Стратегический менеджмент

И.Л.Калюжный УЧЕБНое пособие Стратегический менеджмент Севастополь 2000 Рекомендовано Министерством образования и науки Украины в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений за 14 18.2-219 от 05.03.2001 г. С Стратегический менеджмент Учебное пособие Автор Калюжный Игорь Леонидович, кандидат технических, доктор экономических наук, директор

Государственного КБ радиосвязи, г.Севастополь, профессор Севастопольского государственного технического университета. В учебном пособии кратко рассмотрен круг вопросов стратегического менеджмента предприятий, компаний и фирм в современных экономических условиях. В пособии рассматриваются понятия, история возникновения, принципы формирования стратегии, основной инструментарий и методика реализации стратегической программы

или планов. Значительное внимание уделено в учебном пособии принципам разделенных бюджетов перспективных и оперативных планов и вопросам управления ими. Многие рекомендации и примеры, предложенные в учебном пособии, основаны на деятельности консалтинговых фирм различных стран и практической деятельности автора по управлению научно-проиышленными предприятиями в условиях кризиса переходной экономики. Данное учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, преподавателей и менеджеров

различных уровней управления предприятиями и объединениями. Рецензенты Костоломов Эдгар Филиппович д.т.н. профессор Плаксин Виктор Иванович, д.э.н. профессор. 3 Оглавление Глава 1. Предмет и задачи стратегического менеджмента 1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента 6 1.2.

Место Стратегического менеджмента в системе менеджмента фирмы предприятия 3. Совокупность научных методов, применяемых в стратегическом менеджменте 4. Основные этапы цикла стратегического менеджмента 5. Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента 17 Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 19 2.1.

Графическое описание взаимодействия системы предприятие -внешняя среда 2. Анализ конкуренции 3. Анализ внутреней среды предприятия 4. Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятия 29 Глава 3. Глобальные стратегии конкуренции 1. Принцип стратегических кривых в теории стратегического менеджмента 2. Стратегия минимизации издержек 34 3.3.

Стратегия дифференциации 4. Стратегия фокусирования 5. Стратегия инноваций 6. Стратегия оперативного реагирования 38 Глава 4. Корпоративные портфельные стратегии 1. Стратегия связанной диверсификации 2. Стратегия несвязанной диверсификации 3. Стратегии откачки капитала и ликвидации 4. Стратегии изменения курса и реструктуризации 41 4.5.

Стратегия международной диверсификации 6. Особенности стратегического менеджмента диверсифицированного предприятия 42 Глава 5. Функциональные стратегии 1. Наступательные и оборонительные стратегии 2. Стратегия вертикальной интеграции 3. Стратегии предприятий, занимающих различные отраслевые позиции 4. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли 53 5.5.

Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях 6. Стратегии конкуренции на международных рынках 7. Финансовая стратегия 8. Маркетинговая стратегия 9. Стратегия НИОКР и подготовки производства стратегия инноваций 10. Производственная стратегия 11. Инвестиционная стратегия 61

Глава 6. Матричные инструменты анализа диверсифицированных предприятий 1. Матрица БКГ 2. Матрица General Electric 3. Матрица Хоуфера 4. Матрица Стратегических соответствий 5. Кривая опыта 6. Анализ GAP 7. Lots лоцман 8. Модель Мак-Кинси 7S 9. Анализ рынка 10. Привлекательность рынка и стратегическое положение 77 6.11.

Пять структур Минцберга 12. Анализ стратегии по Минцбергу 13. График прибыльности Майсигмы 14. Модель стратегического управления технологическими разрывами 15. Решение о выборе матрицы 16. Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия. 90 Глава 7. Управление реализацией стратегии 91 7.1.

Планирование реализации стратегии 2. Организационная структура, способствующая реализации стратегии. 3. Двойная система управления проектами. 4. Формирование бюджета для реализации стратегии 5. Стратегический контроль и вознаграждение за предпринимательский подход 6. Оценка выполнения стратегических решений 7. Структура стратегических бизнес-единиц

СБЕ , обеспечивающих управление двойным бюджетом. 8. Создание соответствия между стратегией и культурой 108 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 109 ЛИТЕРАТУРА 110 Глава 1. Предмет и задачи стратегического менеджментаСтратегический менеджмент представляет собой процесс определения цели, принятия стратегического решения в виде программы или плана, реализации этой программы и управления в процессе реализации.

В процессе реализации стратегического решения формируются следующие задачи 1. Определения цели 2. Формирования программы или плана 3. Разработка алгоритма выполнения программы 4. Формирования организационной структуры, обеспечивающей выполнение программы 5. Определение и нахождение необходимых источников финансирования 6. Реализация стратегических программ, включая контроль за ходом реализации 7.

Корректировки стратегии в зависимости от изменения ситуации. Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им миccии предприятия и стратегических целей в любой области деятельности. Стратегическая программа или план представляет собой технологический документ, предусматривающий постановку цели, конкретную постановку задачи, срок ее исполнения, назначение ответственных за реализацию цели

и решение задачи, источники финансирования, алгоритм решения задачи и получение необходимого результата. Программа должна создаваться на обоснованных расчетах. В противном случае программа представляет концепцию деятельности, что влечет большую неопределенность. Виды стратегий стратегия сохранения экосистемы стратегия повышения качества жизни стратегия развития отдельных отраслей, регионов, предприятий и др. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных

ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем. В реализации стратегического решения какой-либо проблемы прослеживается следующая цепочка 1 формулирование цели инвестора или социально-экономической системы, например получение прибыли 2 определение набора идей по достижению цели или направлений вложения инвестиций 3 сегментация рынка, определение потребностей и нахождение ниши, где возможно реализовать идею 4 формулирование конкретных функций по

удовлетворению потребностей 5 анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции 6 изготовление объекта 7 реализация объекта и достижение поставленных целей. Если сформулировать рассмотренную цепочку в нескольких словах, то она будет следующей цель идея ниша на рынке функции объект результат. Актуальность стратегического менеджмента подтверждается в работах Аристотеля, который отмечал Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий 1 правильного установления

конечных целей и 2 отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели . Главное внимание в стратегическом менеджменте уделяется повышению обоснованности, качества и эффективности стратегического управленческого решения. 1.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджментаДля того, чтобы понять предпосылки возникновения стратегического менеджмента СМ и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики

США, начиная с конца прошлого века . Период с 80-х годов позапрошлого века по 30-е прошлого называют эпохой массового производства, характеризующегося процессом формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед предприятиями - максимизация объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками. Период массового производства характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми

перспективами роста, вследствие чего у предприятий, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология менеджмента основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций. Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо дифференцированной серийно

производимой продукции превысило спрос. Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в предприятиях сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.

С середины 50-х годов начинается постиндустриальная эпоха , охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как не имеющая закономерностей , которая продолжается по настоящее время. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породнившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию рост доли услуг, высокая степень дифференцированности продукции и т.д а также увеличение

темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкурентности в целом и усложнением ее структуры , что, в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья, усилило интернационализацию предпринимательской деятельности. 1.2. Место Стратегического менеджмента в системе менеджмента фирмы предприятия

Стратегический менеджмент играет роль методического, информационного и правового обеспечения системы, т.к. эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу, повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами. Структура системы стратегического менеджмента будет иметь вид, представленный на рисунке 1.1. К компонентам внешней среды системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость

ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона. К компонентам входа системы относятся законодательные акты, нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения, информация, необходимые ресурсы для разработки стратегии предприятия и контроля за ее реализацией. К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей,

их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно - технического прогресса и другими факторами. На выходе системы будет стратегия предприятия на определенный период например, на 3 года в форме комплексного стратегической программы или плана программы предприятия, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов. Рисунок 1.1 - Структура системы стратегического менеджмента

Условные обозначения к рис. 1.1 1.1 91 1.1 - стратегия повышения качества товаров 1.2 - стратегия ресурсосбережения 1.3 - стратегия расширения рынка сбыта 1.4 - стратегия развития производства 2.1 - методическое обеспечение 2.2 - ресурсное обеспечение 2.3 - информационное обеспечение 2.4 - правовое обеспечение 3.1 - стратегический маркетинг 3.2 - финансовая стратегия 3.3 - ценовая стратегия 3.4 - инновационная стратегия 3.5 - инвестиционная стратегия 3.6 - производственная стратегия 3.7 - стратегия управления персоналом 4.1 - разработка стратегических

управленческих решений 4.1.1 - управление НИОКР 4.1.2 - управление подготовкой производства 4.1.3 - управление производственной стратегией 4.1.4 - управление финансовыми планами 4.1.5 - управление планами сбыта 4.2 - управление персоналом по разработке и реализации стратегических программ или планов. При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход , затем проанализировать влияние на процесс в системе внешней среды и в последнюю

очередь - обеспечить качество процесса в системе на уровне качества входа . Оценки качества по компонентам системы должны быть одинаковыми отличными . 1.3. Совокупность научных методов, применяемых в стратегическом менеджментеЭффективность менеджмента определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем. Без хорошей теории практика слепа. Анализ теории и практики экономического управления различными объектами

позволил установить необходимость применения к стратегическому менеджменту 13 научных методов системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного, административного, поведенческого, ситуационного, каждый из перечисленных методов отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют друг друга.

Системный метод При системном методе любая система объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход цель , вход, связь с внешней средой, обратную связь. Системный метод способствует адекватной постановке проблем и выработке эффективной стратегии их изучения. Важнейшие принципы системного метода системного анализа - процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей - необходимо рассматривать всю проблему как целое,

как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения - необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели - цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы программы - восхождение от абстрактного к конкретному - единство анализа и синтеза, логического и исторического - выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др. Рассмотрим элементы принципа черный ящик системного метода рисунок 1.2 .

Рисунок 1.2 - Основные элементы принципа черный ящик системного метода При применении системного метода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода - товара или услуги что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть в виде конкурентоспособной продукции или

услуг. Затем определяются параметры входа какие нужны ресурсы и информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно - технического уровня производства системы уровня техники, технологии, предприятия, производительности труда и управления и параметров внешней среды политической, экономической, технологической, социально - демографической, культурной среды страны и инфраструктуры данного региона .

Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы выхода к изготовителю товара и поставщикам входа системы. При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка, появлении организационно - технических новинок вход системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие изменения в параметры функционирования. Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы 1.

Результаты маркетинговых исследований гарантировали необходимые потребительские функции по прогнозу рынка другими словами - должен быть высококачественный прогноз параметров выхода системы 2. Вход системы адекватен потребностям выхода 3. Внешняя среда способствовала нормальному протеканию процессов в системе, в противном случае необходимо учитывать нестабильность внешней среды 4. Организационно-технический уровень системы мог переработать качественный вход системы в качественный

выход . Комплексный метод При применении комплексного метода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие например, политические, демографические аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются на потом , из-

за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. Интеграционный метод Интеграционный метод к стратегическому менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей 1. Между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента см.

рис. 1.1 2. Между стадиями жизненного цикла объекта управления маркетинг, НИОКР, организационно- технологическая подготовка производства, производство и т.д. 3. Между уровнями управления по вертикали страна, регион, город, предприятие, его подразделения 4. Между субъектами управления по горизонтали. Маркетинговый метод Маркетинговый метод предусматривает ориентацию управляющей подсистемы стратегического менеджмента при

решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, прогнозировании деятельности закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей

проблемой стратегического менеджмента. Маркетинговый метод следует применять при решении любой задачи в любом подразделении предприятия. При применении маркетингового метода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие 1. Повышение качества объекта выхода системы в соответствии с нуждами потребителей 2. Экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта 3. Экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно- технического прогресса,

совершенствования системы менеджмента. Функциональный метод Сущность функционального метода в стратегическом менеджменте заключается в том, что товар рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей потребителя. По результатам маркетинговых исследований прогнозируются потребительские функции, которые будут пользоваться спросом на рынке и синтезируются новые продукты, представляющие сумму этих потребительских функций.

При применении функционального метода идут от обратного, от потребностей потребителя, т.е. от требований выхода системы к возможностям ее на входе . Применяя функциональный метод, абстрагируются от объектов, выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих потребностей потребителя. Этот метод должен применяться в совокупности с воспроизводственным и маркетинговым методом и другими

методами. Динамический метод При применении динамического метода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов например, за 10 лет и прогноз его развития например, на 5 лет . Воспроизводственный метод Этот метод, ориентированный на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом

на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного метода являются 1. Применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно- технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требования потребителей не к моменту

планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем 2. Трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта 3. Рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска 4. Обеспечение, по возможности, пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды

системы стратегического менеджмента макросреды, инфраструктуры региона, микросреды предприятия . Процессный метод Процессный метод рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию и т.д. Нормативный метод. Сущность нормативного метода заключается в установлении нормативов управления по

всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам 1. Целевой подсистемы нормативы качества и ресурсоемкости объекта, параметры рынка, организационно- технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды 2. Обеспечивающей подсистемы нормативы эффективности использования ресурсов, обеспеченности работников

всем необходимым и др. 3. Функциональной подсистемы нормативы по функциям управления 4. Управляющей подсистемы нормативы по психологии и социологии менеджмента, разработке и принятию стратегического и управленческого решения . Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы стратегического менеджмента предприятие не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать особенно правовые и экологические нормативы и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды предприятия

и учитывать их в работе. Количественный метод Сущность этого метода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. управлять можно цифрами, а не словами. В стратегическом менеджменте важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения. Вопрос применения административного, поведенческого и ситуационного методов

к стратегическому менеджменту имеет некоторые особенности. На 3 года и на более длительный период весьма трудно спрогнозировать состав и требования нормативных актов различного уровня, социально-психологические особенности жизни коллектива, ситуации, при которых будут реализовываться тактические управленческие решения. Только для условий правового государства с развитыми и устоявшимися рыночными отношениями можно достаточно

точно спрогнозировать изменения параметров этих подходов. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями рационально учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к организации разработки объектов, но не к прогнозируемым параметрам объектов. Однако ситуационный метод усиленно применяется при реализации стратегии, особенно в нестабильной внешней

среде. 1.4. Основные этапы цикла стратегического менеджментаЦикл стратегического менеджмента состоит из шести этапов рисунок 1.3 1. Определение бизнеса и миссии предприятия 2. Представление о роли предприятия 3. Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей 4. Разработка стратегии предприятия 5. Реализация стратегии 6. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс СМ начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап - анализ внутренней среды предприятия. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий.

Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап - адаптация структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана. Второй - адаптация культуры к требованиям стратегической программы или плана. Так как процесс СМ является непрерывным, то цикл СМ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется

коррекция предшествующих этапов. Рисунок 1.3 - Основные этапы цикла стратегического менеджмента На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен в виде документа, в других - в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность, что план документирован.

Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса сферы деятельности предприятия предполагает - определение удовлетворяемой потребности - идентификацию потребителей - определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей. Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос Что, у Кого и Как мы удовлетворяем? Миссия предприятия - выраженное словесно основное социально-значимое

функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде помимо получения прибыли . Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся? Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию. Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда - она действительно может помочь предприятию стать лучше

- в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке - ее разделяют большинство сотрудников предприятия. После того, как миссия определена, необходимо определить роль предприятия на внешнем рынке и сформулировать эту роль в отрасли, в регионе, для сотрудников во внутренней среде предприятия. После этого определить долгосрочные 3-5 и более и краткосрочные 1-2 года цели предприятия. Цели предприятия представляют собой будущие результаты, которые пытается достичь предприятие.

Стратегия же представляет собой способы и средства достижения результатов Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими. Уровни стратегии в предприятия. В СМ выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях рисунок 1.4 - корпоративный - сферы бизнеса - функциональный - линейный Рисунок 1.4 - Уровни стратегии в предприятии

Первый уровень - корпоративный - присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих

в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности предприятия и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированное предприятие имеет, соответственно три уровня стратегии. Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня.

Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР. Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых общие перспективы отрасли конкуренция культура и структура предприятия отношения между высшими.

руководителями уровней управления КС и КП предприятия история предприятия и т.д. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа увеличение оборота максимизация прибылей , снижение затрат , повышение эффективности . 1.5. Классификация стратегий в теории стратегического менеджментаРазнообразие

стратегий, применяемых в СМ, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие - уровень принятия решений - базовая концепция достижения конкурентных преимуществ - стадия жизненного цикла отрасли - относительная сила отраслевой позиции предприятия - степень агрессивности поведения предприятия в конкурентной борьбе. Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно

определены по одному из признаков. Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам рисунок 1.5 - принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ глобальные стратегии - принадлежность к стратегиям управления портфелем сферы бизнеса портфельные стратегии - принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий функциональные , при этом стратегии 3.1-3.6, применяются в зависимости от внешних условий стратегии 3.7-3.11 применяются в зависимости от внутренних

условий. Стратегии конкуренции 1. Глобальные 2. Корпоративные 3. Функциональные 1.1. Стратегия минимизации издержек 2.1. Стратегия связанной диверсификации 3.1. Наступательные и оборонительные стратегии 1.2. Стратегия фокусирования 2.2. Стратегия несвязанной диверсификации 3.2. Стратегии вертикальной интеграции 1.3. Стратегия дифференциации 2.3.

Стратегия откачки капитала и ликвидации 3.3. Стратегии для отраслевых лидеров 1.4. Стратегия инноваций 2.4. Стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания 3.4. Стратегии для рядовых отраслевых предприятий 1.5. Стратегия быстрого реагирования 2.5. Стратегия международной диверсификации 3.5. Стратегии для слабых предприятий в состоянии кризиса 3.6. Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли 3.7.

Финансовая стратегия 3.8. Маркетинговая стратегия 3.9. Стратегия НИОКР и подготовки производства 3.10. Производственная стратегия Рисунок 1.5 3.11. Инвестиционная стратегия Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия2.1. Графическое описание взаимодействия системы предприятие -внешняя среда Суть формулирования стратегии конкуренции заключается во взаимосвязи предприятия и внешней

среды. На рисунке 2.1 приведена возможная карта системы предприятие - внешняя среда , которую можно использовать при анализе внешней и внутренней сред предприятия. Рисунок 2.1 - Карта системы предприятие-внешняя среда Системная карта имеет весьма обобщенный вид, и при использовании в решении тех или иных задач стратегического менеджмента требует конкретизации. При формировании стратегии конкуренции предприятия, имеющего сферы

бизнеса в той или иной отрасли, необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются ее важнейшие параметры. Выделяют следующие показатели - емкость рынка, то есть количество продукции, которое может быть реализовано за год выражается в денежном эквиваленте, штуках, тоннах и т. д - виды конкуренции локальная, региональная, национальная, глобальная - темп прироста емкости рынка и этап жизненного цикла отрасли внедрение, рост,

замедление роста, насыщение, спад - количество конкурентов и их относительные рыночные доли - вид вертикальной интеграции прямая, обратная - величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте - темп технологических изменений и продуктовых инноваций - степень продуктовой дифференциации в отрасли - величины эффектов масштабов производственного и или маркетингового - отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей - отраслевая капиталоемкость - среднеотраслевая прибыльность.

Для учета влияния внешней среды в СМ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли. Может существовать большое количество движущих сил.

Некоторые перечислены ниже - изменения в долгосрочном периоде темпов роста отраслевой емкости рынка - изменения параметров сегментов потребителей - продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров технологические изменения - маркетинговые инновации - вхождение и выход из отрасли крупных организаций - распространение ноу-хау - усиление глобализации отрасли - изменения в удельных затратах и эффективности - изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов

на более стандартизованный и дешевый товар - изменения в государственном регулировании - изменения общественного мнения, стиля жизни - снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4. Ключевые факторы успеха КФУ основные факторы-детерминанты успеха в отрасли.

Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. КФУ в различных отраслях различны. Например КФУ следующие оптимальная загрузка производственных мощностей, наличие широкой сети оптовых дистрибьюторов, мощная, правильно спланированная реклама. Ниже перечислены возможные КФУ. Технологические КФУ высокий научно-исследовательский потенциал особенно важен в фармацевтике, медицине,

микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях способность к производственной инновационной деятельности способность к продуктовой инновационной деятельности. Производственные КФУ полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения высокое качество производства малое число дефектов, например - высокий КВГ в микроэлектронике оптимальное использование производственных мощностей особенно важен в капиталоемких

отраслях доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам высокая производительность труда особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал необходимая производственная гибкость. Маркетинговые КФУ полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения хорошо подготовленный торговый персонал высокий уровень послепродажного обслуживания обширный ассортимент широкая продуктовая линия привлекательная упаковка мощная сеть оптовых дистрибьютеров дилеров наличие выгодных мест на торговых

площадях в магазинах розничной торговли наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации быстрая скорость доставки продукции низкие затраты на сбыт. Управленческие КФУ высочайший профессиональный уровень нацеленность на качество высокий дизайнерский потенциал умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР умение быстро реагировать на изменения во внешней среде наличие управленческого опыта.

Прочие КФУ мощная информационная система особенно важен для авиационных компаний, банков и т.д. хороший имидж выгодное территориальное расположение особенно для точек розничной торговли вежливый персонал доступ к финансовым ресурсам особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях умение защищать интеллектуальную собственность. 2.2. Анализ конкуренцииПод конкурентоспособностью

КС предприятия далее будем понимать его способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде. Важнейшим понятием является конкурентный потенциал КП предприятия, под которым подразумевается его потенциальная возможность текущие предпосылки сохранять

или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП предприятия определяется совокупностью параметров, определяющих возможность потенциал и способность предприятия эффективно функционировать на рынке удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности в перспективе. Конкурентное преимущество - величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному

потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами конкурентное преимущество А КС В КП Исходя из определения конкурентного преимущества можно сказать, что СМ занимается изучением того, как предприятие может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности. Анализ конкуренции можно проводить на основе модели пяти сил конкуренции , предложенной

М.Портером рисунок 2.2 Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило борьба идет за величину рыночной доли особенно на этапе отраслевого роста , так как в большигстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие. В некоторых случаях продукция, производимая предприятием, имеет сходное функциональное назначение с продукцией, производимой другими предприятиями из этой или другой отрасли.

В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является переключение , то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. Рисунок 2.2 - Модель пяти сил конкуренции В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей

именно так обычно и бывает с одного товара на его товар-заменитель, используют графическое представление, описывающее этот процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих S-кривых. На рисунке 2.3 изображена гипотетическая S-кривая. По оси Х -время, по оси Y - емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени.

Важно отметить, что S-кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка. Рисунок 2.3 - Замещающая S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что предприятия из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли.

Высоту .входного барьера могут определять следующие параметры 1. Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения 2. Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания 3. Жесткость государственного регулирования. Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых

прибылей в долгосрочный период. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать высоту входного барьера напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и т.д осуществляемые отраслевыми предприятиями, повышают входной барьер. Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые предприятия всегда

являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом . факторов, среди которых 1. Баланс спроса и предложения 2. Доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок 3. Степень специализированности закупаемых объектов 4.

Возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком 5. Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике 6. Наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими поставщиками и т. д. Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная силa поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже. Количество отраслевых предприятий и распределение рыночных долей между ними чем больше количество отраслевых предприятий и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Темп развития рынка интенсивность конкуренции тем выше, чем медленее развивается рынок.

Степень дифференцированности товара чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано прежде всего с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одного предприятия на товар другого. Сложность стоимость выхода из бизнеса чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция.Это связано прежде всего с тем, что сильные предприятия, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены

и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило. Подкреплены мощными финансовыми возможностями. Стратегическая группа состоит из предприятий со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий - выделение параметров, по которым различаются отраслевые предприятия, например, цена качество высокая, средняя, низкая , размах деятельности локальный, региональный.

Национальный, глобальный , степень вертикальной интеграции отсутствует, частичная, полная , ширина продуктовой линии широкая, средняя, узкая и т.д нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих предприятиямям - отнесение предприятий, расположенных относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам, и их графическое выделение. Карта стратегических групп может помочь в определении конкурентных позиций, находящихся в группах,

при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - губительны. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между предприятиями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между предприятиями данной группы из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга,

конкуренция между ними может оказаться ничтожной. На рисунке 2.4 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль предприятия. Масштаб конкуренции локальный, национальный, международный, глобальный.

Рисунок 2.4 - Карта стратегических групп для предприятия из гипотетической отрасли Стратегические намерения оставаться доминирующим лидером обогнать отраслевого лидера быть в числе лидирующих войти в десятку лидеров обогнать конкретного конкурента сохранить имеющуюся позицию выжить. Цели в отношении рыночной доли 1. Агрессивное расширение за счет приобретения предприятий Расширение посредством внутреннего роста 2. Сохранение рыночной доли рост пропорционально росту рынка 3.

Потеря рыночной доли и увеличение прибыльности. 2.3. Анализ внутреней среды предприятияДля того, чтобы разработать стратегию предприятия, необходимо уметь оценивать его текущее состояние. Это можно сделать дав ответы на следующие вопросы 1. Насколько эффективна текущая стратегия предприятия? 2. Каковы сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы?

3. Какова КС предприятия? 4. Каков КП предприятия? 5. Какие стратегические вопросы или задачи стоят перед предприятием? Для определения эффективности текущей стратегии необходимо оценить 1. Изменение во времени рыночной доли предприятия 2. Относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения 3. Относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели в динамике, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую стратегию и наоборот. Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического документа - SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке

КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед предприятием. Ниже приведены возможные сильные стороны предприятия 1. Наличие необходимых финансовых ресурсов 2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу 3. Статус признанного лидера 4. Полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения 5. Наличие собственных технологий 6. Относительно низкие затраты 7.

Эффективная реклама 8. Навыки осуществления продуктовых инноваций 9. Надежный, профессиональный менеджмент 10. Эффективные производственные мощности и т.д. Примеры возможных слабых сторон предприятия 1. Отсутствие четкой стратегии 2. Устаревшие производственные мощности 3. Низкая прибыльность 4. Отсутствие требуемых навыков и профессионализма 5.

Отставание в НИОКР 6. Слишком узкая продуктовая линия 7. Неблагоприятный или недостаточно прочный имидж 8. Слабые каналы сбыта 9. Высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции и т. д. Примеры возможностей 1. Обслуживание дополнительных групп потребителей 2. Вход в новый рынок или сегмент 3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа

потребностей клиентов 4. Связанная диверсификация 5. Вертикальная интеграция 6. Падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки 7. Благодушие и успокоенность конкурентов 8. Увеличение темпов роста рынка и др. Примеры угроз 1. Вхождение на рынок мощного конкурента 2. Рост продаж товаров заменителей 3. Снижение темпов роста рынка 4.

Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют 5. Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей 6. Спад в экономике 7. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей 8. Неблагоприятные демографические изменения и т.д. Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для предприятия.

С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие уникальных возможностей предприятия , под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Оценку КС, то есть способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа , можно проводить на основе сопоставления издержек предприятия и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары

услуги у нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопостовление издержек, необходимо 1. Составить дерево затрат 2. Собрать информацию о затратах конкурентов 3. Провести сравнение и сделать выводы. Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов. Оценивать КП предприятия, то есть ее способность сохранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному. Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции

с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие КП. В качестве факторов, повышающих . КП, могут выступать следующие 1. Высокая рыночная доля 2. Положительная динамика рыночной доли 3. Тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия 4. Высокий престиж предприятия в глазах ее потребителей 5.

Положительная динамика престижа 6. Принадлежность предприятия к выгодно позиционированной стратегической группе 7. Наличие необходимых финансовых ресурсов 8. Обширная номенклатура товаров 9. Ценовые преимущества 10. Рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего. В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие 1.

Низкая рыночная доля 2. Отрицательная динамика рыночной доли 3. Отсутствие последовательной стратегии 4. Слабый имидж 5. Отрицательная динамика имиджа 6. Принадлежность предприятия к невыгодно позиционированной стратегической группе 7. Относительно высокие удельные затраты 6 - относительно низкое качество продукции и т. д. Для того, чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед предприятием, следует ответить

на следующие вопросы 1. Как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли? 2. Как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха? 3. Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников? 4. Как действующая стратегия защищает предприятие от внешних угроз и внутренних слабостей? 5. Как действующая стратегия защищает предприятие от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?

6. Какие действия следует предпринять для упрочения КС и KII предприятия? 2.4. Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятияВо многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее. Ниже приведены основные факторы определяющие степень отраслевой привлекательности для предприятий,

действующих вне отрасли 1. Текущая и перспективная отраслевая прибыльность 2. Перспективы отраслевого роста 3. Влияние на отрасль движущих сил 4. Вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных предприятий 5. Стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтения потребителей, наличием товаров-заменителей 6.

Усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции 7. Серьезность проблем, стоящих перед отраслью 8. Степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли. Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевого предприятия следует к факторам перечисленным выше, добавить следующие 1. Относительные значения КС и KII предприятия в отрасли и тенденции их изменения 2.

Возможности предприятия использовать уязвимость менее сильных конкурентов для собственной пользы 3. В состоянии ли предприятие защищаться от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной? 4. Целесообразно ли предприятию оставаться в непривлекательной отрасли, если оно функционирует также и в других отраслях? 5. Что выгоднее оставаться в отрасли или покинуть ее? Глава 3. Глобальные стратегии конкуренции3.1. Принцип стратегических кривых в теории стратегического

менеджментаДля того, чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции предприятия в какой-либо сфере бизнеса, необходимо сопоставить две зависимости. Первая функция зависимости удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем - возрастает то есть имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба рисунок 3.1 .

Рисунок 3.1 - Графическая интерпретация производственного эффекта масштаба Кроме этого, удельная себестоимость снижается при двойном увеличении обьема произведенной продукции. Это - так называемый производственный эффект освоения. Для его описании используют коэффициент освоения , показывающий, на сколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции рисунок 3.2 .

