Разработка управленческих решений в условиях неполной информации, неопределенности и риска

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ КАФЕДРА 84 Пояснительная записка к КУРСОВОЙ РАБОТЕ Разработка управленческих решений в условиях неполной информации, неопределенности и риска ВЫПОЛНИЛА СТУДЕНТКА Попова Елена ГРУППА 8941

ПРОВЕРИЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2002г. ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 3 ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ МЕТОДОМ РАССТАНОВКИ ПРИОРИТЕТОВ 8 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24 Список использованных источников. 25 РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ Менеджмент является принятием решения, и его наибольшее внимание должно быть направлено

на анализ того, как принимаются решения, и как они могут приниматься более эффективно. Роберт Саймон, лауреат нобелевской премии по разработке теории разработки управленческого решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа , когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных

вариантов . Принятие решений, так же как и обмен информацией составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является е квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений. Что же такое решение Попытаемся дать сначала самую общую характеристику.

Обычно, в процессе какой либо деятельности, возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений.

Примеров можно привести множество выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно

отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Что же отличает управленческие организационные решения Цели. Субъект управления будь то индивид или группа принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих

близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и е работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения е руководителей могут серьзно отразиться на социально экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы. Разделение труда.

Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определнное разделение труда одни работники менеджеры заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие исполнители реализацией уже принятых решений. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный

процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определнными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определнные решения. Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения. Управленческое решение это выбор альтернативы, осуществлнный руководителем в рамках его должностных

полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Все действия менеджера это принятие решений. Задача принятия управленческого решения в менеджменте направлена на определение наилучшего способа действия для достижения поставленных целей. Целью является идеальное желаемое состояние выражение результатов действия. Если фактическое состояние системы и ее выходов не соответствует желаемому, то в системе возникает

проблема. Возникновение проблемы начальный импульс к принятию решения, а устранение проблемы является сущностью задачи принятия управленческого решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определнному алгоритму. Другими словами, формализованное решение это результат выполнения заранее определнной последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания

оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определнного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают

в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определнных,

регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы. В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный

процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Вс чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной

процедуры. Серьзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. Таким образом, принятие управленческого решения не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе

из них наилучшей и ее реализации. ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ МЕТОДОМ РАССТАНОВКИ ПРИОРИТЕТОВ Управленческие решения, принимаемые руководителем ЛПР, как правило, касаются не только текущих, но и перспективных вопросов, поэтому они всегда содержат элемент неопределенности. Недостаточно полная информация для принятия решений, необходимость учета социально-психологических факторов усложняют процесс разработки и выбора решений.

Сложные управленческие задачи, затрагивающие различные стороны деятельности человека, носят многокритериальный многоцелевой характер. Наличие нескольких целей, количественная неопределенность критериев достижения целей, сложность взаимосвязей различных факторов, недостаточный объем объективной исходной информации не дает возможности построить строгие экономико-математические модели, которые в простых задачах позволяют найти оптимальное решение. Так как оптимальный вариант решения определить удается редко, то обычно выбирается

предпочтительный вариант, т.е. наиболее целесообразный в данных условиях. При выборе такого варианта особое значение приобретает субъективная информация, получаемая ЛПР из какого-либо источника, или путем опроса экспертов, от знания, профессионального опыта и способностей которых зависит степень близости принимаемого варианта решения к оптимальному. Методы экспертных оценок, использующие специальные логические приемы и математические методы, позволяют

повысить достоверность и объективность информации при ее сборе, обобщении и анализе, и могут быть применены при выборе варианта управленческого решения. Одним из простых и универсальных методов обработки экспертной информации является метод расстановки приоритетов, основанный на парных сравнениях. В общем случае метод расстановки приоритетов может найти широкое применение в различных технических и экономико-организационных задачах, которые не могут быть решены непосредственным образом в виду отсутствия

полной информации о проблемной ситуации например, задач оценки кадров и управления выбор кандидатов на замещение вакантной должности, управления и подведения итогов работы подразделения и отдельных сотрудников и т.п выбор типа рекламы, способов проникновения на сегмент рынка, организационно-экономических задач распределение прибыли, выбор организационной структуры управления и т.п и т.д. В задаче расстановки приоритетов в основу способа высказывания экспертами или

ЛПР положен способ парных сравнений СПС, основной задачей которого является выявление их относительных предпочтений. Абсолютные оценки например, бальная обладают, как правило, свойством транзитивности, т.е. логичности предпочтений так, при бальной оценке трех объектов а, в и с, если а лучше в, а в лучше с, то а, естественно, лучше с. СПС при независимом сравнении каждой пары объектов между собой свойством транзитивности не обладает, что дает дополнительную исходную информацию и является одним из преимуществ

