Министерство общего и профессиональногообразования РФ
Череповецкий Государственный Университет
Институт экономики
и управления
Кафедраменеджмента
Дисциплина:
менеджмент
Курсовая работа. Управлениекачеством обслуживания клиентов.
Выполнила:
УльяноваА.Н.
Группа: 5Э — 42
Проверил:
Самбурский Р.В.
г. Череповец
2000 – 2001 уч. год
План.
Введение.
I. Политика ориентации на клиента.
1.1. Политика ориентации на клиента.
1.2. Обеспечение качества продукции.
II. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента.
2.1. I этап –разработка стратегии.
2.2. IIэтап –оценка удовлетворенности клиента.
2.3. III этап – анализданных и определение приоритетов.
2.4. IV этап –внедрение.
III. Телефонные центры связи с клиентами.
4.1. Центры телефонной связи как инструмент взаимодействияс клиентами.
4.2. Цели и структура центров телефонной связи.
IV. Фронтальная система работы с клиентами.
4.1. Обоснование приоритетности внедрения системы работы склиентами.
4.2. Характеристика FIS.
4.3. Экономическая целесообразность внедрения FIS.
4.4. Стадии успешной реализации FIS.
V. SRM – приложения.
5.1. Характеристика SRM.
5.2. Система SalesExpert.
5.2.1. Работа менеджера в системе.
5.2.2. Результаты работы в системе.
Заключение.
Списоклитературы.
Приложение.
Введение.
Тема моей курсовой работы – обеспечение качестваобслуживания клиентов. Цель курсовой работы – рассмотреть технологии имероприятия, которые используются фирмами для повышения качества обслуживанияклиентов. Актуальность темы продиктована тем, что в настоящее время наиболеежизнеспособными предприятиями оказываются те, которые ориентированы на клиентаи его потребности.
По утверждению известного американскогоспециалиста по управлению П. Друкера, предназначение любого бизнеса заключаетсяв удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф. Котлер также убежден,что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание иудержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей.Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваютсяявных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход.
К сожалению, отечественные предприятияне имеют достаточной методологической базы для эффективного обслуживанияклиентов. Возьмем для примера ОАО «Северсталь». Насколько мне известно, здесьработа по обслуживанию клиентов включает в себя заключение контрактов и работупо претензиям и ориентацию на ключевого клиента.
Активная работа по претензиям на ОАО «Северсталь»,их быстрое и объективное рассмотрение повышает имидж комбината в глазахинофирм, поставить конкретные задачи перед цехами по улучшению работы отдельныхучастков, модернизации морально и физически устаревшего оборудования.Рассмотрение рекламаций и замечаний инофирм является частью сервиса,предоставляемого клиентам, поэтому упорядочение работы по ним, напрямуюсвязанное с принятием регламента работы по ним, подняло отношения спотребителями продукции ОАО «Северсталь» на новый уровень, на порядок уменьшиввыставленную в 1999 году комбинату сумму по претензиям[1].
По результатам анализа деятельности Управленияэкспорта Дирекции по сбыту ОАО «Северсталь» за 1999 год было принято решениео сохранении доли экспортных продаж посредством ряда мероприятий, важное место среди которых занимаетактивная работа с ключевыми клиентами и повышением эффективности ихобслуживания.
В первой части моей курсовой работы рассмотрены вопросы целесообразностиповышения качества обслуживания клиентов, приведена модель переходапредприятия к ориентации на клиента. Далеерассмотрены способы, с помощью которых фирмы могут повысить качествообслуживания своих клиентов.
В работе я пользовалась материалами периодических изданий.
1.1. Политика ориентации на клиента.
Специалисты предлагают множество моделей дляповышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарамии услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта[2].
Первый — необходимость точныхспецификаций клиентов. Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенностизапросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемымитоварами и услугами.
Второй аспект — организацияпроизводства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии соспецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь склиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям,а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услугболее высокого качества с учетом запросов клиентуры.
В целом базу для разработки постояннодействующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разныецели.
Во-первых, предприятие должно собирать информацию оклиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей иудовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующихтоваров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальныхклиентов. Сбор информации — сложный процесс, опирающийся как на традиционные,так и нетрадиционные методы.
Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуревесь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют вудовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организациик превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям.Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомленияотдельных подразделений с положением дел у клиента. Если, например, отделмаркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какуюпродукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена нанеудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служитьбазой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятиюулучшить хозяйственные показатели.