Данный эффект возникает вследствие процесса обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов. Значение коэффициента освоения уменьшается при увеличении обьема выпуска после 4, 8 и т.д. кратного увеличения объема выпуска продукции. Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт от объема реализации в общем случае до определенного значения величины обьема реализации убывает, затем - возрастает.

Такой вид функции определяется фактом существования так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффекту освоения. Рисунок 3.2 - Графическая интерпритация производственного эффекта освоения Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт, далее - совокупные удельные затраты как функция объема реализованной продукции получаются посредством суммирования соответствующих

статей затрат рисунок 3.3 . Рисунок 3.3 - Графическая интерпретация результирующей зависимости совокупной реализованной продукции Второй факт каждый рынок товара с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение емкость сегмента обратно пропорциональна цене коррелирующей с качеством товара сегмента рисунок 3.4 На границе сегмента могут иметь место так называемые краевые эффекты , проявляющиеся в изменении знака

емкости сегмента от цены на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том, что есть товары ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов, или наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов. Можно заметить, что функция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента имеют одинаковую зависимость. В теории СМ эти функции называются стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков соответственно.

С одной стороны, их аргументы между собой не коррелируют, с другой - они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи с этим, а также в связи с их исключительной важностью для теории и практики СМ данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1-го и 2-го порядков, называют принципом стратегических кривых. Рисунок 3.4 - Графическая интерпритация зависимости емкости сегмента от цены товара в сегменте Рисунок 3.5 - Гипотетическая стратегическая кривая

Применение принципа стратегических кривых позволяет провести классификацию глобальной стратегий конкуренции. При наличии такой рабочей точки на кривой отрасли 2-го порядка, в которой - не работают другие, отраслевые предприятия или их число мало - емкость сегмента имеет достаточно большое значение. Предполагается выбор стратегии минимизации издержек. При наличии рабочих точек, которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка

предполагается выбор стратегии дифференциации Стратегия инноваций предполагает изменение параметров стратегических кривых и далее - выбор рабочих точек. Стратегия оперативного реагирования предполагает оперативное изменение положений рабочих точек при изменении параметров стратегических кривых 1-го и 2-го порядков. 3.2. Стратегия минимизации издержекОсновным источником минимизации издержек является выбор оптимальной

рабочей точки на кривой отрасли 1-го порядка, т.е. установление оптимального значения объема производства производственный эффект масштаба , продвижения и сбыта маркетинговый эффект масштаба . Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные предприятия могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Однако необходимо отметить, что технологические инновации обоих типов радикальные и улучшающие могут значительно влиять на параметры стратегической кривой отрасли 1-го порядка, например, сдвигать экстремум ближе к началу координат. Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек - отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены - спрос эластичен по цене - вероятность переключения потребителей

товара на другие велика. Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам предприятие, имеющее минимальные издержки, при прочих равных условиях, имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такое предприятие не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такое предприятие также имеет

сильные позиции, так как никто кроме него на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде. Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками. С другой стороны, предприятие может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранного предприятием стратегии минимизации издержек.

Однако, если доля предприятия значительно превосходит таковые других отраслевых предприятий, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия. По отношению к потенциальным конкурентам такие предприятия имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями. По отношению к товарам-заменителям статус предприятия с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных

преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у предприятия. Предприятию сделавшему ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовым в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции в противном случае оно рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы предприятия, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95 загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть при наличии у производителя сильно дифференцированной

продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции во-вторых, достижение, максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства. 3.3.

Стратегия дифференциацииСтратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. На рисунке 3.4 изображена зависимость между ценой товаров сегменте ось X и емкостью сегмента ось У . Так называемая потребительская ценность товара для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой.

Под важностью подразумевается функция ряда аргументов технических, эксплуатационных, эстетических и других потребительских функций, характеризующих товар. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская стоимость функции товара превышает его рыночную цену. Пусть товар характеризуется рядом потребительских функций.

Его потребительская стоимость может быть вычислена как сумма произведений потребительских функций на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субьективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители расставят различные весовые коэффициенты. Из этого следует вывод, что, производя товар различных модификаций, предприятие увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей товар окажется достаточно

привлекательным. Дифференциация может быть разделена на два вида. Первый - горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода потребителей одинаков Например, зубная щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим но сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета. Второй - вертикальная, при которой и цены и средний. уровень дохода потребителей

различен. Например можно купить дешевые механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одним и тем же предприятием. Такая дифференциация позволяет предприятию получать доступ к различным сегментам рынка, что увеличивает объем реализации. Чем более дифференцирована продуктовая линия предприятия, то есть чем больше модификаций товара предприятие производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны - тем выше удельная

себестоимость ее товаров. Таким образом стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не

эластичен по цене преобладание неценовой конкуренции , и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность появление товаров-имитаторов усиление ценового аспекта в конкуренции. 3.4. Стратегия фокусированияСтратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда - существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических - существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере - ресурсы предприятия относительно невелики и не позволяют ему обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными

потребностями. При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например - исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для. целевого сегмента и общего рынка - падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок - усиление дифференциационных тенденций среди предприятий, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения. 3.5. Стратегия инновацийСтратегия инноваций предполагает приобретение

конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Предприятия, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инновации в различных сферах. Предприятие осуществившее радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового

сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным предприятием. Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах. 3.6. Стратегия оперативного реагированияДанная стратегия предполагает достижение успеха посредством

быстрого реагирования на изменение во внешней среде. Например .для того, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Предприятие, выбравшее данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если оно сделает это быстрее своих конкурентов, ему предоставится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового модифицированного

товара услуги. Данная стратегия является наиболее любимой предприятиями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. Глава 4. Корпоративные портфельные стратегииЧетыре основных компонента портфельной стратегии . Портфельная стратегия - совокупность стратегических сфер бизнеса предприятия, связанных или не связанных между собой. Различают четыре основных составляющих портфельной стратегии.

1. Географический вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. В связи с этим существуют три направления развития - рыночная потребность - технология товаров и услуг - география рынка, определяющая регионы или страны, в которых предприятие намеревается вести бизнес. 2. Конкурентное преимущество , которое предприятие будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности. 3. Синергизм стратегическое соответствие , который будет возникать между различными

сферами деятельности предприятия. 4. Стратегическая гибкость портфеля Здесь различают два подхода приобретения стратегической гибкости - внешний подход, связанный с диверсификацией предприятия - внутренний подход, связанный с наличием ресурсов и возможностей, которые используются в различных сферах бизнеса. 4.1. Стратегия связанной диверсификацииСтратегия диверсификации предполагает включение в портфель бизнеса предприятия новых сфер бизнеса посредством - приобретения предприятий -

создания предприятий с нуля - создания совместных предприятий. Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут появляться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В стратегическом менеджменте СМ синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями

СС и определяются как одинаковые статьи затрат в структурах издержек различных предприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СМ выделяются следующие СС - маркетинговые единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, одни и те же торговые марки, послепродажный сервис - производственные единые производственные мощности, одинаковые технологии,

НИОКР - управленческие единые системы управления и обучения, менеджеры . Стратегия диверсификации может быть двух видов связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанные диверсифицированные предприятия называются концернами. 4.2. Стратегия несвязанной диверсификацииПредприятия, осуществляющие стратегию несвязанной диверсификаци,

называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия. Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Доходность конгломерата в целом в значительной степени

зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую квалификацию. Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть предприятия, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.

Это связано с тем, что, с одной стороны, общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты. 4.3. Стратегии откачки капитала и ликвидацииВ некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую

прибыль, и единственно правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательное предприятие. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства. При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти предприятие, для которого данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. предприятие, с которым данная сфера бизнеса имеет наибольшие

СС. При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие предприятия и распродажу его активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельного предприятия. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов предприятия.

В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание предприятия, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса. 4.4. Стратегии изменения курса и реструктуризацииКак правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования

портфеля в целом или даже сохранить его существование . Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля, или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками, в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях слабостью корпоративного менеджмента и т.д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы - концентрирование

на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса - реализация стратегии снятия урожая в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы - введение режима экономии во всех сферах - ревизия портфеля с последующей продажей слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях - смена отдельных менеджеров корпоративного уровня - проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда - диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса - для ключевых сфер

бизнеса настали тяжелые времена - совет директоров решает изменить, направление развития портфеля сфер бизнеса - появились новые технологии, продукты, и нужна полная, реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли - имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле - основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых

долгосрочных перспектив его развития. 4.5. Стратегия международной диверсификацииСтратегия международной диверсификации, предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение . данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные предприятия имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брэндовом

СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных предприятий. Такие предприятия могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли. Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации,

то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа предприятия, чьи товары и или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема. 4.6. Особенности стратегического менеджмента диверсифицированного предприятияПри разработке и реализации

СМ в диверсифицированных предприятиях имеются некоторые особенности. При разработке корпоративной стратегии следует учитывать - возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса - целесообразность добавления новых сфер бизнеса в портфель посредством связанной или несвязанной диверсификации - целесообразность удаления невыгодно позиционированных сфер бизнеса - целесообразность создания альянсов с целью повышения прибыльности портфеля с инопредприятиями, политическими

партиями, союзами, группами потребителей, поставщиками. В процессе разработки корпоративной стратегии одной из важнейших задач является трансформация СС в видимые конкурентные преимущества отдельных сфер бизнеса и портфеля в целом, т. к. СС не обеспечивают конкурентные преимущества автоматически. Поэтому корпоративная стратегия должна предусматривать практические пути трансформации

СС в конкурентные преимущества, основанные на максимизации трансформации затрат между сходными элементами в структурах издержек сфер бизнеса в портфеле. Стратегическая программа или план должны предусматривать механизм корпоративной стратегической координации различных сфер бизнеса. При его разработке следует обращать внимание на следующие вопросы - координация закупки сырья, проведения НИОКР, использования производственных мощностей, сетей сбыта, транспортных мощностей - координация стратегий

связанных сфер бизнеса с целью унификации и укрепления общекорпоративного подхода к клиентам и поставщикам - координация действий по защите и нападению с целью укрепления общекорпоративных позиций и усиления давления на конкурентов - координация действий по обмену опытом, перетоку технологий между корпоративными сферами бизнеса - координация планов диверсификации с целью укрепления СС в существующих сферах бизнеса - координация планов по откачке капитала из неперспективных сфер бизнеса

в портфеле - координация планов создания и развития общекорпоративной культуры. Существуют значительные различия между стратегическим менеджментом корпорации типа концерн портфель со значительными СС между его элементами и корпорацией типа конгломерат портфель, элементы которого имеют между собой слабо выраженные СС . Различия основываются на том факте, что управление конгломератом основывается, на чисто финансовом подходе т.е. предприятия ничего не связывает, кроме единых владельцев

и менеджеров корпоративного. уровня. Для управления конгломератом на корпоративном уровне требуются менеджеры высочайшей квалификации с навыками управления портфелем слабо связанных между собой сфер бизнеса. Стратегическое управление концерном предполагает применение принципов управления однородной сферой бизнеса плюс управление стратегическими соответствиями с привлечением элементов портфельного менеджмента. Основные этапы стратегического менеджмента концерна представлены на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 - Основные этапы стратегического менеджмента концерна Глава 5. Функциональные стратегии5.1. Наступательные и оборонительные стратегииВеличины конкурентных преимуществ в процессе возникновения конкуренции изменяются. Если у предприятия А имеется конкурентное преимущество перед предприятием В, то предприятие В вынуждено предпринять действия , по повышению своего конкурентного преимущества,

либо по его снижению у предприятия А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости предприятие вынуждено принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий Можно выделить несколько направлений реализации наступательной

стратегии - наступление на сильные стороны конкурента - наступление на слабые стороны конкурента - многоплановое наступление - захват стратегических рубежей - партизанские нападения - упреждающие действия. Наступление на сильные стороны конкурента предполагает - возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов - возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов перехват доли рынка .

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как - снижение цен - использование сравнительной рекламы в рамках действующего законодательства - наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов. Однако адекватность тех или иных действий должна определяться запасом прочности предприятия. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при одинаковых ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающего предприятия.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать - развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами - работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает - концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество - концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться - создание товаров, которые

смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем. Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны. Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены увеличение рекламных затрат улучшение условий для дистрибьюторов запуск новых товаров

и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые предприятия. Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного. Если предприятие подверглось нападению, оно. вынуждено прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты. Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции - расширение

продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих - запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов - поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов - заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров - представление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности, в сотрудничестве с конкурентами - бесплатное или недорогое обучение персонала предприятий-потребителей по эксплуатации и продвижению

товаpa предприятия - мероприятия по повышению стоимости .переключения потребителей на другие товары посредством предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов использование бесплатных образцов и купонов распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов - сокращение сроков поставки запасных частей потребителям - увеличение

сроков гарантии - активное патентование перспективных технологий - участие в разработке и освоении новых технологий - минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами. Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом - заявлять на высшем

уровне о намерении сохранить рыночную долю предприятия - заявлять об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса - распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий - делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены - резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа предприятия, которое сможет за себя постоять. 5.2. Стратегия вертикальной интеграцииЛюбое предприятие является поставщиком

и потребителем. Оно интегрировано в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать длину пути между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит предприятию. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе предприятию, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью обратная вертикальная интеграция

, и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару прямая вертикальная интеграция рисунок 5.1 . Основная мотивация для предприятия в осуществлении стратегии вертикальной интеграции - укрепление его КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. Рассмотрим несколько примеров вертикальной интеграции. Предприятие , производит товар, закупая комплектующие.

Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, оно переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой , сети. Предприятие, занимавшееся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает, к переработке нефти и продаже бензина. Рисунок 5.1 - Графическая интерпретация понятия вертикальная интеграция

Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях предприятие уже не имеет возможности расти вширь и предпочитает начать рост в длину . Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций. Во-вторых, она увеличивает риск для всего предприятия, так как

при ее реализации предприятие вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, сильно вертикально интегрированные предприятия бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов пути могут сильно различаться, что не позволит предприятию максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

5.3. Стратегии предприятий, занимающих различные отраслевые позицииСтратегии для лидеров Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны. Целью стратегий для лидирующих предприятий является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - предприятие, чья рыночная доля превосходит рыночные доли прочих предприятий

и вероятность ее значительного снижения минимальна. Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая - перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе лучшая защита - нападение , или - есть только два вида движения вперед и назад . Данная стратегия подразумевает позитивное отношение на предприятии к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в том числе радикального характера

новых. товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического значения, с точки зрения антимонопольного законодательства, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю. Вторая - стратегия усиления н защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю. Стратегия может потребовать - увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных

усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР - вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, похожей на торговые марки конкурентов - изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов предприятия на товары конкурентов - расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты - поддержания высокой конкурентоспособности продукции - расширения производственного и маркетингового потенциалов

с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов - осуществления значительных инвестиций в развитие технологий - осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами - заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами. К данной стратегии наиболее часто прибегают предприятия, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также предприятия, которые

стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны. Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа предприятия, не прощающего попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии предприятие делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны.

