мотивация персонала

ГОУ ВПО Санкт-Петербургский Государственный Институт Технологический Университет Факультет экономики и менеджмента Кафедра менеджмента и маркетинга КУРСОВАЯ РАБОТА по основам менеджмента на тему МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Студента Симаковой Н.С. Группа 728 М Проверил профессор кафедры менеджмента и маркетинга, д.э.н.

Маматказин А.Р. Студент Санкт-Петербург 2004 г. содержание 1. Введение 2. Концепция мотивации 3. Основы мотивации 1. Традиционный подход 2. Подход с позиции человеческих отношений 3. Подход с позиции человеческих ресурсов 2.4 Современные подходы 3. Теории содержания мотивации 1. Теория иерархии потребностей 8 3.2.

Двухфакторная теория 3. Теория приобретенных потребностей 4. Теории процессов мотивации 1. Теория справедливости 2. Теория ожиданий 3. Модель Портера-Лоулера 5. Мотивация персонала как проблема 1. Заработная плата как мотивирующий фактор 2. Мотивирующие факторы кроме заработной платы 28 5.3.

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников 4. Разработка эффективной системы мотивации 6. Проблема демотивации персонала 7. Мотивация персонала в международной компании МЕТРО Кэш энд Керри 8. Список литературы 50 Введение Люди мелкие ищут комфорта, популярности, денег люди крупные - самих себя . И. Смоктуновский Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей

работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В моей курсовой работе я надеюсь рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Часть моей работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, другая часть - применению этих теорий на практике. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно

определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. У каждого руководителя есть свой арсенал средств воздействия на подчиненных. Обычно он складывается случайным образом, примерно так же, как мы учимся ходить и говорить, т.е. в

процессе инстинктивного подражания или методом проб и ошибок. Один прессует подчиненных и распекает их за нерадивость, другой пытается пробудить интерес рассказами о перспективах, третий считает наиболее эффективным никого не убеждать, а просто наказывать рублем, четвертый предпочитает премировать за успехи, а не подавлять инициативу расправой за провалы, и т.д. Но то, что хорошо срабатывает по отношению к одному человеку, может совершенно не повлиять на поведение

другого или, наоборот, вызвать бурю негативных эмоций. Большинство руководителей считают, что у подчиненных те же интересы, что и у них самих. Они удивляются, когда обнаруживается, что это не совсем так. КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ Большинство из нас стает рано утром, идет учиться или работать и вообще ведет себя довольно предсказуемо - для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми

и не задумываемся. Почему нам хочется усердно работать, посещать определенные занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных

целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Простейшая модель мотивации представлена на рис. 1. У каждого из нас существуют основные базовые потребности, как то потребность в пище, в достижениях, в доходе, вызывающие внутреннее напряжение, направленное на удовлетворение стремлений поведение.

В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, т.е. удовлетворяет потребность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем. Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного

действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Например, Ф. Блейс продает энциклопедии ради внутреннего вознаграждения, которое она получает от того, что дети прочитают прекрасную книгу. Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, в нашем контексте менеджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение

заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей. Р. Майклз, который ненавидит свою работу торгового агента, тем не менее мотивирован внешней средой - высокими доходами. Из рис. 1 следует, что значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения

степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд. 51 рис.1. Простая модель мотивации ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ Подход менеджера к побуждению подчиненных к труду и используемые вознаграждения определяются его воззрениями на проблемы мотивации.

