Построение (совершенствование) системы управления предприятием

Построение (совершенствование) системы управления предприятием ЗАО “ Микояновский мясокомбинат” Выполнил: Руководитель: Москва, 2008 Содержание 1. Введение 2. Обоснование выбора конкретного предприятия (4) 2.1. Вид деятельности предприятия (4) 2. История создания и развития предприятия (5) 3. Масштабы деятельности предприятия (5) 4. Организационно-правовая форма и характер собственности (5) 2.5.

Территориальное размещение предприятия (6) 3. Выбор и обоснования стратегии развития предприятия (6) 1. Анализ факторов внешней среды (7) 2. Анализ факторов внутренней среды (8) 3. Проведение SWOT – анализа предприятия (12) 4. Характер стратегии развития предприятия (14) 4. Выбор и обоснования мероприятий по реализации стратегии (15) развития предприятия 1. Построение «Дерево целей» стратегии развития предприятия (15) 4.2.

Моделирования процессов принятия решений (16) 3. Характеристика изменений в организационной структуре управления (16) 4. Подготовка предложений по работе с управленческими кадрами (17) 5. Эффективность мероприятий по реализации стратегии (17) 1. Обоснование целесообразности выбранных направлений повышения эффективности работы предприятия (17) 5.2.

Обоснование целесообразности предложений по повышению эффективности работы предприятия (18) 3. Экономическая эффективность работ по реализации стратегии развития предприятия (19) 6. Заключение (23) 7. Список использованной литературы (24) 1. Введение Менеджмент сегодня во всем мире и, конечно, в России, а так же менеджмент завтра – это, прежде всего, управление на основе постоянных нововведений.

Важнейшей составной частью менеджмента во всех его ипостасях становятся инновации – процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства, что является залогом успешного существования любого предприятия. Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы. Необходимы постоянные инновации в организационной структуре фирмы, которая обязана соответствовать изменениям, происходящим на рынке.

Структура компании должна быть простой и четкой; обеспечивать фирме максимальную рентабельность; содержать минимальное количество промежуточных звеньев; обеспечивать подготовку менеджеров для фирмы, учитывая перспективу и конкуренцию между менеджерами. Моя курсовая работа описывает ЗАО “Микояновский Мясокомбинат”. ЗАО “Микояновский Мясокомбинат” специализурется на переработке мяса, производстве и реализации продуктов из мяса, проведении

всех видов экспортно-импортных операций, производстве и реализации пищевой и другой продукции. В составе ЗАО “Микояновский мясокомбинат” работают высококвалифицированные специалисты, профессионально владеющие всеми аспектами внешнеторговой деятельности способные решать технические и коммерческие задачи. Общество проводит глубокие маркетинговые исследования российского и зарубежного рынков, изучает конъюнктуру мирового рынка в области производства мясо-молочной продукции, постоянно анализирует ситуацию и тенденции

в мировом судостроении, располагает банком данных о ценах на указанную технику на мировом рынке. Общество имеет своих представителей за рубежом, и, в с вою очередь, является агентом по поставке мясо-молочных изделий ряда европейских фирм. 2. Обоснование выбора конкретного предприятия 2.1. Вид деятельности предприятия, производимая продукция, оказываемые услуги, отраслевая принадлежность, границы распространения. Основным видом деятельности

ЗАО “Микояновский мясокомбинат” является производство и реализация продуктов из мяса, проведение всех видов экспортно-импортных операций. Активная деятельность на мировом рынке по экспорту и импорту мясных изделий и сырого мяса дают основания для уверенности в перспективах успешного развития деловых отношений, как с традиционными, так и с новыми партнерами. Общество проводит глубокие маркетинговые исследования российского и зарубежного рынков, изучает конъюнктуру мирового рынка в области производства мясо-молочной

продукции, постоянно анализирует ситуацию и тенденции в мировом мясопроизводстве, располагает банком данных о ценах на мировом рынке. 2. История создания и развития предприятия, время образования, основные вехи развития. В 1931 году и был заложен первый камень легендарного предприятия. И закипела грандиозная стройка, более пяти тысяч человек из разных уголков Союза приняли участие в возведении мясного гиганта.

