МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ,СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по предмету «Менеджмент»
потеме: «Японская модель менеджмента»
Выполнил:Кондрашкин С.А
шифр № 94057
Содержание:TOC o «1-3»
Введение.… GOTOBUTTON_Toc410749710 PAGEREF_Toc410749710 2
I. Принципы японского управления.… GOTOBUTTON_Toc410749711 PAGEREF_Toc410749711 4
II. Поведениев организации… GOTOBUTTON_Toc410749712 PAGEREF_Toc410749712 7
III. Системаконтроля… GOTOBUTTON_Toc410749713 PAGEREF_Toc410749713 10
IV. Управлениетрудовыми ресурсами… GOTOBUTTON_Toc410749714 PAGEREF_Toc410749714 12
V. Системауправления качеством… GOTOBUTTON_Toc410749715 PAGEREF_Toc410749715 14
VI. Профсоюзыв Японии… GOTOBUTTON_Toc410749716 PAGEREF_Toc410749716 17
VII. Рольяпонской философии, исскуства… GOTOBUTTON_Toc410749717 PAGEREF_Toc410749717 19
Заключение… GOTOBUTTON_Toc410749718 PAGEREF_Toc410749718 21
Использованная литература… GOTOBUTTON_Toc410749719 PAGEREF_Toc410749719 23
Введение.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражаетеё исторические особенности, культуру и общественную психологию. Оннепосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японскиеметоды управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит,что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основныепринципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имеяочень немного точек пересечения.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме,использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Преждевсего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почтитождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает наусреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнутопрогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение поблагосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизмамаксимально эффективно.
Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве странЕвропы и Америки?Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которуюставит перед собой японский управляющий — повысить эффективность работыпредприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью являетсямаксимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшимиусилиями.
По мнению японского специалиста по менеджменту ХидекиЙосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1) Гарантиязанятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут кстабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильностьслужит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративнойобщности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали,рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.Стабильность так же способствуетулучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими,что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественногоувеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чемподдержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и вомногом непонятное для европейского образа мысли.
2) Гласностьи ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинаютпользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы,развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшаетвзаимодействие и повышаетпроизводительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимаютучастие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.Японская система управления старается также создать общую для всех работниковфирмы базу понимания корпоративныхценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя,сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействиеотделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративныеценности на всех уровнях.
3) Управление,основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономическойэффективности производства и качественных характеристик продукции придаетсяособое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизорпоступил в продажу, кто отвечал заисправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные занеисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного вбудущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства,качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданныхпоказателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах ихвозникновения.
4) Управление,ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний наяпонских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственнымпроцессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личнаягордость руководителя заключается взакреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученногоему участка производства с наивысшимкачеством.
5) Постоянноеприсутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится сзатруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцызачастую размещают управляющий персоналпрямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемывносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительныхновшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широкоиспользуется система новаторских предложений и кружки качества.
6) Поддержаниечистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качестваяпонских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководителияпонских предприятий стараются установить такой порядок, который может служитьгарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте ипорядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшениечеловеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральныекачества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения междурабочими и управляющими.
I. Принципы японского управления.
Мы любим людей и землю.
Лозунг фирмы «Sanyoelectric»
Современные методы управления сложились в Японии в условияхпослевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачувосстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влияниемамериканской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомилисьс американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот периодлидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность запоследствия своей деятельности.
Это не означает, что до 19945 года в Японии не былоэффективной системы управления произодством. Просто послевоенный кризис далстимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита,основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателемвероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащихпламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолетьбедность».
Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи,сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем спомощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пыталисьне только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечьполезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японскийпуть развития.
В результате основные черты японской системы управленияопределяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими изних являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятиярешений.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма.Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего какчлена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого.Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиямиЭ. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.
Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточнопрочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрогоизменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и длядругих стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, чтодаже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствованияличности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходуразвития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодняхарактеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальныхсистем, однако при этомтрадиционные методы управления незабываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальнымдуховным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного извиднейших предпринимателей Японии С. Хонды:
«Тот, кто являетсяруководителем организации, должен прежде всего сделать свое управлениевсесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать целидеятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы подостижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работыудовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который быподталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидердолжен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».
Другой немаловажной особенностью японского менеджментаявляется концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывноеобучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человекпутем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Этоприводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральноеудовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к болееответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западногоподхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствованиимастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, чтоулучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.
Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужихошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают запроисходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Онизаимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японскиерабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса.Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.
Описанные вышепредставления были важны для подготовки изменений в японской стратегииуправления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новыхконцепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.
В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацуситаосновывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новыхуправленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:
«Каждая компания, вне зависимости от ееразмеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели,которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственноепризвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, онобязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ееидеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлебнасущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имядостижения общей цели».
Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956году:
«Действия управляющегов современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как снравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобыуправляющие стремились к производству продукции наивысшего качества принаименьших ценах посредством использования производственного потенциала всоответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояниявсего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществомявляется важным рычагом, развивающим систему управления в направлениипоставленных целей».
Таким образом, современное японское управление приобрело духоткрытости, который позволил подчинить технологическое развитие решениювыдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можнорассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому,чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимокоснуться некоторых черт традиционнойкультуры этой страны.
II. Поведениев организации
Как отмечалось, японская система управления сформировалась кнастоящему времени как органический сплав национальных традиций и передовогоопыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная(в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а ихязыку в силу иероглифического характераписьменности несвойственна четкаяоднозначность определений, характерная для европейских языков, в частности,немецкого. Сами японцы пишут: «… втрадиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, таки категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системыпредставлений о грехе...» (М. Йосино).
Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своимпредметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур.Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структурысоциальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношенийна два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общимичертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды,обладающие различными чертами, связанныопределенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй,«вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо»японского общества.
Группа, к которой принадлежит японец, значима для него также, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьисотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликтысведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считаетсяорганически целым, живым организмом, наделенным душой. Может сменитьсяруководитель, но фирма останется. Считается, что фирма — долговременнаяорганизация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношениязакреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах,которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства,проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса являетсязамкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место вжизни работников. «Работодатели неиспользуют один труд человека, они используют его всего».
Формула «предприятие есть люди» является искреннимубеждением работодателей. Японскиеуправляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но иморальные и нравственные ценности.
Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можнорассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ейответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решениенесет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.
Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решениягруппой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путемконсенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-топротив, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все ещесохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждоепредложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выноситсяна официальное обсуждение без неформального.
Вот как описывает процесс группового принятия решений РичардХаллоран:
«В процессе официального обсуждения каждый член группывысказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит сзаконченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительноеэго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что ещехуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резкимвыступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группыуверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнениегруппы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для полученияодобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».
Нужно четко понимать,что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства.Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет,решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшогоменьшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позицияпозже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражатьстаршему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Японцы допускают в организационной жизни неопределенность,двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее.Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому ониготовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людейи на воспитание умения эффективноработать друг с другом.
В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешноприменяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый планвыдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развиватьсвои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческогопотенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работникапоощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работниковстремления к самоуправлению и самоконтролю.
Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует:
1) «Полезностьсотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, апотребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятийфизическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Этоотносится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решениитех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольшеили будут решены заведомо менее удачно — например, разработка перспективного, нового изделия илиосвоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такимиего качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. Привозникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся нафирму для участия в решении проблемы.
2) Тот, ктоуправляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимсяруководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими подолжности.
3) Наделениеподчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей иактивизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателемсвоих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытомнепосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющимнемаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами,позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненныедолжны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
4) Нестремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результатытруда.
5) Руководителисреднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации орезультатах своего труда.
6) Руководствосреднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7) Сотрудничествои связь с другими отделами — это и есть управление по функциям.
8) Ориентацияна перспективу — залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы долженориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на5 лет, руководитель отдела — на 3 года и подразделения — по крайне мере на 1год.
В заключении рекомендую руководителям среднего звена,занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящиеперед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».
Считается, что власть менеджмента в Японии законна, ипоэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что ихменеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточныхпривилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждениясчитаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджментявляется необходимым условием для процветания самих рабочих.
Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую системууправления, таковы:
·
· и пониманием общих целей работы;
· обстановка, обеспечивающаягрупповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад вдостижение цели в полную меру своих способностей.
III. Системаконтроля
Управленческий контроль — это сокращенное определениеуправленческого планирования и обратной связи, которое являетсяинструментом деятельности менеджеров вдостижении организационных целей. Способность человека управлять имеетопределенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса,позволяющий управлять эффективно.
Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы «Мацусита».В основу организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируютсяследующим образом:
1.
2.
Система планирования в филиалах предполагает, что каждыйсамостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основеподготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планированияпредполагает следующие этапы:
1. Провозглашение стратегиикомпании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражаетсяустно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолетьконъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего родалозунг для персонала.
2. Директивы о планировании вфилиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры дляпланирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.
3. Определение политики планированияфилиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственнуюполитику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителейотделов.
4. Подготовка плана каждогоотделения.
5. Подготовка проекта бюджетаотделения.
6. Подготовка проекта плана филиала.
7. Проверка и утверждение плановфилиала.
8. Передача утвержденного проектаплана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью».Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ скоролевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании иуправляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего.Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в«документе с королевской печатью»пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляетсяуправляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует отуправляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.
Необходимо отметить, что управленческий контроль завыполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенныхдиректив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабыхзвеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью«выявление — наказание», а «проверка-помощь»).
Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющиеповсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцыверят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспектыбизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, чтоявляется сущностью хорошего менеджмента.
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается навознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезныепредложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебныхкурсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу какобразец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подаркиили деньги и дополнительный отпуск.
Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения.Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа,жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно,что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит передразделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы«Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, духоптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколькосерьезно японцы относятся к своей работе.
Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайненеохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджментуделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактикулозунгов», побуждающих повысить дисциплину.
Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждыйподчиненный является индивидуумом и имеетправо на ошибку, с другой — правильная кадровая политика при приеме на работу«не допустит» в фирму недобросовестногоработника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принялна работу.
Управление персоналом становится стратегическим факторомиз-за необходимости гарантии пожизненного найма.
IV. Управлениетрудовыми ресурсами
Расцвет государства – в людях и упадок государства — в людях.
Древняя мудрость
Одной из отличительных особенностей японского управленияявляется управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своимислужащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Длядостижения этой цели японские корпорации используют американскую техникууправления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализаорганизации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует ибольшая разница между американским и японским управлением. Японские корпорациибольше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащихс корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японскаясистема управления стремится усиливать это отожествление, доводя его дожертвенности интересам фирмы.
Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшейего корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считаютсебя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что онважное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявленийотожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японскийработник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свойоплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания вэтом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, темсильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют системувознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратитьуход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудовогостажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана нагарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь,каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будутобязательно оценены.
Занятость в Японии имеет особое значение. Это не тольковопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный иморальный подтекст.
Японские рабочие трудятся методично и преданно. Онипунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. Уяпонских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развиточувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромноеудовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми вслучае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочимне возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать своюпреданность фирме.
Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение- дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японскомфеодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплотьдо выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств,биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чемкомпетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также,если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.
В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенноважен. Японские мене