Выделяют три подхода к мотивации традиционный, с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов. Новейшие теории мотивации образуют еще одно, четвертое направление, получившее название современных подходов. ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента основная роль принадлежит Ф. Тейлору . Вспомним, что научный менеджмент предполагает систематический анализ выполняемых сотрудниками рабочих заданий, цель которого состоит в использовании полученных данных для повышения

производительности. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате труда, т.е. работник рассматривается как экономический человек, готовый делать больше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко привязан к количеству и качеству произведенной им продукции. ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ Постепенно в представлениях менеджеров концепция экономического

человека была вытеснена другой более дружественной по отношению к работникам . Отчеты и пропаганда результатов знаменитых хоуторнских исследований на заводе компании Western Electric привлекли внимание теоретиков и практиков к роли таких неэкономических выгод, как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям коллег. Данные виды вознаграждения начали рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников,

нежели деньги. Наконец-то началось изучение человека трудящегося как человека в полном смысле этого слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека. Последующие исследования показали, что изменения поведения работника в лучшую сторону можно добиться даже в том случае, если воздействие ограничивается повышенным вниманием к нему менеджера так называемый хоуторнский эффект . ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ

РЕСУРСОВ Подход с позиции человеческих ресурсов является дальнейшим развитием концепций экономического человека и человека социального . В соответствии с теорией целостного человека каждый индивид - многогранная личность, которой движут разнообразные факторы. К примеру, Д. Макгрегор утверждает, что каждый человек хоте бы иметь хорошую работу, а труд - такое же естественное состояние, как игра. Приверженцы концепции человеческих ресурсов отстаивали ту точку зрения, что предшествующие

научные подходы были направлены на манипулирование поведением наемных работников посредством использования экономических либо социальных вознаграждений. Если менеджер относится к своим подчиненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам, он получает мощный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов - фундамент современных подходов к мотивации работников. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических

направлений, о каждом из которых подробнее рассказано ниже. К первому типу относятся теории содержания мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных. Внимание приверженцев теорий процессов мотивации сконцентрировано на изучении влияющих на поведение человека мыслительных процессов, объяснении того, какими способами

работники стремятся к вознаграждению. Наконец, теории подкрепления исследуют на обучении работников приемлемым в процессе труда образам поведения. Если вернуться к рис. 1, то теории содержания мотивации относятся к потребностям, теории процессов - к поведению, а теории подкрепления - к вознаграждению. ТЕОРИИ СОДЕРЖАНИЯ МОТИВАЦИИ Теории содержания мотивации описывают лежащие в основе мотивации людей потребности.

В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность в еде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида, направленные на удовлетворение указанных нужд. Человеческие потребности можно сравнить со скрытым списком вещей, которые индивид желал бы получить, ради чего он, собственно, и участвует в процессе труда.

Осознание менеджментом потребностей подчиненных определяет то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации. ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ Пожалуй, самая известная теория содержания мотиваций была разработана Абрахамом Маслоу. Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке рис.

2 . А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей в порядке возрастания . 1. Физиологические потребности. Самые что ни на есть базовые потребности человека, включающие потребность в еде, воде и сексе. В организационной среде к ним относятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях оплаты труда. 2. Потребности в безопасности. Потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т.

е. потребности в свободе от насилия и общественном порядке. В контексте организации имеются в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места. 3. Отношения принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание

устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством. 4. Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения

кредита доверия для работы на пользу компании. 5. Потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь самоактуализации - значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетенции и вообще стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личностного роста, проявления творческих способностей, подготовки для получения более сложных

заданий и продвижения по служебной лестнице. Удовлетворение вне процесса труда Иерархия потребностей Удовлетворение в процессе труда Образование, религия, хобби, личностный рост Потребности в самоактуали-зации Возможности для обучения, продвижения, роста и проявления творческих способностей Одобрение семьи, друзей, общества Потребности в самоуважении

Признание, высокий статус, дополнительные обязанности Семья, друзья, общественные группы Потребности в отношениях принадлежности Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники Отсутствие войн, загрязнений природной среды, насилия Потребности в безопасности Безопасность труда, дополнительные льготы, гарантии сохранения рабочего места Пища, вода, секс Физиологические потребности Тепло, воздух, оклад рис.2.