Москва ждала, Москва сопереживала. И уже через пару лет, в канун Нового года, вся страна отметила вступление долгожданного мясного первенца в ряды действующих предприятий. Так, 31 декабря 1933 года Московским мясокомбинатом был дан старт мясоперерабатывающей индустрии страны. Уже в первые годы работы на комбинате был налажен выпуск более 100 видов продукции, производство достигало 500 тонн в сутки. Благодаря предприятию - ударнику москвичи наконец получили возможность видеть на своих

столах вкусные и, самое главное, качественные мясные продукты. Закрытое акционерное общество “Микояновский мясокомбинат”, стало основным предприятием холдинга «Микояновский», в состав которого к концу 2005г. входили 14 дочерних хозяйственных обществ по всем регионам России. Процесс формирования холдинга продолжается, в дальнейшем, в его состав войдут вновь открываемые в различных регионах страны предприятия. 3. Масштабы деятельности предприятия.

ЗАО “Микояновский мясокомбинат” является лидером в Москве по производству и сбыту мясной продукции, а также по регионам РФ. Большую долю составляют импортно-экспортные операции со странами Европы и СНГ. 4. Организационно-правовая форма и характер собственности. Микояновский мясокомбинат осуществляет свою хозяйственную деятельность в форме закрытого акционерного

общества. Полное фирменное наименование предприятия: Закрытое акционерное общество «Микояновский мясокомбинат» (Join-stock company “Mikoyanovskiy meet processing plant”). Уставный капитал составляет 158 394 000 рублей, который разделен на 158 394 именных бездокументарных обыкновенных акций, номинальной стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей каждая, которые все размещены и распределены между акционерами и работниками. Учредителями и основными акционерами

ЗАО «Микояновский мясокомбинат» являются три ЗАО, доля в устанвом капитале каждого из которых составляет от 0,5% до 89,5%. 2.5. Территориальное размещение – указание территории, на которых расположены подразделения объекта. Местонахождение Общества – 109316, г. Москва, ул. Талалихина, д. 41, стр. 14 Цель ЗАО «Микояновский мясокомбинат» - осуществление не запрещенной законодательством Российской федерации хозяйственной деятельности для удовлетворения общественных потребностей и извлечения

прибыли. 3. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия Стратегия организации — это совокупность принципов, которыми стабильно руководствуются организации в процессе их движения от исходного состояния к идеальному проекту, определяемому миссией организации. Внешняя среда, в которой приходится действовать компаниям становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые

факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компаний для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления. 3.1. Анализ факторов внешней среды. Одной из наиболее важных характеристик предприятия является внешняя среда, её взаимодействие с предприятием

и её отношение к ней. Нельзя представить существование предприятия отдельно от внешней среды, т. к. она влияет очень сильно на миссию, развитие и изменение в ней. Экономический фактор: Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти.

Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений. Принятый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен на продукцию, что стало еще одним препятствием для успешной реализации товара. Нужно знать политические факторы для того, чтобы всегда быть готовым к политическим изменениям в стране и, если они несут разрушительный эффект, то суметь вовремя

подстраховаться. Деятельность ЗАО "Микояновский мясокомбинат" непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность завода ведётся в соответствии с законодательством РФ. Социальный фактор значительно влияет на деятельность этого предприятия, т.к. это фирма многим известна в нашей стране и смотрудничает с большим количеством поставщиков мяса по

всейм регионам для переработки и выпуска готовой продукции. Технологический фактор имеет большое влияние на деятельность предприятия. Научно-техническое развитие является решающим условием экономического роста, важным элементом конкурентоспособности продукции на рынке. 3.2. Анализ факторов внутренней среды. Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой.

К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации

К факторам внутренней среды относятся: персонал, найм, обучение, оценка результатов труда, продвижение, стимулирование труда, взаимодействие менеджеров и рабочих. Для эффективного функционирования предприятия необходимы прочные внутренние связи. Объединение различных частей предприятие в единое целое обеспечивается его организацией и управлением. Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации,

т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Микояновский мясокомбинат» необходимо исследовать пять функциональных зон:  маркетинг;  производство;  финансы;  управление персоналом;  общее управление. Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы

соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. В компании ЗАО «Микояновский мясокомбинат» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью внутрипроизводственного отдела кадров. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все специалисты и руководящий персонал компании проходят аттестационную комиссию,

с целью выяснения их профессиональной пригодности. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и разработка нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, технологи которого непосредственно