Такие предприятие оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить, часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д. Стратегии для предприятий, следующих за лидером Такие предприятия могут быть разделены на две группы - агрессоры и спокойные последователи. Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых

предприятий рыночные доли. Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями. Функциональные стратегии предприятий, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая - увеличение рыночной доли, вторая - уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться. через снижение издержек или посредством дифференциационной

стратегии. Относительно малым предприятиям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштабов являются одним из ключевых факторов успеха основные проблемы, с которыми они сталкиваются - недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов, сложность завоевания признания у потребителей, невозможность широко рекламироваться, сложности в получении необходимых капиталов и др. В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, предприятия могут прибегнуть к целому

ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ. Первая - стратегия, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также статистически соответствующей целям предприятия. Вторая - стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами. Третья - стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного

продукта, имеющего уникальные свойства. Четвертая - стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии предприятия обычно реагируют, а не инициируют. Пятая - стратегия роста посредством приобретений. Предприятия, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее

сильных конкурентов. Шестая - стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж предприятия с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т.д. Статистика показывает, что прибыльность предприятий в отраслях с незначительными эффектами масштабов слабо коррелирует с их размерами. Стратегия для слабых предприятий и предприятий в кризисном состоянии

У предприятий, занимающих слабую позицию на рынке, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у предприятия имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы. Вторая - стратегия агрессивной зашиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например,

посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий. Третья - стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации. Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование предприятия в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии предприятие сокращает свою рыночную долю и финансовые ресурсы.

Здесь применяются достаточно стандартные процедуры расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.

Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая - долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны - снижение усилий по поддержанию КП не приведет к резкому падению продаж - восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно - сохранять рыночную долю предприятия становится все сложнее и дороже - предприятие может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере - данная сфеpa бизнеса

не является основной в портфеле - данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле Пятая - комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий . В некоторых случаях перед предприятием возникает вопрос сможет ли оно выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ему предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии.

Ниже перечислены возможные причины, порождающие необходимость применения стратегии глобальной экономии - общеэкономический спад - резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам - политическая и экономическая нестабильность - внезапное снижение рыночного спроса - ужесточение государственного регулирования - внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита. Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса

является неадекватная оценка перспектив предприятия, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов. Стратегия может реализовываться посредством - принятия серьезных внутренних мер по экономии с. целью сокращения затрат и повышения эффективности - увеличения валового дохода - выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения - к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая - комбинированных усилий. Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности

продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат - таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т. д необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов. Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены в зависимости от ценовой эластичности спроса , интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала

и т. д. Продажа сфер бизнеса становится актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т.д. Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение. 5.4. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отраслиПодобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования молодость

зарождение , рост, замедление роста, зрелость и закат. На стадии молодости не завершилось формирование правил игры , то есть закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими предприятиями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки, поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие предприятия. Параметры рынка, такие, как емкость, структура сегментов, темп роста и др могут быть оценены

лишь экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты, и различные предприятия пытаются найти свой путь в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия, на эффектах масштабов и освоении не достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Наибольшую сложность представляет начальный этап продаж, так как изначально может быть задействована

лишь новаторская часть, потребителей, составляющая менее 20 всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки. Перед предприятиями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования , конкурентного преимущества. Анализ опыта предприятий, действующих в молодых отраслях,

позволяет сделать следующие замечания Предприятие, которое выбрало оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ему преимущества перед последователями. Предприятию следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволит снизить издержки за счет эффектов масштабов при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства

производства. Изначально предприятию следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки брэнду . На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызывать значительные изменения параметров системы. На этой стадии основной становится задача адекватного планирования.

Если предприятие недооценит перспективный спрос, оно не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же оно его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей, особенно чувствительных к степени загрузки производственных мощностей. Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей предприятие - поставщик и предприятие

- потребитель при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех, одних и неудачу других отраслевых предприятий. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь - заключение долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях. Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества

на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров. Предприятие должно спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоения, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском -новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории. Ему всегда следует помнить о том, что может произойти вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.

Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые предприятия переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции. В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более

выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности, что также способствует интенсификации конкурентной борьбы. Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты - снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы - увеличивается конкурентная сила поставщиков - возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе - возрастает сложность управления приростом производственных мощностей - усложняется процесс создания товарных инноваций - усиливается

международная конкуренция - снижается среднеотраслевая прибыльность - в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли. На этой стадии предприятия могут проводить корректировки ранее применявшихся стратегий следующими возможными способами Первый - сужение номенклатуры производимой продукции. На этом этапе возрастет роль ценового фактора, поэтому предприятиям необходимо получить полный доступ

к эффектам масштабов. Второй - фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Данный подход может позволить достичь снижения себестоимости за счет более совершенных производственных и организационных технологий. Например, японские предприятия, в частности Тойота , разработали организационную технологию точно в срок , которая позволила резко поднять эффективность производства Третий - фокусирование внимания на оптимизации издержек за счет лучших закупочных цен,

перехода на менее дорогие комплектующие и т. д. Четвертый - увеличение продаж уже существующим клиентам. На данном этапе увеличение продаж уже существующим клиентам предприятия может оказаться более предпочтительным по сравнению с захватом клиентов конкурентов. Пятый - покупка предприятий-конкурентов по приемлемым ценам. В некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы предприятий, находящихся в невыгодном положении. Шестой - выход на международные рынки. Наиболее широко распространенная ошибка при работе

на этом этане - нежелание признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улучшений. 5.5. Стратегии конкуренции во фрагментарных отрасляхФрагментарными отраслями в СМ называют такие, для которых характерно - отсутствие единственного лидера - большое число относительно небольших конкурентов. Примером фрагментарных отраслей могут служить пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники, производство одежды, обуви и т. д.

Основные признаки фрагментарных отраслей - отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба - относительно низкие входные барьеры - разбросанность потребителей по регионам - высокая доля транспортных издержек в структуре затрат - относительно небольшое количество потребителей - высокая степень продуктовой дифференциации, основанной нa имидже - местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным. Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий - разработка и использование стандартных

услуг - глобальная экономия - увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг - узкая продуктовая линия - обслуживание узкого круга клиентов - работа в рамках узкой географической территории. 5.6. Стратегии конкуренции на международных рынкахМожно выделить несколько причин интернационализации бизнеса. Среди них такие, как - стремление найти новые рынки сбыта - желание снизить себестоимость продукции - намерение осуществить вертикальную интеграцию. На процесс интернационализации оказывают влияние различные

факторы, например - различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т.д колебания обменных курсов - государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты - различия в культурах. Можно выделить несколько типов интернациональных стратегий - предоставление лицензионных прав инопредприятиям на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений

посредством предоставления права пользования патентами поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования, инженерного персонала, предоставления фирменной торговой марки и т. д производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибьюции, авторизованного дилерства, представительства - удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов,

программных продуктов - удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение, производство вычислительной техники. 5.7. Финансовая стратегия Исходя из общей стратегии предприятия и прогноза конъюнктуры финансового рынка формируется система целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия на период разработки стратегии. Под финансовой стратегией следует понимать стратегию управления, формирования,

распределения и использования финансовых ресурсов на предприятии для реализации общей стратегии. Разработка финансовой стратегии в зависимости от направлений деятельности предприятия производится по следующей структуре 1. формирование активов 2. формирование финансовой структуры капитала 3. управление оборотными и внеоборотными активами 4. управление инвестициями 5. управление формированием собственными финансовыми ресурсами 6. управление привлеченными финансовыми средствами 7. управление финансовыми рисками.

В процессе реализации финансовой стратегии предприятия решаются следующие задачи 1. Обеспечение финансовой устойчивости предприятия. 2. Оптимизация денежного оборота и поддержание его постоянной платежеспособности. 3. Обеспечение получения оптимальной прибыли. 4. Обеспечение минимизации рисков от финансовой деятельности. Обобщенный алгоритм разработки и реализации финансовой стратегии выглядит следующим образом 1.

Исследование внешней экономической среды и прогнозирование конъюнктуры рынка в рамках общей стратегии предприятия. 2. Анализ существующего финансового состояния предприятия и его текущей платежеспособности. 3. Разработка финансовой стратегии для обеспечения общей стратегии. 4. Составление текущих планов финансовой деятельности предприятия для обеспечения финансовой стратегии. 5. Управление, координация и контроль финансовым состоянием предприятия путем принятия решений по отдельным

аспектам стратегического, тактического и текущего планов. 5.8. Маркетинговая стратегияМаркетинговая стратегия предполагает построение системы управления предприятием, направленной на удовлетворение потребностей потребителя Эта стратегия предполагает продвижение товаров и услуг на рынок и предлагает реализацию целей маркетинга в рамках реализации общей стратегии предприятия. Структурная схема маркетинговой стратегии предприятия

представлена не рисунке 5.2. Рисунок 5.2 Из структурной схемы видно, что маркетинговая стратегия направлена на все стороны деятельности предприятия как по влиянию со стороны внешней среды, так и внутри предприятия с целью создания условий для удовлетворения запросов потребителей, т.е. создания необходимых потребительских функций и реализации их на рынке. 5.9. Стратегия НИОКР и подготовки производства стратегия инноваций Стратегия инноваций представляет собой приобретение конкурентных преимуществ, с помощью создания принципиально

новых товаров или технологических процессов, имеющих новые потребительские функции. Предприятия, выбравшие данную стратегию, стремятся сформулировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций, при этом оно получает возможность получения сверхприбыли за счет скачка рентабельности продаж. Для резкого снижения уровня риска при сохранении высокого уровня рентабельности существует методика создания интегрального жизненного цикла процесса создания и реализации изделия,

реализующего стратегию инноваций. Жизненный цикл процесса создания и реализации изделий в общем виде представлен на рисунке 5.3. Рисунок 5.3 Графически он представлен на рисунке 5.4. О -объем производства З - затраты Рисунок 5.4 Интегральный жизненный цикл сокращает время выхода новых товаров на рынок за счет совмещения этапов НИОКР и подготовки производства, что графически представлено на рисунке 5.5. Рисунок 5.5 С целью воспроизводства продукции необходимо возобновить эти циклы, что

графически представлено на рисунке 5.6. Рисунок 5.6 С целью реализации инновационной стратегии проводятся постоянные маректинговые исследования будущих потребительских функций. Реализация стратегии предусматривает наличие на предприятии организационной структуры НИОКР и подготовки производства, либо постоянной покупки НОУ-ХАУ или лицензий на других предприятиях. 5.10.

Производственная стратегияПроизводственная стратегия предусматривает реализацию в производстве товарной продукции с учетом произведенной ранее подготовки производства и включает в себя 1. Создание условий для минимизации издержек в производстве и своевременной поставки товара на склад сбыта. Производственная стратегия должна создавать возможности для выпуска продукции с такой трудоемкостью и себестоимостью, которая закладывалась в проект на стадии

НИОКР для последующей окупаемости затрат при реализации продукции. 2. Второй функцией производственной стратегии выступает качество продукции и услуг с целью обеспечения конкурентоспособности на рынке. Оба этих фактора должны обеспечить реализацию общей стратегии предприятия. Реализация этих факторов предусматривает построение соответствующей производственной организационной структуры в зависимости от наукоемкости и серийности продукции, повторяющей структуру самого товара

и содержащей организацию производства по замкнутому, технологическому или смешанному типам. 5.11. Инвестиционная стратегияПод инвестиционной стратегией следует понимать формирование системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения в рамках его общей стратегии. Формирование инвестиционной стратегии предприятия базируется на прогнозировании условий осуществления инвестиционной деятельности и конъюнктуры рынка.

Основными целями инвестиционной стратегии являются 1. Обеспечение высоких темпов экономического развития предприятия за счет эффективности инвестиционной деятельности 2. Обеспечение оптимизации прибыли от инвестиционной деятельности при использовании как внешних, так и внутренних источников финансирования 3. Обеспечение минимизации инвестиционных рисков 4. Обеспечение распределения инвестиций в портфеле для

обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия при реализации стратегических задач. Для выполнения указанных целей выполняются следующие задачи в предложенной последовательности 1. Исследование внешней инвестиционной среды и прогнозирование конъюнктуры рынка в рамках общей стратегии предприятия. 2. Анализ эффективности использования привлеченных ресурсов и собственных источников финансирования деятельности предприятия. 3. Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности предприятия

в обеспечение его общей стратегии. 4. Поиск, оценка, формирование и обеспечение инвестиционными ресурсами предприятия. 5. Составление стратегических, тактических и оперативных планов по обеспечению предприятия инвестиционными ресурсами. 6. Управление, координация и контроль инвестиционными ресурсами предприятия в процессе реализации его общей стратегии. Глава 6. Матричные инструменты анализа диверсифицированных предприятий6.1.

Матрица БКГ Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в СМ. Наиболее часто они применяются для разработки корпоративных портфельных . В СМ широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы БКГ - матрица . В ней по оси Х отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых предприятий по оси

Y - относительный темп роста отрасли, то есть отношение скорости роста отрасли, к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось Х разделяется на две зоны зону высокой относительной рыночной доли Х 0.8 и зону низкой относительной рыночной доли Х 0.8 .

По оси Х возрастание происходит справа налево. Ось Y также разделяется на две зоны зону высокого относительного роста отрасли Y удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста и зону низкого относительного роста отрасли Y удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста . На рисунке 6.1 приведен пример БКГ-матрицы для гипотетического портфеля.

Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат называются проблемными, в правый нижний - собаками, в левый нижний - дойными коровами, в левый верхний - звездами. Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная, рыночная доля с другой - перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли, а для этого потребуются инвестиции,

либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии снятия урожая. Звезды - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранение рыночной позиции. Зрелые звезды могут самостоятельно обеспечивать свой пропорциональный рыночному рост.