Иерархия потребностей по Маслоу Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и т.д. Если человек нуждается в физической безопасности, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы

создать вокруг себя соответствующую среду, не испытывая потребностей в самоуважении и самоактуализации. После того как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня. Если профсоюз добивается высокой оплаты труда и хороших условий труда для своих членов, тем самым удовлетворяются их базовые потребности, у сотрудников возникает стремление к принадлежности, желание добиться самореализации. ТЕОРИЯ СВР. Теория

А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике, была модифицирована Клейтоном Алдерфером. В его теории, получившей название Теории СВР от английских слов existence - существование, relatedness - взаимосвязи, growth - рост , выделяются только три категории потребностей. 1. Потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии. 2. Потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими

людьми. 3. Потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личностному росту, расширению компетенций. Модель СВР и теория А. Маслоу имеют несколько схожих черт обе предусматривают иерархическую структуру потребностей, в обеих утверждается, что индивид продвигается по лестнице нужд последовательно, шаг за шагом. Но К. Алдерфер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними

является более сложным, а именно подчиняется принципу фрустрация - регрессия . В соответствии с ним в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удается добиться личностного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить все свои усилия на увеличение доходов.

Таким образом, модель СВР является не столь жесткой, как иерархия А. Маслоу она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности удовлетворять потребности. Теория иерархии потребностей объясняет, почему менеджменту организаций необходимо находить способы признания своих сотрудников и привлекать их к принятию решений. В компании Federal Express лучшие работники имеют право на получение награды

Браво, Зулус и письмо с благодарностью для многих из них значит гораздо больше, чем деньги. То, что потребности в самоуважении и любви должны удовлетворяться в процессе труда, как нельзя лучше подтверждают слова одного молодого менеджера Если бы я должен был одним предложением сказать, что меня мотивирует к труду, так это то, что я знаю, что происходит вокруг и какая роль отведена мне. Это знание позволяет мне чувствовать себя значимым человеком .

Многие компании обнаруживают, что прекрасным мотивационным фактором, причем фактором высокого уровня, являются смех, шутки, веселье, которые снимают усталость от повседневной рутины, способствуют формированию у сотрудников чувства собственной значимости, нужности другим людям. ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Еще одна популярная мотивации, а именно двухфакторная теория предложена Фредериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций

отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов. Обратимся к рис.3. Центр шкалы - нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает

ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и знаком таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций они никак не

влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам. Высокое удовлетворение Нейтральное отношение Высокий уровень неудовлетво- ренности рис.3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов - мотиваторами, т.е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду

нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально разное воздействие на мотивацию. Первые работают только в отрицательной области. К примеру, проблемы с безопасностью труда или повышенный уровень шума вызывают у работников неудовлетворенность процессом труда, но их устранение никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом, никак не

мотивирует работников к более высокой производительности. Ответственность за удовлетворение трудом несут такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей. Как используются выводы теории Ф. Герцберга в практике менеджмента? Обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности работников.

Чтобы побудить их к труду, необходимо подключить такие мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личностного роста, сложные интересные рабочие задания. Задача менеджмента - устранение раздражителей т.е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям мотиваторов. ТЕОРИЯ ПРИОБРЕТЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей 1. Потребность достижения желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей. 2. Потребность присоединения желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению

конфликтов. 3. Потребность власти желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми. Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми,

у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти. Д. МакКлелланд отдал изучению человечески потребностей и их влияние на менеджмент более 20 лет. По его мнению, люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и брать

на себя довольно большой риск. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими интеграторами , координируя деятельность нескольких отделов или подразделений компании. К интеграторам относятся и менеджеры продуктов и торговых марок, которые должны обладать высокоразвитыми человеческими навыками. Индивиды с высокой потребностью в близких связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими. Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких

уровней в организационной иерархии. Например, Д. МакКлелланд 16 лет изучая поведение менеджеров компании ATST обнаружил, что те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной пирамиде. Более чем у половины менеджеров высшего звена присутствовала потребность во власти. Напротив, менеджеры с высокой потребностью в достижениях, но слабым стремлением к власти, как правило, останавливаются на относительно низких уровнях управления.

