Оглавление
Введение.
1. Производственные конфликты. Понятие, причины, субъекты.
1.1 Необъективность руководителя
1.2 Конфликтность инновации
1.3 Межгрупповые конфликты.
1.4 Межличностные конфликты
2. Анализ конфликтов
2.1 Признаки эффективного сотрудничества.
2.2 Карта конфликта
3. Разрешение конфликтов
Заключение
Список литературы
Введение.
В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.
Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.
Внутрифирменные конфликты проще всего «решать» в фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала. Конфликты там достаточно «запрещать», а тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на много лет, делает пока ещё оправданным подход «нет человека – нет проблемы» (или «ликвидация неграмотности путём ликвидации неграмотных»). Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последние десятилетия отечественной истории хорошо иллюстрируют и сам подход, и его последствия – разрушение самой организационной системы.
Разнообразие конфликтных ситуаций объясняется как разнообразием характеров, мировоззрений и компетентности самих людей, так и многими другими факторами, которые рассматриваются в данной работе. Поскольку конфликты внутри фирмы существенно влияют на общую производительность труда и реализацию проекта организации, выбранную тему следует считать актуальной.
Целью работы является изучение причин возникновения производственных конфликтов на разных уровнях, рассмотрение межгрупповых и межличностных конфликтов; определение субъектов и объектов конфликтов; поиск принципов способов разрешения конфликтов со стороны руководства.
1. Производственные конфликты. Понятие, причины, субъекты.
Конфликт (от лат. сonflictus – столкновение) – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. [1]
Конфликтная ситуация – противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний.[2] Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи – неудачно сказанного слова, высказанного мнения и появляется противоречие. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы следующие условия: значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия; препятствие со стороны одного из оппонентов к достижению целей другим участником; превышение личностной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон. Конфликтная ситуация – понятие достаточно подвижное, неустойчивое, оно легко может измениться при изменении любого из ее элементов, взглядов оппонентов и др. Конфликтная ситуация – это необходимое условие для возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику, необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.
Признаки конфликта включают: наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; неделимость объекта конфликта, т.е. предмет не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия; желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации.
Возможными субъектами конфликта в организации являются:
· Администрация организации;
· Средний управленческий персонал;
· Низший управленческий персонал; основные специалисты (штатные);
· Вспомогательные специалисты (по контракту);
· Технический персонал;
· Структурные подразделения;
· Неформальные группы сотрудников.
Следует различать конфликт как средство достижения определенного результата и конфликт как самоцель.
Поведение менеджера или бизнесмена в конфликтной ситуации может зависеть от направленности конфликта и проявляться в виде кооперативного (партнерского) или конкурентного (негативного отношения к успехам другого, когда вероятности достижения целей конкурентов обратные друг другу, что ведет к блокированию возможных совместных действий, исключению возможных альтернатив и др.) воздействий.
Исследовать конфликты можно в разных аспектах, как в широком (последовательность смены состояний определенных стадий и этапов развертывания процесса конфликта), так и узком (исходя из субъективного мира индивида, его умения предупреждать, сглаживать и предотвращать возникновение межличностных конфликтов среди членов группы).
Конфликт негативно отражается на деятельности человека, вызывая снижение его производительности труда, приводя его в состояние фрустрации и эмоционального напряжения, нервного расстройства и переживания. При активной форме фрустрации действия работника ориентируются на то, чтобы любыми методами выиграть свое дело или отомстить виновнику неудачи. При этом он руководствуется чувством неудовлетворенности, уязвленного самолюбия, прибегает к жалобам, анонимным письмам, привлечению на свою сторону сочувствующих, к демагогическим высказываниям, демонстративному поведению. Часто конфликту придается форма деловых, принципиальных разногласий, делается акцент наряду с воображаемыми трудностями и на реальных осложнениях в деятельности коллектива, что еще больше затеняет истинную причину конфликта.
