Организация службы управления персоналом на предприятии

: «Разработка системы управления персоналом предприятия” (на примере ЗАО « ») Слушатель Федеральной программы: Романовская А.Е. Научный руководитель: к.э.н ст. преподаватель кафедры экономики и менеджмента РГУ г. Ростов-на-Дону 2008г. ВВЕДЕНИЕ. Актуальность исследования. Реалии современной рыночной системы хозяйствования выдвинули ряд важнейших задач, где одно из особых

мест занимает комплекс мер по развитию и совершенствованию управления организациями, как вновь создаваемыми, так и действующими на протяжении достаточно длительного периода времени. В настоящих экономических условиях, когда старая система управления экономикой разрушена, а новая создаётся и развивается, требуется немало времени и усилий для трансформации систем управления предприятиями в соответствии с потребностями внешней среды и внутреннего организационного потенциала.

Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия. В настоящее время приоритетом пользуются такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, подготовка и повышение квалификации работников, совершенствование систем оценки персонала. Кажется повсеместно признанным фактом , что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих

ресурсов – навыков, умений, знаний персонала. Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников. Подобные задачи возможно решать, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно) либо обратившись в агенство , профессионально занимающееся рекрутингом

и консалтингом. В настоящее время приоритетеом пользуются такие мероприятия, как : повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, подготовка и повышение квалификации работников, совершенствование систем оценки персонала. Несмотря на это, реальность демонстрирует, что не все современные предприятия эффективно используют потенциал своих работников, так как применяемые методы управления персоналом не обеспечивают требуемых

организацией качества, инновационности, комплексности и не удовлетворяют самих работников. В настоящее время система управления практически всех отечественных предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность . В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда , описанный Адамом Смитом в его работе «Достояние народа». Тот же подход регламентирован в отечественном государственном стандарте управления предприятием.

В нем присутствуют целевые подсистемы, через которые осуществляется сквозное управление определенными процессами. Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же – напротив. Многие традиционные специальности сейчас немыслимы без навыков и умений , которые несколько лет назад не требовались. В новых условиях хозяйствования управление персоналом представляет собой процесс

воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним

условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность проводимого дипломного исследования. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу . Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет .

До недавнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике практически отсутствовало. Большую часть работы по управлению кадрами выполняли линейные руководители, так было и на нашем предприятии, но сейчас руководство явно осознало необходимость создания службы по управлению персоналом организации с целью навести порядок в структуре предприятия, в целях привлечения высокопрофессиональных работников, с целью создать и поддерживать благоприятную психологическую обстановку в коллективе, что

, как следствие, увеличит производительность труда. Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель. Учитывая, что управление персоналом включает в себя несколько этапов:

1. Планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание кадрового резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного входе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка системы материального стимулирования в целях привлечения, найма и сохранения работников. 5. Психодиагностика на предприятии: урегулирование конфликтных ситуаций,

предупреждение их. 6. Адаптация новых сотрудников: введение принятых на работу в организацию, в коллектив, развитие у сотрудника понимания того, что ожидает от него новый работодатель и какой труд в организации получает заслуженную оценку. 7. Обучение : разработка программ для обучения трудовым навыкам требуемых для наиболее эффективного выполнения работы. 8. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 9.

Кадровые перестановки на предприятии: переводы, увольнение, сокращение и т.п. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 10. Подготовка руководящего состава, управление карьерой сотрудников: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

В настоящем дипломном проекте мы разработаем и рассмотрим систему управления персоналом в организации ЗАО “ ” – при правильно построенной системе управления персоналом формируется высокопрофессиональная команда единомышленников с высокой производительность труда, а именно такую цель ставит перед собой предприятие при подборе персонала. Также рассмотрим проблемы с которыми сталкиваются специалисты отдела персонала в сфере подбора персонала и принципы разработки системы мотивации в организации.