В-третьих, предприятию на основе даннойинформации необходимо вносить изменения в свои производственные программы,чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. Впервую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечиваяодновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросахклиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такойкрупной, как «Ксерокс» (Xerox), добиваться успехов в деле тотального управлениякачеством. Фирма проводит в жизнь специально разработанную стратегическуюпрограмму всеобщего обеспечения качества под девизом «Лидерство черезкачество». Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы.Создан специальный центр управления качеством, который координирует инаправляет работу в этой области. За 2 года реализации программы качествосборочных операций возросло на 63%, надежность продукции — на 20%, издержки производств снизились на20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долюрынка.
Успех компании «Ксерокс» во многомобусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании,которому удалось создать единый механизм управления качеством. В частности,фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности в области качества,которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на 1миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий (дляпотребителя), процент оборудования, установленного без дефектов[3].
Важно подчеркнуть, что повышениекачества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиентаносит характер непрерывного, систематического процесса.
1.2.Обеспечение качества продукции.
Мнебы хотелось подробнее остановиться на проблемах управления качеством, так какэтот фактор является очень важным для улучшения обслуживания клиентов.
Поэтомув современных условиях фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокогокачества продукции путем разработки и осуществления системы управлениякачеством продукции (qualitycontrol).
Оценкакачества продукции основывается на следующих концепциях:
- качество продукции (quality of design)– отражает уровень качества самой конструкции,
- качество исполнения (quality of performance) – отражает ту степень, в которойтовары фактически удовлетворяют нужды клиентов;
- качество соответствия (quality of conformance) – отражает ту степень, с которойпродукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутреннимспецификациям.
Обеспечение качествапредусматривает разработку стандартов качества, распределения ответственностиза качество и контроль качества работ.
Качествопродукции имеет внутренние и внешние компоненты. Внутренние компоненты качества– это характеристики, внутренне присущие выпускаемому изделию; срок службы,отсутствие дефектов, технические характеристики, дизайн. Внешние компоненты –соответствие изделия потребностям потребителя, конкурентоспособность.
Сейчаспоявился новый подход к управлению качеством – регулирование качества какпереход от технического контроля. Этот подход включает 3 важнейших элемента:контроль, анализ и на их основе регулирование технологического процесса, тоесть выбор и осуществление действий, обеспечивающих поддержание требуемогоуровня качества. При этом контролируется выборочное, но достаточно репрезентативноечисло объектов и на основе анализа, проводимого отделом (службой) регулированиякачества, руководители соответствующих производственных участков осуществляют действия, устраняющие причины,порождающие брак. Такая организация работы стабилизирует качество продукции исокращает брак, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования илиплощади, а поскольку устранение причин брака проводится путем совершенствованиятехнических и технологических условий, обеспечивающих снижение издержек производства.
Вцелях обеспечения высокого качества продукции фирмы устанавливают контроль навсех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качестваиспользуемого сырья и материалов, и кончая определением соответствиявыпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходеего испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – спредоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудованияна предприятии заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составнойчастью производственного процесса и направлен не столько на выявлениедефектов или брака в готовой продукции,сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Такой подходк контролю предполагает проведение испытаний по мере готовности отдельныхчастей продукта (в особенности сложных видов оборудования, в частностикомплектного). Усиление контроля качества в значительной степени связано сориентацией производства на конкретного потребителя.
Важнымновшеством является то, что контроль качества исходных материаловосуществляется до их поступления в производство, причем на предприятияхосновных субпоставщиков. Методы контроля качества согласовываются междузаказчиком и поставщиком. Обычно при приемке партий комплектующих изделий илиматериалов применяется выборочный контроль (acceptance sampling)– метод контроля качества, при котором решение оприемке крупной партии принимается по результатам контроля небольшогоколичества образцов данной партии.
Дляосуществления технологического контроля применяется карта технологическогоконтроля (process control chart)какинструмент, позволяющий контролировать качество продукции в ходе производства.Корректирующие меры принимаются сразу при обнаружении отклонений. В своей книге«Карьера менеджера» Ли Якокка говорит: «Исправить брак до того, как он поступитв продажу, обходилось нам в 20 долл./ час, та же самая процедура стоила 30долл/час, если покупатель возвращал машину. Конечно, не хотелось бы платить 20долл/час, но по сравнению в 30 долл. этот вариант лучше.»