Считается, что причинами межличностных конфликтов более высокого порядка обычно являются:
1. новый стиль и методы руководства, отличные от применяемых прежним руководителем, вызывающие оппозицию и сопротивление со стороны определенной части работников;
2. возникающий подчас возрастной ценз руководителей различного уровня управления, выступающий причиной нежелания или непонимания друг друга при решении деловых вопросов, личной неприязни и осложнений во взаимоотношениях;
3. противопоставление руководителя коллективу, его неумение и нежелание сблизиться с неформальными лидерами;
4. отсутствие четкости и конкретности в распределении сфер деятельности, прав, обязанностей, ответственности работников и уровней оплаты их труда.
Ø Если структурная модель организации не оптимизирована под ее деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то
1. Либо расходная часть проекта увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в бюджетных организациях); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.
2. Либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объема выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам…) и даже о возможном банкротстве.
Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).
Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов.
Развитие ситуации неизбежно несет собой кризис, у которого возможны два исхода:
· изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или ликвидация организации);
· изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реальными ресурсами в наличии) и создание под них новой структурной модели.
Ø Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все равно возникают:
· с другими субъектами в экономической сфере (по причине различия интересов);
· внутри организации.
1.1 Необъективность руководителя
Один из наиболее существенных интересов сотрудников – регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин – ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.
Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:
· дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;
· великодушия руководителя, желающего быть добрым;
· «шлейфа» высокой репутации сотрудника;
· оценки по второстепенным критериям и внешним признакам;
· завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;
· контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.
Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:
· личной антипатии;
· «шлейфа» плохой репутации сотрудника;
· неумения работника эффектно представить свою работу;
· придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;
· преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;
· завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.
1.2 Конфликтность инновации
Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, устоявшихся традиций – от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию на новую мысль, следует принимать как объективный фактор. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.
Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабливаться к новому.
В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесцениванию труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.
В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает «в немилость» и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.
Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее.
1.3 Межгрупповые конфликты.
Межгрупповая дифференциация. Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Г.Тэджфелл (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.
Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.
Группы могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.
Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные – это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.
Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации – усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.
Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку тяжелой, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.
1.4 Межличностные конфликты
Межличностные отношения – система установок, ожиданий, стереотипов, ориентаций, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга; субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения[3]. Межличностные отношения выступают основой формирования социально-психологического климата в коллективе.
Моббинг. Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников в организации возможны межличностные конфликты другого типа.
Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х – начале 80-х годов ХХ века. Само явление получило название Моббинг (от англ. mobbing – притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах ,как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей рабочей жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.
Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты.
Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследований руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.
Особую роль в наблюдении таких ситуаций и их преодолении, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее: в основе потенциального конфликта может лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:
· студент на стройке;
· рабочий в офисе;
· секретарша на новом месте;
· сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;
· сотрудник, резко пониженный в должности;
· коллега, с которым приходится вдруг делить работу;
· верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;
· иностранец (житель ближнего зарубежья);
· иностранец (житель дальнего зарубежья);
· «удачливый» провинциал.
На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Интеллектуал может на стройке выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным столом, рабочий же может хорошо трудиться и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.
Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим и те становятся мишенью для скандалов и интриг, придирок и обвинений.
Специалисты выделяют следующие причины:
· внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;
· внешняя для фирмы кризисная ситуация;
· воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;
· наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;
· резкое повышение одного из коллег по службе;
· обычная зависть или жажда славы;
· страх за свое существование;
· слабость;
· неприятие иногородних, провинциалов, представителей другой национальности, иностранцев;
· предубеждение против инвалидов;
· социально-политическая ангажированность;
· неприятие «белых ворон»;
· «миссионерская забота» о жертве;
· особое галантное или грубое отношение к женщинам;
· активное противостояние сексуальному преследованию.
2. Анализ конфликтов
2.1 Признаки эффективного сотрудничества.
Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов:[4]
1. сходство целей
2. отличие по своим временным горизонтам – отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткте периоды;
3. различие личных целей членов групп, приводящее к ненужным неформальным контактам в рабочее время;
4. отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).
В производственной компании важно решить, как формировать группы – по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию, в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.
Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию.[5] Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.
Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция дают оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное – долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.
