4. ВЫРАБОТКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХРЕШЕНИЙ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПОДХОДОВ К МЕНЕДЖМЕНТУИбрагимова Ксения Равильевна
Стратегия — программа,план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегическихцелей в любой области деятельности. Разработка качественных, комплекснообоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним, из главныхусловий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.
Стратегии могут быть обоснованными только в случае примененияк их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования иоптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует кпроцессу его разработки применять все научные подходы, доступные на моментразработки стратегии.
Однако в настоящее время к разработке стратегий применяютсятолько отдельные подходы и методы, вследствие чего они утверждаются креализации недостаточно обоснованными, что приводит к неэффективномуиспользованию ресурсов.
Качество и эффективность стратегического менеджмента являютсяосновным фактором рационального использования ресурсов и повышения качестватоваров.
4.1. Системныйподход
Системный подход — это подход, при котором любая система(объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов),имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь.
Система — это некоторая целостность, состоящая извзаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристикицелого.
Существуютдва основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действияотносительно независимы от среды, окружающей системы.
Открытая система характеризуется взаимодействием свнешней средой.Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии,информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеетспособность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать этодля того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководителив основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являютсяоткрытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
Сейчасшироко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основнымидетерминантами успеха организации, которые предопределяют — какое из средстварсенала управления может оказаться успешным.
Модель организации какоткрытой системы.На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал,человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессепреобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукциюили услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые онавыносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходепроцесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результатепоявляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль,увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.
4.2. Маркетинговый подход
Маркетинговый подходпредусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы стратегическогоменеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегиифирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозированиябудущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегическойсегментации рынка прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализеконкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании ихконкурентных преимуществ, прогнозирования механизма действия законаконкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетингаявляется наисложнейшей проблемой стратегического менеджмента. Маркетинговыйподход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.
При применении маркетингового подходаприоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие:
1. повышениекачества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;
2. экономия ресурсов у потребителей за счетповышения качества объекта;
3. экономия ресурсовв производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-техническогопроцесса, совершенствования системы менеджмента.
4.3.Функциональный подход
Сущность функционального подхода кстратегическому менеджменту заключается в том, что потребность рассматриваетсякак совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворенияпотребности. После установления функций создаются несколько альтернативныхобъектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требуетминимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезногоэффекта. Цепочка развития объекта: потребности —> функции —>показателибудущего объекта —> изменение структуры системы. В настоящее время куправлению применяется в основном предметный подход, при которомсовершенствуется существующий объект. Например, техническая системасовершенствуется путем доработки существующей системы по результатаммаркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в заданнойобласти, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике передконструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качестваобъекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, самиконструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализамирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровеньпотребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могутспрогнозировать не конструкторы, а маркетологи.Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировойобразец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе техническиеидеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку ещенужно время на разработку, освоение и производство нового образца и за этот периодмировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметныйподход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогдане выйдут на мировой уровень. Приприменении предметного подхода к развитию социально-экономических системменеджеры идут по путисовершенствования существующих систем. И на практике менеджеры частосталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов илиработников. При применениифункционального подхода идут от обратного, от потребностей, оттребований «выхода» системы, возможностей на ее «входе»(рис. 1).
Рис. 1. Схема применения функционального ипредметного подходов к совершенствованию объекта.
При применении функционального подходаабстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции.Создатели новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей, ищутсовершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих(потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности сдругими подходами, прежде всего с системным, воспроизводственным маркетинговым.
Ведущие фирмымира, применяя функциональный подход, создают совершенно новые оригинальныеизделия, максимально удовлетворяющиеновые потребности. Например, компания "Тойота"переходит на массовое производство легковых автомобилей с двойной системойэнергоснабжения: бензин и электричество. Конструкция обеспечивает свободный переходна тот или иной вид энергоснабжения — на трассе на бензине, с подзарядкой аккумуляторовот бензинового двигателя, в городе — на электричестве. За подобным решением однойиз главных экологических проблем планеты Земля большое будущее.
Широкое внедрение в практикуконструирования функционального подхода способствует введению во многих странахнациональных стандартов по функционально-стоимостному анализу. Например,стандарт США по ФСА имеет объем около 130 страниц.