В то же время маловероятно, что они смогут приносить чистую прибыль, так как вся получаемая прибыль направляется на развитие сферы бизнеса. Относительный темп роста отрасли Относительная рыночная доля высокая низкая высокий звезды проблемные сферы бизнеса низкий дойные коровы собаки Рисунок 6.1 - Матрица БКГ для гипотетического портфеля сфер бизнеса Дойные коровы характеризуются низким . относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной

долей. Они - основной источник прибыли в портфеле так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения, уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды. Собаки характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимые ими прибыли малы если вообще существуют и маловероятны

в будущем. Обычно, собак ликвидируют, продают или подвергают стратегии снятия урожая . Использование БКГ-матрицы значительно облегчает корпоративным менеджмерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между жителями БКГ-матрицы. У БКГ-матрицы имеются недостатки - матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле - для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности

- матрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - звезды или дойных коров - матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса - на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой вероятность этого возрастает,

когда отрасль вступает на этап спада - для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью. 6.2. Матрица General Electric Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица General Electric, или матрица привлекательности отрасли . В матрице Дженерал Электрик по оси Х отложен КП предприятия, по оси

Y долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждая из осей разделена на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете КП может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров - относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика - имидж сферы бизнеса и его динамика - относительная но отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика - запас ценовой прочности - владение информации о потребителях и рынке - сильные и слабые стороны сферы

бизнеса - технологические возможности - профессионализм менеджеров. При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности также может применяться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров - объем рынка и темпы его роста - текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность - интенсивность конкуренции - подверженность влиянию экономических циклов - величины производственного и маркетингового эффектов масштабов - степень

государственного регулирования - возникающие угрозы - величины входных и выходных барьеров. Необходимо отметить, что . критерии и. весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса. На рисунке 6.2 приведен пример матрицы Дженерал Электрик для гипотетического портфеля диверсифицированного предприятия. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле величины сегментов внутри них - с

рыночными долями сфер бизнеса. Долгосрочная отраслевая привлекательность Сила конкурентной позиции сферы бизнеса Сильная 1 Средняя 2 Слабая 3 Высокая 3 Средняя 2 Низкая 1 Рисунок 6.2 - Матрица Дженерал Электрик для гипотетического портфеля сфер бизнеса Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и

хорошо дополняет БКГ-мaтрицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания Дженерал Электрик следующим образом сформулировала принцип приоритетности ивестиций сферы бизнеса попавшие в квадраты 12, 13, 23 признаны наиболее приоритетными для инвестиции сферы бизнеса, попавшие в квадраты 21, 31, 32 признаны наименее приоритетными для инвестиций попавшие в оставшиеся три квадрата признаны средне-приоритетными

для инвестирования. 6.3. Матрица ХоуфераСледующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП предприятий предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру стадия жизненного цикла отрасли . В ней по оси Х отложен КП. По оси Y отложены детализированные этапы жизненного цикла отрасли - внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат.

Всего в матрице 15 квадратов рисунок 6.3 . Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствующие доли сфер бизнеса в портфеле, а сегменты - величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста. Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для

расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всегo портфеля, так и для отдельных его компонентов. Стадия жизненного цикла отрасли Конкурентная позиция сферы бизнеса Сильная Средняя Слабая внедрение рост замедление роста насыщение закат Рисунок 6.3 - Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса 6.4.

Матрица Стратегических соответствий Для окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности, для концернов и с целью повышения эффективности их функционирования необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Для этой. цели можно применять матрицу СС сфер бизнеса рисунок 6.4 . В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадратах оцененные по специальной методике величины

СС, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли. номер сферы бизнеса 1 2 3 4 Коропоратив-ное СС сферы бизнеса номер сферы бизнеса 1 15 1 200 5 3 500 2 6 000 10 700 2 30 12 000 10 3 000 16 200 3 5 8 000 21 500 4 17 000 Рисунок 6.4 - Матрица СС для гипотетического портфеля сфер бизнеса 6.5. Кривая опыта Кривая опыта рисунок 6.5 свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты

на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20 . Это теоретическое положение лежит в основе многих старых стратегических моделей, в том числе в основе матрицы БКГ. Кривая опыта, разработанная в 1926 г применима в основном в сфере материального производства. Она относится к разряду классических, поскольку воплощает суть философии экономии на масштабах производства, которая в течение долгого времени играла ведущую роль при разработке стратегий.

Рисунок 6.5 - Кривая опыта была предложена в 1926 г. американским военослужащим для самолетостроения. Он обнаружил что затраты на производство единицы продукции падают на 20 всякий раз, когда объем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, с тех пор доминирует в концепциях деловой стратегии и повлияла на теории раздела рынка. В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли предприятия на рынке, поскольку

это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности. Кроме того, теорией предполагается, что расширение производства создает возможность, используя накапливаемый опыт, неуклонно повышать эффективность производства. Речь идет об эффекте постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специализацией

производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции. 6.6. Анализ GAP Методы анализа GAP разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги анализа даны ниже. В этом конкретном примере представлен анализ портфеля, т. е. группы предприятий

но аналогичные схемы разработаны и для отдельных предприятий 1 предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет 2 прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий 3 установление разрыва между целями и прогнозами 4 определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов 5 определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов 6 рассмотрение инвестиций и альтернатив

деловой стратегии для каждого предприятия 7 согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом 8 установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия 9 уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий 10 определение ресурсов, необходимых для такик приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия 11 пересмотр целей и стратегии существующих предприятий для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ GAP можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью. 6.7. Lots лоцман Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г, метода, получившего название Lots , что на шведском языке означает лоцман . Lots вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты экстракта петушиных гребешков .

В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии - одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией предприятия Фармация продукт под фирменным названием Хеалон произвел революцию в современной глазной хирургии. С тех пор язык Lots был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних предприятий, а также японским, австралийским, американским и канадским бизнесменам.

В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом. Преподаватели читают соответствующий курс на отдельных предприятиях. Совершенствуется применение этого метода. Философия Lots исходит из того, что предприятие, государственное учреждение или какая-либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.

И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль должна переключиться на анализ глубинной сути вещей. Это звучит просто, и большинство людей, по их собственному мнению, именно так и поступают. Было выяснено, однако, что последовательное применение принципов

Lots ведет к большим изменениям в действиях предприятий. Метод Lots включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности от корпоративной миссии предприятия в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода Lots . Обсуждение включает девять этапов и касается существующего положения, стратегии, долгосрочных

целей, краткосрочных целей деятельности, анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации и отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит предприятию, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром. 6.8. Модель Мак-Кинси 7S Модель Мак-Кинси нельзя считать чисто стратегической моделью, это скорее способ

осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой предприятия. Ее название идет от семи факторов семи слов, начинающихся в английском языке на букву S Прим. ред которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития предприятия стратегии strategy , навыков skill , общепризнанных ценностей shared values , структуры structure , систем systems , кадров staff и стиля style . Обычно, когда предприятие собирается изменить свою организацию, семь

составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия. Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данное предприятие особенно сильно, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали

положительный результат. Стратегия подсказывает, на чем предприятие должны концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Другими словами, стратегия - это ответ на вопрос где должно конкурировать предприятие и каким образом? Предположив, что у предприятия есть ясное представление о верной стратегии, необходимо определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее осуществления.

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспособиться к окружению и использовать свой организационный потенциал, в то же время анализ навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь. Выбор пяти или десяти наиболее важных навыков довольно редко вызывает трудности, но этого еще недостаточно. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на предприятие столь жесткие требования, что оно оказывается одновременно в состоянии заниматься развитием не более одного - трех

навыков. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом предприятия, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в пяти S в стратегии, системах, кадрах, стиле и общепризнанных ценностях. Среди концепций, касающихся организационных изменений на предприятиях, наиболее известны концепции структуры. В них представлены взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделениями

компаний и их подразделениями. Эти взаимосвязи являются, наверное, заметным видимым организационным фактором, и поэтому чаще всего изменения начинают именно со структуры. Можно привести немало примеров, когда администрация корпорации полагала, что она в состоянии реорганизовать свою компанию путем одних лишь структурных изменений. Под системами в Мак-Кинси понимают заведенный порядок, или процессы, которые происходят на предприятии

с привлечением многих людей, принимающих решения, выполняющих различные виды работ и т. д. Системы оказывают очень сильное влияние на все, что происходит в большинстве предприятий. В руках менеджмента они служат мощным инструментом осуществления перемен. Фактор кадров связан с решением вопроса о том, какие люди нужны предприятию. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего ноу-хау предприятия.

Стиль - один из наименее известных инструментов в арсенале управления. Можно сказать, что он состоит из двух элементов личного стиля и действий-символов. Таким образом, проблема стиля не сводится лишь к проблеме личного стиля руководителя. Стиль формируется и в зависимости от того, как исполнители пользуются своей личной сигнальной системой. И наконец, общепризнанные ценности. Они связаны с тем, что представляется главным на предприятии, с

теми обстоятельствами, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха предприятия. Как мы видели, в модели Мак-Кинси навыки играют роль интегрирующего фактора. В соответствии с этой моделью, когда Вы собираетесь осуществить организационные изменения, Вы начинаете с разработки стратегии, затем на ее основе выделяете важные навыки и лишь после этого решаете, какие изменения Вам нужно внести в другие компоненты модели

Мак-Кинси. Рисунок 6.6 - Мак-Кинси отмечает семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия, и показывает, как они связаны Модель Мак-Кинси очень часто неправильно понимают и неверно применяют. В действительности она не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто представляет целостный взгляд на развитие корпорации. То, что некоторых сбивает с толку название, не означает, что модель не имеет познавательной ценности.

6.9. Анализ рынкаГраница между моделями и инструментами иногда размыта. Организованная деятельность всегда направлена на удовлетворение каких-либо потребностей. Это дало анализу рынка новую и гораздо более важную роль, и он стал менее директивным, т. е. нацеленным не столько на продажу существующего ассортимента продуктов, сколько на определение потребностей потенциального покупателя. Необходимо установить, насколько продукты или услуги предприятия способны удовлетворить

запросы потребителей. Для этого выбраны три аналитических инструмента, разработанных консультативной фирмой BZB, принадлежащей группе Скандстрат анализ закрепления, внутренний анализ и анализ приверженности Анализ закрепления Первый шаг в анализе закрепления - попытаться определить требования, предъявляемые покупателем к продукции или услугам предприятия, и попросить покупателей расположить их в порядке значимости. Второй шаг - опрос покупателей для определения их мнений о способности предприятия удовлетворить эти

запросы. Анализ делается для всех предприятий в данной отрасли. Сравнение с конкурентами необходимо для толкования и стратегического применения информации. Мы должны определить наши сильные пункты их необходимо отстаивать и слабые пункты конкурентов на них следует наступать . Очень важно выявить и свои слабые пункты, которые нужно укреплять. Вот как интерпретируется модель на рисунке 6.7. Рисунок 6.7

А. Характеристики в квадрате А - это то, что покупатели считают важным и что предприятие делает хорошо. Именно эти характеристики создали положение предприятия, и их следует поддерживать. В. Характеристика в квадрате В - это то, что хорошо удается предприятию, но что не особенно важно. Если конкуренция в квадрате А высока и наше собственное предприятие больше преуспевает по какому-то пункту в квадрате В, то это обстоятельство может перевесить чашу весов при выборе покупателем поставщика.

Мы можем получить эффект мелочи, которая делает хорошее предприятие еще лучше . Таким образом, даже небольшое преимущество здесь может оказаться важным. С. Квадрат С содержит то, что предприятие делает не очень хорошо, но эта продукция не имеет большого значения для покупателей. Д. Квадрат Д содержит важные веши. которые предприятие делает плохо. Положение необходимо исправлять с помощью рекламы и или улучшения продукции.

Однако помните, что именно продукция всегда является лучшим мерилом качества рекламы, а не наоборот. Доверие способствует росту числа Ваших потребителей. Однако редко бывает достаточно просто заявить, что Вы такие хорошие. Вы должны доказать это. Анализ закрепления может быть проведен следующим образом. Допустим, Вы хотите знать, насколько важны цена, услуги, технические характеристики вашего продукта

и т. д. для успеха на рынке. На вертикальной оси отметьте тот процент покупателей, которые говорят, что цена оказывается решающей или важной в их выборе поставщика. Затем на горизонтальной оси постройте процентный состав покупателей, удовлетворенных уровнем цен предприятия из числа тех, которые считают цену важной Внутренний анализ Внутренний анализ нацелен на выявление несоответствия сложившихся на предприятии представлений внешней

действительности т. е. рынку , с тем чтобы заставить людей внутри предприятия понять и принять необходимость изменений. Это может быть сделано, если представители служб сбыта, маркетинга и управления скажут, как, по их мнению, покупатели ответили на вопросы при анализе закрепления. Цель состоит в том, чтобы определить переоценивает или недооценивает себя предприятие переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов каким требованиям рынка оно придает слишком большое или слишком

маленькое значение. Результат - потребности рынка Мы недооценили значение некоторых факторов Следствие Мы не смогли повысить роль этих факторов в нашей работе, потому что мы не осознавали их важность Результат - потребности рынка Мы переоценили значение некоторых факторов Следствие Мы полагали, что именно по этим причинам клиенты покупали нашу продукцию. Но это оказалось заблуждением Результат - собственное положение

Мы переоценили уровень качества нашей продукции, считая себя лучшими Следствие Мы не побеспокоились о конкурентах, принимая как само собой разумеющееся то, что рынок признает наше превосходство Результат - собственное положение Мы недооценили качество нашей продукции Следствие Мы были слишком пассивны на рынке и не смогли выгодно воспользоваться своими Возможностями - Анализ приверженности - положение на рынке

Предприятие постоянно открыто для конкуренции и, если оно не может удовлетворить требования рынка, оно проиграет. Потеря доверия покупателей - первый признак каких-то нарушений. Сильное положение на рынке есть результат способности понять рынок и обеспечить приверженность покупателей. Анализ можно провести следующим образом. Участников рынка следует опросить, чтобы выяснить применительно к каждому из них а проникновение предприятия на рынок, долю клиентов, покупающих продукцию у каждого

предприятия б успех в завоевании приверженности покупателей, т.е. насколько потребности клиентов действительно удовлетворяются компанией. Примеры положения предприятия и его конкурентов конкурентов Рисунок 6.8 А. Высокая степень проникновения 100 и ярко выраженная приверженность. Такое предприятие является лидером рынка квадрат А на диаграмме . В. Менее значительное проникновение и менее выраженная приверженность.

Это традиционный главный конкурент. Иногда конкурент создает более высокую степень приверженности, и мы в таком случае оказываемся для наших покупателей вторыми лучшими квадрат В . С. Низкий уровень проникновения и слабо выраженная приверженность. Эти конкуренты не слишком опасны - на их долю приходится незначительная часть покупок квадрат С . Д. Слабое проникновение, но сильная приверженность, т. е. немногочисленные покупатели этого предприятия

были приятно удивлены. Такое предприятие имеет большие возможности увести клиентов у лидера рынка. Необходимо вовремя это обнаружить, чтобы понять причину успеха у потребителей может ли это предприятие расшириться в будущем, или оно просто нашло удобное место, которое не соответствует профилю нашего собственного предприятия? Необходимо все выявить, проанализировать, принять решение и, возможно, провести изменения квадрат Д . Пример анализа приверженности. Лидер рынка находится в квадрате

А. У него много покупателей, и они преданы ему. Проигравшие находятся в квадрате В и С, где В представляет серьезного конкурента, который не может обеспечить такую приверженность, а С - это малоизвестное предприятие, у которого мало покупателей. Потенциальный будущий лидер рынка находится в квадрате Д и имеет преданных клиентов, желающих покупать еще больше.