В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное – найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы необходима дифференциация, следует пойти и на это.
Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того, чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.
Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.
Самое большее, что может сделать менеджер – постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.
2.2 Карта конфликта
Анализ конфликта включает в себя выявление как минимум следующих вопросов:
· участники: кто конфликтует, что они за люди?
· каковы их требования друг к другу?
· какова их мотивация: зачем им все это нужно и насколько это важно?
· какими ресурсами, необходимыми для достижения цели, они располагают?
На основе проведенного анализа принимается решение о способе разрешения конфликта и производится последовательная реализация избранной стратегии вплоть до его завершения.
Австралийские конфликтологи Х.Корнелиус и Ш.Фейр предложили эффективный методический прием анализа конфликтной ситуации – составление карты конфликта.(рис.1)
Карта конфликта[6] – это графическое изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения, констатацией интересов и опасений сторон. В процессе ее составления четче формулируются проблемы и позиции участников.
Рекомендуется применять карту конфликта в следующих случаях:
1) использование самостоятельно составленных карт при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий);
2) использование карт, составленных при посредничестве, для подготовки стратегии разрешения конфликта;
Рис.1 Карта конфликта
3) использование карт, составленных в процессе переговоров, в котором принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).
Карта конфликта составляется в три этапа.
Этап 1. Определение предмета конфликта. Необходимо описать проблему в общих чертах. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказывались разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или находить выход. Нужно описать, что является предметом конфликта, не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если не удалось согласовать позиции.
Этап 2. Определение оппонентов, вовлеченных в конфликт. Нужно решить, кто является главными сторонами в конфликте. Составить список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на карте можно определить как одно лицо. Следует дать каждому из участников конфликта какое-либо веселое (ни в коем случае не обидное) определение, которое подчеркнет их сильные стороны и их позитивные намерения в этом конфликте.
Нарисовать вокруг проблемы и основных участников замкнутую кривую и обозначьте, где, в каком организационном и социальном пространстве происходит конфликт (в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными и т.д.). Определить и обозначить, в каких бизнес-процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются.
Дорисовать (при индивидуальном анализе и при необходимости) вокруг основных участников несколько основных «поддерживающих» или «сочувствующих» участников, которые находятся с основными участниками в дружеских отношениях.
Этап 3. Определение подлинных интересов оппонентов. Задача третьего этапа – выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений.
Одна и та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общности интересов. Не следует также путать потребности с позициями.
Предметами опасений часто бывают физическая безопасность, финансовые потери, потеря членства в группе, потеря контроля и власти, нежелание попадать в зависимость от кого-либо, потеря уважения, осуждение, унижение, утрата возможности реализовать себя и т.д.
Чтобы извлечь максимум пользы из составления карты конфликта, нужно обратить внимание на такие рекомендации:
· искать новую информацию, новое понимание;
· искать общую «точку опоры» - общие потребности или интересы;
· искать общую точку зрения, разделяемую всеми участниками;
· совмещать различные ценности в перспективе. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, поскольку они важны для одной из сторон?
· искать скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решения;
· искать наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания;
· искать и стимулировать предпосылки выигрыша для всех;
· предлагать варианты решения, включающие элементы выигрыша для всех.
3. Разрешение конфликтов
Внутренний конфликт в организации можно преодолеть с помощью:
· позитивных структурных изменений, повышающих степень организации и согласованность личностных интересов с групповыми;
· удаления элементов или конфликтующих сторон, переставших содействовать успеху целого.
Известны следующие позитивные меры устранения причин конфликтов:
· улучшение организации труда, его целенаправленности, скоординированности, легкости и продуктивности;
· повышение моральной удовлетворенности, обеспеченности персонала ресурсами и общественно необходимым признанием;
· устранение психологических барьеров между конфликтующими с установлением между ними взаимопонимания;
· четкое соблюдение и действия руководителя в соответствии с законодательством о труде;
· исключение удовлетворения субъективных необоснованных притязаний одной из сторон с учетом умственного кругозора сотрудников, их интереса и способности выполнения работы, уровня их эмоционального состояния, отношения к социальным ценностям и др.