4.4. Нормативный подход
Сущность нормативного подхода заключаетсяв установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегическогоменеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:
а) целевой подсистемы (нормативы качестваи ресурсоемкости объекта, параметры рынка, организационно-технического уровняпроизводства, социального развития коллектива, охраны окружающей природнойсреды);
б) обеспечивающей подсистемы (нормативыэффективности использования ресурсов, обеспеченности работников всемнеобходимым и др.);
в) функциональной подсистемы (нормативы пофункциям управления);
г) управляющей подсистемы (нормативы по психологиии социологии менеджмента, разработке и принятию стратегического управленческогорешения).
Эти нормативы должны отвечать требованиямкомплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения помасштабу и во времени.
Нормативами функционирования компонентоввнешней среды системы стратегического менеджмента фирма не управляет, но онадолжна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые иэкологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативоввнешней среды фирмы.
Чем больше удельный вес обоснованных иколичественно выраженных нормативов по стратегическому менеджменту, тем выше будет егоорганизованность, уровень автоматизации стратегического планирования ирегулирования на всех уровнях управления
Нормирование — это процессанализа использования оборотных средств (ОС), разработки, согласования иутверждения нормативов и норм расхода элементов ОС или других объектов.
Нормативы — этопоэлементные составляющие норм, характеризующие:
· удельный расход элемента нормирования на единицумассы площади, объема, производительности, мощности, численности и т.п. привыполнении производственных процессов;
· размеры технологических отходов и потерь по видампроизводственных процессов;
· размеры отчислений от прибыли — экономическиенормативы;
· состав и структуру социальных потребностейработающих — социальные нормативы.
Нормативы могут быть толькоиндивидуальными.
Если нормы и нормативы обоснованынедостаточно, то при любом уровне качества планирования и работ по реализациипланов конечные результаты системы менеджмента и эффективности использованияэтих результатов нельзя будет спрогнозировать достаточной точностью. В системеменеджмента должна быть обеспечена пропорциональность уровня качествапринимаемого решения от первой (планирование) до последней (регулирование)функции управления любым процессом. Уровень качества управления в целомопределяется уровнем качества наименее отработанной функции управления.
Особенно важно повышать обоснованностьнорм и нормативов в условиях ограниченности ресурсов. Нормы и нормативы нужныдля управления использованием ресурсов, управления качеством продукции,научно-техническим развитием производства процессом производства, управлениясоциальным развитием производственного коллектива и т. д.
Одним из основных направлений повышенияобоснованности норм и нормативов является методическое обеспечение ихразработки. В методиках по нормированию отдельных видов сырья, материалов,топливно-энергетических ресурсов, оборудования должны быть освещены вопросы,характеризующие условия применения ресурса, особенности расчета потребности инормы расхода, анализа использования ресурсов, основные направления Повышенияэффективности использования ресурса и, главное, они Должны иметь нормативы потребностидля характерных условий Использования ресурса.
Безусловно, трудно прогнозироватьизменение различных факторов, влияющих на величину норм и нормативов. Однакометодически неверно считать норму по отчетным значениям факторов. Поэтому нужносовершенствовать методы прогнозирования изменения частных показателей,характеризующих параметры нормируемого ресурса, объекта, где он будетприменяться, и организационно-технического уровня производства.
4.5. Комплексный подход
При применениикомплексного подхода должны учитываться технические, экологические,экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимостии другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и ихвзаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, топроблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегдасоблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятийсоциальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объектлибо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новыхорудий труда показателям экологичности иэргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразустановятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизациистарых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты.Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, еслипри блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другиеаспекты менеджмента.
Схема примененияк менеджменту комплексного подхода показана на рис. 2.
Рис. 2. Схема применения к менеджментукомплексного похода.
Для координации и увязки в пространствепараметров сложных проблем рекомендуется строить трехмерные модели в раз личныхсочетаниях. Например, X — компонентыцелевой подсистемы системы менеджмента, Y — компоненты обеспечивающей под системы, Z — компонентыфункциональной подсистемы (рис. 3) Другие сочетания: цели, функции, исполнители;требования рынка, собственные возможности, потребители и др.
Рис. 3. Модель координации выполненияцелей фирмы.