Причина этого явления в том, что для обретения достижений необходимо просто решать какие-то задачи, а для обретения власти приходится снова и снова подниматься по иерархической лестнице. Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория

СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение. ТЕОРИИ ПРОЦЕССОВ МОТИВАЦИИ Теории процессов призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных

потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения. Наибольшую известность получили теория справедливости и теория ожиданий. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ Теория справедливости изучает представление сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками автор - Стейси Адамс . Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе

труда результаты, сотрудники стремятся к социальному равенству. В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению входа и выхода .

Трудовой выход - это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход - образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального входа и выхода примерно равно пропорции выходов и входов коллег. Если баланс соотношений вход выход нарушается, у сотрудника

возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. Возможно и обратное неравенство если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость.

Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают противоречия, мотивирующие к достижению баланса. К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся Ш Изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения потребует

увеличения зарплаты или предоставления ему более просторного офиса . Аналогично может поступить и целый профсоюз, настаивающий, чтобы оплата и условия труда его членов соответствовали средним по промышленности. Ш Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей

или опускается до прогулов. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность труда. Ш Изменение представлений. Исследования показывают, что в том случае, когда индивиду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или как-то повлиять на представления других людей о своем заработке, что позволяет восстановить внутреннее равновесие.

Ш Уход с работы. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода. Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые или неравные по отношению к другим сотрудникам, не оказывают мотивирующего

воздействия. В некоторых организациях, например, используют двойную систему оплаты труда новички получают гораздо меньше, чем опытные работники, что изначально создает основу для несправедливости. Один из наиболее ярких примеров United Parcel Service. Принятый в компанию новый работник говорит Система оплаты труда меня просто бесит! Я получаю 9,68 в час, а парень, который работает рядом со мной,

13,99 за ту же самую работу! Несправедливость в оплате создает давление на работников, которое порой оказывается слишком велико. И тогда они пытаются изменить свои представления, изменить саму систему или принимают решение об уходе с работы. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников

зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые. Внимание исследователей в данном случае сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными на получения вознаграждения усилиями мыслительного процесса. Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его

уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Эти элементы и связи между ними представлены на рис. 4. Базой для теории являются ожидания человека относительно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних. Ожидание ЕтмР связано с вопросом обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими

способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. 51 рис. 4. Основные элементы теории ожиданий Ожидание РтмО связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения

рабочих заданий. Если ожидание РтмО велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа до седьмого пота не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже. Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне.

Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию. Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами.

Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго - к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой. МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.5 фигурирует пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные

результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных затраченных

усилий 3 , способностей и характерных особенностей человека 4 , а также от осознания им своей роли в процессе труда 5 . Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения 1 и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением 2 . Достижение требуемого уровня результативности 6 может повлечь внутренние вознаграждения 7а , такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние

вознаграждения 7б , такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. 51 рис. 5. Модель Портера-Лоулера Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое 8 , использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение 9 - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости 8 . Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле 1 .

Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся

лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации.

Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ПРОБЛЕМА Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И тем не менее сложность проблемы состоит в том, что не совсем

понятно, как симулировать людей к трудовым подвигам. Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией. Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала? Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо Й если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании

Й если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой Й если они говорят о недостатке самостоятельности в работе Й если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п. Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального выгорания снижение энтузиазма и потеря

интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую норму текучести от 4 - 7 до 12 - 15 обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100 до 250 ! Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми

и зрелыми сотрудниками или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации. Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя. Заработная плата как мотивирующий фактор Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата.

Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает спустя рукава , и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам.

Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе. Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки деньги платят и деньги зарабатывают . Но мы сейчас говорим про распространенность первой установки деньги платят . К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка деньги зарабатывают еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство

платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше. На учебных семинарах руководители разных компаний всегда задают такие вопросы Вы - психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому можно не повышать? Вы - психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать заработную плату, чтобы работник был мотивирован? Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего

фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е очень значимо, то для другого незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе. Как нужно повышать заработную плату? Общая рекомендация состоит в следующем повышать заработную плату

необходимо на сумму, составляющую от 15 - 20 до 40-50 оклада работника. Замечено, что эффект значение от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например в два раза. Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить

важные жизненные задачи организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п. Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда самостоятельность, наличие

творчества. Заработная плата или премиальные не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда. В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной

профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена. При большой разнице в оплате чаще всего премиальных разных категорий работников во всем

мире практикуется принцип черного конверта - передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах. Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости.

Другими словами, если один работник видит, что другой формально такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают. Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности

и эффективности своего труда. Вообще, на оценку размера заработной платы влияют два условия сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу, и сравнение своих усилий и времени, затраченных на работу, и вознаграждения. В одной небольшой компании сотрудница сказала примерно такие слова Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не

влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, сколько мне платят . Мотивирующие факторы кроме заработной платы внеэкономическое стимулирование Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата - единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной

мотивации. Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10 - 15-минутного перерыва, организованного два раза в день до обеда и после него.

Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40 стоимости обучения ведущих сотрудников. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту

или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных удовлетворение потребности в причастности . Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей психотипов . Кратко опишу две основные идеи этого подхода ожидания работника

и диагностика его психологического типа. Ш Большое значение имеет субъективное ожидание работника если он будет работать хорошо и с самоотдачей то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием

работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается. Ш Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

Внутренние люди - это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте.

Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи. Внешние люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.

Смешанные типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности.

Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги. Работники различаются по характеру или темпераментным качествам . Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем в заработной плате, карьере, наращивании профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям

компании повышать зарплату, должность, направлять на обучение и прочее. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы. Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность. Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут

даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании . Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления. Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации.

Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют. Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников.

Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя. Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению.

Это потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут. И последняя квалификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей лидеров и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания. Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи,

стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы

его признавали и положительно оценивали коллеги по цеху . Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступления, награды, знаки отличия. Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства.

Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций. Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решения руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.

Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей

и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь. Разработка эффективной системы мотивации Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап диагностика мотивационной среды компании системы стимулирующих условий . На этом этапе реализуются следующие мероприятия Ш Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников. Ш Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате как нужно работать и какие результаты иметь . Ш Оценка степени достижимости желаемых результатов.

При слишком трудной или легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается. Ш Учет принципов стимулирования наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, симулирование

способных и талантливых работников. Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации,

приведен ниже. На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования. Ґ Оценка и признание личных заслуг отдельных работников публичная

оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды. Ґ Оценка и признание заслуг подразделения информирование о достижениях подразделения на совещаниях и внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление

сотрудников на определенную конференцию семинары, выставки, встречи , направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия. Ґ Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем. Анкета 1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу

производительность труда Ю хорошие шансы продвижения по службе Ю стабильный заработок Ю оплата, связанная с результатами труда дифференцированная заработная плата Ю признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства Ю работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности Ю сложная и трудная работа Ю работа, позволяющая думать самостоятельно

Ю высокая степень ответственности Ю интересная работа, требующая творческого подхода Ю общение с коллегами, партнерами и клиентами 2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, делают работу привлекательной Ю работа без большого напряжения и стресса Ю удобное расположение офиса Ю на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений Ю работа с людьми, которые мне нравятся Ю хорошие отношения с непосредственным начальником

Ю достаточная информация о том, что вообще происходит в компании Ю стабильная работа без угрозы увольнения Ю гибкое рабочее время гибкий график Ю дополнительные льготы, напишите, какие Ю справедливое распределение объемов работы 3. Выберете условия, которые вам не нравятся в вашей работе, оцените их по 10-балльной системе Ю ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель

Ю мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу Ю мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другие работники с аналогичными обязанностями Ю я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации Ю меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий

Ю меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала Ю у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе Ю меня давно не повышали в должности Ю мне давно не повышали заработную плату Ю у нас в компании или подразделении плохая психологическая атмосфера 4. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании. ПРОБЛЕМА ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Оклад, проценты, бонусы подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных

сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются за помощью к экспертам, потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования,

т.е. способов, которыми организация пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в зоне трудного доступа для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне или, наоборот, работает спустя рукава , почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают впрочем, достаточно справедливо , что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию, т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя

мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться вчера вроде еще была, а сегодня уже нет А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все

поставлено на поток, то процесс ее испарения зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно для компании покидает ее. Яркий пример - молодые специалисты. Кому не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника вуза, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды

Этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник . Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя хорошо еще, если не конкурента ! Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней

мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего по вине организации. Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют интеллектуальными работниками . Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, является

как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху. ЧТО ДЕЛАТЬ? ИЛИ ЧТО НЕ ДЕЛАТЬ? Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону способна. Однако отчаиваться не стоит на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация

стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, квалифицированных специалистов новая работа это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться.

Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать. Соответственно, основная задача - это не потерять выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

Что это за факторы и как это сделать, мы и попытаемся обсудить. Мы выделили некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние, и расположили их в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным. 1. НАРУШЕНИЕ НЕГЛАСНОГО КОНТРАКТА При найме на работу кандидат и компания заключают сделку , в которой свободное

время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую среду обитания . Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная среда обитания , в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому

что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников,

не пускающие аутсайдеров. Результат - внутренней мотивации больше нет Рекомендации. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий. 2. НЕИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАКИХ-ЛИБО НАВЫКОВ СОТРУДНИКА, КОТОРЫЕ ОН САМ ЦЕНИТ Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для

предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам например, из финансовых соображений , через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки подсидеть не более квалифицированное, чем он начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение этим

безграмотным дуракам . Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом на дальнюю полку не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей

демотивацией, если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит. Рекомендации. Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность протирать пыль с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени а порой и вовсе решаемые во внеурочное время , но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения

и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. 3. ИГНОРИРОВАНИЕ ИДЕЙ И ИНИЦИАТИВЫ Приступая к новой работе, сотрудники обычно фонтанируют новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения более благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

Рекомендации. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы их стоило воплощать в первозданном виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании. 4. ОТСУТСТВИЕ ЧУВСТВА ПРИЧАСТНОСТИ К КОМПАНИИ Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или

вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может пускать мыльные пузыри во время большого наплыва покупателей в торговом зале. Рекомендации. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом.

Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений. 5. ОТСУТСТВИЕ ОЩУЩЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ, НЕ ВИДНО РЕЗУЛЬТАТОВ, НЕТ ЛИЧНОГО

И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты,

он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, вызывающей работы люди творческих профессий. В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного

срока. Рекомендации. Для сотрудников рутинной сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на ощутимые этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте их. 6. ОТСУТСТВИЕ

ПРИЗНАНИЯ ДОСТИЖЕНИЙ И РЕЗУЛЬТАТОВ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Какова же будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки

результатов работы сотрудников? Рекомендации. Радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой. 7. ОТСУТСТВИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В СТАТУСЕ СОТРУДНИКА Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти.

Ситуация типична для крупных компаний с иерархической структурой. К примеру, на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса,

но тем не менее не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека. Рекомендации. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения

должности, например руководство временным проектом. Особый фактор поведения - внутренняя мотивация, к сожалению остается без необходимого внимания руководителей, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ МЕТРО Кэш энд Керри Интервью с Т. Кожевниковой, руководителем отдела персонала компании

METRO Cash s Carry МЕТРО Кэш энд Керри - это уже не немецкая, а скорее международная компания, так как более половины продаж происходит за пределами Германии. Отражением этого факта является, в частности многонациональная структура правления компании МЕТРО Россия - в него входят австриец, итальянец, чех, американец, голландцы - и, кстати, ни одного гражданина Германии. Поэтому структура управления компании основывается на универсальных принципах,