Степень разработанности. В настоящее время наблюдается большой интерес к управлению персоналом со стороны практиков, а также со стороны ученых, разрабатывающих различные области данной науки. Различным аспектам управления персоналом, кадровому менеджменту, как одному из направлений современного управления, нацеленного на развитие и эффективное использование потенциала организации, посвятили свои работы такие специалисты , как Герасимов Б.Н Евенко

Л.И Кибанов А.Я Мордовин Самыгин С.И Столяренко Л.Д Травин В.В Шекшня С.В Яхонтова Е.С Якокка Л.Е. и др. Тем не менее, в настоящее время еще не выработано единого подхода в отношении управлении персоналом и управления кадрами. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством (нормирование, мотивация, организация труда, оплата труда и др.) и каждый автор формирует из него свое

понимание системы управления персоналом. В следствие того, что собственникам бизнеса стало понятно, что есть главное в управлении предприятием, а это именно – персонал (высокопрофессиональный, высококвалифицированный) намечен план мероприятий по созданию эффективной службы управления на предприятии, определены функции , которые должна выполнять служба по управлению персоналом:  четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей фирмы ;  прогнозирование ситуации на рынке труда

и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;  анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;  мотивация персонала;  оценка и обучение персонала;  содействие в адаптации работников к нововведениям;  создание социально-комфортных условий в коллективе;  решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др;  традиционная кадровая работа (кадровое делопроизводство); 

введение современных методик работы с персоналом Система управления в ЗАО “ ” разрабатывается с учетом современных методов управления персоналом. Разрабатываются локальные нормативные акты : положения о персональном учете, положение о подборе персонала, положение о службе управления персоналом и т.п. Разрабатывается новая система мотивации работников. Цель данной выпускной работы: на основе современных направлений в управлении персоналом организаций

разработать предложения по разработке и внедрению системы управления персоналом на предприятии ЗАО “ ”. Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:  дать характеристику теоретическим и практическим подходам к построению системы управления персоналом в организации;  проанализировать эффективность управления персоналом в ЗАО “ ”;  разработать предложения и рекомендации по формированию системы управления персоналом

ЗАО “ ”;  разработать систему мотивации на предприятии ЗАО « ». Объектом исследования является Закрытое Акционерное Общество “ ”. Предметом исследования является система управления персоналом Закрытого Акционерного Общества “ ”. Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные положения кадрового менеджмента, представленные в научной и учебной литературе, исследования отечественных

и зарубежных ученых, посвященные управлению кадрами, законодательные акты РФ. При разработке проблемы на основе системного подхода использованы методы экономического, логического, сравнительного и статистического анализа. Эмпирическая база исследования формировалась на основе специализированных ежегодников по управлению кадрами в организациях, статистических сборников, материалов, монографических исследований отечественных и зарубежных авторов, публикаций в периодической печати, проведенных автором

исследований, а также данных внутренней управленческой отчетности Закрытого Акционерного Общества “ ” за последние три года. Структура работы работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты управления персоналом современной организации, а также анализируется специфика кадрового менеджмента в организации.

Вторая глава посвящена анализу Закрытого Акционерного Общества “ ”, как объекта исследования. В третьей главе представлены предложения по разработке и формированию системы управления персоналом , рассматриваемой организации, включая ряд рекомендаций по наиболее эффективному подбору персонала и развитию материального и нематериального стимулирования сотрудников. Работа включает в себя рисунков и таблицу, список использованных источников литературы содержит наименований.

Глава 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. 1.1. Система управления персоналом на предприятии. Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной

при декомпозиции концепции. Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы , контроля за выполнением заданий.

Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение , информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Вопросы управления персоналом приобретают сегодня первоочередное значение по ряду причин, реформирование экономики требует изменения механизмов хозяйствования, структуры управления. При прочих равных условиях качественные характеристики персонала организаций (согласно ст.

48 Гражданского Кодекса вступившего в силу с 01.01.1995г «организация» - это наиболее универсальное определение всех видов юридических лиц) - квалификация, производительность труда , рациональная структура и количество работников, их психологическая совместимость , здоровье, сплоченность в единую команду – все чаще становятся решающими, определяют эффективность производства, а значит перспективы существования и развития организации. Все это требует изменения приоритетов в работе, разработки оптимального, принципиально

нового механизма и структуры управления персоналом. Управление персоналом – это комплексная , функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации. Этот процесс базируется , с одной стороны , на принципах и методах административного управления , а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учетом специфики , особенностей

объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры , ищет новые (или модифицированные) технологии управления и развития персонала.(2, стр. 10-11). Существует два пути формирования механизма управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках прошлой линейной структуры ; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта - низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных

малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют . Во втором случае - достигается сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус. До недавнего времени в организации функции управления персоналом , как правило, выполняли ряд структурных подразделений , это: - планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности

персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы; - отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников; - отдел труда и заработной (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха ; - отдел кадров, осуществляющий прием и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины; - отдел охраны труда ,

осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение; - производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию. Но в таком случае ни одно подразделение не несет ответственность за общую политику организации в управлении персоналом, все они в оперативном режиме подчиняются разным должностным лицам и в силу этого «консервируют»

недостатки в своей работе . В сложившейся ситуации основным препятствием к созданию единой службы управления персоналом, как правило, является сопротивление управленческого персонала из-за боязни потерять привычные сферы влияния (между заместителями генерального директора, главными специалистами), их слабая подготовленность к каким-либо изменениям. Появление концепции управления человеком (персоналом) обусловлено изменениями условий рыночной среды в числе которых, во-первых, рост потребностей организаций к быстрой и оперативной

концепции интеллектуального потенциала на «правильных» направлениях, во- вторых, смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего, младшего звена), а так же роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник-работодатель». (14, стр. 18-19) Эти требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку.

Так как творческий процесс возможен только в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование такой мотивации возможно лишь при заинтересованности работником в результатах своего труда и ориентирован на труд во благо организации. Хотя начало XXI века характеризуется все еще не стабильным состоянием отечественной экономики, рыночные позиции достаточно прочны. Перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли новые проблемы, требующие

своего осмысления. Наличие реального рынка труда, и как следствие возникновение новых отношений между работником и работодателем, различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование). Насущной задачей менеджмента в современной экономике является обеспечение эффективной деятельности организации и стабильное достижение положительных результатов.

Соответственно менеджер – это специалист по управлению, разрабатывающий планы, определяющий управление персоналом, разрабатывающий рабочие процедуры ко всем стадиям управленческого цикла и осуществляющий контроль. В настоящее время возникла необходимость определения требований к управленческому персоналу организаций, к специалистам, специализирующимся в управленческой деятельности. Организация (предприятие) представляет собой систему сознательно координируемой деятельности двух и

более людей для достижения общей цели. Это именно система координируемых деятельностей, поскольку люди могут смениться, но институированная система ролей, организации сохранится. Группы людей, созданные по воле руководства, для достижения целей организации, называются формальными. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией)

Без управления - организации не существует. Основные управленческие функции: циклически повторяющиеся процессы, гарантирующие достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации (рис.1). Рисунок 1 - Управленческие функции в управленческом цикле Ни одна организация не сможет сформироваться и существовать далее, если не будет определена ее цель – то, ради чего организация существует. Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних

наблюдателей, участников и ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования. От целей компании формируются и задачи и показатели службы персонала. Бизнес-цели Бизнес -индикаторы Задачи управления персоналом Показатели управления персоналом Увеличение произоди-тельности 1. Отношение реальной производительности труда к нормативной.

2. Выполнение ключевых показателей эффективности. 3. Выработка на одного работающего. 1. Стимулировать достижение нормативной производительности. 2. Повысить эффективность использования рабочего времени. 3. Разработать и внедрить для руководителей ключевых подразделений (процессов) систему ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) или действенный способ достижения стратегических целей и задач, позволяющий

сделать систему управления персоналом прозрачной. 4. Добиться эффективности системы KPI. 5. Стимулировать выполнение KPI. 1. Отношение реальной производительности труда к нормативной. 2. Процент работников , оплата труда которых зависит от производительности (личной или подразделения). 3. Процент ключевых руководителей и подразделений , имеющих

KPI. 4. Соотношение роста производительности работника (подразделения ) и роста ФЗП. 5. Процент компенсационного пакета работника, зависящий от выполнения KPI. 6. Процент потерь рабочего времени. Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация . Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты. Персонал – это стратегический фактор, который определяет

будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость организации. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Выделяют три основных типа организационных структур: - линейная; - функциональная; - адаптивная.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает важные параметры, выделяющих особенности самих исполнителей, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями. Можно сказать, что современный менеджмент не только наука и практика управления, но и искусство управления людьми. Каждый человек индивидуален. К каждому нужен особый подход, чтобы работник раскрыл свой потенциал.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. В современных условиях , служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.(14, стр. 22-23) Сущность управления персоналом заключается в том, что работники, отвечающие требованиям организации, рассматриваются как стратегический ресурс, который необходимо привлечь, рационально разместить , мотивировать его деятельность , развивать , чтобы достичь стратегических целей организации.