Условные обозначения:
1.1. повышение качества;
1.2. ресурсосбережения;
1.3. расширение рынка;
1.4. развитие фирмы;
2.1. методическое обеспечение;
2.2. ресурсное
2.3. информационное;
3.1. стратегический маркетинг;
3.2. разработка стратегий;
3.3. реализация стратегий.
На основе размеров координат определяемколичество маленьких кубиков (задач), подлежащих решению для достиженияглобальной цели фирмы. Количество кубиков в данной модели будет равна 4(количество подцелей) х 4 (количество компонентовобеспечения) х 3 (количество основных функций) 48.Значит, последовательно надо решить 48 задач для достижения цели.
Рассмотрим подробнее эти задачи.
Первая задача — методическое обеспечение(компонента 2.1. обеспечивающей подсистемы системы менеджмента) стратегическогомаркетинга (компонента 3.1 функциональной подсистемы по повышению качествавыпускаемых товаров (компонента 1.1. целевой подсистемы). Обозначим эту задачу1.1 — 2.1 — 3.1. Для наглядности эту задачу можно показать на рис. 1.6, отложивот точки «О» по одному делению по координатам X, Y, Z. Будет маленький кубик.
Вторая задача — ресурсное обеспечение(2.2) стратегического маркетинга (3.1) по повышению качества (1.1): 1.1 — 2.2 — 3.1. Третья задача: 1.1 — 2.3 — 3.1, четвертая: 1.1 — 2.4 — 3.1, пятая: 1.1 — 2.1 — 3.2, шестая: 1.1 — 2.1 — 3.3. Таким образом, для разработки и реализациистратегии повышения качества выпускаемых фирмой товаров нужно решить 6 крупныхзадач (подцелей). Эти задачи на следующем этапе детализируются по видам товарови рынкам.
Аналогично первой компоненте целевойподсистемы системы менеджмента формулируются задачи и по другим компонентамэтой подсистемы. Всего необходимо в данном примере сформулировать все 48 задач,иначе не будет выполнена цель фирмы.
На следующем этапе формирования стратегии(планов) фирмы строятся модели следующего сочетания: задачи, исполнители время.
4.6. Интеграционный подход
Интеграционный подход к стратегическомуменеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:
а) между отдельными подсистемами икомпонентами системы стратегического менеджмента;
б) между стадиями жизненного цикла объектауправления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическаяподготовка производства, производство и т.д.);
в) между уровнями управления по вертикали(страна, регион, город, фирма, ее подразделения);
г) между субъектами управления погоризонтали.
Термин«интеграция» означает углубление сотрудничества субъектовуправления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей междукомпонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельнымиподсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением иконкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этихвзаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениямфирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству,затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения которых достигаютсяпоставленные цели.
Интеграция по стадиям жизненного цикла объектауправления обеспечивается формированием единой согласованной информационнойсистемы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т.д.по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологическойподготовки производства, собственно производства, внедрения у потребителя,эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей по стадиямжизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управленияи рациональность структуры ресурсоемкости.
Интеграция по вертикали достигается наоснове объединения юридически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новыхконкурентных преимуществ за счет создания мощных научно-исследовательских баз,новых информационных технологий, сложного оборудования и т.д. Кроме того, набазе унифицированных информационных технологий и автоматизированных системуправления следует развивать связи по вертикали между федеральными,муниципальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной,социальной инфраструктуры, научно-технического прогресса и т.п. Подобнаяинтеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новыхнормативно-правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т.д.
Интеграция дает фирме дополнительныевозможности повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействиеэлементов управления в результате расширения сотрудничества по горизонталинезависимых организаций, учреждений, Фирм, выполняющих различные услуги, попринципу: ты помогаешь мне — я тебе.
Применение интеграционного подхода кменеджменту открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентныхпреимуществ фирмы, в совершенствовании систем менеджмента.
4.7. Процессный подход
Процессный подход рассматривает функциименеджмента как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывныхвзаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию,организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию (рис. 4). Вцентре круга — координация работ.
Рис. 4. Цикл (колесо) функций менеджмента(управления)
Рассмотрим краткое содержание функцийменеджмента. Процесс начинается со стратегического маркетинга.
