ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всеговремени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становитсяпонятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать своироли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятиярешений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, чтообмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мыназываем коммуникации связующим процессом.
Посколькуруководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, стем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обменаинформацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, чтодля успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
Хотяобщепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций,опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японскихруководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достиженияэффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс.работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну изсамых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективныекоммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливаякоммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижатьчастоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, болееэффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, ктоэффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса,обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, каксреда влияет на обмен информацией. Начнем с анализа коммуникационного процессав организациях. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают олюдях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях,разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты.Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникациипредставляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления тогогде вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.
Коммуникациимежду организацией и её средой.
На деятельность организации влияют факторы внешней Среды(политические, социо-культурные и т.д.) От этих факторов зависяткоммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать,о чём говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основноевнимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны спотребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, котороевлияет или будет влиять на организацию.
К примеру,в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма “Джонсон энд Джонсон”установила, что некоторые капсулы «Тиленола»ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации стакими группами, как средства массовой информации и потребители, Управлениесанитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов идистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена,которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Этируководители, в свою очередь установили связь с руководителями более низкихуровней и контролерами, подотчетными им. Наконец руководство фирмы «Джонсон эндДжонсон», вероятно оповестило о своих проблемах всех сотрудников Фирмы.Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки,телефонные переговоры, формальные отчеты видеоленты и беседы с глазу на глаз,позволили в конечном счёте охватить многих работников фирмы. Если бы вы былимастером на одном из заводов фирмы, выпускающих «Тиленол», к вам без сомненияпоступила бы какая-то информация о случившемся несчастье.
Организациипользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своеговнешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаютсяс помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфереотношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданиюопределенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном илимеждународном уровне. Организациям приходится подчиняться государственномурегулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своихежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу,а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах ит.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп,комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений.Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителямилиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, онаможет общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Этолишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организациина события и факторы внешнего окружения. Ещё раз подчеркнем, что обсуждения,собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п.,циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности илипроблемы, создаваемые внешним окружением.
МЕЖУРОВНЕВЫЕКОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.
Коммуникации между уровнями и подразделениями.
Информация перемещается внутри организации с уровня науровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей,т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём подчинённым уровням управлениясообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях,рекомендуемых процедурах и т.п. Например вице-президент по производству можетсообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящихизменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом долженпроинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихсяизменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникацияхпо восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМиногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде,поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделатьвывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективнопроинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента — перваянаша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственномуначальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформироватьуправляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям.
Передачаинформации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примереинженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла длякрыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если онврывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должнывнедрить этот новый способ раскроя”, — руководитель может отреагироватьотрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, онсообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требуетодобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственнымиоперациями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшеена низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательнопройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обменинформацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации засчёт увеличения производительности.
На любом изперечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи.Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру оботклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, чтоорганизация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающихсокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результатеорганизация может лишиться многих серьезных возможностей повышенияпроизводительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 летпринесла организации экономию в 13,5 млн. долларов.
КОММУНИКАЦИИПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е.снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается нанизших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающихпроблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняяуправленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп израбочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсужденияи решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Обмен информациипо восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
КОММУНИКАЦИИМЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ)
В дополнение к обменуинформацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальныхкоммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обменинформацией между ними нужен для координации задач И действий. Посколькуорганизация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должнодобиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организациюв нужном направлении.
К примеру,представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваютсяинформацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровеньтребований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской иконсультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным жеобразом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделенийдолжен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координациидеятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения ит.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могутпериодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбытаи обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевыеруководители среднего звена из производственных, маркетинговых ипроектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлениюпродукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразныепродукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получатьинформацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранятьблизость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы.Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низкихзатрат по реализации будущих инновацийпроектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство былооправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты илиспециальные группы.
Дополнительныевыгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений.Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенностиработников организации.
КОММУНИКАЦИИРУКОВОДИТЕЛЬ — ПОДЧИНЕННЫЙ.
Возможно,наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношениямежду руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информациейпо вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обменаинформацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативнойдеятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуетсямежду управляющими и управляемыми.