Научный и творческий подход к руководству коллективом связан с развитием умения опираться на актив, состоящий из ведущих квалифицированных работников и специалистов, вскрытием резервов производства. Действия руководителя в конфликтных ситуациях, особенно если они приобретают форму деловых, производственных, принципиальных разногласий, должны быть четкими, конкретными и эффективными, полностью соответствующими законам в отношении к конфликтующим.
Решая конфликтные вопросы, следует в первую очередь руководствоваться интересами дела, создавать нормальный психологический климат, атмосферу товарищества, взаимоуважения и взаимопомощи друг другу, помогать каждому сотруднику, наряду с производством им материальных или духовных ценностей, утверждаться в коллективе как личности.
Следует подобрать себе помощников с учетом мнения коллектива, которых группа, признала бы лидерами, что воздействует на психику, настроение и воспитание рядовых сотрудников, повышение производительности и эффективности труда, позволит завоевать расположение всей группы, а в итоге – создать сплоченный работоспособный коллектив. При этом важно умение руководителя определять и использовать черты характера подчиненных в интересах дела. Интуитивный подход часто приводит к ошибкам, заблуждениям и недоразумениям в отношениях с коллегами по работе, обидам, недоверию, отсутствию интереса к делу, подавленности и др. Все это отрицательно сказывается на жизнедеятельности человека, его тонусе, отношении к делу. Поэтому рекомендуется осуществлять следующие действия:
2. постоянно изучать и оптимизировать взаимоотношения в коллективе:
· учитывать, что люди всегда имеют различные мнения, взгляды, личностно-психологические особенности характера, темперамента, подхода к решению проблем и задач, порождающие деловые трения, споры, критику, направление динамики движения коллектива к намеченной цели;
· применять индивидуальный подход к каждому сотруднику (например, известно, что на разумного сильнее действует выговор, чем на глупого «сто ударов»);
· хотя готовых рецептов на все жизненные и производственные ситуации дать нельзя, но можно использовать методы изучения индивидуально-психологических особенностей людей, описанные во множестве пособий и разработок (вести анализ документов, беседы, наблюдения, обобщать информацию от других лиц, использовать психологическое тестирование и др.);
3. повышать эффективность совместного труда, учитывая наличие неформальных групп, возможность более легкого влияния на человека через его непосредственное окружение, чем на него лично, формировать позитивное влияние неформальных лидеров на конкретную личность и коллектив в целом;
4. целенаправленно воздействовать на группу для достижения лучшего результата, учитывая мнение коллектива; отмечать не только отличную, но и хорошую, без недостатков работу (доброе слово руководителя, менеджера, из похвала во многом способствуют авторитету того или иного человека, укреплению общей атмосферы взаимоуважения в коллективе);
5. цель деятельности руководителя не в том, чтобы исключать конфликты, а в том, чтобы сделать их продуктивными, предотвращать застой индивидуальной или групповой жизнедеятельности и стимулировать их движение к прогрессу, изживать эмоциональную напряженность и фрустрацию, обеспечивать комфортное мирное сосуществование.
Возможных вариантов управленческой ситуации три:
· руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;
· руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;
· руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.
Безусловно необходимо не закрывать глаза на конфликты, а активно с ними работать, всячески борясь с моббингом, как межличностным конфликтом. Однако, перед руководством и менеджерами фирмы чаще стоят такие задачи, как повышение квалификации персонала, корпоративная кадровая стратегия и др. Иногда именно в придирках и обвинениях подчиненных руководство видит хорошее средство для поддержания порядка в фирме. К моббингу прибегают и для того, чтобы выжить работника с его мета, потому что гораздо легче заставить его уволиться по собственному желанию, чем уволить его по закону.
Необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе и перед вышестоящим начальством. Это также повышает производительность труда и сказывается на работе фирмы и отдельно взятых структурных подразделений. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и выгодно заключенная сделка.
Чем раньше руководство узнает, что в структурном подразделении фирмы возникла интрига, тем лучше: у него будет возможность как можно скорее принять меры для работы над конфликтом.