такого способа. Вследствие этого результат парного сравнения более точно отражает субъективное предпочтение, ибо на выбор здесь налагаются наименьшие ограничения, и способ не навязывает эксперту или ЛПР априорных условий. Наиболее простое правило получения значений приоритетов количественных характеристик объектов, широко используемое на практике, заключается в следующем. 1. Эксперты или ЛПР высказывают свои суждения в форме независимых автономных парных сравнений всех

m объектов друг с другом без количественной оценки степени предпочтения в каждой паре. Если объект yi, превосходит по выбранному критерию признаку объект yj, то такое предпочтение обозначается yi yj если объект yi характеризуется меньшим значением признака, чем yj, то yi yj в случае же равенства по мнению ЛПР значений анализируемого признака у сравниваемых объектов yi yj. Общее число сравнений для m объектов составляет mm-12.

Результаты сравнений экспертов или ЛПР могут быть наглядно выражены с помощью графа бинаных отношений с последующим представлением в виде квадратной матрицы m m матрицы парных сравнений или смежности. 2. Составляется квадратная матрица парных сравнений матрица смежности Cппсijпп с11 с12 с1m C с21 с22 с2m сm1 Cm2 сmm в которой коэффициенты сij являются числовой мерой представления ЛПР о превосходстве предпочтении i-го объекта над j-м 1а, если yi yj, сij 1, если yi yj,

1-а, если yi yj, где а любое рациональное число в интервале 0 a1 при средней степени различия между сравниваемыми объектами величина а принимается равной 0,5. 3. В каждой i-й строке матрицы C определяется сумма всех коэффициентов сij для каждого i-го объекта Pi сij 4. Для каждого i-го объекта определяется абсолютное значение приоритета Piaбc Piabc Pij сij 5. Вычисляется относительная величина приоритета

Piотн каждого объекта Piотн Все вышеизложенное иллюстрируется на примере выбора фирмы-поставщика для закупки нового оборудования. Рассматривается три кандидата. После того, как отдел закупок провел необходимые маркетинговые исследования, был сделан вывод, что все три поставщика более-менее устраивают компанию для решения задачи выбора наиболее приемлемого партнера составляются по возможности объективные характеристики каждой фирмы-поставщика с учетом следующих требований,

предъявляемых к потенциальному партнеру u1 стоимость необходимого организации оборудования u2 сроки время, которое понадобится поставщику, чтобы оформить заказ, доставить и установить оборудование u3 надежность и гарантии фирмы-поставщика. Эти требования можно рассматривать в качестве трех целей, которые должны быть достигнуты при выборе фирмы, у которой будет закупаться оборудование. Для повышения эффективности результата решения возникшей проблемы

ЛПР привлекает двух компетентных экспертов, достаточно долго работавших с претендентами и хорошо знающих принципы и нюансы их работы. При формализации задачи определения комплексного показателя Pk. выражающего меру соответствия каждого из потенциальных партнеров, вводятся следующие обозначения y1, y2, y3 претенденты объекты u1, u2, u3 частные цели 1, 2, 3 значимость или важность вес каждой частной цели s1, s2 приглашенные эксперты 1, 2 оценки уровня компетентности экспертов по решаемой проблеме.

Первым этапом решения задачи является составление систем сравнения объектов по каждой частной цели в отдельности. Для этого эксперты независимо друг от друга вначале составляют систему сравнения претендентов по целям u1, u2 и u3 в форме графов бинарных отношений, что обеспечивает большую наглядность при сравнениях рис. 1,2,3. Рис.1.Сравнительная оценка претендентов первым а и вторым б экспертами по u1 стоимость оборудования y1 y1 y2 y2 y3 y3 а. б. Этим графам соответствуют следующие отношения предпочтительности превосходства

между претендентами по цели u1 а y1 y2, y2 y3, y3 y1 б y1 y2, y2 y3, y3 y1 На основе этих графов строятся квадратные матрицы смежности С по правилу, приведенному выше, при а0,5 табл.1,2. Таблица 1. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u1 стоимость оборудования согласно мнению первого эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.01.50.53.08.00.320 y20.51.00.52.05.50.220y31.51.51.04.011.5 0.46025.01.000

Таблица 2. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u1 стоимость оборудования согласно мнению второго эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.01.50.53.08.00.320 y20.51.00.52.05.50.220y31.51.51.04.011.5 0.46025.01.000 Значения Piотн принимаются в качестве окончательных значений приоритетов при оценке кандидатов по данной цели данным экспертом. Таким же образом согласно мнению экспертов вычисляются значения Piотн по остальным двум целям для каждого из трех претендентов.