Некоторые измногочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем иподчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблемэффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации;совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации оназревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного огрядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях ипредложениях.
КОММУНИКАЦИИМЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ.
В дополнение к обменуинформацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителеми его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяютруководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуютвсе члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетахотдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможныхих последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях,предложениях рационализаторского характера.
Кроме тогоиногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем,усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношенияравенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своейработой.
НЕФОРМАЛЬНЫЕКОММУНИКАЦИИ.
Организация состоит изформальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можноназвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис — известный исследовательустановил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданскойвойны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево,напоминали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга.Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались изапутывались. В конечном счете стало общепринятым квалифицировать неточныесообщения и сведения как «слухи» (прошедшие по системе тайного сообщения).
Слухи «витаютвозле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другомместе, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информацияпередается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководителипользуются первыми для запланированной утечки и распространения определеннойинформации или сведений типа “только между нами”.
Приписываямаяслухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем неменее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформальногосообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованиюДэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самойкомпании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким жевысоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашеннойинформации. Дэвис указывает: “Люди склонны считать слухи менее точнойинформацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характери потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность».Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельностислухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.
· Предстоящие сокращения производственных рабочих
· Новые меры по наказаниям за опоздание
· Изменение в структуре организации
· Грядущие перемещения и повышения
· Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту
· Кто кому назначает свидания после работы
В таблице перечислены некоторые разновидности информации,передаваемой по каналам распространения слухов в организации.
В следующем примере показано как можно использовать слухи.
Как использовать слухи
Как только я выявил каналы распространения слухов в конторе, я быстро понял, как их использовать.Я периодически организовывал утечку информации и узнавал о реакции на нее по каналам обратной связи в этой системе, перед тем как принимать решение или изменять что-то в своих действиях. Так я выявлял возможную реакцию людей. Если она оказывалась благоприятной, я выполнял намеченное, если нет — заново обдумывал план действий.Я, случалось, выжидал с нововведениями давал новостям ход на еще одной волне слухов, или же действовал по прежнему плану, но более осторожно.
Примерно раз в неделю я спрашивал у секретарши “что новенького?”, и иногда она выдавала интересные и важные для меня новости.Как-то раз она предупредила меня, что на следующем совещании один из управляющих собирается предложить реорганизацию, в результате которой мой отдел перейдет в ее подчинение.Он был из породы “создателей империй”, а я должен стать одной из его жертв.Загодя получить предупреждение, значит загодя вооружиться для отпора поэтому я спокойно спланировал свою контрстратегию.Я обратился к нему с предложением передать его отдел в мое подчинение.Он так мучился, объясняя, почему этого нельзя делать, что даже не дошел до вопроса относительно моего отдела.После этого наши отношения оставались мирными все время, пока он и я работали в этой организации.
КОММУНИКАЦИОННЫЙПРОЦЕСС
Выше показано, как широко обмен информациейохватывает разные части организации и каким образом он соотносится с ееэффективностью. Вы знаете, конечно, что обмен информацией в организациях невсегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собойменее эффективно, чем им это кажется.
Этот факт былпроиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении работы мастеров и ихподчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания. В то время как85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсужденииважных деловых вопросов, только у 51% подчиненных в действительностиприсутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отделазарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работукалифорнийской компании в области здравоохранения и выявил существенные различиямежду руководителями высшего, среднего н низового уровней в том, как они оцениваютэффективность коммуникаций в их организации. Кроме того, во многих случаяхпередаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обменинформацией — неэффективным. Джон Майнер выдающийся исследователь в областиуправления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информациейприводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкойэффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.
В ходе обмена обестороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываетеодному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена.Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам,как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов егодеятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда однасторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы бы именно так,следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.
КОММУНИКАЦИОННЫЙПРОЦЕСС — этообмен информацией между двумя и более людьми.
Основная целькоммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейсяпредметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантируетэффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, самисталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями,семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информациейи условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, вкотором участвуют двое или большее число людей.
В процессе обмена информациейможно выделить четыре базовых элемента:
1)Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2)Сообщение,собственно информация, закодированная с помощью символов.
3)Канал,средство передачи информации.