Оценкаи контроль качества в ходе производственного процесса на передовых японских иамериканских предприятиях обычно осуществляется самими рабочими на рабочихместах через кружки качества.
Управлениекачеством в масштабах фирмы возлагается на центральную службу контроля качества(или обеспечения качества), в функции которой входит разработка качественныхпоказателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества ипорядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования,выяснение причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Службаконтроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующимислужбами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контролякачества (или отделами технического контроля). Центральная служба контроляможет осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологическогопроцесса, организации повторных испытаний, правил приемки, применяемыхзаводской службой качества или отделом технического контроля, а иногда ивыборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей техническийконтроль. Одной из важнейших функций центральной службы контроля являютсяпланирование и координация всей работы в области обеспечения качества,установление необходимых связей между службами контроля качества впроизводственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроляосуществляется централизация управления в области совершенствования качествавыпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНКсовременных условиях.
II. Модельперехода предприятия к ориентации на клиента.
Модель включает четыре этапа ирассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации наклиента находится предприятие. Она показывает, как интегрировать данные оклиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внестиизменения в производственную программу.
2.1. I этап:разработка стратегии.
На этом этапе предприятие должно увязатьсвои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой, степень егоудовлетворенности и т.п.) с другими производственными целями, включаямодернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовыерезультаты. Методики для балансирования столь разноплановых задач предприятияуже существуют.
Высший фирменный менеджмент долженуделять приоритетное внимание не только удовлетворению запросов клиентуры, но ивсему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте ипрограммы по удовлетворению его потребностей обречены на неуспех, аисследования не дадут желаемых результатов. И здесь большое значение имеетразработка системы соответствующих стимулов. На данном этапе критически важныеще два типа стратегических решений. Решения в области планирования маркетинганеобходимы для определения целевых рыночных сегментов, которые должно осваиватьпредприятие. Первичные исследования потребителей нужны для детального знания ихзапросов. Затем принимается решение о том, какой сегмент потребителей предприятиюследует выбрать с учетом своих возможностей и компетенций. Применительно к этимрыночным сегментам разрабатывается система оценок для определения степениудовлетворенности клиента.
Организации также крайне нуждаются всогласованном плане по разработкам продукции (услуг) и развитию производства.Предприятие должно определить, в каком направлении следует использоватьинформацию о клиенте — для незначительного повышения качества или как базу длямасштабных инноваций. Так, в автомобильной промышленности на основе такойинформации может быть принято решение в пользу крупных изменений конструкциимассовых автомобилей с целью снижения издержек, учитывая большие объемы ихпродаж, либо, напротив, о незначительных усовершенствованиях автомобилейвысокого класса с небольшим объемом сбыта.
2.2. II этап: оценка удовлетворенности клиента.
Нужно добиться, чтобы весь персоналпредприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противномслучае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации новойполитики. В этом смысле важно устранить всякие организационные и структурныебарьеры, а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга иинжиниринга.
Основная задача на этом этапе заключается всоздании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг.Очевидно, что предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобысоставить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей,данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включаяразноплановые интервью и опросы. Необходимо детальное знание ключевых выгод,которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом,свойствами тех или иных товаров и услуг. Важно, чтобы круг этих предпочтенийоценивался с позиции клиента.
Полученные качественные результаты могутиспользоваться как образец при конструировании системы опросов и оценок, атакже методов распространения информации о клиенте в рамках организации.Слишком часто предприятия упрощают проблему, конструируя такую систему вокругсвоих организационных структур и посвящая целые блоки вопросов отдельнымподразделениям или внутрифирменным функциональным звеньям. Хотя такой подход испособствует внедрению многих проектов, он не пригоден на данном этапе из-затого, что не учитывает интересы клиентов.
Оценочная система должна увязыватьудовлетворенность клиента с контролируемыми предприятием показателями(свойствами товаров и услуг), давать оценку последствий его довольства в виделояльности фирме и прибыльности. Простое знание степени удовлетворенностиклиента мало что дает предприятию. Более важно знать, как ее повысить и какиепоследствия могут иметь соответствующие шаги. Иначе говоря, удовлетворенностьклиента — лишь один из элементов в рамках отношений между партнерами на рынке,которые начинаются с производства продукции и ее технического обслуживания изаканчиваются подсчетом прибылей и убытков.
