Проблема движения кадров

Содержание Введение . стр.1. Текучесть кадров стр.2. Набор и отбор персонала стр.3. Обучение персонала стр.4. Развитие карьеры стр.5. Внедрение системы аттестации стр.6. Анализ обучения персонала на примере стр.20 Заключение стр.21 Литература . стр.21 Приложение стр.22 Введение Персонал любого предприятия представлен его кадрами.

Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из

одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий а в частности, для функционального менеджера это является основной задачей должен не только хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо усовершенствовать, улучшить его с точки зрения управления , не нарушая установленных законодательством норм.

Под движением кадров обычно понимают прием на работу, перевод на другую работу, увольнение, предоставление отпусков, командирование. Действительно, управление кадрами на предприятии неразрывно связано с их движением. То есть, управление кадрами, как раз, и определяет их движение в рамках организации. Цель данной курсовой работы - рассмотреть и охарактеризовать основные аспекты, возникающие в процессе движения кадров на предприятии. В соответствии с целью, в данной курсовой работе, будут рассмотрены

следующие вопросы во-первых, управление текучестью кадров, будет показано, то, что изучение движения кадров, следует начинать с анализа текучести рабочей силы, как основной проблемы, с которой сталкиваются многие руководители. Будут выявлены основные этапы управления текучестью кадров, во - вторых будут рассмотрены такие вопросы как отбор, набор и обучение персонала, в результате чего будут выявлены общие приемы набора и отбора персонала будет выявлена вся важность обучения персонала, которая способствует благоприятному

состоянию любой организации. В заключении будут сделаны общие выводы в соответствии с рассмотренными темами. 1. Текучесть кадров 1. Текучесть кадров, причины возникновения, управление текучестью кадров. Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. При рассмотрении проблемы движения кадров на предприятии следует начинать с анализа текучести рабочей

силы. Текучесть - добровольный официальный уход наемного работника из одной организации в другую на основании самостоятельного принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. У работников главной причиной является недовольство своим положением в организации.

В частности, речь идет о заработной плате, условиях труда, решении социальных проблем, отсутствии возможностей для отдыха, детских учреждений, неуважительном отношении со стороны руководства, неоправдавшихся надеждах, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. В свою очередь, администрация может быть недовольна работниками, их квалификацией, поведением. Факторы, обуславливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми напр условия труда и быта

, частично управляемыми взаимоотношения в коллективе и неуправляемыми природно-климатические условия . Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различного рода мероприятия Ш технические совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда Ш организационные нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места

Ш социально-психологические предоставление доп. льгот и гарантий Ш культурно-бытовые повышение уровня медицинского обслуживания Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегрузки ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если

сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ всеохватывающей информации о них. Считается целесообразным в первую очередь иметь сведения об общем числе уволившихся уволившихся женщинах лицах до 18 лет о работниках с низкой и высокой квалификацией

со стажем работы менее 3 и более 10 лет с профессиональным, высшим и средним специальным образованием. Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Сведения об уволившихся заносятся обычно в книгу убытия, в которой делается запись

о причине увольнения, или на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения пол образование, год окончания учебного заведения место работы должность квалификация профессия стаж в организации кем поступил на предприятие сколько раз менял профессию причины увольнения. Подробное изучение текучести кадров производится с помощью специальных обследований в 2 направлениях 1. Для создания общего портрета увольняющихся на основе сведений о поле,

возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, инвалидности 2. Для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать не использование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, длительные поездки, отсутствие мест в детских учреждениях. В крупных организациях данные о текучести анализируются по профессиям, подразделениям, должностям,

причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ производится раз в год, а количественная оценка по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров. При анализе текучести особое внимание обращается на потенциальную текучесть, характеризующую скрытую неудовлетворенность работников. Она исследуется по группам уволившихся и причинам их ухода и сравнивается с реальной. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная низкая, в коллективе

действуют внутренние стабилизирующие факторы. Поскольку люди часто сами не всегда знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести используют специальные анкеты. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. Что говорит закон? В соответствии с трудовым законодательством РФ основаниями для прекращения трудового и увольнения работника является соглашение сторон, истечение