6.10. Привлекательность рынка и стратегическое положениеСуществуют различные методы оценки привлекательности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой излагается ниже, была разработана почти одновременно компаниями Мак-Кинси и Дженерал Электрик на основе модели PIMS Profit Impact of Market Strategy - влияние рыночной стратегии на прибыль . В отличие от матрицы БКГ, эта концепция была нацелена на более обоснованную оценку перспектив отдельных

подразделений. На рисунке 6.9 показана матрица, подобная той, которая применялась Мак-Кинси. Особый и, конечно, очень важный вопрос состоит в том, применительно к какому географическому рынку следует определять относительную долю предприятия на рынке. Существует много примеров, когда неправильная оценка этой доли приводила к катастрофическим решениям. Некоторые из критериев, используемых для оценки стратегического положения и привлекательности рынка,

приводятся ниже. Стратегическое положение Притягательность рынка Относительный размер Абсолютный размер Рост Рост рынка Доля рынка Широта рынка Позиция Ценообразование Сравнительная рентабельность Структура конкуренции Чистый доход Отраслевая норма прибыли Технологическое состояние Социальная роль Образ реальность, воспринимаемая извне

Влияние на окружающуюсреду Руководство и люди Юридические ограничения Рисунок 6.9 - Компания Мак-Кинси усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу Дженерал Электрик , с тем чтобы создать матрицу Мак-Кинси, показанную на рисунке. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем первоначальный

Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно снять урожай , т. е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам.

Кто же захочет быть во главе предприятия, обреченной на разорение и гибель? Дженерал Электрик , которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела радикальную переоценку своих рекомендаций. Изготовление трамваев, электрических трансмиссий и другие виды производств, оказавшиеся в невыгодном стратегическом положении на бесперспективных рынках, смогли достичь больших успехов лишь в тех случаях, когда руководство поступило не в соответствии с моделью,

а наоборот. Так, например, выяснилось, что, вопреки упрощенным выводам модели, изготовление и продажа трамваев и подземных железнодорожных систем обладали огромным потенциалом развития. 6.11. Пять структур МинцбергаТруды Генри Минцберга оказали сильное влияние на исследование предприятий в 70-80-х годах. Его концепция основывается на предположении, что контуры предприятия складываются в результате взаимодействия нескольких сил. На рисунке 6.10 показаны пять основных разновидностей структур,

выделенных Минцбергом, и характеристики каждой из них. 1. Простая структура. Простая структура характеризуется прежде всего слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие.

Эта структура органична. Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого наблюдения руководства . Руководитель контролирует все решения. Такая структура часто состоит из органичного ядра с одним ответственным. Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать

все решения. Динамичность окружения требует органичности структуры. Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии предприятия по мере его роста появляются другие силы, создается иная структура. 2. Машинная бюрократия. Национальная почтовая служба, сталелитейные заводы, крупная автомобильная компания - все эти предприятия отличаются рядом сходных структурных характеристик.

Их производственная деятельность имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Рисунок 6.10 - Г. Минцберг считает, что в каждой организации существуют силы, толкающие ее в разных направлениях. Широкие стрелки на рисунке символизируют изменения. Маленькие стрелки показывают, что идеология является связующим звеном, а политика - разделяющим.

В простой структуре наверху схемы, которую Минцберг представляет простым символом, руководитель имеет власть над всеми решениями. И внутренние организации, и внешнее окружение поддерживают эту структуру. Это первая ступень организации, например семейной фирмы с десятком служащих. Организации принимают другие формы, показанные на рисунке символами возрастающей сложности. Антитезой простой структуры является машинная бюрократия, где главенствуют технократы и которая характеризуется

специализацией, чрезвычайной рационализацией и стандартизацией рабочих процессов. Специалисты здесь очень важны, а роль высшего руководства сводится главным образом к наблюдению Действие этих факторов приводит к образованию в нашем обществе машинной бюрократии, т. е. структур, функционирующих как встроенный регулируемый механизм. Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высоко-профессиональной

подготовки, основным координационным механизмом в ней является стандартизация рабочих процессов. Поскольку машинная бюрократия столь сильно опирается на стандартизованные процессы, наибольшую важность для нее имеют техноструктуры. Машинная бюрократия состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью, даже в тех случаях, когда они не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу всех остальных. 3. Профессиональная бюрократия.

Организации могут быть бюрократическими и одновременно обходиться без централизации. Эти организации характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость, стандартность поведения. В то же время эти организации сложны и, следовательно, должны находиться под соответствующим прямым контролем. По этой причине структуры такого типа используют координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию и децентрализацию, т. е. стандартизацию ноу-хау.

Профессиональная бюрократия, которая, как правило, характерна для администрации университетов, больниц, школ и т. д опирается на мастерство профессиональных работников. Организация нанимает высокопрофессиональных специалистов, формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист работает независимо от коллег, но в непосредственном контакте

с клиентом, которого он обслуживает. Преподаватель, например, полностью отвечает за свою аудиторию и находится в тесном контакте с учащимися. 4. Дивизиональная структура. Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называются отделениями они могут быть организованы как вспомогательные предприятия

, а центральная администрация - головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать как автономная единица, без координации своих действий с другими. Децентрализация в этой форме организации довольно ограничена. Она не идет дальше назначения исполнителя во главе отделения. Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые стремится обслуживать

предприятие. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для обслуживания данного рынка. Для того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необходима координация. Она может осуществляться путем установления контроля за исполнением, другими словами, главный координационный механизм состоит в стандартизации отчетности. 5. Ad-hoc -кратия. Ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет создать среду, необходимую для осуществления сложных

нововведений или творческого решения проблем. Машинная бюрократия и профессиональная бюрократия ориентированы на исполнение, а не на творческое решение проблем. Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого, пятого по счету, типа структуры, в рамках которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого конкретного случая группах. Ad-hoc -кратия - очень органичная структура с низкой степенью

формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы. Это оживляет взаимоотношения, что очень важно для механизма координации.

Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная Ad-hoc -крати-ческая структура должна избегать любых форм стандартизации. 6.12. Анализ стратегии по МинцбергуВ 1984 г. вышла в свет знаменитая статья Г. Минцберга по деловой стратегии, озаглавленная Стратегия в трех видах . Эта статья положила начало новому подходу к вопросам стратегии, так как ее публикация совпала с возникновением

новых взглядов на решающие факторы успеха в бизнесе, которые начали утверждаться с середины 70-х годов. Минцберг различает 3 различных типа развития стратегии. Плановая модель 1. Определение стратегии-это обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс. 2. Эта модель рассматривает стратегию как процесс планирования. Результат относительно стандартизован и обычно выражается в виде позиции.

3. В соответствии с моделью назначается поддерживаемый штатом плановиков главный исполнитель, который выступает в качестве главного архитектора, ответственного за разработку стратегии. 4. Модель предполагает, что за определением стратегии в установленное время последует ее реализация. 5. Процесс планирования позволяет разрабатывать совершенные стратегии, которые могут формулироваться и передаваться различными способами. 6. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного

штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии. Модель предпринимательского типа 1. Формулирование стратегии-это полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предпринимателя. 2. Длительное изучение логики функционирования отраслей и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают ему возможность сформулировать свое видение, сценарий, в соответствии с которым бизнес должен развиваться в будущем. 3. Это видение служит как бы зонтиком, под которым могут принимать

конкретные решения, разрабатываться детальные планы и предприниматься соответствующие действия. Чтобы сохранить свою плодотворность и гибкость, видение должно иметь неформальный и личный характер. Модель обучения на опыте 1. Определение стратегии является развивающимся и одновременно повторяющимся процессом и требует взаимной отдачи и восприимчивости. 2. Стратегия представляет собой модель, формируемую под воздействием внешних импульсов, получаемых

в процессе ее реализации. 3. Стратегия вылепливается. Стратег должен подходить к ее созданию с большой чуткостью и должен быть постоянно готов пересмотреть выбранную линию поведения. 4. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, они могут наполнить новым смыслом и оживить поведение всего предприятия в целом. 5. Этот процесс может быть спонтанным или управляемым.

Последнее предполагает тем не менее меньшую степень контроля, чем та, которая требуется для определения стратегий, и вмешательство осуществляется лишь в случае необходимости. В области стратегии Г. Минцберг - один из тех, кто выступил против закрепления за плановой технократией особенно американской исключительного права на решение стратегических вопросов. Технократ - это тот, кто руководствуется строго рациональными экономическими или техническими соображениями,

игнорируя человеческие ценности. По мнению Минцберга и ряда других исследователей, это привело к отрицанию предпринимательских подходов к руководству и исказило картину истинной природы стратегического управления. Мы рассматриваем здесь взгляды Минцберга, потому что в 80-е годы они оказали особенно в США огромное влияние на возникновение нового мышления в этой области. 6.13. График прибыльности Майсигмы Шведская консультативная фирма

Майсигма специализируется на решении задач рационального использования капитала, т. е. на поиске путей и средств минимизации капитала, связанного в оборотных фондах. На графике показана связь между нормой прибыли и скоростью оборота капитала. Он хорошо иллюстрирует ту пользу, которую может принести одновременное манипулирование тремя переменными, определяющими прибыльность 1 уменьшение связанного капитала, позволяющее ускорить оборот капитала 2

уменьшение массы издержек, позволяющее повысить норму прибыли 3 увеличение нормы прибыли путем повышения цен. Существуют три вида капитала 1 основной капитал 2 оборотный капитал 3 заемный капитал дебиторская задолженность . В то время как в традиционной теории управления акцент делается на уменьшение дебиторской задолженности, подход Майсигмы основан на сокращении капитала, связанного в оборотных фондах. Впоследствии внимание стало уделяться и основному капиталу, важным компонентом которого является недвижимость.

Затратная часть графика включает 1 переменные удельные издержки, зависящие от объема производства 2 постоянные издержки при полном использовании производственных возможностей, независимые от объема производства. Проценты на основной капитал обычно считаются постоянными издержками, в то время как проценты на оборотные фонды и дебиторская задолженность относятся к переменным издержкам. Изменение потребительной стоимости продукции, направленное на то, чтобы доходы возросли больше, чем

издержки на увеличение потребительной стоимости продукции, обычно называется развитием бизнеса. На практике оно связано с предпринимательским риском и в последние годы привлекало к себе внимание. Исследования, проводившиеся с использованием базы данных модели PIMS, а также с привлечением других источников, показали, что повышение потребительской оценки качества продукции отражается в росте чистого дохода. Это означает, что дополнительные доходы, получаемые от

улучшения качества усиления дифференциации продукции , превышают дополнительные затраты на повышение качества. Доходная сторона графика разделяется на две части 1 доход от каждой проданной единицы продукции 2 количество проданных единиц продукции. Рисунок 6.11 - График прибыльности Майсигмы показывает, как годовая норма прибыли может быть увеличена посредством ускорения оборота капитала и или путем повышения нормы прибыли, реализуемой в течение одного оборота 6.14.

Модель стратегического управления технологическими разрывами Модель стратегического управления технологическими разрывами заключается в управлении S образной кривой ,где начальная стадия этой кривой - зарождение технологии, затем идет скачкообразный рост и постепенное достижение стадии полной зрелости технологического процесса или продукта. Рисунок. 6.12 Скачкообразный переход от одной S кривой к другой происходит при полной смене технологии

или поколения изделий. Переход происходит при достижении предела развития технологии, когда дополнительные вложения уже не приносят прибыль пологая часть S кривой . Умение распознать, на какой стадии S1 кривой находится продукция предприятия и спрогнозировать своевременный переход на новую S2 кривую означает правильный выбор стратегии предприятия по достижению преимуществ перед конкурентами. В этом случае предприятие или компания, стратегически спрогнозировав предел и скачкообразный

переход на новую S2 кривую и вложив определенный капитал и усилия по выпуску нового продукта, получит максимальные прибыли и займет лидирующее положение на рынке. В этой модели под анализом рынка следует понимать анализ достижения технологических пределов в той или иной технологии, или в той или иной потребительской функции товара. Под стратегией предприятия здесь следует понимать достижение результата при достаточно больших издержках

в начале S кривой и малых издержках по сравнению с конкурентами при увеличении объема производства. Под стратегией здесь также понимается управление крутизной S кривой. Чем круче S кривая тем быстрей предприятие выходит на рынок, больше объем продукции и эффективней производство новой продукции. Глубина предела или технологического разрыва, что имеет одно и то же значение, выражается в глубине смены поколений техники и технологии, а для экономических расчетов в тех затратах,

которые должно понести предприятие при замене одного поколения техники или технологии по S кривой, на новое, определяемое новой S-кривой. Для определения времени начала новой S2-кривой, т.е. проведения НИОКР по новой S2-кривой, необходимо спрогнозировать область насыщения S2-кривой во времени и от этой прогнозной области, зная методом экспертных оценок по прошлым прогнозам длительность цикла новой НИОКР с учетом длительности цикла подготовки производства и глубины обновления

продукции, рассчитать время начала новой S-кривой. Имея банки данных существующих и прогнозных потребительских функций, необходимо рассчитать стоимость этапов новой НИОКР с учетом подготовки производства и стоимость бизнес-проекта в целом. С целью нахождения области насыщения рынка продукцией предприятия определяют критерии насыщения рынка 1. Объем реализованной продукции достиг прогнозного значения и начал падать.

Lim Q1 - Q1 прогнозное Qmin где Q1 - объем реализованной продукции Qmin - объем реализованной продукции для ремонта уществующей в эксплуатации продукции после снятия её с производства. 2 Цены на продукцию достигли прогнозного значения и начали падать. Lim Ц1прогнозная - Ц1на рынке mах 3 Скорость оборота объема выпуска продукции начала замедляться и постепенно начало расти количество нереализованной продукции на складе в определенный период времени,

т.е. Q t min Y max где Y - объем нереализованной продукции на складе. 4 Прибыль П от реализованной продукции начала уменьшаться n Lim П min 1 где n - количество реализованных изделий в определенный период времени. Наличие указанных критериев показывает, что наступил момент насыщения рынка данной продукцией, и что необходимо заменить данную продукцию на новую, пользующуюся большим спросом.

Если этот этап не предвидеть заранее и не спланировать начало нового ЖЦ, то предприятие, уменьшая выпуск и реализацию продукции, теряет тем самым свою нишу рынка и дает возможность занять ее другими фирмами. Необходимый объем инвестиций для формирования новой S-кривой U можно рассчитать с помощью прогнозирования количества реализованной продукции Х2 по новой S2- кривой, умноженной на от прибыли, направляемой на накопление.