Рис.2.Сравнительная оценка претендентов первым а и вторым б экспертами по u2 сроки y1 y1 y2 y2 y3 y3 а. б. Этим графам соответствуют следующие отношения предпочтительности превосходства между претендентами по цели u2 а y1 y2, y2y3, y3 y1 б y1 y2, y2 y3, y3 y1 Таблица 3. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u2 сроки согласно мнению первого эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.01.51.54.011.50.45 0y20.51.01.02.57.00.275y30.51.01.02.57.0 0.27525.51.000

Таблица 4. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u2 сроки согласно мнению второго эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.00.51.53.08.00.320 y21.51.01.54.011.50.460y30.50.51.02.05.5 0.220251.000 Рис.3.Сравнительная оценка претендентов первым а и вторым б экспертами по u3 надежность и гарантии поставщика y1 y1 y2 y2 y3 y3 а. б. Этим графам соответствуют следующие отношения предпочтительности превосходства между претендентами по цели u3 а y1 y2, y2 y3, y3 y1 б y1y2, y2 y3, y3 y1

Таблица 5. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u3 надежность и гарантии поставщика согласно мнению первого эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.00.51.53.08.00.320 y21.51.01.54.011.50.460y30.50.51.02.05.5 0.220251.00 Таблица 6. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u3 надежность и гарантии поставщика согласно мнению второго эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.01.01.53.510.00.39 2y21.01.01.53.510.00.392y30.50.51.02.05. 50.21625.51.00 Далее рассчитываем комплексный суммирующий приоритет.

Простое прямое суммирование мнений экспертов Piотн для каждой фирмы претендента по трем целям недопустимо, так как эти цели имеют различную значимость весовой коэффициент в комплексном показателе, а каждый эксперт имеет свой коэффициент компетентности. Находим значимость целей и коэффициенты компетентности, применив также метод расстановки приоритетов. Рис.4.Сравнительная оценка целей u1 u2 u3 Этому графу соответствуют следующие отношения предпочтительности превосходства между целями u1 u2, u2

u3, u3 u1 Таблица 7. Матрица смежности для определения значимости целей ijc ijiabciотнu1u2u3u11.01.50.53.08.00.320u2 0.51.00.52.05.50.220u31.51.51.04.011.50. 46025.01.000 Вычисленные приоритеты и являются весовыми коэффициентами целей iотн. Для вычисления оценок компетентности экспертов аналогичным образом составляется матрица смежности табл.8 с последующей обработкой исходной информации и определением относительных приоритетов коэффициентов компетентности jотн , j1,2. Таблица 8. Матрица смежности для определения коэффициентов компетентности

экспертов ijc ij jabc jотнs1s2s11.01.52.54.750.63s20.51.01.52. 750.377.501.00 После вычисления всех частных приоритетов, коэффициентов значимости целей и коэффициентов компетентности экспертов становится возможным и расчет комплексного приоритета Pik для каждого из претендентов. Таблица 9. Итоговая таблица определения комплексного приоритета Претенде-нты на должность yiЗначимость целейКомплекс-ный приоритет

Pik1230.3200.2200.460Компетентность экспертов1212120.6300.3700.6300.3700.630 0.370y10.3200.3200.4500.3200.3200.3920,3 500.0650.0380.0620.0700.0930.067y20.2200 .2200.2750.4600.4600.3920,3460.0440.0260 .0380.0370.1330.067y30.4600.4600.2750.22 00.2200.2160,3040.0930.0540.0380.0180.06 40.037Pik1,000 Таким образом, согласно таблице 9, наиболее выгодным партнером является Фирма1 y1 комплексный приоритет которой равен 0,35. Но, в связи с тем, что значения комплексного приоритета всех трех претендентов близки по значению, а

также по причине недостаточного доверия экспертам, приглашенным со стороны, руководство предприятия решает дополнительно пригласить в качестве экспертов двух сотрудников своего же предприятия, которым придется работать с новым оборудованием. Эксперты согласно вышеизложенным правилам также оценивают претендентов, определяя их предпочтительность по трем поставленным целям. Результаты исследований приведены в таблицах 10-18.