4)Получатель,лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обменеинформацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов.Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи такимобразом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибокаждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может бы искажен илиполностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
ПРОСТАЯ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ.
ОТПРАВИТЕЛЬ
ИДЕЯ
Сообщение
Получатель
Понята ли идея?
формулирует или отбирает
кодирует и выбирает канал
передает по каналу
декодирует
Хотя весь процесс коммуникацийчасто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, мыпроанализируем эти этапы, чтобы показать какие проблемы могут возникать вразных точках. Этот анализ подобен внимательному разглядыванию каждого кадракороткого эпизода на кинопленке.
ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ.Обмен информациейначинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает,какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Ксожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе,поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.Кит Дэвис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станетлучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя.Лейтмотив этапа — «не начинайте говорить, не начав думать».
Важно помнить,что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, вкоторой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именноконцепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществитьобмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру,руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы,должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненнымконкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можноулучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общихпохвалах или критике поведения подчиненных.
Этот примерпоказывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя,который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, азначит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всегонайдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему посуществу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих,чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизмотрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.
Еще один примерпотенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, толькочто принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6 %увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Еслиначальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этойинформацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, какимоно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь самфакт того, что изменения необходимы. Если же руководитель в самом делепродумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующимзаключением:
1) Рабочие должны понять, какие именнонужны изменения — прирост объема производства на 6% без дополнительныхсверхурочных.
2) Рабочие должны понять, почему нужныэти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать изних побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.
3) Рабочие должны понять, каким образомследует осуществить изменения — качество продукции и уровень брака не должныизмениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность можетснизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.
Руководители,неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно,поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело втом, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведенияподчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны вобмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясьинформацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чемваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, дажеесли этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать- какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, иуверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуациии цели.
КОДИРОВАНИЕИ ВЫБОР КАНАЛА.Прежде чем передать идею, отправитель должен спомощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонацию ижесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Отправительдолжен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованныхдля кодирования. К некоторымобщеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а такжеэлектронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту,видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощениясимволов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не припередаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимымодновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятныезаписки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения пониманиясообщения и приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее,зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например,руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенныхпоследним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкойбеседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам,вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно,как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направлениеподчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том,насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мереэффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражениемблагодарности, а также с премией.
Выбор средствасообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательноиспользовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется,поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использованияэтих средств и определять временные интервалы в последовательности передачиинформации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использованиесредств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем,только обмен письменной информацией Обсуждая результаты этого исследования,профессор Терренс Митчел указывает: “Главный вывод этой работы в том, чтоустное плюс письменное сообщение скорее всего делают этот обмен информациейболее эффективным в большей части случаев”. Ориентация на оба канала заставляеттщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однаконикоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этомслучае потоки бумаг становятся неуправляемыми.
Второй этапстанет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многиедействительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такойупаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно.Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать ихс помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные дляполучателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастуюне находит «сбыта».
ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправительиспользует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупностиидей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многиелюди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мывидели, передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимопройти, чтобы донести идею до другого лица.
ДЕКОДИРОВАНИЕ.Послепередачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — этоперевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеютточно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имелв виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею нетребуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако по рядупричин, о которых речь пойдет ниже, получатель может придать несколько иной,чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обменинформацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировалпонимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратнойсвязи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальныйполучатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информациейдля передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет рольполучателя.
Обратная связьможет способствовать значительному повышению эффективности обменауправленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обменинформацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению содносторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем неменее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретациисообщений. Это подтверждено в самых разных культурах.
ШУМ.Обратная связь заметно повышаетшансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум.На языке теории передача информации шумом называют то, что искажает смысл. Источникишума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют отязыка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии,из-за которых может изменятся смысл в процессах кодирования и декодирования, идо различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которыемогут затруднять точную передачу информации.
Определенные шумыприсутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходитнекоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать нашесообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утратесмысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена.С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целейв соответствии с передаваемой информацией.
Р Е З Ю М Е
1. Осуществление коммуникаций — это связующий процесс,необходимый для любого важного управленческого действия.
2. Коммуникация — это обмен информацией между людьми.
3. Между организацией и ее окружением, между в