срока его действия, призыв работника на военную службу, увольнение по инициативе администрации, перевод работника с его согласия в другую организацию и другое. Трудовой контракт может быть расторгнут по инициативе одной из сторон или по взаимному соглашению в любое время до срока его истечения. Текучесть кадров может быть связана с требованиями администрации уволить того или иного работника. Этому может служить ряд причин состояние здоровья может быть причиной

увольнения работника, если наступило стойкое снижение трудоспособности, препятствующее надлежащему использованию служебных обязанностей. В частности речь идет о неявке в результате временной нетрудоспособности более 4 месяцев подряд. Также основой увольнения по инициативе администрации может служить недостаточная квалификация работников. Речь идет об отсутствии у них необходимых знаний, навыков, возможности нормального исполнения служебных обязанностей. Увольнение с работы может последовать за систематическое неисполнение служебных

обязанностей проступок . Рассмотрим основные виды проступков, за которыми может последовать увольнение 1. Прогул - невыход на работу без уважительных причин и отсутствие на ней свыше 3 часов. 2. Нахождение на работе в состоянии алкогольного, наркотического либо токсического опьянения. Увольнение может последовать при обнаружении нарушителя в любом месте на территории организации. Но этот факт должен быть подтвержден медицинским заключением.

3. Утрата доверия со стороны администрации к лицам, ответственным за прием, транспортировку, хранение материальных и денежных средств. 4. Совершение негативных действий, предусмотренных контрактом. Для предупреждения неоправданных увольнений администрация должна всесторонне анализировать причины нарушения трудовой дисциплины. Причинами могут быть плохие санитарно-гигиенические условия труда, его тяжесть, неправильный режим труда и отдыха и т.п. Все это вызывает необходимость дополнительных усилий,

приводящих к быстрому утомлению и конфликтам. 2. Набор и отбор персонала На современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров. Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов.

Необходима серьезная работа по составлению научно - обоснованных, профессионально - квалифицированных требовании к должностям. 2.1. Привлечение персонала. Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией выбор варианта привлечения

определение перечня требований к кандидатам установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.

2.2. Методы набора кадров. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются люди, случайно зашедшие в поисках работы объявления в газетах учебные заведения школы, техникумы, училища, институты и т. д. службы по трудоустройству частные агентства по найму объявления по радио и телевидению. Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей

работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий организация может также осуществить набор кадров вербовку . Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения. Пассивные методы. К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение

объявлений о вакантных должностях, о требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. В объявлениях следует отражать следующие сведения особенности организации характеристику должности требования к соискателю систему оплаты льготы и стимулы особенности процесса отбора необходимые документы, сроки их подачи адрес и контактные телефоны. 2.3. Отбор персонала. Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств

работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый

коэффициент отбора, который определяется следующим образом К отбора Для разных профессий величина коэффициента отбора разная профессионально-технические работники - 1 1, квалифицированные рабочие - около 1 1, чернорабочие - почти 1 2. Если коэффициент отбора близок к 1 1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1 2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может

вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников. 2.4. Принципы и критерии отбора. Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это предварительная отборочная беседа заполнение заявлений и анкеты собеседование с менеджером по найму тестирование проверка рекомендаций и послужного списка медицинский осмотр. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами - ориентация

на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть - отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет - ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует

рабочее место Основными критериями отбора считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить . 2.5. Процесс отбора персонала. В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами,

производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных портретов , сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров. Отбор производится в несколько этапов Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами.

Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации. Собеседование может происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее характеристики какие

личностные качества кандидата знания, опыт, установки требуются для выполнения работы с помощью каких вопросов можно извлечь необходимую информацию кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование. Следует придерживаться следующих правил не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел проявлять дружелюбие, чаще упоминать

имя претендента обстоятельно отвечать на его вопросы скрывать свое настроение изучать или угадывать психологическое состояние научится отказывать. На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.

На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям соответствие практического опыта характеру должности готовность к принятию дополнительных нагрузок круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.

Беседа по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его

поведением. При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Тестирование как способ отбора претендента. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы устойчивость внимания аккуратность умение быстро ориентироваться усидчивость исполнительность профессионализм наличие интереса к предстоящей работе уровень умственных способностей склонность к обучению интересы тип личности память коммуникабельность

лидерские задатки и другие характеристики. Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы. Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций. Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение

гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этой задачей. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности. 3. Обучение персона 3.1. Программа обучения. Обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний новыми и действующими сотрудникам организации. Примером обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов,

программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа 1 Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения. 2 Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3 Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения. 4 Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы. Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей

в обучении - это анализ задач и анализ исполнения. Анализ задач оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучения.

Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации - описываются основные операции и приемы выполнения работы - указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы - отмечаются стандарты выполнения операций и приемов - указываются условия, в которых выполняются операции и приемы - описываются навыки и знания, необходимые для выполнения

каждой операции - описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него. Анализ деятельности определение потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между не могу и не хочу при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого сотрудники, не знающие, что делать принятые

нормы и стандарты ограничения самой системы недостаточность обучения. Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения. 3.2.

Этапы программы обучения. 1. Определение потребностей. Управление процессом обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать

на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении , анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Еще один источник информации о потребностях в обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые

сотрудниками во время аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык обучения. 2. Определение целей обучения.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются организация и формирование персонала управления овладение умением определять, понимать и решать проблемы воспроизводство персонала интеграция персонала гибкое формирование персонала адаптация внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы развитие способностей в области планирования и организации производства. 3. Основные методы обучения.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

I.Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель.

На низших уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако этот метод применяется и на высшем управленческом уровне. Этот метод относительно недорог стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения.

Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения. II. Производственный инструктаж включает определение всех

шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. III. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов книги и пособия , не связано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию. IV. Аудиовизуальные средства являются более дорогими,

чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени. V. Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы, когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный

цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование. VI. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам,

к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными управление компанией , так и локальными проведение переговоров, подготовка бизнес-плана . Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо

лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения практических навыков составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д а также поведенческих навыков удовлетворение потребностей

клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

VII. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер.

Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть

этот недостаток. В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется при помощи различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения контроль скорости, повторение, доступность , использование средств мультимедиа дает возможность поддержания обратной связи и корректировки процесса обучения, что

значительно повышает его эффективность. 4. Оценка эффективности. Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем

знаний и навыков в трудовой репертуар. У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения Преподаватель - как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения. Участник программы, клиент - как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу,

возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты. Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность.

Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности. Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности

организации. Таким образом, профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. В последние тридцать лет большинство ведущих компаний взяло на себя основные

функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом. 4. Развитие карьеры Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей.

Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах руководства. Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую последовательность должностей, гибко, когда

наступает срок, перемещая его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Большинство организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а, не исходя из интересов развития карьеры сотрудника. В самом деле, наводящее уныние, но, тем не менее, с долей

правды, определение карьеры звучит следующим образом Карьера - это последовательность должностей, которую видишь в ретроспективе . Решая вопросы развития карьеры, прежде всего, необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в Вашей организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, Вы бы не отрывались от реально существующего положения вещей.

Внушать большие ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются не лучшее из занятий. При длительной работе подобное обнадеживание может деморализовать человека. Если вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогда, если Вы хотите сохранить своих лучших работников, Вам придется сделать основной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровня иерархии организации или в рамках данной должности, как указывалось выше.

Если - нет, лучшие работники будут стремиться сделать карьеру вне Вашей организации. Подобный вариант может быть не таким уж плохим для организации. Многие не слишком крупные организации признают, что они не могут создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. Подобная схема предусматривается как работником, так и организацией, и все довольны при этом.

Такой запланированный уход резко отличается от того, что происходит из-за затаенного чувства неудовлетворенности. В первом случае работа выполняется хорошо до самого момента ухода и сотрудники осознают, что все, чему они научатся, даст им определенные преимущества на другом месте. В последнем случае, когда сотрудники надеяться сделать карьеру в своей организации и постоянно разочаровываются, поскольку им не удается это осуществить, работа будет выполняться, скорее всего, все хуже, так как

идея продвижения по службе перестает быть стимулирующей. В компаниях, которые действительно имеют соответствующие размеры и проявляют гибкость, что позволяет планировать служебную карьеру в рамках организации, подходят к этому вопросу очень серьезно. Если раньше развитие управления и обучения рассматривалось в отрыве от развития карьеры, теперь все чаще наблюдается тенденция планировать развитие в контексте вопросов карьеры, а карьеру - в контексте