разрабатывают новую рецептуру и технологии производствана предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции: - деликатесы - сырокопченые колбасы -

полукопчено и варено-капченые колбасы - вареные колбасы - сосиски, сардельки и мясные хлеба - ливерные колбасы и паштеты - консервы - полуфабрикаты - прочее Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение

большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. Ключевым элементом предприятия является его структура. Структура Практически основной задачей предприятия является производство. Для успешной ее реализации внутри предприятия необходимо создать организационные блоки, состав, размеры

и количество которых должны отражать форму организации производства. Одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на объект, качество, сроки и стоимость производственных зданий предприятия – это трудовые ресурсы. Здания и сооружения – это основные фонды, которые входят в состав материальных ресурсов предприятия. Материальные ресурсы представляют собой основные средства. Оно длительно участвует в процессе деятельности предприятия в натуральной и неизменной форме.

Доходы, полученные от реализации товаров, являются источниками формирования финансов. Часть прибыли уходит на выплату заработной платы и налогов. Чистая прибыль остается на предприятии или распределяется по разным фондам. В принятии решения на предприятии участвуют: 1. Генеральный директор; 2. Заместитель генерального директора; 3. Технический директор;

4. Коммерческий директор; 5. Главный бухгалтер. Они принимают участие в принятии того или иного решения. Генеральный директор их выслушивает, может принять их советы, а также может остаться при своем мнении. Персонал полностью готов к переменам. Потому что люди боятся потерять свою работу. 3.3. Проведение SWOT-анализа и определение стратегических альтернатив развития предприятия. Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы:

те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями.

Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. матрицах возможностей

и угроз. Для компании ЗАО «Микояновский мясокомбинат» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. Сильные стороны ЗАО «Микояновский мясокомбинат»: - широкий ассортимент продукции; - высокий контроль качества; - новейшее оборудование; - сильный аппарат управления; - хорошая мотивация персонала; - высокая заработная плата.

Слабые стороны ЗАО «Микояновский мясокомбинат»: - высокий уровень цен; - нехватка квалифицированных рабочих; - слабый маркетинг. Угрозы со стороны окружающей среды: - появление новых конкурентов; - рост темпов инфляции; - скачки курсов валют; - сильная зависимость от инвесторов. - финансово-экономический кризис Возможности СП «Микояновский мясокомбинат»: - дальнейшее расширение; - привлечение иностранного капитала; - появление новых поставщиков. 3.4. Характеристика стратегии развития предприятия.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Микояновский мясокомбинат», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развитом рынке с сильной конкуренцией,

то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. 4. Выбор и обоснования мероприятий по реализации стратегии развития предприятия 4.1. Построение «Дерева целей» стратегии развития предприятия. 4.2. Моделирование процессов принятие решений на основе структурированных задач «Дерева целей».

К сильно структурированным задачам относятся задачи каждой подсистемы из всех перечисленных в дереве целей. К примеру, финансово-экономическая и бухгалтерская подсистемы выполняют задачу оптимизации финансовой деятельности, структура которой состоит в расчете системы премирования работников, ежемесячном составлении планов работ и контроле их выполнения, а также, ведении пошаговых внешних финансовых отчетностей в ходе производственного процесса. К задачам слабоструктурированным для данного предприятия относятся задачи

конкретные одной из подсистем. К примеру, задача подсистемы отдела кадров (проведение политики повышения производительности труда) структурирована в систему премирования кадров. К задачам не структурированным относятся задачи всех подсистем в отдельности. Задача производственной группы – снижение издержек производственного процесса – не структурирована. 4.3. Характеристика изменений в организационной структуре управления в связи с мероприятиями, направленными

на достижение стратегических целей. Факторы, вызывающие необходимость организованных преобразований: - значительное увеличение количества рабочих; - расширение масштабов производства; - наличие более квалифицированных работников. 4.4. Подготовка предложений по работе с управленческими кадрами. Для того чтобы заинтересовать всех работающих в реализации стратегии предприятия требуется дополнительные системы премирования, подготовка и переподготовка кадров.

Требуется стимулирование работников к достижению наилучших результатов. С целью достижения стратегий развития. Работники, участвующие в проведении мероприятий по совершенствованию технологии, получают одноразовое вознаграждение в размере минимальной заработной платы. Ежегодно в лечебницах страны за счет предприятия восстанавливают свое здоровье более 200 человек. 5.Эффективность мероприятий по реализации стратегии 5.1.