Стратегическиймаркетинг — комплекс работ по формированию стратегии фирмы на основестратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качестватоваров, ресурсосбережения, развития производства и нормативовконкурентоспособности, нацеленных на сохранение или достижение конкурентныхпреимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли. Нормативы конкурентоспособноститоваров материализуются в сфере производства, а реализуются в прибыли на стадиитактического маркетинга каккомплекса работ по тактической сегментации рынка, рекламе и стимулированиюсбыта товара. Функции тактического маркетинга выполняются на стадиипроизводства.
Планирование — функцияменеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды,прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей,выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть стратегическими,тактическими и оперативными. Стратегические планы как конкретные обязательные,к выполнению документы разрабатываются на основе стратегий соответствующегонаправления.
Организация процессов — функция менеджмента,комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов.Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Основнымипринципами рациональной организации процессов являются: пропорциональность,непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность,специализация универсализация и др.
Учет — функция менеджмента пофиксации времени, расхода ресурсов, каких-либопараметровсистемы менеджмента на раз личных видах носителей.
Контроль — функцияменеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устныхзаданий, документов, реализующих управленческие решения.
Мотивация — функцияменеджмента, процесс побуждения себя и других к деятельности для достиженияцелей фирмы и (или личных целей.
Регулирование — функцияменеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияниена качестве управленческого решения и эффективность функционирования системыменеджмента фирмы, принятию мер по доведению (совершенствованию) параметров«входа» системы или процессов ней до новых требований«выхода» (требований потребителей).
Координация — центральнаяфункция менеджмента по установлению связей, организации взаимодействия исогласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризациивыполнения планов и заданий. Это одна из наиболее сложных функций, выполняемых,как правило, менеджерами. Координация может осуществляться по выполнению любыхфункций, любых работ, между любыми компонентами системы или внешней среды.
4.8. Административный подход
Сущность административного подхода заключаетсяв регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат,продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы,распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).
В основе административного подхода лежатадминистративные методы менеджмента,которые опираются на:
1) систему законодательных актов страны и региона;
2) систему нормативно-директивных и методических (обязательных кприменению) документов фирмы и вышестоящей организации;
3) систему планов, программ, заданий;
4) систему оперативного руководства (власти), граничащую спсихологическими аспектами.
В системузаконодательных актов страны входят федеральные (государственные) законы,указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции,методики и другие документы (нормативные акты), утвержденные федеральнымиорганами для обязательного применения на территории всей страны. Приопределении их состава, структуры, содержания и взаимосвязей должны учитыватьсянаучные подходы к менеджменту, охватывающие все теоретические и практическиеаспекты управления. Законодательные акты должны быть объединены в систему,глобальной целью которой является повышение качества жизни населения, целямипервого уровня — обеспечение конкурентоспособности страны, эффективноеиспользование природных ресурсов, труда и капитала, развитие макросреды иинфраструктуры всех регионов, применение современных методов экономического регулированияи менеджмента. Далее определяются цели второготретьего и других уровней дерева целей развития страны. Прецедентаразработки программы с подобным деревом целей в настоящее время нет. Имеютсяотдельные, не взаимосвязанные между собой законодательные акты и программы,направленные на решение отдельных проблем.
В систему законодательных актов регионоввходят аналогичные федеральным акты, дополняющие и подробнее раскрывающие их,но не противоречащие им. В промышленно развитых странах система региональныхзаконодательных актов, как правиле шире и глубже федеральных (по системепирамиды: чем ниже уровень, тем больше регламентирующих показателей и актов).
В системунормативно-директивных и методических документов фирмы и вышестоящейорганизации входят стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документыдолговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания,утвержденные руководством фирмы (вышестоящей организации) и действующие тольков данной фирме (в структуре вышестоящей организации). По сравнению свышерассмотренными законодательными актами документы фирмы должнырегламентировать состав, содержание и взаимосвязи элементов всех подсистемсистемы менеджмента конкретной фирмы, а также технические (их количество внастоящее время преобладающее) и экономические документы.
Обязательные атрибутынормативно-директивных документов фирмы — цель документа, основание дляразработки, место данной цели (задачи, функции и т.п. подсистемы системыменеджмента), основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы,которые должны соблюдаться при решении цели (задачи), потребитель информации,нормы и правила их использования! возможный круг исполнителей, требования ккачеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. Вметодических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретныеметоды.