потенциальных возможностей для овладения новыми навыками. Эдгар Шейн написал книгу по динамике карьеры Сочетание потребностей человека и организации , где доказывает, что все карьеры по своей сути являются результатом сделок между сотрудником и его работодателем. Эти договорные карьеры держатся на трех процессах планирование в организации, планирование сотрудником, обсуждение и договоренность между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросам развития карьеры

в организации. Шейн утверждает, что первый процесс пытаются осуществить по крайней мере в некоторых организациях, второй - редко имеет место в какой-либо значительной степени, а третий процесс явно затруднен из-за плохого планирования с обеих сторон. Кроме того, он особо подчеркивает, что плохие назначения могут стоить организации гораздо больше, чем выплачиваемое жалованье, а сотруднику - умственного и эмоционального равновесия, здоровья и даже жизни. Очевидно, необходимо помогать людям составлять свои планы более эффективно,

например, можно разработать пакет материалов для заочного обучения с целью подготовить сотрудников к написанию плана развития карьеры. Например, сюда могут войти следующие шаги Ваши навыки, и Ваша работа. Сотрудник анализирует свое мастерство и требования текущей работы. Указываются невостребованные навыки, что является одним из источников идей по поводу будущей работы. Навыки, которые требуются, но которых нет, указываются, как потребность в развитии.

Ваша жизнь и Ваша работа. Данный пункт включен для того, чтобы выяснить, чего сотрудник ждет от жизни и какую роль в этом должна играть работа. Он также позволяет заглянуть в будущее и сделать какие-то выводы о том, как могут измениться со временем приоритеты сотрудника. Мир, в котором Вы живете и работаете. Внимание сотрудника обращается на организацию и мир работы, как в настоящее время, так и в будущем предлагается рассмотреть, каким образом изменится положение в условиях

технического, экономического, политического и социального развития. Изменение вариантов карьеры. На этом заканчивается этап, где главными были вопросы карьеры. Сотруднику дается возможность представить некоторые возможные варианты будущей карьеры. Чему полезному для себя в будущем Вы можете научиться? Здесь сотрудник просто указывает, исходя из сценария развития карьеры, чему было бы полезно обучиться,

если он или она намерен следовать этой дорогой. Как Вы решаете проблемы? Нужно указать свои привычки и навыки в решении проблемы. Что Вы планируете изучить обязательно? Этот этап помогает выбрать наиболее важное в многообразии возможных целей обучения. Какой способ обучения подходит Вам больше всего? Начинается процесс помощи сотруднику в его планах обучения здесь надо сделать обзор привычек, стилей

и навыков обучения. Насколько Вы укладываетесь в поставленные сроки? Проводится анализ того, каким образом сотрудник укладывается в сроки в соответствии с техническим контекстом своей работы. Возможности и ресурсы для обучения. Здесь внимание сотрудника обращается на возможности и ресурсы, необходимые для осуществления намеченных планов по обучению, при этом он она поощряется к тому, чтобы рассматривать все окружающее его как источник обучения.

Планирование своего развития. Предполагается, что здесь сотрудник сформулирует план мероприятий по индивидуальному обучению, связанному с работой и карьерой. 5. Внедрение системы аттестации персонала в организацииАттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте

в данной должности. В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязательной периодической аттестации. Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер аттестационных процедур, существовавших

до настоящего времени. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику современных российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом. Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предприятие, производственный процесс, рабочее

место, продукцию, государство и вообще любой социальный объект. У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим считают первые. Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы

оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки на подготовительном этапе - без этого аттестация не имеет смысла провести диагностику персонала выявить болевые точки определить

ценность сотрудников не только для подразделения группы, но и для организации обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров. Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий - Цель зачем проводится, что оценивается - Кто проводит, кого оценивают - Критерии, стандарты - Выбор метода - Подготовка -

Проведение - Анализ и последующие действия 5.1. Цели аттестации и роль руководителя. Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении, перемещении

или обучении сотрудников. Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса. Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении консультации по выделению параметров оценки экспертиза количества, качества и интенсивности

труда подчиненных . Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Предположим, что, разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников. Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться

так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации. Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая,

чтобы избежать специального заваливания или подтягивания сотрудника кем-то из аттестационной комиссии используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов. Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить

влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - стратегия минимизации субъективного влияния . В качестве альтернативы, предложим иной подход - стратегию компенсации субъективного влияния . Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом.

Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в плохом сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны. Думается, что использование стратегии компенсации субъективного влияния при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя

на эффективность руководства группой. Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям поощрениям , принимаемым по итогам аттестационного

собеседования Аттестация персонала может быть нацелена на 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников изменение заработной платы изменение системы поощрения наказания повышение мотивации. 2. Принятие решений, связанных с развитием организации приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации получение обратной связи выявление потенциала информирование сотрудников о том,

чего ждет от них фирма развитие карьеры личное развитие корректировка планов организации информация для планирования человеческих ресурсов. 3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности положения всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются прошлая деятельность достижение результатов потребность в обучении выявление рабочих проблем улучшение деятельности.

На этапе выработки цели определяются 1. Собственно цель и ее конкретизация подцели . Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной. 2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы

. Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п. 3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку.

Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей особенно в крупных организациях . 5.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество за и против официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают

чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным

качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии. По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят - знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития - знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной

деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах - наличие специальных знаний в области организации и управления производством теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления , а также умение применять их в своей практической деятельности - способность рационально подбирать и расстанавливать кадры - умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач - способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления - распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными - координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией - умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы - умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным - конкретность и четкость в

решении оперативных вопросов и повседневных дел - учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива - стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений - устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных. В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств

управленческих работников, как - честность, справедливость умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах целеустремленность принципиальность решительность в принятии управленческих решений а также настойчивость и энергичность в их реализации умение отстоять свое мнение самокритичность в оценках своих действий и поступков умение выслушивать советы подчиненных правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы умение держать

слово и не обещать того, что не будет выполнено умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных. Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов 1.установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки 2.выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку 3.обязать определенных лиц производить оценку результативности труда 4.вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников 5.обсудить оценку с работником 6.принять решение и задокументировать

оценку. Оценка результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные. 1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более

эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы. Прекращение трудового договора увольнение наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам

организации. 2. Решение информационных задач означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в тени , могут

перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их. 3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение.

Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый самооценка . Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке.

Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной трансформации. В приведенных таблицах приложение указаны наиболее распространенные методы оценки персонала. Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть выполнение должностных обязанностей особенности поведения эффективность деятельности уровень достижения целей уровень компетентности особенности личности и т.п.

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть 1. Результаты труда за определенный период времени. 2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям. 3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций. 4. Потенциальные способности к соответствующей работе.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести - профессиональные знания, опят, навыки - моральные трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность - волевые энергичность, упорство, работоспособность - деловые и организаторские инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу - потенциальные способности,

т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем в данный момент определяются на основе тестирования . 5.3. Процесс аттестации. Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа 1. Подготовительный этап подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение директор по персоналу

председатель , начальник отдела кадров зам.председателя , руководитель подразделения, где проходит аттестация член , юрисконсульт член , социальный психолог член . 3. Основной этап организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов. 4. Заключительный этап подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников,

направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др. Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в состав входят члены комиссии и секретарь . В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты, уполномоченные для проведения оценки. Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации,

а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение,

поощряются положительно аттестованные работники и т.д. 6. АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ Рестораны Mc Donald,s Это предприятие находится в стадии развития и пробует свои силы в сфере быстрого общественного питания. Все сотрудники относительно молоды, их возраст не превышает тридцати лет. В основном - это недавние выпускники столичных ВУЗов профтехучилищ курсов по подготовке официантов

и барменов студенты заочных отделений высших учебных заведений. Проанализируем систему обучения работников Mc Donald,s. Сразу следует отметить, что в Mc Donald,s трудовая деятельность для всех сотрудников начинается с самой низкой ступени - работника ресторана, нельзя быть принятым на работу сразу в качестве, предположим, менеджера среднего звена. Занять руководящую должность в организации можно только пройдя поэтапно все

