилень фактичних витрат від бюджету на оренду в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна” за 1 півріччя 2005 року
Таблиця 2.33
продолжение
--PAGE_BREAK--Деталізація відхилень по витратам на статтю “Інші” в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 1 півріччя 2005 року (1 корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.34
Аналіз причин відхилень фактичних витрат від бюджету на статтю “Інші” в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна” за 1 півріччя 2005 року
Таблиця 2.35
Деталізація відхилень по витратам на оплату праці основних та допоміжних працівників (з податками на ФОП) в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2 півріччя 2005 року (після корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.36
Деталізація відхилень по витратам на оплату праці адміністрації (з податками на ФОП) в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2 півріччя 2005 року (після корегування бюджету цеху у 2005 році)
Рис.2.6. Аналіз якості бюджетного планування фонду оплати праці основ них та допоміжних працівників в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий СтильУкраїна” у 2005 році (абсолютні показ ники)
Рис.2.7. Аналіз якості бюджетного планування фонду оплати праці основ них та допоміжних працівників в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий СтильУкраїна” у 2005 році (відносні показни ки відхилень факту від плану)
Рис.2.8. Аналіз якості бюджетного планування ФОП адміністрації в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий СтильУкраїна” у 2005 році (абсолютні показники)
Рис.2.9. Аналіз якості бюджетного планування фонду оплати праці адміністрації в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий СтильУкраїна” у 2005 році (відносні показники відхилень факту від плану)
Таблиця 2.37
Деталізація відхилень по витратам на основні матеріали в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2 півріччя 2005 року (після корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.38
Деталізація відхилень по витратам на технічне обслуговування та ремонти в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2 півріччя 2005 року (після корегування бюджету цеху у 2005 році)
(*) – у другому півріччі 2005 року витрати продовжували враховуватися у загальному бюджеті ЗАТ “Новий Стиль Україна”
продолжение
--PAGE_BREAK--
Рис.2.10. Аналіз якості бюджетного планування витрат на основні матеРіали в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 році (абсолютні показники)
Рис.2.11. Аналіз якості бюджетного планування витрат на основні матеріали в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 році (відносні показники відхилень факту від плану)
Таблиця 2.39
Деталізація відхилень по витратам на електроенергію в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2 півріччя 2005 року (після корегування бюджету цеху у 2005 році)
(*) – у другому півріччі 2005 року (липень, серпень) витрати продовжували враховуватися у загальному бюджеті ЗАТ “Новий Стиль Україна”
Таблиця 2.40
Деталізація відхилень по витратам на газ для опалення в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2 півріччя 2005 року (після корегування бюджету цеху у 2005 році)
Рис.2.12. Аналіз якості бюджетного планування витрат на електроенергію в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 році (абсолютні показники)
Рис.2.13. Аналіз якості бюджетного планування витрат на електроенергію в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 році (відносні показники відхилень факту від плану)
Рис.2.14. Аналіз якості бюджетного планування витрат на газ для опален
Ня в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 році (абсолютні показники)
Рис.2.15. Аналіз якості бюджетного планування витрат на газ для опален ня в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 році (відносні показники відхилень факту від плану)
Таблиця 2.41
Деталізація відхилень по витратам на інструмент в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2 півріччя 2005 року (після корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.42
Деталізація відхилень по витратам на охорону праці в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2 півріччя 2005 року (після корегування бюджету цеху у 2005 році)
Рис.2.16. Аналіз якості бюджетного планування витрат на інструмент в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 році (абсолютні показники)
Рис.2.17. Аналіз якості бюджетного планування витрат на інструмент в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 році (відносні показники відхилень факту від плану)
Таблиця 2.43
Деталізація відхилень по витратам на оренду в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2 півріччя 2005 року (після корегування бюджету цеху у 2005 році)
Таблиця 2.44
продолжение
--PAGE_BREAK--Деталізація відхилень по витратам на статтю “Інші” в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2 півріччя 2005 року (після корегування бюджету цеху у 2005 році)
Рис.2.18. Аналіз якості бюджетного планування витрат на оренду в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 році (абсолютні показники)
Рис.2.19. Аналіз якості бюджетного планування витрат на оренду в інструментальному цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль Україна” у 2005 році (відносні показники відхилень факту від плану)
--PAGE_BREAK--