U Х2 П - Y 100 где Х2 - прогнозное количество реализованной новой продукции Y 100 - часть прибыли, идущей на потребление П -Y 100 - часть прибыли, идущей на инвестиции от реализации каждого нового изделия. Из анализа определения времени образования кривой S2 видно, что закончив НИОКР и ПП по кривой S1 необходимо практически начинать следующую разработку и подготовку производства для кривой S2, т.к. время необходимое для новой разработки и подготовки производства

в наукоемких отраслях велико, а период смены поколений продукции имеет тенденцию к сокращению. Это накладывает определенную специфику на инновационные стратегии предприятий по прогнозированию рынка, а именно, необходимость прогнозирования практически сразу двух S-кривых т.е. иметь как бы две стратегии - одна на ближний период, другая на более дальний и предусматривать постоянное финансирование на поисковые НИОКР в виде маркетинговых исследований на дальнюю перспективу

в виде прогноза развития науки, техники, технологии и т.д. и маркетинговые исследования прогнозных тенденций обновления КТСр на более близкий период и затем проведения прикладных НИОКР и подготовки производства новой продукции. Период охвата маркетинговыми исследованиями двух поколений техники и технологии зависит от наукоемкости исследуемой и выпускаемой продукции. 6.15. Решение о выборе матрицыОграничиваться при анализе портфеля стратегий только одним типом матриц

не следует. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и представляет различную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственной деятельности предприятия на внешних рынках. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены не менее трех матриц, чтобы оценить портфель с различных позиций - набора отраслей или стратегических групп, в которых функционирует предприятие или сферы бизнеса - потенциальных возможностей развития портфеля сфер бизнеса и предприятия в целом

- стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли - вариантов решений по распределению финансов и ресурсов - анализа сильных и слабых сторон предприятия с учетом эффекта синергизма стратегического соответствия . Правильное использование матричных методов анализа портфеля сфер бизнеса и предприятия для разработки и корректировки стратегии обеспечивает объективность принятия решений. С этой целью применяется SWOT анализ, представленный на рисунке 6.13, который представляет собой изучение

и использование внешних факторов деятельности предприятия возможности и опасности и внутренних особенностей сильные и слабые стороны . Сильными сторонами являются те позитивные аспекты предприятия, которые могут быть использованы в его дальнейшей деятельности. Рисунок 6.13 - Схема SWOT анализа Если предприятие находит возможности, соответствующие ее сильным сторонам, то эффективность деятельности существенно увеличивается. Слабыми сторонами считают дефицит ресурсов и недостаточные навыки

предприятия. Навыки необходимо приобретать или вырабатывать, а ресурсы восполнять. Возможности для предприятия обычно появляются в связи с изменениями во внешней среде. Угрозы представляются обратной стороной возможностей. 6.16. Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия. Анализ стратегий диверсифицированных предприятий по нахождению целей и принятию решений представляет

собой процесс, состоящий из следующих последовательных действий 1. Тщательный анализ текущей стратегии использование SWOT анализа и подготовка данных для построения матриц. 2. Построение матриц для стратегической оценки хозяйственного портфеля предприятия или сферы бизнеса в стратегической группе или в отрасли. 3. Оценка привлекательности отраслей, представленных в портфеле предприятия. 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений

предприятия или сфер бизнеса. 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития, опираясь на маркетинговые исследования, бизнес проекты и анализ по 1-4 пунктам. 6. Определение того, какие именно сферы бизнеса имеют важные стратегические соответствия и проведение оценки соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии предприятия в целом.

7. Выбор хозяйственных подразделений или сфер бизнеса по приоритетности инвестирования или по приоритетности развития и оценке долгосрочного потенциала бизнес-проектов. 8. Нахождение инвесторов и составление ТЭП предприятия. 9. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на продвижение сфер бизнеса или улучшения деятельности предприятия в целом в соответствии со стратегическими

целями, задачами и направлениями деятельности. 10. Окончательная формулировка целей и разработка стратегических планов, задач и алгоритмов в увязке с источниками финансирования. Глава 7. Управление реализацией стратегииВыработка стратегии предприятия - не самоцель стратегического планирования. Это сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для реализации стратегии необходимо преобразовать цели в планы и организовать мониторинг

по выполнению этих целей. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных программ, планов, расчетов, которые реализуют стратегические установки. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - закон необходимого разнообразия , согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами система планов должно быть такой же сложной, как структура управления предприятием

и адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних факторов. 7.1. Планирование реализации стратегииНа рисунке 7.1 представлены основные составляющие стратегического плана. С помощью этой схемы рассмотрим его построение. Как видно из рисунка 7.1 один из способов начала стратегического планирования состоит в четкой формулировке и пересмотре ближайших долгосрочных целей 1 , которые предприятие ставит себе на будущее.

Этой отправной точкой пользовались на ранних этапах становления стратегического планирования. С течением времени стало очевидно, что установить реалистичные цели без понимания будущих перспектив и возможностей, определяемых бизнес- портфелем предприятия, очень трудно. Поэтому появилась и другая отправная точка - формулировку стратегии начинают с конкурентного анализа 2 а затем, используя полученные результаты, устанавливают цели для текущего бизнес-портфеля и общие задачи

по диверсификации интернационализации. Этот подход на рисунке 7.1 показан пунктирными линиями. Цели диверсификации интернационализации конкретизируются после проведения портфельного анализа 3 . В ходе анализа определяется, какую долю ресурсов предприятие затратит на традиционный бизнес и диверсификацию интернационализацию. Далее нужно решить, какое значение при расширении портфеля будет иметь синергизм 4 и определить соответствующее ему направление развития организационной структуры предприятия.

Пункты 2, 3, 4 проводят по алгоритму принятия решения раздела 6.16. 92 Рисунок 7.1 - Стратегический план 100 Как показывает рисунок 7.1, формулирование портфельной стратегии 5 и конкурентных позиций 6 в соответствующих областях бизнеса может происходить как последовательно, так и параллельно в зависимости от относительных приоритетов, назначенных этими действиями. На предприятиях, где обеспечена будущая безопасность портфелей и применяется стратегия повышения эффективности,

основное внимание уделяется стратегии улучшения портфеля с помощью диверсикации интернационализации. С другой стороны, предприятия, ожидающие значительных изменений в своих традиционных областях бизнеса, могут решить навести у себя порядок, т.е. разобраться со сферами бизнеса перед тем, как перейти к новым видам деятельности. Интерес к технологической стратегии 7 которая обеспечивает работу отдела исследований и разработок с бизнес-портфелем предприятия и ее конкурентными стратегиями и социальной стратегии 8

ответственность предприятия за социально-политические действия в соответствующих областях бизнеса возник относительно недавно, но значение этих направлений резко возросло. Все четыре стратегии портфельная, конкурентная, технологическая и социальная предъявляют определенные требования к административной стратегии. 9 . Внедрение всех стратегий действий и развитие способностей, требуемых административной стратегией, нуждаются в стратегическом бюджете 10 , который в свою очередь

зависит от возможностей финансирования, сформулированных в одноименной стратегии 11 . Стратегия финансирования определяет правила и средства, с помощью которых обеспечивается рост предприятия. Важным решением является разбиение потока поступающих денежных средств на дивиденды и реинвестиции. Очевидно, что на это решение влияют другие стратегии и что оно, в свою очередь, оказывает огромное воздействие на стратегию бизнеса. Таким образом, финансовая и административная стратегии и стратегия

бизнеса оказывают взаимное влияние друг на друга. Решение о синергизме и структуре, оказывающие наибольшее воздействие на товарно-рыночную стратегию, является ключевым элементом административной стратегии. Стратегии, содержащиеся в планах и представленные на рисунке 7.1 перед тем как превратиться в прибыли и рост, должны быть разработаны, спланированы и выполнены в определенных проектах. Более того, стратегические действия необходимо скоординировать с оперативной деятельностью.

Таким образом, стратегический план - это исходная точка для трех связанных с ним планов, которые переводят стратегические замыслы в конкретные планы их внедрения. Семейство этих планов изображено на рисунке 7.2. Рисунок 7.2 - Семейство планов Планы развития возможностей и бизнеса включают в себя проекты и вспомогательные бюджеты , реализация которых может изменить внутренюю конфигурацию предприятия, его позиции во внешней среде,

повысить потенциал на получение прибыли в будущем. Оперативный план, который часто состоит из краткосрочных планов, включает в себя программы и бюджеты, с помощью которых предприятие намеревается получить прибыль. Необходимо отметить, что стратегическое развитие и получение прибыли в ходе оперативной деятельности - это далеко не одно и то же. Эти виды деятельности организуются, управляются и контролируются по-разному.

7.2. Организационная структура, способствующая реализации стратегии.Внедрение стратегических планов и программ очень часто сопровождаются организационными мероприятиями в том числе изменением организационной структуры, посредством которой выполняется вся стратегическая работа, т.к. всегда новым производственным отношениям соответствуют новые производственные силы. Кроме того новой стратегии должны соответствовать и новые связи, как во внешней среде, так и внутри

предприятия между его подразделениями. Наиболее распространенные организационные структуры функциональная - дивизиональна Функциональная структура, представлена на рисунке 7.3. По мере развития массового производства совершенствовалась и структура управления предприятием, основная задача которой - повышение эффективности производства. Для функциональной структуры управления характерна централизация ответственности за стратегическое

развитие, возлагаемой на высшего руководителя предприятия. Это обусловлено отсутствием на низших уровнях руководства центра, в котором сходились бы вместе знания и возможности, необходимые для ведения стратегической деятельности, В результате председатель совета директоров предприятия должен посвятить себя и решению ежедневных проблем, возникающих перед предприятием, и стратегическому развитию, что не соответствует потребностям

стратегической деятельности. Рисунок 7.3 - Система планирования в функциональной схеме предприятия Дивизиональная организационная структура представлена на рисунке 7.4. Потребность в быстрой и эффективной реакции на запросы рынка привела к децентрализации как стратегической, так и оперативной власти и ответственности. Рисунок 7.4 - Планирование в рамках дивизиональной организационной структуры.

На предприятии, организационная структура которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности корпоративный, отвечающий за общий стратегический портфель предприятия, и уровень подразделения, отвечающего за конкурентную позицию в своей области бизнеса. Вторая схема более подходит для целей стратегического развития, потому что стратегическая нагрузка в ней разделена между председателем совета директоров и руководителями подразделений.

Тем не менее в ней сохраняется основной недостаток функциональной структуры - каждый из нижестоящих руководителей сталкивается с конфликтом между стратегическими и оперативными требованиями к нему самому и его предприятию. Для устранения этого противоречия предприятия, в которых используется стратегическое планирование, разработали несколько организационных структур, способных разграничить работу на перспективу и решение повседневных проблем. Одна из таких структур, называется проектно-матричной формой.

По ней к функциональной или дивизиональной организационной структуре добавляется отдел по управлению проектами. Он занимается всеми стратегическими проектами, имеет собственный бюджет и привлекает к работе работников других подразделений. После выполнения очередного проекта новые товары или услуги, подготовленные для производства, передаются в отделы, занимающиеся оперативной деятельностью. Расширением проектной матрицы является мультинационалъная матрица - форма, развившаяся из необходимости

ведения деятельности в зарубежных странах. В мультинациональной матрице используются три типа взаимодействующих между собой организационных подразделений предприятия в тех странах, в которых работает компания, задача которых - добиться успеха на местных рынках отделы товарных групп, занимающиеся глобальным стратегическим развитием продукции отделы логистики, оптимизирующие производство и распределение продукции предприятия. В отличие от проектно-матричной формы предприятия мультинациональная матрица менее эффективна в смысле

стратегического развития. Это связано с тем, что во втором случае продукция транснациональной корпорации должна удовлетворять потребности компаний-потребителей из различных стран, которые хотели закупать товары, отвечающие требованиям национального рынка Наконец, существует форма предприятия, в которой несовместимость и конфликт между оперативной и стратегической деятельностью устраняются с помощью выделения в ней двух групп, каждая из которых имеет собственное руководство и собственные ресурсы.

Задача первой из них - получение прибыли, второй - создание потенциала рентабельности в будущем. В отличие от описанных выше форм такая двойная структура применяется довольно редко и в небольших масштабах. Двойная организационная структура имеет еще одну разновидность - появившуюся совсем недавно множественную структуру, когда группа, отвечающая за потенциальную прибыль, подразделяется на несколько отделов, каждый из которых концентрируется на своем стратегическом задании.

У этой формы есть интересная особенность - для того чтобы обеспечить истинно предпринимательский дух, здоровое отношение к риску, каждый такой отдел представляет собой самостоятельное юридическое лиц, руководитель которого является одним из его акционеров. 7.3. Двойная система управления проектами.Введение двойного бюджета - одно из условий обеспечения сбалансированного подхода к оперативной и стратегической деятельности.

В процессе стратегического планирования возникают два набора целей и задач оперативный - получение прибыли в краткосрочном периоде и стратегический - создание потенциала прибыли. Как показано на рисунке 7.5, в двойной системе эти наборы целей, задач и стратегий используются для построения планов действий и вспомогательных бюджетов. Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, а относящиеся к будущему

потенциалу прибыли - планами развития. Оперативный план представляет собой набор программ и бюджетов, подготовленных для каждого подразделения, занимающегося оперативной деятельностью - отдела маркетинга, производственного отдела и т. д. Отличительной характеристикой этих программ бюджетов является то, что все они имеют один и тот же повторяющийся временной горизонт, обычно - пять лет. Программа производства на ближайший год разрабатывается детально, а следующие 3-4 года описываются

менее подробно. План развития содержит в себе проекты, имеющие пять основных отличий от программ. 1. Они имеют различные временные горизонты и различную продолжительность. 2. Как показано на рисунке 7.5, они начинают реализовываться не одновременно, а распределяются на протяжении планового периода. 3. Проекты сфокусированы на проблемах, а не подразделениях, и, как правило, рассчитаны на участие всех функциональных отделов производственного, исследовательского, маркетинга, финансов и

т.д 4. Проекты реализуются, когда в этом есть необходимость, и закрываются после достижения поставленной в них стратегической цели. 5. Самое главное - контроль над стратегическими проектами должен быть совершенно иным, чем над оперативными программами. Рисунок 7.5 - Двойная система управления проектами Как видно из рисунка 7.5, в двойной системе создаются два различных центра обязанностей линейных менеджеров. Реализация планов осуществляется подразделениями различных

типов. Оперативными планами занимаются функциональные подразделения, а проектами - так называемые группы управления. Группа управления проектами состоит из экспертов по видам деятельности и технологиям предприятия, занимающихся стратегическим развитием. В некоторых случаях специалисты заимствуются из функциональных подразделений, однако обычно они являются постоянными членами группы. При работе над проектом эксперты присоединяются к соответствующей команде и работают вместе с ней.

По окончании работы они возвращаются в свою группу, на постоянное рабочее место. Таким образом, организационная структура управления проектами непостоянна, обычно люди приходят в нее на время. Такой тип предприятия получил название проектно-матричной структуры. 7.4. Формирование бюджета для реализации стратегииОдной из основных задач по реализации стратегии является нахождение и использование источника финансирования еще на этапе разработки стратегии.

В процессе планирования и реализации необходимо эффективно использовать ресурсы, обеспечивающие реализацию целей предприятия. Для выполнения этой задачи в процессе планирования рассчитывается бюджет предприятия на определенный период или для выполнения проекта. Расчеты бюджетов также используются для распределения средств между сферами бизнеса в портфеле. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, предназначенных

для достижения целей предприятия. Бюджеты выражаются в расчетах и сметах затрат. Расчет бюджета происходит в 4 этапа. Этапы составления бюджета 1. Выработка целей предприятия и прогнозирование объема реализации продукции или услуг. 2. Подготовка подразделениями предприятия смет затрат по всем ресурсам - материально-техническим, финансовым, кадровым и т.д. для реализации целей на определенный период или для определенного проекта.