характерных для всех международных компаний эффективность, прозрачность, демократичность, внимание к потребностям клиентов, поставщиков и, конечно же, персонала. Управление персоналом в международной компании также имеет свои особенности. Основное отличие от многих российских компаний заключается в том, что компания МЕТРО строит свои отношения с персоналом на 100 -ном выполнении требований трудового кодекса

РФ и полной прозрачности зарплат. С одной стороны, это привлекает кандидатов и дает им чувство уверенности и стабильности. С другой стороны - это требует от всех сотрудников отдела персонала и линейных менеджеров исключительно хорошего владения нормами трудового права, а от руководителя отдела персонала постоянного контроля над тем, чтобы все внутренние корпоративные процедуры, пришедшие в МЕТРО Россия из штаб-квартиры, адаптировались к российскому трудовому законодательству.

При интегрировании западной культуры в российскую действительность возникают некоторые сложности. Прежде всего, хотелось бы отметить отношение к управлению подчиненными. Многие российские менеджеры, которые никогда не работали в западном бизнесе, задают на собеседовании при приеме на работу следующий вопрос Какая система штрафов используется в компании МЕТРО? Им отвечают, что в компании нет штрафов. Тогда кандидаты задают следующий вопрос

А как же вы тогда мотивируете своих сотрудников? После подобных вопросов приходится объяснять, что штрафы не могут мотивировать, что обычно людей мотивирует интересная, творческая работа, ответственность за результаты, дружный коллектив, хороший начальник, возможность обучения, карьерного роста. Для многих людей это было откровением, так как в российских компаниях существует только два рычага мотивации - премирование и депремирование или штраф.

Для того чтобы изменить подобный подход, компания проводит ряд тренингов по управлению людьми, по мотивации, по проведению аттестации, и данные тренинги обязательны для всех менеджеров компании МЕТРО. Преимущества работы в международной компании заключаются в следующем Ю Во-первых, все сотрудники получают доступ к опыту, накопленному компанией за многие годы работы на различных национальных рынках. Какая бы проблема ни возникла в торговом центре в

Москве, она, скорее всего, уже встречалась коллегам в Румынии, Вьетнаме или Марокко. Соответственно, есть возможность проконсультироваться с теми, кто уже прошел через подобную ситуацию и не изобретать велосипед . В компании существует тренинг-академия, находящаяся под Парижем, в которой проходят обучение все руководители торговых центров.

Это дает им возможность почувствовать себя частью интернациональной команды и наладить личные контакты с коллегами из других стран. Ю Во-вторых, работа в международной компании дает ее сотрудникам возможность интернациональной карьеры. У нас в России работают сотрудники из Болгарии, Румынии, Польши, где МЕТРО появилось на несколько лет раньше чем в нашей стране. Через 3-5 лет россияне также поедут осваивать новые рынки.

В компании МЕТРО Россия работают в основном россияне. Из 4 тысяч сотрудников только 30 иностранцев. Для большинства сотрудников имеет большое значение то, что они работают в международной компании, потому что это гарантия определенных стандартов работы и возможности профессионального роста. Например, один из аспектов работы в иностранной компании - это знание английского языка. Начиная с определенного уровня сотрудникам

МЕТРО необходимы хотя бы базовые навыки коммуникации на английском. Компания оплачивает для данных сотрудников обучение иностранному языку. Компания МЕТРО считает, что это существенно расширяет кругозор сотрудников и позволяет им не только более эффективно работать, но также и более свободно общаться с сотрудниками МЕТРО из других стран, когда они приезжают в Россию или когда наши специалисты ездят в командировки

заграницу. Хороший персонал подбирать всегда непросто. Специфика московского рынка труда заключается в том, что вакансий больше, чем желающих работать. В регионах ситуация диаметрально противоположная. Там не так много мест, где предлагают стабильную и достойно оплачиваемую работу. Компания МЕТРО Россия в основном подбирает персонал самостоятельно, размещая объявления в прессе, в

