1. Введение.
Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтомпонимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение вомнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, онане выдержала бы никакой критики.
Конфликты, которых следует избегать,— это деструктивные явления,приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процессоптимального использования.
Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовноебогатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это,конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. Иресурс особого рода — это наше время.
Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степениответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.
Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению,при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется вседеструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом,позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходитьмимо них или не принимать их в расчет — значит потерять квалификациюруководителя, управляющего.
Или сосуществовать с конфликтами?
Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и вучреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить вусловиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задатьсявопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективномууправлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и болеетого, он вызывает эти конфликты.
Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно — латинского корня и вбуквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагиваетсферу идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому Вопрос состоит в том,что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников?Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющими собственную позицию,которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими противсобственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны,но плодотворны. Речь идет о действительном сотрудничестве, при которомработник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес ипринимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должныприводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам.Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместноерешение синтез).
Если вызов приводит к совместному поиску решений, к открытому обменумнениями, к конфликту выдвигаемых концепций, то что-то должно привести к«потере стабильности». Если эта система административно-командного управления,то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликтостается. Он смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее,потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то лучшее, ненаходит аудитории, уходит в «подполье», и тем решительнее, чем более он охваченсвоей идеей. Неразрешимый конфликт часто воздействует на подсознание и проявляетсяв нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, идаже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанныхнесчастных случаев.
Но не станем забывать, что в любом конфликте есть изрядная порцияпредположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзяПоэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшееблагоразумие Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможноопределенное согласование позиций. Следует также учитыватьсоциально-психологическую личностную структуру участвующих лиц. Человек, какговорят психологи, когда они хотят быть понятыми,— это на одну десятую голова ина девять десятых — желудок Почему это соотношение должно измениться, есличеловек утром миновал проходную и прошел по коридорам учреждения до своегорабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства присебе и уж во всяком случае не быть «размазней». Результат: чувства оказываютсязагнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие становится еще менееконтролируемым. И еще, мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в «мантиюразума». На языке психологов этот процесс называется «рационализацией», когда разумиспользуется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами,собственно мотивы остаются прежними.
Управляющему следует учитывать и то, что конфликт может казатьсяразрешенным в атмосфере «наибольшей деловитости». На самом же деле стороныостались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацион» общее решение найдено, ноостались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудниковвыдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом делеудовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решениепроизводственного конфликта, возникающего при проработке целей или принятиирешения, поможет «вырасти» сопернику, как же мне это решение поддерживать?
В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликтприносит плоды не всей «команде», а только «избранным». Способствующие этомуфакторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности психологамиеще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать сдороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеменевозможно. Но управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместногоразрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он даетпонять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и,участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равныхсо всеми основаниях.
Конфликты — зона повышенной напряженности
Итак, конфликты – это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим,негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтнойситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценныйучастник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создаетситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.
Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственнойсфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительнобезобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению.
Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе.Скрытый, тлеющий конфликт — человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся«деловыми» конфликты — на самом деле конфликты, замешанные на чувствах ивзаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая частьбезупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военных действий».
Для -управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться сконфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в областипсихологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.
Новичка в анализе конфликтов (ауправляющий, к сожалению, всегда остается таким новичком, пока не получитсистематического психологического образования и не наберется профессиональногоопыта) можно напутствовать советом: если мотив конфликта очевиден, то всегданеобходимо отдавать себе отчет в том, что мы склонны все свое вниманиесконцентрировать на том, что находится на первом плане: остальное, чаще всегонаиболее важное, то, что не спешит открыто заявить о своем присутствии,остается вне поля зрения. Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну это же совершенноясно...», чаще всего ведут не туда. Точно так же следует предостеречь тех, ктосчитает, что у конфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т. е.имеющие в своей основе только одну причину) — редкие исключения. С самогоначала следует приучить себя к необходимости не ограничиваться тем, что лежитна поверхности, анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускатьсопутствующие мотивы. В жизни все тесно переплетено.
2. Природа конфликта.
2.1. Что такое конфликт?