Системавзаимосвязанных планов, программ и заданий тоже относится к административнымметодам менеджмента, т.к. их срыв может нарушить стабильность работы всего коллектива.Чтобы меньше было срывов, нужно добиваться высокого качества планов, программ изаданий.
Рассмотренные вкратце триадминистративных метода менеджмента давно применяются, апробированы (правда,качество этих актов и документов желает быть лучшим).
4.9. Поведенческий подход
Целью поведенческого подхода являетсяоказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей,творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук кпостроению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышениеэффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.Правильноеприменение науки о поведении всегда будет способствовать повышениюэффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Чтобы эффективно двигаться навстречу цели,руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людейвыполнять ее.
Руководители воплощают свои решения вдела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения себя идругих к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
Самым первым приемом мотивации к труду былметод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяетсяи сейчас.
В основе мотивации лежат потребности,матрица которых приведена в табл. 1.Таблица 1
Матрица потребностей
Признак потребности
Характеристика признака
1. Место в иерархии потребностей
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3. самоактуализации, реализации творческих способностей
2. Что влияет на потребность
2.1. Национальность
2.2. История
2.3. География
2.4. Природа
2.5. Пол
2.6. Возраст
2.7. Социальное положение
3. Историческое место потребности
3.1. Прошлые
3.2. Настоящие
3.3. Будущие
4. Уровень удовлетворения потребности
4.1. Полностью удовлетворенные
4.2. Частично удовлетворенные
4.3. Неудовлетворенные
5. Степень сопряженности потребности
5.1. Слабо сопряженная с другими потребностями
5.2. Сопряженная
5.3. Сильно сопряженная (автолюбитель и бензин, лыжи и снег, электронные часы и батарейки и т.п.)
6. Масштаб распространения
6.1. Географический: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы по образованию, внутри группы по доходу
7. Частота удовлетворения
7.1. Единично удовлетворяемые
7.2. Периодически удовлетворяемые
7.3. Непрерывно удовлетворяемые
8. Природа возникновения
8.1. Основные
8.2. Вторичные
8.3. Косвенные
9. Применяемость потребности
9.1. В одной области
9.2. В нескольких областях
9.3. Во всех областях
10. Комплектность удовлетворения
10.1. Удовлетворяется одним товаром
10.2. Удовлетворяется несколькими товарами
10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми товарами
11. Отношение общества
11.1. Отрицательной
11.2. Нейтральное
11.3. Положительное
12. Степень эластичности от дохода и возраста
12.1. Слабоэластичные (для удовлетворения физиологических потребностей)
12.2. Эластичные (для удовлетворения высших потребностей)
12.3. Высокоэластичне (предметы роскоши)
13. Способ удовлетворения
13.1. Индивидуальный
13.2. Групповой
13.3. Общественный
4.10.Ситуационный подход
Ситуационныйподход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определеннымиконкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболееэффективно. Ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков,специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективногодостижения целей организации, могут значительно варьировать.
Данныйподход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутрисамих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуациии как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговыйпроцесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствамипрофессионального управления, которые доказали свою эффективность. Этоподразумевает понимание процесса управления, индивидуального и групповогоповедения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественныхметодов принятия решений.
2. Каждая из управленческихконцепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительныехарактеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации.Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — какположительные, так и отрицательные, — от применения данной методики иликонцепции.
3. Руководитель должен уметьправильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какиефакторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффектможет повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметьувязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффекти таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самымобеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условияхсуществующих обстоятельств.
Успехили неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьегошага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделаноправильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики илиприспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда невозникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” дляопределения наиболее подходящего решения организационных проблем. Установлениеосновных переменных, влияющих на результат работы, особенно, в областилидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок,явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.
Невозможно,однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждаягрань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческоерешение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определеннымобразом влияет на решения организации. Для практических целей можнорассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы дляорганизации, и те, которые могут повлиять на ее успех.
4.11. Гендерный подход
Гендерныйподход учитывает различия между мужчинами и женщинами в стиле руководства иметодов влияния на подчиненных. Мужчины-менеджеры видят свою работу как сериюдел с подчиненными: с награждением за оказанные услуги