метрополитене, на рекламных щитах рядом с магазинами и т.п. Кадровые агентства используются для поиска кандидатов на руководящие должности и на работу, требующие определенной технической подготовки например компьютерные специалисты, бухгалтеры, менеджеры отдела персонала . Компания МЕТРО использует все известные науке методы материальной и нематериальной мотивации персонала. К материальным методам относятся система бонусов, которая распространяется на всех руководителей

и на кассиров пересмотр заработной платы вследствие изменения стоимости жизни повышение заработной платы по результатам оценки работы сотрудника частичная компенсация стоимости обеда медицинская страховка. Также в компании существуют программы нематериальной мотивации программа Лучший сотрудник месяца , ежеквартальный корпоративный журнал, который распространяется среди всех сотрудников подарки женщинам на 8 марта бесплатные билеты на елку для всех детей сотрудников.

Одним из важных факторов мотивации является возможность карьерного роста. Поэтому информация о каждом повышении сотрудников обязательно размещается на доске объявлений, чтобы все сотрудники могли поздравить своего коллегу с продвижением, а заодно подумать о том, что им надо изменить в своей собственной работе, чтобы добиться подобных результатов. В каждом торговом центре существуют свои локальные программы, которые также повышают мотивацию сотрудников

в Петербурге создана футбольная команда, которая регулярно собирается на тренировки и в ближайшем будущем будет участвовать в официальных городских соревнованиях. Коллектив одного из московских торговых центров хочет достичь такого же объема продаж, как более крупный магазин. Поэтому каждый день на стенде перед столовой появляется сводка вчерашних продаж и сравнение с тем, догнали они или перегнали своих коллег из другого магазина.

Подобные методы коммуникации делают сотрудников более информированными о результатах компании и повышают их интерес к работе. Компания активно принимает на работу молодых специалистов. На протяжении двух лет МЕТРО сотрудничает с Российским государственным торгово-экономическим университетом, и многие его выпускники уже получили у нас работу. Т. Кожевникова считает, что современное положение этой категории работников исключительно благоприятное.

Практически все иностранные и многие крупные российские фирмы ежегодно организуют кампании по привлечению на работу выпускников высших учебных заведений. Студенты престижных вузов, таких как МГУ, МГИМО, Академия им. Плеханова, Финансовая академия, уже на 3 курсе разобраны лучшими работодателями и им гарантирована интересная и высокооплачиваемая работа. Список литературы 1. Вершигора Е.Е. Менеджмент Учеб. пособие

М. ИНФРА-М, 1999 2. Глухов В.В. Менеджмент Учебник СПб. Специальная литература, 1999 3. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб. Издательство Питер , 2000 4. Драчева Е.Л Юликов Л.И. Менеджмент Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. проф. Образования М. Мастерство, 2002 5. Менеджмент Современный российский менеджмент

Учебник под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу М. ФБК-ПРЕСС,1998 6. Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ М. Дело , 1992 7. Чуев И.Н Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия Учебник М. издательско-торговая корпорация Дашков и Ко , 2003 8. Основы менеджмента учеб. пособие для вузов под ред.

П.П. Табурчака и А.Р. Маматказина СПб. Химиздат, 2004 9. Управление персоналом 4 92 , 2004. Т.Андреева Мотивация. Почему уходят лучшие проблема демотивации персонала. с. 30-32 10. Управление персоналом 7 95 , 2004. Н. Самоукина Мотивация персонала как проблема, с. 62-66 11. Управление персоналом 17 103 ,

2004. Международная компания МЕТРО Кэш энд Керри. Интервью с Т. Кожевниковой, с. 50-51 12. Управление персоналом 17 103 , 2004. М. Магура Управление мотивацией персонала, с. 52-55 13. Управление персоналом 1-2 90 , 2004. Б. Чурюмов Как изменяется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств, с.86-90