В идеальном случае модель удовлетворенияпотребностей клиента должна охватывать весь процесс, завершающийся анализом данныхоб издержках и доходах (рис. 1)[4].Если таких данных получить не удается, то лояльность клиента фирме может вкакой-то мере заменить упущения в экономических выкладках.
Важно, чтобы подобные модели сталиобщефирменным инструментом. Пока различные функциональные подразделенияпредприятия (бухгалтерия, технический отдел и т.д.) не осознаютфундаментального значения этих моделей, их внедрение не может быть осуществленов полной мере. Если для анализа необходимы бухгалтерские данные, то припостроении модели отдел маркетинга и бухгалтерия должны работать сообща.Намерение технического отдела использовать выходные данные модели дляуправления качеством и разработками продукции предполагает, что и он долженвключаться в процесс ее создания уже на раннем этапе.
2.3. III этап: анализ данных и определениеприоритетов.
С переходом к ориентации на клиентаперед предприятием неизбежно возникает ряд проблем. Часто оно оказываетсяперегруженным информацией, в результате чего не удается эффективновоспользоваться данными для определения приоритетных решений. Средстваистощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительнаячасть информации о клиенте используется при принятии решений о распределенииресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должнозаранее знать, как ее анализировать, иначе говоря, каким образом из данных оклиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.
На этом этапе данные об удовлетворениипотребностей клиента анализируются систематически, чтобы приниматьсвоевременные решения об улучшении качества обслуживания. Анализ долженобеспечивать получение двух типов исходных данных.
Во-первых, это данные об относительнойважности для клиента различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенностьи лояльность фирме. Значение весов можно установить здесь в результатестатистического анализа относительного влияния выгод от товара (услуги) наудовлетворенность потребителя. Так как статистические оценки более объективны иоднозначны, это достовернее, чем прямые потребительские рейтинги важности техили иных свойств товара.
Во-вторых, это данные о том, как самклиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров и услуг. Соответствующиеданные можно получить путем опросов с целью выявления выгод от продукции,способствующих удовлетворению запросов клиента. Оценки отдачи обычно базируютсяна прямом сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов в данномрыночном сегменте. Например, надежность услуг экспресс-почты должна оцениватьсяотносительно тех средств доставки, которыми пользуются конкуренты.
Данные об относительной важности иотдаче от товаров (услуг) используются для построения стратегической матрицы,характеризующей состояние удовлетворенности клиента товарами (услугами) данногопредприятия и возможные решения.
Низкая важность/
высокая отдача:
Сохранить на прежнем уровне или снизить инвестиции либо изменить целевую ориентацию на рынке
Высокая важность/ высокая отдача:
Сохранить на прежнем уровне или повысить отдачу, возможно увеличение конкурентных преимуществ
Низкая важность/ низкая отдача:
Ситуация, нелогичная, практически безнадежная, ресурсы расходовать не следует
Высокая важность/ низкая отдача:
Необходимы улучшения, конкурентная позиция уязвима
Рис. 2. Стратегическаяматрица удовлетворенности.
Четыре квадранта матрицы соответствуютчетырем категориям рыночных мероприятий. Решительных мер по улучшению качества обслуживания клиента требуетситуация, когда важность товаров велика, а отдача от них для клиентаотносительно низка. В тех случаях, когда отдача и важность велики, предприятиеобладает преимуществами перед своими конкурентами. Оно может оставаться в такомположении или даже попытаться улучшить его.
Ясно, что в ситуациях, когда и важность,и отдача от товаров низки, клиентура сама в той или иной форме дает понятьпредприятию, что ему не следует расходовать ресурсы для улучшения положения.Более интересны случаи с низкой важностью и высокой отдачей. Возможно, чтофирма в прошлом расходовала впустую ресурсы, потому что выгоды от товаров(услуг) как бы не важны для клиента. Тем не менее, в такой ситуации могут бытьскрытые резервы удовлетворения клиента, которые он может посчитать не тольковажными, но и необходимыми для себя.
Так происходит, например, в случае эксплуатациимеханического или электрического оборудования. Хотя выгоды от использованиятакой техники абсолютно очевидны и важны, они при отсутствии технических сбоевне оказывают большого влияния на удовлетворенность клиента. Важность услугиможет возрасти, если возникает опасность снижения качества работы оборудования.В таких случаях фирмы-поставщики могут воспользоваться возможностями в другихрыночных сегментах. Например, если качество электрической установки настольконадежно, что не воздействует на удовлетворенность клиента в данной сфереиспользования, то ей можно найти такую область применения, где это качествобудет цениться выше и оказывать большее влияние на удовлетворенностьпотребителя.