Должность руководителя службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители. Численность службы по управлению персоналом определяется руководством самостоятельно, исходя из сложившейся ситуации. Требования к квалификации работников службы: высшее профессиональное образование (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное – «Управление персоналом»)

, для руководителя дополнительно- опыт работы по организации управления персоналом на инженерно-технических должностях и руководящих должностях не менее 5 лет. Работники службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию, психологию труда; законодательные и нормативно-правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в сфере управления

персоналом , конъюнктуру рынка рабочей силы, образовательных услуг, цели, стратегию развития, и бизнес-план организации, основы технологии производства, экономику и организацию производства, особенности структуры организации, методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых и коллективных договоров, правил внутреннего трудового

распорядка, регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда; его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации работников; этику делового общения; основы делопроизводства; стандартные унифицированные формы кадровой документации; методы обработки с помощью современных средств вычислительной техники. Система целей для управления персоналом отвечает на вопрос: каковы конкретные потребности работников,

удовлетворение которых они вправе требовать от администрации; какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы (рис.2). Управление персоналом преследует цели: - помощь фирме в достижении общих целей; - эффективное использование мастерства и возможностей работников; - обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными

служащими; - стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной организации. Рисунок 2 - Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации В функциональном отношении под управлением персоналом организации подразумеваются следующие важнейшие элементы: • Формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации

работниками; • Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава; • Поиск , привлечение, отбор и оценка персонала; • Оформление трудовых отношений; • Ознакомление с рабочим местом и условиями труда; • Содействие адаптации; • Выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных гарантий; • Развитие персонала; • Управление карьерой; • Управление затратами на персонал; •

Выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представителями работников; • Работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил техники безопасности и охраны труда. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Система управления персоналом включает в себя следующие основные элементы: ► группу специалистов аппарата управления; ► комплекс технических средств системы управления; информационную базу для управления персоналом; ► комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом; ► правовую базу; ► совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации. Качество информационного обеспечения (ИО) системы управления персоналом влияет

на эффективность управленческих решений, и в конечном итоге, на достижение главной цели функционирования организации. ИО системы управления персоналом включает в себя систему кодирования информации, системы документации (унифицированные и специальные), нормативно-справочную информацию и оперативную информацию. При проектировании и разработке ИО наиболее актуальным является установление состава и структуры хранимой информации. Важным является вопрос распределения, хранения данных между машинными носителями и бумажными

(в виде ручных документов – приказов, распоряжений, планов-графиков и т.п.). Современные структуры хранения данных (в памяти ЭВМ) должны быть независимы от программ, использующих эти данные. Такие структуры взаимосвязанных данных на магнитных или оптических дисках получили название баз данных (БД), поддержание данных в актуальном состоянии, извлечение и удаление проводится с помощью программных средств, называемых системами управления базами данных (СУБД).

Правовое обеспечение системы управления персоналом регулирует трудовые отношения, складывающиеся между работодателями и работниками, защищает права и законные интересы работников. Нормы трудового права, содержащиеся в законах и иных нормативных правовых актах, не должны противоречить Трудовому кодексу РФ. Нормативно – методическое обеспечение системы управления персоналом включает в себя документы организационного, организационно-методического, организационно - распорядительного, нормативно-

технического, технико-экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач. Рисунок 3 - Управление персоналом организации Организационная структура единой службы управления персоналом и численность каждого составляющего ее подразделения определяются ее функциями и зависят от численности работающих и этапов развития организации. В организациях с небольшой численностью персонала несколько

специалистов службы управления персоналом могут выполнять все вышеуказанные функции. Приведем наиболее полную примерную структуру службы управления персоналом организации, рассчитанную на крупную организацию (рис. 4). Ряд отделов не имеют аналогов в прежней структуре управления, задачи других несколько изменены и дополнены. Рисунок 4. Примерная структура службы по управлению персоналом организации. Отдел кадрового планирования осуществляет: (14, стр.