В целях профилактики следует:
· не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников – это может стать провокацией и поводом для моббинга;
· никогда не поддерживать сотрудников, если ясно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства;
· показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;
· постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;
· продемонстрировать свою поддержку не вовлеченным в конфликт сотрудникам.
Конфликтология рекомендует[7] конструктивную модель поведения руководителя, суть которой состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы.
Руководитель при этом:
· выступает в качестве организатора диалога, демонстрируя не слабость, а неагрессивность намерений, жест доброй воли;
· предоставляет конфликтующим сторонам возможность спокойно обосновать свои претензии, способы разрешения предмета спора и желаемого конечного результата;
· формулирует права конфликтующих сторон, определяет допустимые формы поведения.
Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.
Фирмы, в которых распространены интриги и скандалы имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где было бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.
Заключение
Конфликт негативно отражается на деятельности человека, вызывая снижение его производительности труда, приводя его в состояние фрустрации и эмоционального напряжения, нервного расстройства и переживания.
Важный конфликтогенный фактор – необъективность руководства организации.
Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся в организации равновесие. Но чаще одной из основных причин конфликта в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному и функциональному принципу). Из-за негативного восприятия конфликтов, возникающих благодаря инновациям, тормозится их внедрение, даже когда они безусловно необходимы с экономической точки зрения.
Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. Руководители, которые надеются использовать межгрупповые и межличностные конфликты для «укрепления» коллектива и «повышения производительности труда» сотрудников ошибаются, и непременно нанесут лишь вред своей организации.
Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы, которые рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу – минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации и для сотрудников).
При анализе конфликта следует ответить на многие вопросы, например, кто участники конфликта, каковы их претензии друг к другу и т.д. Для того, чтобы обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий, чтобы наладить конструктивное взаимодействие между конфликтующими сторонами рекомендуется составлять карту конфликта.
Внутренний конфликт в организации можно преодолеть с помощью позитивных структурных изменений, повышающих степень организации и согласованность личностных интересов с групповыми, а также удаления элементов или конфликтующих сторон, переставших содействовать успеху целого.
Конфликт также можно использовать как точку роста и развития организации, он также может дать толчок для формирования в ней новых отношений.
Список литературы
1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., «Управление персоналом» Учебник для вузов, 2-е изд., ЮНИТИ, М .2006, – 560с.
3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаева С.И., Давыдова Т.Ю. «Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающимся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом», М.ЮНИТИ-ДАНА, 2005,192с.
4. Кибанов А.Я. «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/ М.ИНФРА, 1998, 453с.
5. Кибанов А.Я., «Управление организации. Практикум» Учебное пособие, 2-е изд, перераб. И дополн., М, ИНФРА-М, 2004, 365с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. -2 изд. - Н.Новгород. НИМБ, 1999. - 624с.
7. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003 – 528с.
8. Спивак В.А. Организационное поведение и управление пеосоналом.-СПб.:Питер,2000.-416с.
9. Конфликтология. Вопросы – ответы. Учеб. пособие для вузов. Под ред. проф. В.П. Ратникова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 240с.
10. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.-302с.
11. Регнет Эрика. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления/ Пер.с нем – Х.: Изд-во Института и прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2005, - 396с.
[1] «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/ А.Я. Кибанов, М.: ИНФРА, 1998- 453с.
[2] «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/ А.Я. Кибанов, М .:ИНФРА, 1998- 453с.
[3] «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/ А.Я. Кибанов, М.: ИНФРА, 1998- 453с.
[4] «Управление персоналом» Учебник для вузов/ Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин, 2-е изд., М.: ЮНИТИ,2006- 560с.
[5] «Управление персоналом» Учебник для вузов/ Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин, 2-е изд., М.: ЮНИТИ,2006- 560с.
[6] «Управление организации. Практикум»/ А.Я.Кибанов, М.: ИНФРА-М, 2004- 365с.
[7] «Управление организации. Практикум»/ А.Я.Кибанов, М.: ИНФРА-М, 2004- 365с