Обоснование целесообразности выбранных направлений повышения эффективности работы предприятия. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих

трёх стратегий. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции. 5.2. Обоснование целесообразности предложений по повышению эффективности работы предприятия. Мероприятия по реализации проекта Методы осуществления мероприятий

Достигаемые цели Показатели эффективности, характеризующие результат 1. Привлечение инвестиций 1. Презентация проекта потенциальным инвесторам 2. Рассылка копий проекта потенциальным инвесторам через интернет Дополнительный капитал Формирования резервного капитала 2. Помощь со стороны государства 1. Снижение налогов 2.

Предоставление льгот Снижение издержек Увеличения прибыли 3. Привлечение дополнительной рабочей силы 1. Помещение объявлений в телевидения, газеты, радио и т. д. 2. Агитации студентов мясоперерабатывающей промышленности Увеличение числа работников Повышение производитель- ности труда 4. Организация управления процессом 1. Стимулиров-е стремления к дальнейшему обеспечению работников 2.

Повышение квалификаций Получение более квалифицированных рабочих без привлечения новых Снижение затрат времени на выполнение работ, следовательно повышение объемов производства 5.3. Экономическая эффективность работ по реализации стратегии развития предприятия. Эффективность предприятия — это экономическая категория, выражающая результативность его деятельности. Основные виды эффективности — экономическая, социальная, экологическая.

Затраты на хозяйственные, социальные и экологические нужды, на инновационные и инвестиционные проекты в конечном итоге отражаются в финансовой отчетности предприятия. В ней представлены также конечные экономические результаты, на которые оказывают влияние социальные, экологические, внешние и внутренние факторы, а также инновации и инвестиции. Следовательно, понятие экономической эффективности предприятия представляет собой совокупную результативность

субъекта хозяйствования по всем направлениям деятельности. Экономическая эффективность предприятия как показатель характеризуется соотношением результата и затрат. Для ее количественной оценки применяются частные и обобщающие показатели. Частные показатели свидетельствуют об эффективности использования отдельного ресурса и результативности каждого конкретного продукта, а обобщающие дают представление об эффективности всех ресурсов или продуктов,

а также о результативности предприятия как единого целого. Ранжирование частных и обобщающих показателей дает возможность выделить наиболее важные и менее значимые. Краткосрочная эффективность – к нему относится оценка качества продукции. Она осуществляется на основе сертификации. Госстандарт России дает письменную гарантию, что продукция или услуга предприятия «Микояновский мясокомбинат», соответствует

заданным требованиям. Среднесрочные критерии – к нему относится конкурентоспособность товара. Он предполагает сопоставление продукции компании «Микояновский мясокомбинат» с ее конкурентоспособными аналогами. Рекомендуемая схема методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия Повышение качества отечественной продукции должно рассматриваться как одно из направлений повышения конкурентоспособности отечественной промышленной продукции.

Предприятиям необходимо разрабатывать и реализовывать специальные инновационные программы в области повышения качества изделий. Задачи повышения конкурентоспособности должны решаться на основе оптимизации показателей цены и качества в ходе реализации комплексной стратегии хозяйственного развития. Целесообразным представляется использование в ходе анализа показателей конкурентоспособности следующего метода. Потребительским и экономическим параметрам присваиваются весовые значения, составляющие в сумме

единицу по каждой группе параметров. Далее определяют параметрический индекс по каждому параметру - отношение значений параметра товара и образца. После определения параметрических индексов рассчитываются сводные индексы конкурентоспособности по потребительским и экономическим параметрам. Сводный индекс по потребительским параметрам может быть определен по формуле: , где: n - число анализируемых параметров; aj - вес j-го параметра (параметрического индекса); bj - значение параметрического индекса

j-го параметра. Сводный индекс по экономическим параметрам может быть определен так: , где: m - число анализируемых параметров; - вес i-го параметра (параметрического индекса); - значение параметрического индекса i-го параметра. Интегральный показатель относительной конкурентоспособности продукции определяется следующим соотношением: Если К >1, то анализируемая продукция превосходит по конкурентоспособности образец; если К <1 - уступает; если К = 1 - находится на одинаковом уровне.