25-28) • формирование стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации; • разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики; • обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики; • анализ кадрового потенциала , его текущую и перспективную оценку; • разработку долгосрочных , среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале; • сбор

информации и анализ рынка труда; • эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников; оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала. Отдел оценки и адаптации персонала осуществляет: • социально-психологическую диагностику; • разработку критериев отбора персонала; • разработку штатного расписания, составление должностных инструкций; • организацию отбора и оценки персонала; • взаимодействие с внешними структурами (службами занятости,

учебными заведениями, кадровыми агентствами и пр.), обеспечивающими организацию необходимыми работниками; • поиск и привлечение работников; • ознакомление с рабочим местом и условиями труда; • разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «Дней открытых дверей», церемоний поступления на работу; • определение принципов , форм и сроков аттестации персонала; • проведение аттестации работников; • формирование кадрового

резерва. Отдел развития и продвижения персонала осуществляет: • разработку системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалифицированного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала; • организацию проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей; • оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников; • развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся; • разработку и внедрение системы продвижения

по службе. Отдел кадров осуществляет: • подготовку кадровых приказов; • оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение); • ведение личных дел; • учет перемещений, поощрений и увольнений; • делопроизводство системы управления персоналом. Отдел мотивации труда осуществляет: • разработку систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников; • определение системы показателей труда; • установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников

в распределении прибылей; • нормирование и тарификацию этапов трудового процесса. Отдел трудовых отношений осуществляет: • анализ и регулирование групповых и межличностных отношений , конфликтов; • выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие; • развитие отношений с представительными органами работников; • участие в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения; • правовые услуги персоналу; • согласование распорядительных документов по кадрам.

Отдел охраны труда осуществляет: • управление охраной труда; • контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране ; • работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний; • аттестацию рабочих мест по условиям труда; • пропаганду вопросов охраны труда; • поведение инструктажей, обучение , проверку знаний по технике безопасности и охране труда у работников; • планирование мероприятий , составление статистической отчетности по установленным

формам, ведение документации по охране труда; • оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях; • участие в реконструкции производства и организации мероприятий , направленных на улучшение условий труда работников организации; • расследование и учет несчастных случаев на производстве. Отдел социального обслуживания осуществляет: • Организацию общественного питания; • Управление жилищно-бытовым обслуживанием; •

Развитие культуры и физического воспитания ; • Обеспечение отдыха , медицинского и транспортного обслуживания; • Обеспечение детскими дошкольными учреждениями; • Работу с ветеранами труда. (14, стр. 25-27) Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого необходимо способствовать обеспечению долгосрочного развития организации, в рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах,

разработка штатных расписаний и т.д. Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же задачи, вне зависимости от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение сотрудников. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед

организацией целей. И в-четвертых, организация в той или иной мере вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей. Эти задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, программы, которые в своем единстве будут представлять деятельность по управлению персоналом.

1.2. Специфика управления персоналом на предприятии торговли. На современном этапе наиболее эффективным оказывается торговый аппарат , а также сферы бизнеса ориентированные не только на увеличение сбыта, но и на нужды рынка. Решение этих вопросов требует коллективной работы, не возможной без поддержки многих сотрудников фирмы и в частности руководства, которое вовлекается в процесс продаж, особенно в критических ситуациях (с

неизвестными клиентами или при крупных сделках). Грамотное управление персоналом в сфере торговли требует учета всех особенностей труда на предприятии торговли и в сфере малого бизнеса. Цель выпускной работы состоит в разработке мероприятий, направленных на создание и совершенствование управления персоналом торгового предприятия, каким и является ЗАО «Стройиндустрия». Успех работы любого предприятия, торгового в том числе обеспечивают работники,

занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними.

А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях торговой отрасли ( например: в розничной торговле – 40-50%). Все трудовые процессы, выполняемые работниками торговых предприятий, разделены на два раздела по своей природе и содержанию: - связанные со сменой форм стоимости товара; - связанные с продолжением процессов производства в сфере обращения. Первый вид труда обеспечивает смену форм стоимости и включает в себя

процессы купли-продажи и обслуживания покупателя , ведения учета и отчетности, организации рекламы и пр. Второй вид труда включает в себя такие трудовые процессы , как транспортировка , фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров и др. Третьей особенностью является то, что труд , связанный со сменой форм стоимости товара, однообразен и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения, хотя торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в

ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем: 1. Создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создается в момент ее же продажи;

2. Руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат; 3. Прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем; 4. Прямой доступ персонала к материальным активам и ценностям предприятия. Под «управлением персоналом» понимается воздействие организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик

персонала, с целью достижения экономической и социальной эффективности. Управление персоналом предприятия торговли включает в себя следующие этапы: 1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в торговую организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения

работы (тренинги по продажам и т.п.). 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча¬стки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения системы заработной платы, а

также мероприятий нематериального характера. 10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра¬ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек¬тивности труда руководящих кадров. Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Как достичь такой цели , как построить подбор и отбор персонала торгового предприятия? Понятие персонала торгового предприятия характери¬зуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам (рис. 6). 1. По категориям. В составе персонала предприятий торговли выделяют три категории работников: а)

персонал управления; б) торгово-оперативный персонал; в) вспомогательный персонал. Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда. 2. По должностям и профессиям. На предприятиях роз¬ничной торговли в составе персонала управления выделя¬ются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала — долж¬ности (профессии)

продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п В составе вспомогательного персонала — профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п. 3. По специальностям. В составе должностей специалис¬тов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бух¬галтеров и т.п.; в составе менеджеров выделяют специальности — менеджер, менеджер по группе товаров и т.п. 4. По уровню квалификации. Работники основных долж¬ностей, профессий и специальностей в зависимости

от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий. 5.По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

6.По стажу работы в сфере продаже. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована. 7.По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников — собственников его имущества и наемных работников.

8.По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на пос¬тоянных и временных. Рис. 5. Система признаков классификации персо¬нала торгового предприятия. С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия. Главная цель управления персоналом состоит в форми¬ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития

в предстоящем периоде. Прежде всего необходимо четко знать какие специалисты , люди нужны нашей организации . Чтобы избавиться от завышенных требований смотрим кто сейчас в нашей компании является лидером продаж, успешным продавцом, что общего между этими людьми. Характеристики, как известно носят довольно общий характер , чаще всего специальное образование не требуется, но учитывая специфику нашего бизнеса мы при выборе кандидатов ставим акцент на специальном

– электротехническом образовании, стараемся привлекать специалистов в опытом работы именно в энергетике. В первую очередь нас интересуют такие характеристики: наличие жизненных целей, специальное образование, умение убеждать. Это наиболее важные критерии при отборе продавцов. Наличие жизненных целей или внутренней мотивации ставим именно на первое место. Для эффективного ведения собеседования делаем записи и пометки.

Для облегчения этого процесса используем следующие заготовки: 1. Список требования в виде таблички к кандидату, где помечаем оценку кандидата по критерию. Позволяет после собеседования сравнивать кандидатов в измеримой форме. 2. Таблицу «слабые и сильные стороны/ возможности/угрозы» (табл. 7) SWOT – матрицу. Она позволяет структурировать замечания к кандидату.

3. Матрица «может-хочет-управляем-безопасен» (табл. 6) . «Может» - кандидат способен исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения компетенций в настоящее время которых не достаточно. Соответственно, оценка походит некоторым авансом и охватывает также способность к обучению кандидата. «Хочет» как мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в нашей компании. «Безопасность» - возможность решения с кандидатом

конфликтных ситуаций «сотрудник-наниматель», а также насколько будущий сотрудник может контролировать свои эмоции. Оцениваем с помощью «+» и «-« : так «2-« - хуже некуда; «1-« - плохо; «0» - норма; «1+» - лучше обычных; «2+»- великолепно. Таблица 6. SWOT кандидата . Сильные стороны Слабые стороны Возможности кандидата Угрозы Таблица 7. Оценочная таблица кандидата. Хочет

Может Управляем Безопасен Все записи сохраняются и подшиваются в личное дело кандидата, правильно, грамотно проведенное собеседование с кандидатом, профессионально сделанные выводы о кандидате при приеме на работу обеспечивает предприятие сильными, профессиональными сотрудниками, которые и необходимы компании для достижения ее главной цели - получения максимальной прибыли. Управление персоналом торгового предприятия должно быть интегрировано со стратегией управления товорооборотом

и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия. Управление численностью и составом работников явля¬ется наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятель¬ностью торгового предприятия, и обеспечение

заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общ