Рис.5. Сравнительная оценка претендентов третьим а и четвертым б экспертами по u1 стоимость оборудования y1 y1 y2 y2 y3 y3 а. б. Этим графам соответствуют следующие отношения предпочтительности превосходства между претендентами по цели u1 а y1y2, y2 y3, y3 y1 б y1 y2, y2 y3, y3 y1 Таблица 10. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u1 стоимость оборудования согласно мнению третьего эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.01.00.52.57.00.275 y21.01.00.52.57.00.275y31.51.51.04.011.5 0.45025.51.000

Таблица 11. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u1 стоимость оборудования согласно мнению четвертого эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.01.51.54.011.50.46 0y20.51.00.52.05.50.220y30.51.51.03.08.0 0.32025.01.000Рис.6.Сравнительная оценка претендентов третьим а и четвертым б экспертами по u2 сроки y1 y1 y2 y2 y3 y3 а. б. Этим графам соответствуют следующие отношения предпочтительности превосходства между претендентами по цели u2 а y1 y2, y2 y3, y3 y1 б y1y2, y2 y3, y3 y1

Таблица 12. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u2 сроки согласно мнению третьего эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.01.51.54.011.50.46 0y20.51.01.53.08.00.320y30.50.51.02.05.5 0.22025.01.000 Таблица 13. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u2 сроки согласно мнению четвертого эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.01.01.53.510.00.39 2y21.01.01.53.510.00.392y30.50.51.02.05. 50.21625.51.000 Рис.7.Сравнительная оценка претендентов третьим а и четвертым б экспертами по u3 надежность и гарантии

поставщика y1 y1 y2 y2 y3 y3 а. б. Этим графам соответствуют следующие отношения предпочтительности превосходства между претендентами по цели u3 а y1 y2, y2 y3, y3y1 б y1 y2, y2 y3, y3 y1 Таблица 14. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u3 надежность и гарантии поставщика согласно мнению третьего эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.00.51.02.57.00.275 y21.51.01.54.011.50.450y31.00.51.02.57.0 0.27525.51.000 Таблица 15. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по u3 надежность и гарантии

поставщика согласно мнению четвертого эксперта yiyjc ijPiabcPiотнy1y2y3y11.01.51.54.011.50.46 0y20.51.01.53.08.00.320y30.50.51.02.05.5 0.22025.01.000 Находим значимость целей и коэффициенты компетентности экспертов, применив также метод расстановки приоритетов. Рис.8.Сравнительная оценка целей u1 u2 u3 Этому графу соответствуют следующие отношения предпочтительности превосходства между целями u1 u2, u2 u3, u3 u1 Таблица 16. Матрица смежности для определения значимости целей ijc ijiabciотнu1u2u3u11.01.50.53.08.00.320u2 0.51.00.52.05.50.220u31.51.51.04.011.50. 46025.01.000

Таблица 17. Матрица смежности для определения коэффициентов компетентности экспертов ijc ij jabc jотнs3s4s31.01.52.54.750.63s40.51.01.52. 750.377.501.00Относительные приоритеты коэффициенты компетентности экспертов s3 и s4 определяются значениями jотн ,где j3,4. После вычисления всех частных приоритетов, коэффициентов значимости целей и коэффициентов компетентности экспертов становится возможным и расчет комплексного приоритета Pik для каждого из претендентов. Таблица 18. Итоговая таблица определения комплексного приоритета

Претенде-нты на должность yiЗначимость целейКомплекс-ный приоритет Pik1230.3200.2200.460Компетентность экспертов3434340.6300.3700.6300.3700.630 0.3700.2750.4600.4600.3920.2750.4600,364 0,0550,0540,0640,0320,0800,078y20.2750.2 200.3200.3920.4500.3200,3420,0550,0260,0 440,0320,1300,054y30.4500.3200.2200.2160 .2750.2200,2940,0910,0380,0300,0180,0800 ,037Pik1,000 Согласно таблице 18 значение комплексного приоритета выше всего у претендента 1 y1 и равно 0,364. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что принимаемые

решения не всегда устойчивы по отношению к изменению приоритетов целей. Но в большинстве случаев, если эксперты оценивают проблему достаточно объективно, их итоговые оценки в целом должны совпасть, то есть наилучшим должен быть один и тот же вариант решения проблемы претендент и т.д. у всех экспертов, изучавших проблему. В данной работе эксперты оказались достаточно компетентными, о чем говорит тот факт, что результаты повторного исследования совпали с результатами исследования

первых двух экспертов, приглашенных со стороны. Руководство организации делает вывод, что Фирма 1 является, безоговорочно, самым выгодным партнером. Компания заключает с ней сделку о закупке нового необходимого оборудования. Список использованных источников. 1. Артомонова Н.В. и др. Практикум по дисциплине Организация и управление коллективом.

Учебное пособие Под ред. Э.В. Минько и А.В. Покровского. ЛИАП. Л 1988г. 64с. 2. Бломберг В.А Глущенко В.Ф. Какое решение лучше Метод расстановки приоритетов. Л Лениздат, 1982г. 160с. 3. Рычников О.В Минько Э В Мирзоев Р.Г. Разработка управленческого решения. Текст лекций

СПбГУАП под ред. С.Д. Бодрунова. СПб, 1999г. 90с.