ступени иерархии, не пропустив ни одной. Обучение в Mc Donald,s начинается с самого первого дня пребывания сотрудника в организации и продолжается на протяжении всей его трудовой деятельности. Итак, первичная подготовка осуществляется методом четырехступенчатого обучения Первая ступень - ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор - специально обученный сотрудник для подготовки кадров из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников знакомится с вновь прибывшими

работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу. Вторая ступень - ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением ресторана, организацией служебных помещений, показывает основные производственные станции зал, прилавок, кухня и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники ресторана. Третья ступень - ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной

видео техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы. Четвертая ступень - ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы на каждой из станций зал, прилавок, кухня . Инструктор показывает и объясняет до 90 информации запоминается при использовании этого приема

. Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить. Процесс первичной подготовки обычно длится от двух до трех дней. По его истечении инструктор заполняет на обученных контрольный лист наблюдений - перечень требований к теоретическим знаниям и практическим навыкам. Напротив каждого из требований инструктор выставляет оценку. При помощи несложной формулы вычисляется общий процент успеваемости обученного обычно он не

бывает ниже 70 . Этот процент служит ориентиром для рекомендаций по дальнейшему обучению сотрудника. По окончании первичной подготовки обученный приступает к работе на одной из станций. За ним ведется непрерывное наблюдение руководителей младшего менеджерского состава. Как только работник достигает определенного уровня мастерства качество и скорость , его перемещают на следующую станцию. Опытный работник проходит перемещение по станциям постоянно, дабы не терять профессиональных

навыков. Дальнейшее обучение происходит при использовании разнообразных методов и их комбинаций. Используются лекции, семинары, деловые игры, старший менеджерский состав стажируется за рубежом. Содержание программ определяется целью обучения и уровнем, на который претендует обучаемый. Естественно, что чем выше ступень обучающегося, тем больше информации он получает во время обучения. Хорошие результаты обучения способствуют сплочению коллектива, улучшают микроклимат, повышают производительность

труда и увеличивают прибыль. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций. Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этой задачей. Существенное укрепление кадрового потенциала возможно через реализацию комплекса мер организационных, управленческих, правовых, образовательных, правовых, материальных и других.

В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и набора персонала, условия продвижения на вышестоящие должности. Литература 1. Веснин В.Р. Менеджмент персонала М. 2002 2. Персональный словарь понятий и определений Журавлев П.В Карташов С.А Маусов Н.К Одегов Ю.Г М. 2000 3. Прокофьев Ж.В. Менеджмент Учебное пособие М. 2000 4.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом М. ЮНИТИ, 1998 5. Грачев М.В. Суперкадры управление персоналом в международной корпорации М. 1993 6. Огонесян И.А. Управление персоналом организации М. 2000 7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации Учебник - М. 1997 8. Борисова Е Аттестация персонала

Научно-практический журнал. 9. Кабушкин Г Р. Основы менеджмента М. 1997 10. Бовыкин И.В. Новый менеджмент М. 1998 11. Тарасов В.К Отбор и подготовка менеджеров, 1993 12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала М. 1998 13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия М. 2000 14.

Егоршин А.П Управление персоналом Н.Новг. 1999 15. Малиновский П Методы оценки персонала М. 1999 16. Базаров Т.Ю Управление персоналом М. 1999г Приложение Таблица Методы оценки персонала Название метода Краткое описание метода Результат Источниковедческий биографический Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления,

автобиография, документы об образовании, характеристика. Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера. Интервьюирование собеседование Беседа с работником в режиме вопрос-ответ по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке. Вопросник с ответами. Анкетирование самооценка Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки

качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Анкета вакансия Социологический опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника руководители, коллеги, подчиненные и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологической оценки, диаграмма качеств Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня Отчет о наблюдении Тестирование Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью ключей .

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику

по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Психологический портрет Психологический портрет Экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника Модель рабочего места

Критический инцидент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения конфликт, принятие сложного решения и т.д. Отчет об инциденте и поведении человека Деловая игра Деловая игра Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям генератор идей , организатор , критик , эксперт , наблюдатель и др. и оценка способности

работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей Анализ конкретных ситуаций Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада Доклад с альтернативами решения ситуации Ранжирование Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному

критерию в порядке убывания или возрастания рангов мест в группе Ранжированный список работников кандидатов Программированный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов Карта программированного контроля, оценка знаний и умений