Как у многих понятий у конфликтаимеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт какотсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут бытьконкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принятаее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его сагрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытуетмнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, повозможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только онвозникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащихк школе научного управления, административной школе и разделяющих концепциюбюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степениопирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лици разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такиемеханизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, имогут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже былисклонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признаваливозможность появления противоречий между целями отдельной личности и целямиорганизации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями ивозможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако ониобычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельностиорганизации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения ворганизации могут предотвратить возникновение конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже ворганизациях с эффективнымуправлением некоторые конфликты нетолько возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегдаимеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешатьудовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации вцелом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому,что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребностив принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы приниматьэффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика толькодля того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже небудучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликтпомогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делаетпроцесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людямвозможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности вуважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнениюпланов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на этидокументы проходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или онможет быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности,группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, восновном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлятьконфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта являетсястолкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты”другие факторы.
2.2. Типы конфликтов
Конфликт — это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разныежелания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликтывозникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, ихможет питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующимивозможностями.
Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантовэтих решений, тем глубже может быть конфликт.
·МОТИВАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ. За последние годы о мотивации написано такмного, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамидапотребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов поХерцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качествемотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило,недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такиемотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж,чувство собственного достоинства и самореализация.
Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти человеческиепотребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная«недогрузка» на производстве и соответственно низкий социальный статус могутявиться серьезными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства— это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию,нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», котораядолжна получать признание, что не всегда возможно. В результате«перерабатывающему» еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, чторезультат его труда отличается от ожидаемого.
·КОНФЛИКТЫ КОММУНИКАЦИИ. Тот, кто помнит раздел «Коммуникация. Каждыйвтроем», знает, что любая словесная или бессловесная информация, которую мыполучаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашегоэмоционального восприятия («детское Я»), прежде чем она рассматривается подуглом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли такпоступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе приинтеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации.Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальнойслабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз — полученноевоспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию натех, кто ведет себя «не так».
Найдет ли участник конфликта достаточно мужества, чтобы признать, чточто-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он,например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность, что онхочет взять реванш за унижение, испытанное несколько недель назад? Нет!Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении или отделкаего кабинета непосредственно связаны с его потребностью подтверждатьсобственную значимость (т. е. его «детское Я» нуждается в каждодневнойподпитке). Разве кто-нибудь позволит себе сказать: «Мне в конечном счете всеравно, будете ли Вы заставлять клиентов ждать в коридоре на дешевых креслах илитолпиться перед окошечками, которых у наших конкурентов нет уже более пятилет...» В этом случае совершенно ясно, что в первую очередь его волнуют совсемне клиенты.
Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается наустановление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращаетвнимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когдасотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда неслышит слов признания, тот становится неуверенным.
«Что приходит в голову, когда утром вы обнаруживаете в своем почтовомящике письмо, адресованное вам лично руководством компании?» Спонтанный ответучастников семинара: «Или увольнение — или повышение!» Можно с уверенностьюсказать, что отвечающие работают на предприятии с недостаточно развитымикоммуникационными связями. Это — поле для конфликтов. В разряд«коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, невернаяинтерпретация той или иной информации, но не их мы имеем в виду. Вопрос«Правильно ли меня поняли?» остается. Но если нет, то виноват в этом «источник»информации. Только тот, кто передает информацию, точно знает, что именно онпередает.
·КОНФЛИКТЫ ВЛАСТИ И БЕЗВЛАСТЬЯ. Можно по-разному видеть цели иливедущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до концаобосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя целии создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только вдеталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когдапротивостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому иневозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.
Управление предприятием — это тоже политика, определяемая теми, ктопринимает решения. Коллективное управление и система участия трудовогоколлектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип осталсяпрежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции,имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.
Тем не менее существует масса возможностей — затормозить развитие, ставитьпалки в колеса. Конфликт — висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за этопроизводство.
·ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. «Две души живут в моей груди...» Где бы нижили души, о которых писал Гете, поэт видел, что конфликт может бушевать ивнутри человека. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше.Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичнымпоследствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Однаиз самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человекупредъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен бытьрезультат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальноммагазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе ипредоставлял покупателям информацию иуслуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратитслишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отделатоварами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чегоне делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если быруководителю производственного подразделения его непосредственный начальник далуказание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бына повышении качества продукции путем замедления производственного процесса.Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые заданияи от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликтвозникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и томуже человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципаединоначалия.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, чтопроизводственные требования не согласуются с личными потребностями илиценностями. Например женщина — руководитель давно планировала в субботу и ввоскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работестало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинетврывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает,чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продажерассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальстводает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многиеорганизации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против ихперевода в другой город, хотя это сулитим солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит всемьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являютсяспециалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом нарабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такойвнутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностиработой, малой уверенности в себе иорганизации, а также со стрессом.
·МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самыйраспространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего этоборьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, времяиспользования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, чтопоскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделитьэти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновениеличностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногдапросто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели такихлюдей отличаются в корне.
·КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группыустанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобыбыть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальныепотребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиямиотдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочетзаработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы,а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью игруппой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможностиувеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путемснижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактикаприведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качествуниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличаетсяот мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее всеравно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идетпротив мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностейруководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующуюпроизводительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководительможет быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказатьсянепопулярными в глазах подчиненных.Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителюи, возможно, снизить производительностьтруда.
·МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, какформальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такимигруппами могут возникать конфликты (рис.1.). Неформальные организации, которыесчитают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепчесплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительноститруда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служитьнепрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Рис.1. Межгрупповой конфликт
К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласиямежду линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой иобразованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническимжаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям вобщении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистови выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связанос информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренновыбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затеязакончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на своеместо”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что егопредставителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, истараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это- яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другомфункциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило,ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделениебольше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии намасштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, какпредпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречитинтересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персоналаможет обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. Вкрупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить своюприбыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того,чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукциипо более низкой цене.
2.3. Причины конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликтаявляются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимостьзаданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия вманере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
·РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсывсегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы,людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективнымобразом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-тоодному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получатменьшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается эторешение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер спрограммой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какойруководитель получит дополнительные средства для расширения своего производстваили какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегдахотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсыпочти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
·ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, гдеодин человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека илигруппы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснятьнизкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службыдостаточно быстро ремонтироватьоборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винитькадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждалисьремонтники. Аналогичным образом, еслиодин из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работатькак следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностяхвыполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером.который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являютсясистемами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работеодного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причинойконфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуютконфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта междулинейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственныхотношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому чтонуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит отлинейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняетнеполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта.Более того, штабной персонал привнедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определенные типы организационных структур также увеличиваютвозможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуреорганизации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможностьконфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупнаяфункция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. Ворганизациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким быпризнакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому илитерриториальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняютсяодному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможностьконфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
·РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того.как организации становятся более специализированными и разбиваются наподразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения самиформулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целейвсей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве какможно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что этоповышает их конкурентоспособность иувеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения,выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, еслиноменклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабженияможет захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизитьсреднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отделможет захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальныезапасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированныйкапитал.
·РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-тоситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобыобъективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды.альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для ихгруппы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, гдеруководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросилирешить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться толькоего функциональное подразделение.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например,подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, вто время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражатьсвое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, чтоему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценитсвободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристальноследить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовутконфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами,ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также частозарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом,который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом,для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
·РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия такжемогут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которыепостоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспариватькаждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферучреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера,которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными ктакому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другиеисследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании,стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопониманияи сотрудничества между представителями различных подразделений.
·НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации являетсякак причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализаторконфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точкизрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, чтоновая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не“выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение средиконкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темпработы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающиеконфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определитьдолжностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а такжепредъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могутвозникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать досведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
2.4. Модель процесса конфликта.
Рис. 2 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, чтосуществование одного или более источников конфликта увеличивает возможностьвозникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут незахотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группаисследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтныеситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда людипонимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Ихотношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу емупоступить по-своему”.
рис.2. Модель конфликта как процесса.
Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы недать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется припопытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему онне прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедитьдругих принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичныхсредств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертныеоценки, харизма, убеждения или участие.
2.5. Последствия конфликтов
Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им. Взависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, егопоследствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь,повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов илисоздаст их.
·ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональныхпоследствий конфликта. Одно из низзаключается в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем длявсех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность крешению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсемустраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость ивынужденность поступать против воли. Другое функциональное последстви