Задачи повышения К состоят в целенаправленном увеличении Jp и уменьшении , т.е. в улучшении соответствующих потребительских и экономических характеристик продукции. Нужно отметить необходимость учета того обстоятельства, что значимость отдельных показателей (параметров) конкурентоспособности будет разной для разных сегментов рынка. Кроме исследования конкурентоспособности товара на основе сравнения его потребительских и экономических

характеристик с соответствующими характеристиками товара-конкурента, могут сравниваться также и показатели оказываемых услуг: сервисного обслуживания, условий продажи, инжиниринга, надежности поставки и т.д. В этом случае можно говорить уже не о конкурентоспособности товара, а о сравнении эффективности деятельности предприятия и конкурентов. Такая оценка может быть представлена по отдельным видам услуг в виде таблицы: Таблица Сравнительная эффективность деятельности предприятия и его конкурентов по оказанию сопряженных

услуг Конкуренты Показатели оказываемых услуг Уровень сервисного обслуживания и ремонта Качество монтажных работ Точное соответствие требованиям поставки Качество инжиниринга Подготовка эксплуатационников Конкурент 1 0 0 0 -1 0 Конкурент 2 +1 -3 +1 +1 0 Конкурент 3 -3 -2 -1 0 -1 Конкурент 4 +1 +2 -2 0 +3 Сопоставление может осуществляться по бальной системе.

Баллы: лучше, чем услуги, оказываемые предприятием - от 0 до +3; аналогично предприятию - 0; хуже, чем услуги предприятия - от 0 до -3. Методы оценки состояния рыночных позиций должны основываться на идее рассмотрения процессов закрепления на рынке в динамике. Теоретической базой этих методов может служить концепция жизненного цикла продукции. Значимость эффективных методов бизнес-партнерства особенно возросла в последние годы.

По мнению соискателя, выбору партнера должен предшествовать анализ следующих аспектов: сегмент рынка, занимаемый потенциальным партнером; состояние его материально-технической базы; уровень специализации фирмы и квалификации персонала; отношение к качеству своей продукции и собственному имиджу (торговой марке); длительность осуществления интересующих хозяйственных операций (выпуска комплектующих) с учетом ретроспективных отзывов потребителей; финансовое положение (размер уставного фонда, платежеспособность,

источники финансирования и зависимость от кредитных ресурсов); принципы рыночного поведения и деловой этики (характеристика собственников); уровень сотрудничества с конкурирующими предприятиями. В качестве диагностики возможностей и ответственности партнеров целесообразно тестирование методом заключения краткосрочных соглашений. Вместе с тем достаточно рискованно ограничивать выбор излишне узким кругом партнеров. Переход к подобным формам работы с поставщиками, независимо от их национальной принадлежности,

повысит эффективность бизнес-партнерства. 6. Заключение Миссия предприятия - это основная цель предприятия, выраженная в виде единого документа. Правильно сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для достижения стратегических задач. Миссия может включать следующее: • Провозглашение убеждений и ценностей. • Рынки, на которых будет работать предприятие. •

Технологии, которые будет использовать предприятие. • Политика предприятия по достижению целей. Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы.

Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценки степени ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение. Деятельность ЗАО “Микояновский мясокомбинат” во многом зависит от работы менеджеров, т.к. менеджеры являются ключевым звеном этой организации. Они договариваются с поставщиками и покупателями об операциях, они составляют нужные документы, исполняют

поручения руководителей отделов. Если бы не было успешной работы менеджеров, то предприятие бы остановилось в развитии, так что работу менеджеров в этой компании можно оценить на пятерку, и следует покорять новые вершины. Список использованной литературы 1. Гольдман Е. Л Назарова З. М Маутина А. А. «Экономика геологоразведочных работ: геолого-экономическая оценка, ценообразование, финансы, маркетинг». Учебное пособие.

2-е изд. перераб. и доп. – М.: Изд. дом «Руда и металлы», 2003г с. 384. 2. Назарова З. М Собин О. А. «Методические рекомендации по выполнению курсовой работы по дисциплине «Менеджмент»». МГГРУ, М 2005 г с. 20. 3. Устав, бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках ЗАО “Микояновский мясокомбинат”. Отчет по производственной приктике, пройденной на

ЗА