3. Анализ и проверка соответствия смет затрат целям предприятия или проектам. На этом этапе распределяются ресурсы внутри предприятия по функциональным подразделениям. 4. Подготовка итоговых бюджетов с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов, определение достаточности использованных ресурсов целям предприятия и утверждение бюджетов по сферам бизнеса и проектам на определенный период. Пример расчета бюджета на год по кварталам.приведен в таблице 7.1. 101

Таблица 7.1 I квартал II квартал III квартал IV квартал Год Расход Доход Расход Доход Расход Доход Расход Доход Расход Доход 1. Материалы и покупные комплектующие изделия 2. Фонд оплаты труда 3. Отчисления на социальные мероприятия 4. Работы сторонних организаций 5. Общезаводские расходы 6.

Операционные расходы 1. Реализация продукции по различным сферам бизнеса 2. Реализация услуг 3. Реализация основных фондов 4. Реализация ценных бумаг 110 7.5. Стратегический контроль и вознаграждение за предпринимательский подход Особенности стратегического контроля показаны на рисунке 7.6, изображающем типичные потоки денежных средств при стратегических нововведениях, таких как освоение новых производственных линий, новых технологий,

входах в новую сферу бизнеса. Рисунок 7.6 - Контроль над стратегическими проектами Весь процесс начинается с планирования, за которым следует развитие продукта технологии , исследование рынка, создание производственных мощностей, систем маркетинга и распределения продукции, и заканчивается запуском в производство нового товара или услуги. После создания полноценного рынка сбыта работы над проектом прекращаются. Часть сплошной линии А , находящаяся ниже горизонтальной оси, показывает отрицательный

поток денежных средств, связанный со стратегической деятельностью затратная часть . В точке, в которой поток денежных средств становится положительным, начинается оперативная работа с новым рынком, потенциальная прибыль стратегического проекта превращается в реальные доходы. Если проследить за ходом сплошной линии, то поток денежных средств снова становится нулевым, когда производство товара услуги прекращается. Решение о запуске проекта основывается на отношении площади

под сплошной линией, находящейся выше горизонтальной оси, к площади, находящейся ниже оси. Можно с легкостью убедиться в том, что это отношение показывает возврат инвестиций предприятия за все время существования данного товара рынка. Когда запускается стратегический проект, его возможные результаты обычно скрыты за завесой различных неопределенностей. Так что сплошная линия, показанная на рисунке, носит очень условный характер.

Вероятность того, что на самом деле все пойдет не так, как предполагалось, очень велика. Предположим, что развитие пошло по нижней пунктирной линии, показанной на рисунке 7.6 , и что в контрольной точке, скажем, через три года после начала, намечен анализ развития проекта. Если следовать типичному подходу к оперативному контролю, основанному на сравнении реальных и запланированных затрат, очевидно, что проект оказался убыточным, так как затраты превышены более чем на 100 .

Однако со стратегической точки зрения текущие обстоятельства гораздо менее важны, чем будущие перспективы, которые теперь могут быть определены гораздо четче, чем в начале реализации проекта. Если, согласно новым оценкам, развитие пойдет по нижней пунктирной линии В , проект действительно безнадежен. Руководитель проекта не только изрядно потратился, но и задержался с переходом к оперативной работе, теперь предприятие опаздывает с выходом на рынок и не сможет окупить

инвестиции. С другой стороны, если самая оптимистичная оценка, полученная в контрольной точке, говорит о развитии по линии С, проект обещает быть успешным несмотря на превышение сметы расходов. Возможно, это вызвано тем, что крупные вложения на раннем этапе позволили выйти на рынок раньше, чем планировалось, тем самым площадь области положительной прибыли увеличилась. В таком случае руководителя проекта нужно наградить за то, что он не уложился в бюджет!

Из всего этого можно вывести следующие принципы стратегического контроля. 1. Необходим постоянный контроль за тем, насколько произведенные затраты покрываются будущими доходами. Однако, в отличие от общепринятых методов оперативного контроля, внимание фокусируется не на соответствии их бюджету, а на будущих преимуществах. На самом деле - если на ранних этапах становится очевидной явная зависимость будущих доходов от вложенных средств, дополнительные инвестиции обязательно окупятся 2.

В каждой контрольной точке проводится оценка возврата инвестиций за все время жизни проекта. Пока предполагаемая норма возврата приемлема для руководства, работы над проектом необходимо продолжать. Но когда она снижается ниже критического уровня, следует сравнить проект с другими возможностями и серьезно задуматься о целесообразности его продолжения. В отличие от оперативного, стратегический контроль базируется на неопределенных, подчас весьма приблизительных

оценках, а не на конкретных результатах. Он представляет собой процесс принятия предпринимательских решений, как и само решение о начале проекта. Поэтому типичный менеджер, контролирующий финансовое положение предприятия, обычно не расположен к риску и не имеет необходимых для стратегической работы навыков. Роль стратегического контролера должна быть возложена на предпринимателя, способного принять на себя ответственность за возможную неудачу. Стратегический контролер должен уметь управлять процессом изменений.

Он обязан постоянно помнить, что людьми, работающими над проектом, зачастую движут возбуждение от открытия, азарт игры, преданность команде, что их вполне может не интересовать его рентабельность потому что они, скорее всего, не отвечают за получение прибыли . Поэтому стратегический контролер должен быть готов немедленно остановить работу над проектом, если он убежден в его убыточности. Очевидно, что методы поощрения, которые в оперативном контроле основаны

на прошлых результатах не применимы в стратегическом управлении проектами. Система поощрения стратегической работой должна обладать следующими чертами - поощрять предпринимательский подход к риску. Наказание должно следовать не за неудачу стратегического проекта, а за отсутствие инициативы. Ведь это признак отсутствия предпринимательской жилки - частичной наградой предпринимателю служит то, что ему предоставляется свобода в осуществлении проектов, отсутствие длительных бюрократических процедур

согласовании - предприятия, успешно применяющие предпринимательский подход, имеют специальные бюджеты, которыми могут свободно пользоваться предприниматели, при условии соблюдения лимитов расходов на реализацию проекта. Если достигнут предел расходов, высшее руководство предприятия решает, что делать дальше - продолжить проект или отказаться от него - частные предприниматели часто идут на риск, рассчитывая на щедрое вознаграждение. Нет ни одной причины, которая помешала бы внедрить тот же стимул в крупных корпорациях.

В некоторых предприятиях исследователи участвуют в доходах от изобретений. В последнее время предприниматели все чаще участвуют в распределении прибылей или убытков от проектов - стратегическую деятельность душат, лишают мотивации. бюрократические правила, необходимые для работы, направленной непосредственно на получение прибыли. Некоторые предприятия решили эту проблему, создав стратегические инкубаторы , изолированные от бюрократии

и самостоятельно определяющие направления своей деятельность - наконец, для менеджеров-предпринимателей, которых не устраивает оперативная работа, существенным стимулом является предоставление свободного времени для решения стратегических проблем. 7.6. Оценка выполнения стратегических решенийОценка выполнения стратегических решений происходит на каждом намеченном этапе выполнения проекта или реализации продукции. Оценка производится с целью определения степени достижения основной цели предприятия или поставленных

задач для ее реализации, а также выявление проблем и помех и определение причин этих проблем, определение вознаграждений за успешно выполненные этапы. Оценка выполнения решений дает возможность включить обратные связи при необходимости и вовремя скорректировать те или иные негативные, с точки зрения достижения цели, результаты. Для этого этапы контроля и процесс принятия решений должны вовремя включить обратные связи для того, чтобы не потерять время и ресурсы для достижения цели.

Оценку выполнения решений проводит высшее руководство предприятием на специальных совещаниях по подведению итогов в определенном периоде работы предприятия или по контролю за проектами. Для действенного контроля за этапами и сроками работ каждому ответственному исполнителю по функции и руководителю линейных подразделений выдается выписка особо важной номенклатуры работ, влияющих на выполнение целей на определенный период, выполнение которой и оценивает высшее руководство предприятием.

Каждый пункт выполнения особо важного задания должен оцениваться с точки зрения поощрения или наказания исполнителей по специально выработанному положению. Финансовые ресурсы для этого должны быть заложены в бюджете. 7.7. Структура стратегических бизнес-единиц СБЕ , обеспечивающих управление двойным бюджетом. Двойная система управления проектами однако имеет существенный минус - власть и ответственность за

стратегическое развитие отделены от оперативного руководства. Стандартный результат такого разделения - неспособность руководителей проектов предчувствовать и решать проблемы, которые возникают при переходе нового товара или услуги в стадию оперативных работ. Компания General Electric первой решила эту проблему, предложив концепцию стратегических бизнес-единиц СБЕ . Суть этого подхода заключается в сохранении существующей организационной структуры, развитие которой

диктовалось потребностями оперативного получения прибыли, но в ее рамках на самых разных уровнях выделяются самостоятельные подразделения, которые естественным образом связаны и с оперативными прибылями и убытками, и со стратегической деятельностью. Менеджеры СБЕ подчиняются двум вышестоящим руководителям, один из которых занимается стратегическим развитием, а другой - оперативной деятельностью. У предприятия General Electric оказалось большое число предприятий-последователей по всему миру.

Концепция была успешно адаптирована и широко применялась на практике, Хотя, не обошлось и без проблем. Наложение СБЕ поверх существующего предприятия создает две субструктуры, в каждую из которых входят одни и те же менеджеры. Им как бы приходится носить поочередно разные маски, играть две роли, занимаясь конкурентной или предпринимательской деятельностью. Обеими структурами нужно гибко и умело управлять.

Говоря конкретнее, коммуникативные связи между СБЕ и корпоративным руководством должны отличаться от связей, характерных для конкурентных менеджеров. Более того, уже внутри корпоративного руководства обязанности по конкурентной и предпринимательской деятельности обычно распределяются между разными людьми предпринимательская роль обычно отводится главному управляющему председателю совета директоров , а конкурентная - его заместителю исполнительному директору . Двойная структура Необходимость обособления предпринимательской и оперативной

работы может привести к разделению предприятия на две части, как показано на рисунке 7.7. Подразделения, занимающиеся конкурентной деятельностью, подчинены менеджеру по оперативной деятельности, а СБЕ, связанные с развитием новых видов бизнеса - менеджеру по стратегическому развитию. Осуществить такую перегруппировку можно двумя различными способами 1. Подчинить предпринимательскую деятельность и эволюционно развивающийся конструкторский отдел группе

стратегического развития. Оперативная группа ограничивается производством, распределением и маркетингом 2. Другой, более тонкий подход - контроль над стратегической эволюцией существующего бизнеса передается оперативной группе, а деятельность стратегической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса. Этим методом пользуются и довольно успешно многие американские предприятия. Одним из первых его применила компания Du Pont, много лет назад создавшая

Du Pont Development Corporation, ответственную за развитие предприятия в целом. Последователи двойной структуры сталкиваются с серьезной проблемой. В западных предприятиях перевод новых видов бизнеса из области стратегического развития в оперативную деятельность затруднен по двум причинам. Прежде всего, это реакция оперативных менеджеров типа это мы не проходили , отягощенная страхом перед новым бизнесом, что приводит к сокращению краткосрочных прибылей

и провалу краткосрочных планов. Рисунок 7.7 - Раздельная структура На ранних этапах развития концепции двойной структуры эта проблема решалась следующим образом. Стратегическая группа предоставляла оперативной право первого отказа от всех перспективных новых проектов. Однако, стратегическая группа могла создать новые оперативные подразделения. Как показал опыт, страх упустить привлекательную возможность заставляет оперативное руководство более

серьезно подходить к вопросу о новых видах бизнеса. В последние годы, как реакция на увеличение потребности в предпринимателях, был выработан новый подход к двойной структуре. Вместо того чтобы на основе нескольких проектов создавать единую группу стратегического развития, каждый проект реализуется как венчурное предприятие с собственными ресурсами и капиталом, подчиняющееся высшему руководству предприятия. Для обеспечения предпринимательских стимулов руководителей

таких предприятий они могут являться их соучредителями. После завершения стратегического развития, венчурная компания может быть преобразована в оперативное подразделение предприятия, или же оно присоединяется к уже существующей оперативной деятельности. Из сказанного выше можно сделать вывод, что двойная структура представляет собой окончательное решение проблемы конфликта способностей в том смысле, что она позволяет различным подразделениям создавать собственные

профили способностей, наилучшим образом отвечающие их потребностям. 7.8. Создание соответствия между стратегией и культуройИменно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии предприятия, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям корпоративной культуры. Как только стратегия определена, менеджеры, занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией

и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии. Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией предприятия представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить.

Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего новой волны смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив осуществление

серьезных организационных преобразований значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых объектов и программ в новые сферы деятельности. ЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом, вопросы реализации стратегии должны быть под постоянным оперативным контролем любого ответственного подразделения и менеджера предприятия по функциям.

Вопросы управления стратегией помимо решения перспективных задач по достижению целей, включают в себя решение оперативных, т.е. ситуационных задач, отрабатывающих изменения во внешней среде и внутренних возможностей предприятия. От того, как целенаправленно и грамотно менеджеры ведут работу на всех этапах выполнения проекта и уровнях иерархии зависит выполнение поставленной цели. Иными словами весь коллектив предприятия в течение всего периода действия бизнес-проекта должен работать

на единую цель, что графически выглядит в виде иерархической пирамиды целей рисунок 8.1 , сопровождаемой адекватным организационным построением предприятия. Рисунок 8.1 ЛИТЕРАТУРА1. Игорь Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург. Питер . 1999 г. 2. П.В.Забелин, Н.К.Моисеева. Основы стратегического управления. Учебное пособие.

Москва. Информационно-внедренческий центр Маркетинг . 1997 г. 3. А.А. Томпсон, А.Дж.Стрикленд. Стратегический менеджмент. Москва. Банки и биржи . Издательское объединение ЮНИТИ. 1998 г. 4. Р.А.Фахутдинов. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Москва. ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез.

1997 г. 5. Б.Карлоф. Деловая стратегия. Москва. Экономика. 1991 г. 6. И.Л.Калюжный. Организация интегрированного цикла Наука -производство - рынок . Учебное пособие. Севастополь Каламо 2000 г. 7. Майкл Меекоп Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. Москва. Дело . 1998 г.

8. С. Аникеев. Методика разработки плана маркетинга . Москва. Фолиум. Информ-Студио 1996 г. 9. И.А.Бланк. Стратегия и тактика управления финансами. Киев. МП Итем ЛТД - СП Адеф-Украина 1996 г. 10. И.А.Бланк. Инвестиционный менеджмент. Киев. МП Итем ЛТД Юнайтед Лондон Трейдлимитед Москва-

Лондон 1995 г. 11. И.Л.Калюжный. Инновационный менеджмент . Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Письмо Минобразования Украины 14 18.2-219 от 05.03.2001 г.