2.4. IV этап: внедрение.
Данный этап представляет собой процессреализации приоритетов клиента, установленных на III этапе. Эти приоритеты врамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существуетцелый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.
Особенно эффективен в этом отношенииметод широкого «развертывания» функции качества на предприятии, когдадокументально фиксируются основные характеристики клиента, которые затемучитываются при конструировании изделий и во внутрифирменных процессах. Весьмаполезным инструментом для разработки новой продукции и услуг являетсясовместный анализ, в ходе которого клиент вместе с поставщиком рассматриваютвсю совокупность характеристик товаров и услуг.
Надо подчеркнуть, что указанные этапытесно взаимосвязаны и что принятая на предприятии политика ориентации наклиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этаповнеоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качестватоваров и услуг. Знания о клиенте могут возрастать, что должно приводить к изменениямв анализе данных и определении приоритетов на III этапе. Более существенныеперемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетворенностиклиента на II этапе либо пересмотра корпоративных целей, структуры рыночныхсегментов или стратегии разработок новых товаров и услуг на I этапе.
3.1.Центры телефонной связи как инструмент обслуживания клиента.
В теории и практике управления центрытелефонной связи с клиентом часто рассматриваются как синоним телефонногообслуживания клиентуры, как фактор успеха в стремлении предприятия добитьсялояльности потребителей. Не случайно количество подобных центров в Германии впоследние годы непрерывно растет: в начале 1997г. их было примерно 650 — 700, ав 1998 г. — уже 2500 с годовым оборотом 4,5 млрд марок. Согласно исследованиюкомпании Datamonitor, число занятых в них в 2001 г. увеличится до 140 тыс.человек по сравнению с 50 тыс. в 1996 г[5].
Целенаправленное обращение к клиенту,например через почту или по телефону, всегда являлось важным средством сбыта(наряду с внешней сетью обслуживания). Новое заключается в том, что прямойконтакт между предприятием и клиентом осуществляется не в письменной форме. Внекоторых сферах услуг, например в страховом деле, на телефонную связьприходится 70 — 90% всех деловых контактов. Рост объема телефонных контактовпривел к развитию различных организационных форм обслуживания[6].В 50-х годах телефонные коммутаторы напредприятиях представляли собой классический пример промежуточного звена вобработке деловой документации основных отделов компаний. Задача этихкоммутаторов состояла лишь в передаче по инстанции телефонных обращенийклиентов без особых претензий на качество обслуживания.
В дальнейшем в условиях обостренияконкуренции расширение телефонно-коммутационных служб путем введения сервисныхтелефонных номеров оказалось недостаточным. Поэтому постепенно наметилась новаяорганизационная форма обслуживания и сбыта в виде центров телефонной связи,непосредственно ориентированных на клиента.
Цель этих центров в том, чтобы с помощьютелефонного диалога сформировать постоянный контингент клиентов, привязав их кпредприятию, а также завоевать новую клиентуру. Дальнейшее развитие связи склиентом, как уже сейчас становится очевидным, пойдет по пути налаживания многомедийнойкоммуникации, так как границы возможностей центров телефонной связи четкопросматриваются уже в настоящее время. Целью будущих коммуникационных центровстанет ориентация на создание партнерских отношений с клиентом.
3.2. Цели и структура центров телефонной связи.
Центр телефонной связи может выступать вкачестве отдела предприятия или самостоятельной фирмы, которая с помощью самой современной информационной икоммуникационной техники обеспечивает диалог предприятия с клиентами, группамиинтересов и субпоставщиками, преследуя свои предпринимательские и маркетинговыецели. Подобные центры как связующее звено между предприятием и клиентом требуютсоздания новых, ориентированных на сервис структур, в рамках которыхосуществляются новые диалоговые хозяйственные процессы. Исходя из такойпосреднической функции и особого положения центров в области контактов склиентом, при их организации особый упор делается на маркетинг отношений склиентурой. Главное внимание при планировании и создании центра связи обращаетсяне столько на использование адекватной техники, сколько на постановку целей иорганизационную концепцию.
В качестве целевых установок присоздании нового телефонного центра называют улучшение качества обслуживания: