Двадцать один неопровержимый закон лидерства (Джонн Максвелл)

Содержание ВВЕДЕНИЕ 1 ЗАКОН ПОТОЛКА Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека Братья Дик и Морис максимально близко подошли к воплоще­нию Американской Мечты, но так и не достигли задуманного. Вместо них с фирмой, которую они основали, это проделал чело­век по имени Рей. Так произошло потому, что ни один из братьев не знал закона потолка.
2 ЗАКОН ВЛИЯНИЯ Истинной мерой лидерства является влияние — не более и не менее У ее мужа было все: богатство, привилегии, высокое положе­ние и королевский титул. Но вместо него принцесса Диана вы­брала совсем иной мир. Почему? Она понимала закон влияния. 3 ЗАКОН ПРОЦЕССА Лидером становятся день за днем, а не за один день Теодор Рузвельт помог созданию мировой державы, получил Нобелевскую премию мира и стал президентом Соединенных Штатов. Но сегодня вы бы даже не знали его имени, если бы он не знал закона процесса. 4. ЗАКОН НАВИГАЦИИ Каждый может вращать штурвал корабля, но для прокладывания курса требуется лидер Используя надежный компас, Скотт привел свою команду лю­бителей приключений к краю Земли — и к бесславной гибели. Они остались бы живы, если бы только он, их лидер, знал закон навигации. 5. ЗАКОН Э. Ф. ХАТТОНА Когда говорит настоящий лидер, люди слушают его Молодой Джон пришел на первое заседание церковного совета, думая, что он здесь главный. Вскоре он обнаружил, кто является настоящим лидером, и по ходу дела усвоил Закон Э. Ф. Хаттона. 6. ЗАКОН ТВЕРДОЙ ПОЧВЫ Доверие — вот основа лидерства Если бы Роберт Макнамара знал закон прочного основания, то война во Вьетнаме, и всё, что произошло в стране из-за нее, могло бы пойти совсем по-иному. 7. ЗАКОН УВАЖЕНИЯ Люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих Все беды, какие только можно вообразить, обрушились на нее со всех сторон, но тысячи и тысячи людей называли ее своим лидером. Почему? Да потому, что они не могли уйти из-под влас­ти закона уважения. 8. ЗАКОН ИНТУИЦИИ Лидеры оценивают все через призму лидерства Как получалось, что раз за разом Норман Шварцкопф был в состоянии уловить суть проблем, в то время как окружающие его лидеры оставались слепыми? Ответ дает тот фактор, который отличает великих лидеров от просто хороших — закон интуиции. 9. ЗАКОН МАГНЕТИЗМА Вы притягиваете таких же, как вы сами Почему "Далласских ковбоев", которых когда-то почтительно именовали "командой всей Америки", сегодня столь часто осыпа­ют бранью, а вокруг них кипят яростные споры? Это полностью объясняется законом магнетизма. 10. ЗАКОН СВЯЗИ Лидеры трогают сердца, прежде чем попросят пустить в ход руки Элизабет Доул прекрасно усвоила его. Если бы то же самое сделал ее муж Боб, он вполне мог стать сорок третьим президен­том Соединенных Штатов. Речь идет о законе связи. 11. ЗАКОН БЛИЖНЕГО КРУГА Потенциал лидера определяется теми, кто находится совсем рядом с ним Джон уже вовсю использовал управление временем, но хотел добиться большего. Его приоритеты также были задействованы до предела, но в сутках всего двадцать четыре часа! Каким же образом Джон смог перейти на новый, более высокий уровень? Он применил на практике закон ближнего круга. 12. ЗАКОН НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ Только уверенные в себе лидеры предоставляют власть другим Генри Форд считается кумиром американского бизнеса за ту революцию, которую он произвел в автомобильной промышлен­ности. По какой же причине он вдруг стал оступаться настолько серьезно, что его сын начал опасаться, как бы автомобильная фирма "Форд" не разорилась окончательно? Форд-старший стал пленником закона наделения полномочиями. 13. ЗАКОН ВОСПРОИЗВОДСТВА Чтобы вырастить лидера, нужен лидер Что общего у различных ведущих тренеров Национальной фут­больной лиги? Вы можете проследить за корнями их способнос­тей к лидерству и прийти к горстке одних и тех же наставников. То же самое справедливо применительно к сотням первых лиц крупнейших компаний. Более 80% всех лидеров являются ре­зультатом действия закона воспроизводства. 14. ЗАКОН ПОЛНОГО ДОВЕРИЯ Людей привлекает лидер, и лишь затеи — его большая идея Когда Джуди Эстрим в первый раз организовывала фирму, ей понадобилось шесть месяцев, чтобы добыть деньги. Во второй раз это заняло у нее примерно шесть минут. Из-за чего возникла та­кая разница? Виноват закон полного доверия. 15. ЗАКОН ПОБЕДЫ Лидеры находят путь к тому, чтобы их команда победила Что спасло Англию от блицкрига, заставило отступить апарте­ид в Южной Африке и многократно обеспечивало баскетбольной команде "Чикаго буллс" выигрыш чемпионата НБА? Во всех трех случаях ответ одинаков. Их лидеры жили по закону победы. 16. ЗАКОН МОЩНОГО ПОРЫВА Порыв — вот лучший друг лидера Хайме Эскаланте называют лучшим учителем Америки. Но его преподавательские способности составляют только половину дела. Успех пришел к нему и к Гарфилдской средней школе благодаря закону мощного порыва. 17. ЗАКОН ПРИОРИТЕТНОСТИ Лидеры понимают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели Джек Уэлч принял руководство компанией, которая уже дос­тигла больших высот, и смог, словно ракету, вывести ее еще выше, в стратосферу. Что он использовал в качестве стартовой площадки? Разумеется, закон приоритетности. 18. ЗАКОН ЖЕРТВЫ Лидер должен уметь отступить, чтобы потом двинуться вперед Он был одним из самых громких американских критиков пра­вительственного вмешательства в бизнес. Почему же Ли Иакокка встал перед конгрессом с шапкой в руке и просил гарантий по займу? Он поступил так, поскольку понимал закон жертвы. 19. ЗАКОН СВОЕВРЕМЕННОаИ Знать, корда нужно повести за собой, столь же важно, как и знать, что делать и куда двигаться Он обеспечил ему избрание на пост президента Соединенных Штатов. Он же стоил ему президентского поста. Что это такое? Иногда он может стоять между вами и вашей способностью быть эффективным лидером. Он называется законом своевременности. 20. ЗАКОН СКАЧКООБРАЗНОГО РОСТА Чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его, — ведите лидеров Как может человек в развивающейся стране всего за семь лет довести численность своей организации с 700 человек до более чем 14 000? Он сумел сделать это, используя особую математику лидера. В этом и состоит секрет закона скачкообразного роста. 21. ЗАКОН НАСЛЕДИЯ Непреходящая ценность лидера измеряется преемственностью Многие фирмы, потеряв своих первых лиц, входят в штопор. Но когда умер Роберто Гойсуэта, "Кока-кола" даже ив дрогнула. Почему? Перед своей кончиной Гойсуэта жил в соответствии с законом наследия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству ВВЕДЕНИЕ Я ИМЕЮ ЧЕСТЬ обучать лидерству по всей Америке, а также во многих странах земного шара и часто полу­чаю возможность беседовать с людьми, которые посеща­ют одно из моих занятий во второй, третий или даже четвертый раз. На недавнем семинаре, проходившем в Соединенных Штатах, один человек в возрасте далеко за пятьдесят, с которым я уже сталкивался за несколько лет до этого, подошел ко мне во время перерыва и заго­ворил. Впрочем, сначала он схватил мою руку и стал трясти ее — энергично и долго.
— Изучение вопросов лидерства изменило всю мою жизнь, — сказал он. — Но я очень хотел бы услышать вас двадцать лет назад. — Нет, вы бы этого не смогли, — ответил я с легким смешком. — Что вы имеете в виду? — спросил он. — Ведь я тогда достиг бы гораздо большего! Если бы я знал все эти принципы лидерства двадцать лет назад, то сейчас находился бы совершенно на другом уровне. Ваши зако­ны лидерства научили меня смотреть в будущее с оптимизмом. Они породили во мне желание больше узнать о лидерстве и более энергично стремиться к достижению своих целей. Если бы я овладел всем этим двадцать лет назад, то смог бы сделать многое из того, что никогда не считал для себя возможным и даже не мечтал претво­рить в жизнь. — Возможно, так бы оно и случилось, — ответил я. — Но, увы, двадцать лет назад я был бы не в состоя­нии преподать вам все это. Чтобы изучить и применить на деле прозвучавшие сегодня законы лидерства, мне потребовалась вся моя прошлая жизнь. Сейчас, когда я пишу эти строки, мне пятьдесят один год. Больше тридцати лет я был профессиональным ли­дером. Я основал четыре компании и концентрирую свое время и энергию на деятельности, которая способна по­зитивно влиять на жизнь других людей. Однако на этом пути я совершил и много ошибок — больше, нежели большинство людей, которых я знаю. Каждый успех и каждая неудача были для меня неоценимым уроком в понимании того, что означает «быть лидером» и «вести за собой». В ходе моих разъездов и выступлений перед сотруд­никами организаций и отдельными лицами меня часто просят дать определение сущности и основных моментов лидерства. «Если бы вам пришлось взять все, что вы узнали за минувшие годы относительно лидерства, и све­сти это воедино, составив короткий список, — спраши­вают слушатели, — то какие в нем были бы пункты?» Данная книга и есть мой ответ на этот вопрос. Потре­бовалась вся моя жизнь, чтобы изучить 21 неопровержи­мый закон лидерства. Мое желание состоит в том, чтобы донести их до вас настолько просто и ясно, насколько это возможно. И всем нам наверняка не повредит, если по дороге мы немного отвлечемся и развлечемся. Одна из наиболее важных истин, которые я усвоил за минувшие годы, такова: лидерство есть лидерство неза­висимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена меняются. Технологии неудержимо рвутся впе­ред. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но истинные принципы лидерства постоянны — посмотрите ли вы на граждан Древней Гре­ции, на евреев Ветхого Завета, на армии последних двух столетий, на правителей современной Европы, пастырей ближайших церквей или деловых людей сегодняшней глобальной экономики. Принципы лидерства выдержали испытание временем. Они неопровержимы. Я бы хотел, чтобы, читая эту книгу, вы помнили о четырех принципах: 1. Этим законам можно научиться. Одни законы легче понять и применить, нежели другие, но вы в состоя­нии усвоить каждый из них. 2. Эти законы можно рассматривать поодиночке. Каж­дый закон дополняет все другие, но вам но нужно непременно владеть одним, чтобы изучать другой. 3. Эти законы влекут за собой последствия. Применяй­те указанные законы — и люди последуют за вами. Нарушайте или игнорируйте их — и вы не сможете повести за собой других. 4. Эти законы образуют фундамент лидерства. Изучив указанные принципы, вы должны внедрять их в практику и применять к своей жизни. Независимо от того, следуете ли вы пока за другими и только начинаете открывать для себя мощь лидерства или же являетесь истинным лидером, который уже име­ет последователей, — все равно вы можете улучшить свои лидерские качества. По мере изучения представленных здесь законов вы, возможно, осознаете, что сами уже эффективно применяли некоторые из них на практике. Другие законы позволят вам выявить в себе слабости, о наличии которых вы даже не подозревали. Но чем боль­шее количество законов вы изучите и усвоите, тем луч­шим лидером станете. Каждый закон подобен инстру­менту, который надо держать наготове и использовать в качестве средства, помогающего вам достичь того, о чем вы мечтали, а также по достоинству оценивать других людей. Если вы будете систематически применять хотя бы один из этих законов, то как лидер вы уже станете лучше. Изучите их все — и люди с радостью последуют на вами. А теперь давайте вместе откроем наш ящик с инстру­ментами. ЗАКОН ПОТОЛКА
Способность к лидерству
определяет уровень эффективности человека Я часто открываю свои семинары разъяснением зако­на потолка, потому что он помогает слушателям лучше понять ценность лидерства. Если вы придете к понима­нию данного закона, то сможете увидеть и оценить не­имоверное воздействие лидерства на каждую грань жиз­ни. Вот как он формулируется: способность к лидерству представляет собой потолок, который определяет уровень эффективности человека. Чем ниже способность лично­сти повести за собой людей, тем ниже потолок ее потен­циальных возможностей. Чем выше навыки лидерства, тем больше эффективность. Для примера, если ваша спо­собность к лидерству оценивается 8 баллами, то эффек­тивность никогда не будет больше 7 баллов. Если ваши данные лидера оценены только в 4 балла, то ваша эф­фективность будет не выше 3-х. Нравится вам это или нет, но ваша способность к лидерству всегда определяет уровень вашей эффективности и потенциального воздей­ствия на организацию, в которой вы работаете. Позвольте рассказать вам историю, хорошо иллюстри­рующую закон потолка. В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис в поисках Американской Мечты перебрались с востока Америки на крайний запад, из штата Нью-Гэмпшир в Калифорнию. Они только что окон­чили среднюю школу, жизнь в Нью-Гэмпшире казалась им лишенной всяческих перспектив, поэтому они напра­вились прямиком в Голливуд, где в конечном счете дей­ствительно нашли себе работу на киностудии. Через некоторое время свойственный братьям пред­принимательский дух и интерес к индустрии развлечений побудили их открыть в Глендейле, городке, находя­щемся приблизительно в пяти милях к северо-востоку от Голливуда, кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, бра­тья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным. Денег, заработанных за четыре года совместного управ­ления кинотеатром, им не хватало даже для того, чтобы вовремя платить арендную плату, которая составляла сто долларов в месяц.
НОВАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ Желание братьев добиться успеха не ослабевало, так что они продолжали искать более благоприятные деловые возможности. В 1937 году им наконец удалось натолкнуть­ся на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Паса­дене, расположенной прямо к востоку от Глендейла, ма­ленький ресторан для автомобилистов, где еду подавали прямо в машину. В то время жители южной Калифорнии очень сильно зависели от автомобилей, и вся культура, включая бизнес, пыталась приспособиться к изменениям.
Рестораны для автомобилистов появились буквально из ничего в начале 30-х годов и быстро стали популяр­ными. Вместо того чтобы поесть в столовой, клиенты предпочитали заехать на стоянку вокруг маленького рес­торанчика, сделать заказ официанту, который не меш­кая обслуживал сидящих за рулем клиентов, и получить заказанные блюда прямо в машины. Еда подавалась на фарфоровых тарелках в комплекте со стеклянной посудой и всей металлической утварью типа ножей и пилок. Это была своевременная идея в обществе, темп жизни которого постоянно ускорялся, а само оно становилось все более и более мобильным. Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса для заезжих автомобилистов пользовался большим успехом, в 1940 году они решили открыть подобное заведение в Сан-Бернардино — рабочем пригороде, возникшем в результате экономического бума где-то в пятидесяти милях к востоку от Лос-Анджелеса. Там они по­строили большое здание и расширили меню, добавив хот-доги, жаркое, молочный коктейль, бутерброды с жа­ренной на вертеле говядиной и свининой, гамбургеры и иные блюда. Их бизнес начал бурно расти. Объем еже­годных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тысяч долларов — сумму, которая обеспечивала им принадлеж­ность к финансовой элите города. В 1948 году интуиция подсказала им, что времена меняются, и братья внесли в свой ресторанный бизнес заметные модификации. Они ликвидировали официан­тов, которые прежде подходили прямо к машине клиен­та, и начали обслуживать только в помещении; умень­шили меню и сосредоточились на продаже гамбургеров; убрали тарелки, стеклянную посуду и металлические при­боры, переключившись вместо этого на одноразовую по­суду. В итоге у них снизились затраты и, как следствие, цены. Наконец предприимчивые братья создали «скоро­стную систему обслуживания». Их кухня стала напоми­нать сборочный конвейер, где каждый человек был со­средоточен на обслуживании, производимом с высокой скоростью. Их цель состояла в том, чтобы выполнить заказ каждого клиента за тридцать секунд или даже меньше. И они преуспели в этом. К середине 1950-х го­дов их ежегодный доход достиг 350 тысяч долларов, и к этому времени чистая прибыль, которую делили между собой Дик и Морис, ежегодно составляла около 100 ты­сяч долларов. Кто же были эти братья? Возвратившись в то время, вы смогли бы сами выяснить это, подъехав на машине к их маленькому ресторану на углу Четырнадцатой и Е-стрит в Сан-Бернардино. На фронтоне небольшого вось­миугольного здания располагалась неоновая реклама, ко­торая гласила: «Гамбургеры Макдональда» — со знакомым теперь всему миру словом «Макдональдс». Итак, вы уже решили, что Дик и Морис Макдоиальды сорвали всеамериканский банк, добились потрясающего успеха, а остальное, как говорится, принадлежит истории, вер­но? Неверно. Братья Макдональды никогда бы не про­двинулись ни на дюйм дальше того, о чем рассказано выше, потому что присущие им слабые лидерские каче­ства являлись потолком для их способности преуспеть. ИСТОРИЯ ПОСЛЕ ИСТОРИИ Конечно же, братья Макдональды были полностью обеспечены материально. Их ресторан являлся одним из наиболее прибыльных заведений этого типа в стране, и им пришлось бы изрядно потрудиться, чтобы растратить все деньги, которые они сколотили. Их гениальность со­стояла в обслуживании клиентов и организации кухни. Этот талант привел Макдональдов к созданию новой сис­темы раздачи пищи и напитков. Слава об их таланте разошлась в кругах специалистов по общественному пи­танию настолько широко, что люди со всей страны нача­ли писать им и приезжать в Сан-Бернардино, чтобы по­больше узнать о внедренных братьями методах. Был пе­риод, когда каждый месяц к ним поступало триста телефонных звонков и писем. Это навело их на мысль о маркетинге самой идеи «Макдональдса». Идея лицензирования системы органи­зации ресторанов была не нова. Подобное практикова­лось уже в течение нескольких десятилетий. Братьям Макдональд это казалось способом зарабатывать деньги, поскольку не нужно было открывать второй ресторан и трудиться в нем. В 1952 году они начали претворять свою идею в жизнь, но их усилия закончились провалом. При­чина заключалась в том, что им недоставало лидерских качеств, необходимых для того, чтобы проделать все это с должной эффективностью. Дик и Морис являлись хо­рошими владельцами ресторана. Они понимали, как управлять этим бизнесом, как сделать все его системы эффективными, как снизить затраты и увеличить при­быль. Это были вполне эффективные менеджеры. Но братья не обладали качествами лидеров. Присущие им сте­реотипы мышления служили потолком того, что они мог­ли сделать и кем могли стать. На вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше головы — или, по крайней мере, того потолка, который дал название соответствующему закону. БРАТЬЯ БЕРУТ В ПАРТНЕРЫ ЛИДЕРА В 1954 году братья - познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Крок управлял основанной им самим маленькой компанией, занимавшейся продажей оборудования для приготовле­ния молочных коктейлей. Он знал про Макдональдов. Их ресторан был одним из лучших его клиентов. И как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный туда потенциал. В воображении ему видел­ся подобный ресторан, функционирующий в общенацио­нальном масштабе на сотнях рынков и в других много­людных местах. Вскоре Крок ударил по рукам с Диком и Морисом, а в 1955 году сформировал компанию под названием «Система Макдональда» (позже она стала на­зываться «Корпорацией Макдональда»). Крок немедленно купил у братьев права на лицензию так, чтобы иметь возможность использовать их ресторан в качестве модели и опытного образца при продаже дру­гих лицензий. Затем он начал собирать команду и стро­ить организацию, которая позволила бы сделать «Макдональдс» общенациональным юридическим лицом. Рей вербовал и нанимал самых крутых парней, которых толь­ко мог найти, а подобранная им команда привлекала других приверженцев этой идеи, обладавших навыками и умениями лидеров. В первые годы Крок многим жертвовал. Хотя ему было за пятьдесят, он много работал — так же, как три­дцать лет назад, когда только начинал заниматься биз­несом. Дома Рей отказался от членства в загородном клу­бе, а в течение первых восьми лет сотрудничества с Макдональдами не брал никакого жалованья. Мало того, он лично заимствовал деньги в банке и заложил свой страховой полис, чтобы выплатить жалованье несколь­ким ключевым лидерам, которых он хотел видеть в со­ставе своей команды. Его жертвы и его лидерство окупи­лись. В 1961 году за сумму в 2,7 миллиона долларов Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в общеамериканский ин­ститут, а затем — ив глобальное учреждение. Ясно, что и в жизни, и в лидерстве потолок Рея Крока располагал­ся намного выше, чем у его предшественников.
За все те годы, когда Дик и Морис Макдональды предпринимали попытки продать лицензии на свою сис­тему быстрого питания, они сумели найти только пятна­дцать покупателей, причем лишь десять из них открыли рестораны. Но даже в таком маленьком предприятии им мешали их ограниченные способности к лидерству. На­пример, когда первый человек, купивший у них лицен­зию, некто Нейл Фокс из Финикса, сказал братьям, что хочет назвать свой ресторан «Макдональдс», ответ Дика был таков: «А на кой . это надо? Ведь фамилия "Макдональд" в Финиксе ничего не значит».
С другой стороны, потолок лидерства у Рея Крока был высоченным — до самого неба. С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырь­мя годами позже их было уже 500. В 1998 году действо­вало больше 21 тысячи ресторанов по меньшей мере в 100 странах. Именно способности к лидерству — или, точ­нее, недостаток таких способностей — явились потолком эффективности братьев Макдональд. УСПЕХ БЕЗ ЛИДЕРСТВА Я уверен, что успех находится в пределах досягаемо­сти почти каждого человека. Но я так же уверен и в том, что личный успех без способностей к лидерству ха­рактеризуется лишь ограниченной эффективностью. Воз­действие, оказываемое таким человеком, представляет собой лишь небольшую долю того, каким оно могло бы оказаться в случае хороших лидерских качеств. Чем вы­ше вы хотите взобраться, тем больше нуждаетесь в лидерских способностях. Чем большее воздействие вы хотите оказать, тем значитель­нее должно быть ваше влия­ние. Независимо от того, че­го вы стремитесь добиться, вас ограничивает способность вести других за собой. Позвольте мне наглядно проиллюстрировать, что я имею в виду. Предположим, что при наличии успеха он измеряется 8 баллами (на шкале от 1 до 10). Это вполне хороший показатель. Ду­маю, можно было бы спокойно, без риска ошибиться, сказав, что братья Макдональд находились как раз на этом уровне. Но давайте также предположим, что ваша способность к лидерству составляет всего 1 балл. Тогда ваш уровень эффективности выглядел бы примерно сле­дующим образом. Чтобы увеличить свой уровень эффективности, у вас есть два варианта действий. Вы могли бы начать рабо­тать очень упорно и интенсивно, чтобы доказать свою приверженность успеху и добиться превосходного резуль­тата, — иными словами, поставить себе цель довести дан­ный показатель до 10 баллов. Возможно, вам и удалось бы достичь данного уровня, хотя закон убывающей отда­чи говорит, что усилия, которые потребуются для пре­одоления последних двух баллов, остающихся до десяти, могли бы отнять больше энергии, чем понадобилось для достижения первых восьми. И все-таки, если вы изведе­те себя до последней крайности, то сможете увеличить свой показатель успеха на указанные 25 процентов. Но у вас имеется и другой выбор. Предположим, что вместо упорного труда с целью увеличить с течением времени уровень своей приверженности успеху вы стане­те развивать себя как лидер и в конечном счете ваша способность к лидерству достигнет, скажем, 6 баллов. Ви­зуально полученный результат выглядел бы следующим образом. За счет развития способностей к лидерству вы в со­стоянии — причем без всякого увеличения привержен­ности успеху — повысить свою первоначальную эффек­тивность на целых 500 процентов! Если вы сумеете под­нять показатель лидерства до 8 баллов, где он совпадал бы со степенью приверженности успеху, то тем самым увеличите свою эффективность даже на 700 процентов! Лидерство оказывает многообразный и многократно на­растающий эффект. Я много раз видел его воздействие на все виды коммерческих организаций, равно как и тех учреждений, которые не ставят себе целью извлечение прибыли. Именно поэтому я в течение более чем двадца­ти лет обучаю проблематике лидерства. ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ НАПРАВЛЕНИЕ,В КОТОРОМ ДВИЖЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, СМЕНИТЕ ЕЕ ЛИДЕРА Способность к лидерству всегда устанавливает пото­лок эффективности индивидуума и организации. Если лидерство сильно, то и указанный потолок высок. Но если это не так, возможности организации оказываются ограниченными. Именно поэтому в трудные времена, ко­гда на организации обрушиваются разные неприятности, они естественным образом ищут новых лидеров. Когда тяжелые времена испытывает страна, она выбирает себе нового президента. Когда фирма те­ряет деньги, она тут же нанимает нового генерального директора. Ко­гда церковный приход попадает в затруднительное положение, там стремятся найти нового старшего пастора. Когда спортивная коман­да терпит поражения, то начинает поиски нового главного тренера. Взаимозависимость между лидерством и эффективно­стью особенно наглядно проявляется в спорте. Например, если посмотреть на профессиональные спортивные органи­зации, то редко их проблемой бывает степень талантливо­сти команды. Чуть ли не в каждой команде имеются весьма одаренные спортсмены. Разница между командами по­рождается лидерством, которое обеспечивает тренер, а так­же несколько ключевых игроков. Чтобы изменить эффек­тивность команды, поднимите уровень лидерства со сторо­ны ее тренера. Это и есть закон потолка в действии. Спортивная команда с долгой историей лидерства и эффективности — это, бесспорно, «Нотр-Дам». За долгие годы существования «сражающиеся ирландцы» выигра­ли больше трех четвертей всех своих матчей (невероят­ная доля побед, составляющая 0,759). И ничего удиви­тельного. Ведь сразу двое из числа ее бывших главных тренеров: Кнут Рокни и Франк Лихи — занимают два первых места в списке тренеров с самым высоким про­центом выигрышей за всю историю Национальной спор­тивной ассоциации колледжей (НСАК). Вернемся к началу 1980-х годов, когда команда «Нотр-Дам» наняла в качестве главного футбольного тренера Джерри Фауста. Его предшественниками на этом посту бы­ли два великих тренера: Ара Парсегян и Дэн Девин, — которые в течение своего пребывания в указанной должно­сти выигрывали национальные первенства и были помеще­ны в Зал славы Национального фонда футбола. До прибы­тия в «Нотр-Дам» Фауст мог похвастать невероятным, ре­кордным соотношением побед, поражений и ничьих, достигнутым за восемнадцать лет его работы главным тре­нером в средней школе имени Меллера — 174-17-2! Воз­главляемые им команды семь сезонов вообще не знали по­ражений и завоевали шесть чемпионских титулов штата Огайо. Четыре дружины, с которыми он работал, счита­лись лучшими в стране. Но, когда он прибыл в «Нотр-Дам», потребовалось не очень много времени, чтобы всем стало ясно: Фауст взял­ся за дело, перераставшее его возможности. Как тренер и стратег он был эффективен, однако не обладал той способностью к лидерству, которая была необходима для деятельности на уровне университетов и колледжей. В точение пяти сезонов его пребывания в университете со­отношениепобед, поражений и ничьих выглядело всего лишь как30-26-1, а процент выигрышей упал до 0,535 — это был третийснизу результат за всю историю здешнего студенческого футбола, которая насчитывала уже сотню с лишним лет. После «Нотр-Дама» Фауст только однаж­ды тренировал другую студенческую команду, где закон­чил свое пребывание с минусовым соотношением резуль­татов встреч — 43-53-3. Этот специалист явился очеред­ным неприятным подтверждением закона потолка.
Везде, куда бы вы ни взглянули, можно обнаружить толковых, талантливых, благополучных людей, которые способны зайти лишь настолько далеко, насколько по­зволяют ограничения, налагаемые их лидерскими спо­собностями. Например, когда в конце 1970-х годов начи­нала раскручиваться фирма «Apple», главным мозговым центром, стоявшим за их оригинальным фирменным ком­пьютером, был Стив Возник. Однако его потолок как лидера был невысок, в то время как в случае его партне­ра Стива Джобса имело место нечто сугубо противопо­ложное. Потолок Стива был настолько высок, что он смог построить организацию мирового класса, стоимость которой измерялась девятизначным числом долларов. Та­ково воздействие закона потолка.
Несколько лет назад я встречался с Доном Стефенсоном, председателем правления компании «Global Hospi­tality Resources, Inc.» в Сан-Диего, Калифорния, — международной консультативной фирмы по вопросам гос­тиничного хозяйства. После ленча я стал расспрашивать его про организацию, которую он возглавлял. Сегодня указанная компания занимает­ся в первую очередь консал­тингом, но в былые времена бралась управлять теми отеля­ми и курортами, которые ис­пытывали финансовые трудно­сти. В частности, она руково­дила деятельностью многих превосходных комплексов ти­па «La Costa» (по-испански «побережье») в Южной Кали­форнии. Дон сказал, что всякий раз, приходя в новую организацию, которую им предстояло взять под свое крыло, они неиз­менно начинали с двух вещей: во-первых, заново обуча­ли весь персонал с целью улучшить уровень обслужива­ния, предоставляемого клиентам; и, во-вторых, увольня­ли тамошнего лидера. Когда он сказал мне об этом, поначалу я был удивлен. — Вы всегда увольняли его? — спросил я. — Каж­дый раз? — Совершенно верно. Каждый раз, — ответил мой собеседник. — Вы даже не беседовали с этим человеком — чтобы посмотреть, является ли он хорошим лидером? — еще раз переспросил я. — Нет, — ответил он. — Если бы он был хорошим лидером, возглавляемая им организация не находилась бы в том безобразном состоянии, в которое она попала. А я подумал про себя: «Разумеется. Это же и есть закон потолка». Чтобы достигнуть наивысшего уровня эффективности, вы должны поднять указанный пото­лок — так или иначе, по поднять. Хорошая полость состоит в том, что избавление от лидера — далеко не единственный путь. Преподавая на своих лекциях и семинарах о существовании потолка, я одновременно провозглашаю, что вы вполне в силах под­нять его, — но это уже предмет совсем другого закона лидерства. ЗАКОН ВЛИЯНИЯ Истинной мерой лидерства является влияние — не более и не менее Если вы не располагаете способностью оказывать влияние, то никогда не сможете повести за собой дру­гих. Однако как измерить степень влияния? Вот вам история, которая позволяет ответить на данный вопрос. В конце лета 1997 года жители всей планеты были по­трясены двумя событиями, которые произошли с интер­валом меньше недели: гибелью принцессы Дианы и смер­тью матери Терезы. На первый взгляд, трудно было най­ти двух более разных женщин. Одна из них — статная, молодая, очаровательная принцесса из Англии, которая вращалась в самом высшем обществе. Другая, удостоен­ная Нобелевской премии мира, была маленькой и очень пожилой католической монахиней родом из Албании, которая служила беднейшим из бедных в самом крупном городе Индии, Калькутте. Невероятно, но степень их воздействия была до удив­ления сходной. По данным опроса 1996 года, опублико­ванным лондонской газетой «Дейли мейл», принцесса Диана и мать Тереза в результате голосования заняли первое и второе места среди самых заботливых людей в мире. На столь высокое место невозможно выйти, если вы не обладаете огромным влиянием. Но как могло слу­читься, что принцессу Диану ценят столь же высоко, как и мать Терезу? Ответ заключается в том, что Диана демонстрировала мощь закона влияния. ДИАНА ПЛЕНЯЕТ ВООБРАЖЕНИЕ ВСЕГО МИРА В 1981 году Диана стала самой знаменитой женщи­ной на земном шаре, когда вышла замуж за принца Чарлза, наследника английского престола. Почти мил­лиард людей наблюдали свадебную церемонию Дианы, транслировавшуюся по телевидению из лондонского со­бора святого Павла. И с этого дня люди, казалось, нико­гда не могли насытиться новостями о ней. Все жители планеты были заинтригованы Дианой — простой девуш­кой, которая одно время работала воспитательницей в детском саду'. Сначала принцесса казалась болезненно застенчивой и совершенно подпиленной всем тем внима­нием, которое привлекали она и ее новообретенный муж. Ходили слухи, что поначалу Диана была не очень-то ра­да выполнению тех обязанностей, которые ожидались от нее в качестве принцессы и супруги будущего короля. Однако со временем она приспособилась к новой роли. Начав путешествовать и выполнять различные функции как представитель королевского семейства, она быстро сделала своей целью служение другим. При этом Диана установила много важных контактов — с политически­ми деятелями, организаторами благотворительных акций, видными представителями индустрии развлечений и гла­вами государств. Сначала она была просто глашатаем благотворительности, но по мере того, как время шло, ее влияние увеличивалось — равно как и способность воз­действовать на определенные события. Диана начала создавать организации, целью которых были исследования в области СПИДа, забота о несчаст­ных, страдающих проказой, и запрет на пехотные мины. Она проявила большую настойчивость и влияние в своем стремлении привлечь внимание мировых лидеров к по­следней из перечисленных проблем. Во время посещения Соединенных Штатов, состоявшегося всего за несколько месяцев до трагической гибели, Диана встречалась с представителями администрации президента Клинтона, чтобы убедить их в необходимости поддержать конфе­ренцию в Осло, направленную на запрещение этих смертоносных боеприпасов. И буквально через пару не­дель американское правительство внесло изменения в свою позицию по данному вопросу. Патрик Фуллер из британского Красного Креста сказал: «Внимание, кото­рое она привлекла к этой проблематике, повлияло на Клинтона. Именно она внесла указанный вопрос в миро­вую повестку дня — на сей счет не может быть никаких сомнений». ВОЗНИКНОВЕНИЕ ЛИДЕРА В начале сам высокий титул Дианы давал ей плат­форму, которая позволяла взывать к другим, но вскоре она и сама по себе стала человеком влиятельным. В 1996 году после развода с принцем Чарлзом она потеря­ла свой титул, но эта утрата нисколько не уменьшила степени ее воздействия на окружающих. Напротив, ее влияние продолжало расти, в то время как у ее прежне­го мужа и его венценосных родственников оно пада­ло — несмотря на их коро­левские титулы и высокое положение. Почему? При­чина в том, что Диана ин­стинктивно постигла закон влияния. Как ни странно, даже по­сле смерти Диана продолжала­ оказывать влияние на других. Когда ее похороны пере­давались корпорацией «Би-би-си» по телевидению и радио, то шел синхронный перевод на сорок четыре языка. Аме­риканская вещательная корпорация «Эн-би-си» отметила, что суммарная аудитория этой трансляции насчитывала 2,5 миллиарда людей — почти в два раза больше, чем ко­личество зрителей, наблюдавших за ее свадьбой.
ВОПРОС ЛИДЕРСТВА О принцессе Диане говорили много. Но единственное слово, которого я никогда не слышал применительно к ней, — это «лидер». И тем не менее она была именно такова. В конечном счете эта молодая женщина застав­ляла разные события случаться, потому что была влия­тельным человеком, а лидерство и есть влияние — не более и не менее.
ЛИДЕРСТВО — ЭТО НЕ . Бытует очень много ошибочных представлений отно­сительно лидерства. Когда люди слышат, что кто-то но­сит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот че­ловек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей аи собой. Истинное лидерст­во не может быть предоставлено в награду, доверено ли­бо получено в результате назначения на пост. Оно исхо­дит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему-то распоряжению. Его нужно заработать. Единст­венная вещь, которую может «купить» титул, — это не­много времени, в течение которого вы можете либо по­высить уровень своего влияния на других, либо свести его к нулю. ПЯТЬ МИФОВ О ЛИДЕРСТВЕ Существует множество неправильных представлений и мифов по поводу лидеров и лидерства, которые широ­ко бытуют в народе. Вот пять самых распространенных. 1. МИФ УПРАВЛЕНИЯ Широко распространенное заблуждение состоит в том, что лидерство и управление суть одно и то же. Вплоть до самого недавнего времени книги, которые якобы были по­священы проблематике лидерства, в действительности часто вели речь об управлении. Главное отличие между ними сводится к тому, что лидерство связано с влиянием на лю­дей, которые должны следовать за вами, в то время как управление концентрируется на том, чтобы поддерживать функционирование систем и процессов. Вот как проком­ментировал данную ситуацию бывший председатель прав­ления и генеральный директор концерна «Крайслер» Ли Иакокка: «Иногда даже самый лучший управленец или ме­неджер напоминает маленько­го мальчика с большой соба­кой, который ждет, чтобы уви­деть, куда хочет идти его пес, а потом иметь возможность по­вести собаку именно в ту сто­рону» . Лучший способ прове­рить, может ли человек вес­ти за собой или же он способен только управлять, — это попросить его, чтобы он произвел позитивную перемену. Управленцы, руководи­тели, менеджеры — все они могут лишь поддерживать имеющееся направление, но не в силах изменить его. Дабы сменить ориентиры и повести людей в новом на­правлении, вам нужно обладать влиянием. 2. МИФ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ Часто и многими предполагается, будто все специа­листы по продажам и предприниматели — лидеры. Но данный факт имеет место далеко не всегда. Можете вспом­нить рекламу механической овощерезки, комплекта «Кар­манный рыбак» и взбивалки для яиц. Все эти изделия были детищем предпринимателя Рона Попейла. Этот изо­бретательный человек, которого называли «продавцом столетия», появлялся также в многочисленных роликах, посвященных изделиям типа распыляемого средства для борьбы с облысением или устройств по обезвоживанию продовольственных товаров. Попей л, безусловно, является инициативным, предприимчивым, творческим и преуспевающим человеком, особенно если измерять его успех теми 300 миллионами долларов объема продаж, которых достигли его изделия. Но это не делает его лидером. Люди могли быть готовы покупать то, что он намеревается продать, но никогда не намеревались следовать за ним. В лучшем случае он был способен убедить людей на какой-то кратковременный акт, но не мог оказывать на них никакого долгосрочного влияния. 3. МИФ ЗНАНИЯ Сэр Фрэнсис Бэкон сказал: «Знание — сила». Боль­шинство людей, веря, что сущность лидерства составля­ет сила, естественным образом склонны предполагать, будто те, кто обладают знаниями и интеллектом, и есть лидеры. Но это вовсе не аксиома. Можете посетить лю­бой крупный университет и встретить там блистатель­ных ученых-исследователей и философом, мыслительные способности которых настолько высоки, что зашкалива­ют диапазон любого тоста, но зато способность к лидер­ству настолько низка, что даже не регистрируется соот­ветствующими тестами. Коэффициент интеллектуально­сти вовсе не обязательно эквивалентен наличию качеств лидера. 4. МИФ ПЕРВОПРОХОДЦА Другое ошибочное представление состоит в том, буд­то любой, кто опередил толпу, является лидером. Но быть первым не всегда означает то же самое, что быть лидером и вести за собой. Например, сэр Эдмунд Хиллари стал первым человеком, который достиг вершины Эве­реста. С момента его исторического восхождения, состоявшегося в 1953 году, многие альпинисты «последова­ли» аа ним. Но это не делает его лидером. Хиллари не был лидером даже в той конкретной экспедиции. Тако­вым являлся Джон Хант. А когда Хиллари в 1958 году путешествовал к Южному полюсу в рамках трансантарк­тической экспедиции стран Содружества наций, то лишь сопровождал другого лидера, сэра Вивиана Фукса. Что­бы стать лидером, человеку недостаточно всего лишь находиться впереди — должны также иметься люди, ко­торые преднамеренно и сознательно движутся по его сто­пам, следуя примеру его лидерства и действуя в соответ­ствии с его перспективным замыслом. 5. МИФ ДОЛЖНОСТИ Как упоминалось ранее, самым большим недоразуме­нием относительно лидерства является мысль о том, буд­то оно основывается на должности, но это совершенно не так. Стэнли Хаффти подчеркивает: «Вовсе не должность создает лидера; это лидер созда­ет должность». Посмотрите на то, что слу­чилось несколько лет назад в рекламном агентстве «Cordiant», известном ранее как «Saatchi & Saatchi». В 1994 году институ­циональные инвесторы фирмы «Saatchi & Saatchi» вынудили совет директоров уволить Мори­са Саатчи, генерального директора компании. Каким был результат? Следом за ним ушли несколько других высших руководителей агентства. Так же поступили мно­гие из самых крупных клиентов указанной компании, включая «Британские авиалинии» и изготовителя шоко­ладных батончиков и других сладостей «Марс». Влияние Саатчи было настолько велико, что его уход привел к немедленному падению стоимости акций его бывшей ком­пании почти в два раза. Все случившееся — результат закона влияния. Саатчи потерял свой пост и положение, но продолжал оставаться лидером. КТО ЖЕ РЕАЛЬНЫЙ ЛИДЕР? Я испытал закон влияния на себе, когда сразу после колледжа стал работать в маленькой церкви, располо­женной в сельской части штата Индиана. Явился я туда со всеми надлежащими документами и полномочиями. Меня взяли в качестве старшего пастора, а это подразу­мевало, что я обладал в этой церковной организации положением и званием лидера. После окончания коллед­жа у меня имелась нужная ученая степень. Я даже был посвящен в духовный сан. Кроме того, в детстве меня обучал отец, который был превосходным пастором и очень высоко котировался в качестве лидера. Но все это не делало лидером. На первом же заседании церковного со­вета я очень быстро понял, кто в том приходе был на­стоящим лидером. (Я подробно расскажу вам всю эту историю в главе, посвященной закону Э. Ф. Хаттона.) Зато через три года, когда я получил следующее назначение, мне уже был известен закон влияния. Я понимал, что в любой организации нужно много и упорно поработать, чтобы обрести влияние и заработать право стать ее лидером.
ЛИДЕРСТВО — ЭТО . Лидерство означает влияние — не более и не менее. Когда вы станете таким же учеником и почитателем ли­деров, как я, то поймете и признаете важность степени влияния разных людей в повседневных ситуациях, по­стоянно возникающих вокруг вас. Позвольте привести вам пример. В 1997 году я переехал в Атланту, штат Джорджия. В том же самом году Дэн Ривс стал тренером команды Национальной футбольной лиги (НФЛ) «Атлантские соколы». Я рад был услышать это. Ривс — превос­ходный тренер и лидер. Хотя последним местом его тре­нерской деятельности была команда «Нью-йоркские ги­ганты», Ривс завоевал себе репутацию как главный тренер «Денверских мустангов». С 1981 по 1992 годы он добил­ся там превосходного соотношения побед, поражений и ничьих, составлявшего 117-79-1, а также заработал три выхода » последнюю стадию борьбы за суперкубок и три­жды удостаивался звания тренера года НФЛ.
Несмотря на явный успех Ривса в Денвере, не все у него было гладко. Известно о его разногласиях с разыг­рывающим полузащитником Джоном Элви и помощником по тренерской работе Майком Шенаханом. Какова их причина? Говорили, что в течение сезона 1989 года Шенахан и Элви иногда разрабатывали свою собствен­ную наступательную стратегию игры, игнорируя поже­лания Ривса. Не знаю, правда ли это, но если все обстоя­ло действительно так, то именно Шенахан, а не Ривс оказывал большее влияние на того ведущего игрока, от которого во многом зависели действия денверцев. Не име­ло значения, что пост главного тренера занимал Ривс. Не имело значения даже то, насколько хорошим трене­ром он был. Именно Шенахан стал в жизни упомянутого полузащитника более влиятельным лидером. А лидерст­во — это влияние. Шенахан в конце того сезона оставил команду «Мус­тангов», но вернулся туда в 1995 году уже как главный тренер. Теперь он и по должности стал тем, кем уже явно был в плане влияния на некоторых из игроков, — их лидером. И его лидерство вскоре принесло плоды. В январе 1998 года Шенахан привел «Денверских мустан­гов» и их разыгрывающего полузащитника Джона Элви к первой победе этой команды в борьбе за суперкубок. ЛИДЕРСТВО БЕЗ РЫЧАГОВ Я полон восхищения и уважения перед лидерством моего хорошего друга Билла Хайбелса, старшего пастора церковной общины Уиллоу-Крик в южной части Баррингтона в штате Иллинойс — самого большого прихода в Северной Америке. Билл говорит о своей убежденности в том, что как раз церковь является тем общественным институтом, где лидерские качества выражены наиболее ярко. Многие деловые люди, которые мне известны, удив­ляются, услышав подобное утверждение, но я думаю, что Билл полностью прав. На чем основана его убежден­ность? В добровольных организациях типа протестант­ской церкви лидерство, базирующееся на должностном положении, не срабатывает. Если у их лидера нет рыча­гов — или, иначе говоря, влияния, — то он оказывается неэффективным. В других организациях человек, зани­мающий высокий пост, располагает многочисленными и порой совершенно невероятными рычагами. В армии лидеры могут использовать систему воинских званий и обязательного подчинения, а если ничего не помогает, то вправе даже отправлять людей на гауптвахту. В бизнесе начальники обладают просто колоссальными рычагами в форме варьирования размеров жалованья, премий и льгот. Большинство подчиненных целиком готовы к сотрудни­честву, когда под угрозой оказываются выплачивае­мые им средства к сущест­вованию. Но в добровольных орга­низациях типа церкви един­ственная вещь, которая да­ет эффект, — это лидерство в его чистейшем виде. Ли­дерам здесь может помочь только одна вещь — их влияние. А как заметил Гарри А. Оверстрит, «сущность всякой возможности оказывать влияние лежит в умении привлеч другого человека к участию». В добровольных организациях нельзя заставить других следовать за со­бой. Если лидер здесь не располагает никаким влиянием на людей, то они просто не пойдут за ним. Когда я не­давно высказал это соображение перед группой слушате­лей, насчитывавшей около 150 высших руководителей автомобильной промышленности, то увидел, как у них загорелись глаза. А после того как я дал им один совет, они по-настоящему воодушевились. Хочу поделиться тем же самым советом и с вами: если вы занимаетесь бизне­сом и действительно хотите выяснить, способны ли ва­ши сотрудники вести за собой людей, отправьте их пора­ботать некоторое время в любой общественной организа­ции, которая опирается на принцип добровольности. Если они смогут заставить людей следовать за ними, занима­ясь деятельностью в Красном Кресте, в организации «Еди­ный путь», дающей пристанище бездомным, или в мест­ном церковном приходе, то это будет означать, что они действительно обладают влиянием — и способностями к лидерству. ОТ КОМАНДИРА К РЯДОВОМУ, А ЗАТЕМ — К ГЛАВНОКОМАНДУЮЩЕМУ Одна из моих любимых историй, иллюстрирующих закон влияния, касается Авраама Линкольна. В 1832 го­ду, задолго до того как стать президентом США, моло­дой Линкольн собрал группу людей, чтобы сражаться в войне Черного Ястреба7. В те времена человек, сколотив­ший компанию добровольцев для ополчения, часто стано­вился ее командиром и полу­чал офицерское звание. В данном случае Линкольну присвоили чин капитана. Но у него имелась пробле­ма. Он понятия не имел о ­ воинской службе. У Линкольна не было никакого предшест­вующего армейского опыта, равно как и никаких знаний о тактике. Он испытывал трудности при выполнении самых простых армейских процедур. Например, однажды Лин­кольн маршировал с ополченцами через большое огорожен­ное поле, и ему нужно было провести их через калитку на другое поле. Но он был не в состоянии отдать им нужную команду. Вспоминая этот инцидент позже, Линкольн ска­зал: «Хоть убей, но я ни за что не мог вспомнить, какими словами надлежит скомандовать своей роте двинуться в другом направлении. Наконец когда мы подошли [к ка­литке], я закричал: "Рота, на две минуты разойдись, а по­том снова соберись по другую сторону ворот!"». По мере того как время шло, уровень влияния Лин­кольна на других участников ополчения фактически уменьшался. В то время как другие офицеры показыва­ли себя в деле и получали новые звания, Линкольн обна­ружил, что движется совсем в другом направлении. Он начал со звания и должности капитана, но они мало что давали ему. Этот сугубо штатский человек не мог пре­одолеть закон влияния. К концу воинской службы Авра­ам Линкольн нашел свое законное место, достигнув зва­ния рядового. К счастью для Линкольна — и для судьбы Амери­ки, — он преодолел свою неспособность влиять на дру­гих. За службой в армии последовало время ничем не примечательного пребывания в законодательном собра­нии штата Иллинойс и палате представителей США. Но через какое-то время и благодаря большим усилиям, а также обретенному личному опыту он стал человеком, способным оказывать огромное влияние и воздействовать на большие массы людей.
Вот моя любимая пословица насчет лидерства: «Тот, кто думает, что ведет за собой людей, но за ним никто не следует, всего лишь совершает прогулку». Если вы не в состоянии влиять на других, то они не последуют за вами. А если они не следуют за вами, то вы — не лидер. Это и есть закон влияния. Независимо от того, что вам станут говорить разные лица, помните, что лидерство означает влияние — не более и не менее.
ЗАКОН ПРОЦЕССА
Лидером становятся день за днем, а не за один день Энни Шайбер был 101 год, когда она умерла в январе 1995 года. Много лет эта старая женщина прожила в нью-йоркском Манхэттене — в крошечной запущенной однокомнатной квартирке с маленькой кухней, где аренд­ную плату регулировало государство. Вся краска на сте­нах осыпалась, а старые книжные шкафы, которые стоя­ли вдоль стен, были покрыты пылью. Квартирная плата составляла четыреста долларов в месяц. Шайбер жила на пособие по социальному обеспечению и на маленькую ежемесячную пенсию, которую начала получать в 1943 году, когда удалилась от дел с должно­сти ревизора Налогового управления США. Она не доби­лась особых успехов на этом поприще. Точнее, налого­вая служба обошлась с ней несправедливо. Несмотря на наличие ученой степени по юриспруденции и отличную работу, эту немногословную сотрудницу никогда не по­вышали в должности. И когда Шайбер в возрасте пятидесяти одного года уходила на пенсию, то зарабатывала всего 3150 долларов в год. «С нею обращались очень, очень недостойно, — ска­зал Бенджамин Кларк, который знал ее лучше, чем кто-либо другой. — Ей действительно приходилось зараба­тывать на собственное пропитание любым способом. Это была самая настоящая борьба». Шайбер была образцом бережливости. Она прак­тически не тратила денег на себя. Женщина не по­купала новую мебель, несмотря на то что старая изно­силась до предела. Она не выписывала газет. Примерно раз в неделю старая дама имела обыкновение от­правляться в публичную библиотеку и читать там «Уолл-стрит джорнал». ВОТ ТАК БОГАТСТВО! Вообразите удивление Нормана Ламма, президента университета Иешива в Нью-Йорке, когда он обнару­жил, что Энни Шайбер, маленькая старушка, о которой он никогда не слышал и которая никогда, не посещала данное учебное заведение, оставила известному универ­ситету почти все свое состояние. — Когда я увидел ее завещание, такое неожиданно свалившееся богатство просто ошеломило меня и поста­вило в тупик, — сказал Ламм. — Эта женщина за один день стала легендой. Сумма, которую Энни Шайбер оставила университе­ту, составляла 22 миллиона долларов! Каким же немыслимым образом старая дева, отправ­ленная на пенсию пятьдесят с лишним лет назад, сколо­тила состояние такого размера? Вот вам ответ. Ко времени ухода в отставку из Нало­гового управления США в 1943 году Энни Шайбер суме­ла скопить 5 тысяч долларов. Она вложила эти деньги в ценные бумаги. К 1950 году скромная пенсионерка полу­чила на них достаточно прибыли, чтобы купить тысячу акций фармацевтической корпорации «Schering-Plough», оценивавшихся тогда в 10 тысяч долларов. И она продолжил держать у себя эти акции, позволяя их стоимо­сти расти. Сегодня купленные ею акции стоят 7,5 мил­лиона долларом. Секрет успеха Шайбор состоял в том, что она посвя­тила основную часть своей жизни накоплению богатства.Независимо от того, повышалась стоимость ее акций или падала, она никогда не распродавала их и ее голову ни посещала мысль: «Все, заканчиваю наращивать капитал; пришло время обменять акции на деньги и пожить в свое удовольствие». Она выступала на длинной дистан­ции, на настоящей марафонской дистанции. Когда эта женщина получала дивиденды, которые становились все больше и больше, то повторно инвестировала их. Она потратила всю свою жизнь на то, чтобы строить и нара­щивать состояние. В то время как другие пожилые люди беспокоятся, что могут исчерпать свои запасы раньше, чем наступит конец жизни, у Энни Шайбер дело обстоя­ло совсем иначе: чем дольше она жила, тем богаче стано­вилась. Применительно к финансам Шайбер прекрасно понимала и применяла закон процесса. ЛИДЕРСТВО ПОДОБНО ИНВЕСТИРОВАНИЮ — ЕМУ ПРИСУЩ СЛОЖНЫЙ ПРОЦЕНТ Превращение в лидера сильно напоминает успешное инвестирование капитала на рынке акций. Если вы на­деетесь сделать состояние за день, то у вас нет шансов преуспеть. Важнее всего здесь ваши ежедневные дейст­вия в указанном забеге на сверхдлинную дистанцию. Мой друг Тэг Шорт настаивает: «Секрет нашего успеха мож­но найти в ежедневных планах, которые мы запи­сываем у себя в календа­рике». Если вы непрерыв­но «вкладываете капитал» в развитие лидерских спо­собностей, давая вашим ак­тивам возможность нарас­тать в соответствии с прин­ципом сложных процентов, то вашим неизбежным ре­зультатом явится заметный рост навыков лидера. Когда я обучаю лидерству на конференциях и семи­нарах, меня неизменно спрашивают, действительно ли лидерами рождаются. Я всегда отвечаю: «Ну да, конечно же, ими рождаются. Мне еще не доводилось встретить кого-либо, кто пришел бы на свет иным способом!». Все мы смеемся, а затем я отвечаю на реальный вопрос — действительно ли способность к лидерству является вро­жденной и человек либо обладает ею, либо нет. Хотя и верно, что некоторые люди рождаются с бо­лее высокими природными талантами, нежели другие, но способность к лидерству в действительности представ­ляет собой целую совокупность навыков и умений, при­чем почти каждому из них можно научиться и его мож­но развить. Однако этот процесс не происходит внезап­но. Лидерство — штука сложная. У него много аспектов: уважение, опыт, эмоциональная сила, навыки общения с людьми, дисциплина, перспективное видение, наступа­тельный порыв, своевременность — этот список длинен. Как вы можете видеть уже из этого перечня, многие факторы, которые играют важную роль применительно к лидерству, неосязаемы. Именно поэтому лидерам, что­бы стать эффективными, требуется такая длительная за­калка. И как раз поэтому только теперь, в возрасте пя­тидесяти одного года, я чувствую, что начинаю по-на­стоящему, со всей ясностью понимать многие аспекты лидерства. ЛИДЕРЫ УМЕЮТ И ЛЮБЯТ УЧИТЬСЯ В ходе исследования девяноста ведущих лидеров из самых разнообразных сфер деятельности два эксперта по вопросам лидерства: Уоррен Беннис и Берт Нанус — сде­лали следующее открытие по поводу взаимоотношения между персональным ростом и лидерством: «Именно спо­собность развивать и улучшать свои умения отличает лидеров от их поборников». Успешные лидеры умеют и любят учиться. И процесс обучения продолжается у них всегда, что является результатом большой самодисцип­лины и настойчивости. Каждый день нужно ставить пе­ред собой цель стать немного лучше, воспользоваться ито­гами предшествующего дня, развить их и продвинуться еще дальше. ЧЕТЫРЕ СТАДИИ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА
Независимо от того, обладаете вы большими природ­ными способностями к лидерству или нет, ваше разви­тие и прогресс как лидера, вероятно, пройдет следующие четыре стадии. ПЕРВАЯ СТАДИЯ. Я ЗНАЮ, ЧЕГО ИМЕННО Я НЕ ЗНАЮ Большинство людей не в состоянии распознать ис­тинную ценность лидерства. Они полагают, что лидерст­во предназначено лишь для избранных — для тех, кто находится на вершине корпоративной лестницы. Они не имеют ни малейшего понятия о возможностях, которые упускают, когда не учатся навыкам лидерства. Эта грань проблемы дошла до меня, когда президент одного кол­леджа поделился со мной, что лишь маленькая горстка студентов записалась слушателями учебного курса по ли­дерству, предлагаемого в его учебном заведении. Почему? Лишь немногие считают себя по­тенциальными лидерами. Если бы они знали, что лидерство — это влияние и что в ходе каж­дого дня большинство людей обычно так или иначе оказыва­ет влияние, по крайней мере, на четырех других лиц, то у них могло бы возникнуть желание узнать об этом побольше. Кроме того, отсутствие такого желания не сулит ничего хорошего, поскольку пока че­ловек не знает, чего именно он не знает, ему не начать расти.
ВТОРАЯ СТАДИЯ. Я ЗНАЮ, ЧЕГО НЕ ЗНАЮ Обычно в какой-то момент жизни мы волей обстоя­тельств попадаем на должность лидера, но только для того, чтобы оглядеться вокруг и обнаружить, что за на­ми, увы, никто не следует. Именно тогда мы начинаем понимать, насколько нам нужно учиться тому, как вес­ти людей за собой. И, конечно же, это то самое время» когда следует начать указанный процесс. Британский пре­мьер-министр Бенджамин Дизраэли мудро прокоммен­тировал: «Осознать, что вы не осведомлены о многих фактах, — это уже большой шаг на пути к знанию». Как раз это и случилось со мной, когда в 1969 году мне впервые довелось занять пост лидера. До этого я всю жизнь был капитаном спортивных команд, а также пре­зидентом студенческого самоуправления в колледже, так что уже считал себя лидером. Но когда я попробовал вести за собой людей в реальном мире, то выяснил для себя ужасную правду. Это побудило меня начать подби­рать соответствующую литературу и взяться за ее изуче­ние, У меня возникла также и другая идея: я написал ведущим десяти лидерам в интересующей меня области, и предложил им по сто долла­ров за полчаса их времени, в те­чение которого я мог бы задать им разные вопросы. (Эти деньги были для меня в 1969 году весь­ма приличной суммой.) На про­тяжении нескольких последую­щих лет моя жена Маргарет и я планировали проведение каждо­го отпуска неподалеку от места, где жили эти видные люди. Ес­ли прославленный лидер, обос­новавшийся в Кливленде, ответил на мой запрос утвер­дительно, то в соответствующем году мы отдыхали в Кливленде, чтобы я мог с ним встретиться. И моя идея действительно окупилась. Все эти люди поделились со мной такими озарениями, которые я не мог бы узнать никаким другим способом. ТРЕТЬЯ СТАДИЯ. Я РАСТУ, МНОГОЕ УЗНАЮ, И ЭТО НАЧИНАЕТ СКАЗЫВАТЬСЯ Когда вы осознаете присущий вам недостаток навы­ков и умений в вопросах лидерства, а после этого дисциплинированно приступаете к ежедневным занятиям лич­ным ростом в данной сфере, то начинают происходить прямо-таки захватывающие вещи. Однажды я вел в Денвере семинар для большой груп­пы лиц и в числе слушателей заметил действительно сообразительного и нацеленного на успех девятнадцати­летнего парня по имени Брайан. В течение нескольких дней мне было приятно наблюдать, с какой жаждой зна­ний он делал записи и конспектировал за мной. Во вре­мя перерывов я несколько раз заговаривал с молодым человеком. Добравшись до той части семинара, где речь идет о законе процесса, я попросил Брайана встать — так, чтобы быть в состоянии побеседовать с ним, в то время как остальные слушали. Начал я вот с чего: — Брайан, я пристально наблюдал за вами, и на ме­ня произвело большое впечатление то, с какой жадно­стью вы стремитесь учиться и расти. Хочу раскрыть вам один секрет, который изменит всю вашу жизнь. Тут каждый из присутствовавших в аудитории, каза­лось, подался вперед. — Я убежден, что лет через двадцать вы сможете стать большим лидером, — продолжал я, — Хочу только призвать вас сделаться пожизненным учеником в во­просах лидерства. Читайте книги, регулярно слушайте соответствующие аудиозаписи и продолжайте посещать различные семинары. При этом всякий раз, когда вы натолкнетесь на золотой самородок истины или сущест­венную цитату, зафиксируйте ее на будущее. Не рассчи­тывайте, что все будет идти как по маслу. Но лет через пять вы наглядно увидите прогресс, поскольку ваше влия­ние станет расти. Через десять лет вы разовьете у себя такую компетентность, которая сделает ваше лидерство весьма эффективным. А если вы продолжите учиться и расти, то примерно через двадцать лет, когда вам будет всего тридцать девять, вас, вероятно, начнут просить, чтобы вы стали преподавать проблемы лидерства дру­гим. И некоторые будут поражены. Они будут смотреть друг на друга и задаваться вопросом: «Как это он вдруг стал таким мудрым?». Брайан, вы можете стать великим лидером, но это не случится за день. Начинайте платить соответствующую це­ну прямо теперь. То, что верно применитель­но к Брайану, верно и для вас. Начните развивать свои спо­собности к лидерству прямо се­годня — и когда-нибудь вы ис­пытаете на себе последствия закона процесса. ЧЕТВЕРТАЯ СТАДИЯ. Я ПРОСТО ПОЛЬЗУЮСЬ ТЕМ, ЧТО ЗНАЮ Находясь на третьей стадии, вы можете быть вполне эффективны как лидер, но вам приходится думать о ка­ждом шаге, который вы предпринимаете. Зато, когда вы доберетесь до четвертой стадии, ваша способность вести людей за собой станет почти автоматической. И это как раз тот случай, когда вознаграждение оказывается про­сто исполинским. Но единственный способ дойти до та­кого состояния — повиноваться закону процесса и пла­тить надлежащую цену. УЧИТЕСЬ СЕГОДНЯ, ЧТОБЫ ЗАВТРА ВЕСТИ ЗА СОБОЙ Лидером становятся день за днем, а не за один день. Такова реальность, продиктованная законом процесса. Бенджамин Дизраэли утверждал: «Секрет успеха в жиз­ни таков: человек должен быть готов встретить свое вре­мя, когда оно наступит». Когда человек действует дис­циплинированно, последовательно и систематически, то он оказывается готовым независимо от того, в чем состо­ит его цель. Легенда баскетбола Ларри Берд стал выдаю­щимся исполнителем штрафных бросков, каждое утро по пятьсот раз бросая мяч в корзину, перед тем как отправиться в школу. Демосфен стал величайшим орато­ром, декламируя стихи с галькой во рту и стараясь пере­кричать рев волн на морском берегу, — и он достиг це­ли, несмотря на то что родился с дефектом речи. Такая же преданность идее, даже одержимость требуется и от вас, чтобы стать великим лидером.
Хорошая новость состоит в том, что ваши способно­сти к лидерству не являются статичными и навеки за­стывшими. Независимо от того, с какой точки вы возь­мете старт, можно развить имеющиеся качества и стать еще лучше. Это справедливо даже для тех, кто уже вы­шел на мировую арену лидерства. Хотя большинство пре­зидентов Соединенных Штатов достигали своего пика как раз в то время, когда исполняли служебные обязанно­сти, связанные с их высоким постом, другие продолжают расти и становятся лучшими лидерами уже после ухода с указанной должности, например бывший прези­дент Джимми Картер. В то время, когда он находился в Белом доме, некоторые люди подвергали сомнению его способность к лидерству. Но в последние годы уровень влияния Картера непрерывно увеличивался. Его высо­кая порядочность и преданность людям, которая прояв­ляется через деятельность в обществе «Среда обитания — для целей гуманности» и в других подобных организаци­ях, привела к заметному росту его влияния. А недавно заслуги Картера были признаны в Мали, где ему при­своили дворянский титул за работу по искоренению бо­лезни, вызываемой риштой, или медицинским струн­цом . Сейчас его жизнь производит на людей по-настоя­щему глубокое впечатление.
БОРИТЕСЬ ЗА СОБСТВЕННЫЙ ПУТЬ Есть такое старое высказывание: «Чемпионы не ста­новятся чемпионами на ринге — там их просто призна­ют таковыми». Это верно. Если вы хотите увидеть, как кто-то превращается в чемпиона, посмотрите на его буд­ничный распорядок дня. Бывший чемпион мира в тяже­лом весе Джо Фрейзер заявил: «Вы могли наметить план боя или план жизни. Но когда все реально начина­ется, дело может пойти вовсе не так, как вы планирова­ли, и нужно будет полагаться на свои рефлексы. Именно здесь проявится, что вы из­влекли из работы, проделан­ной по дороге. Если вы обма­нывали себя в утреннем полу­мраке, — что ж, тогда это вылезет наружу теперь, под яр­кими лучами прожекторов». Бокс — хорошая аналогия для развития качеств лидерства, потому что и в том, и в дру­гом случае важна ежедневная подготовка. Даже если че­ловек обладает природным талантом, он, чтобы по-на­стоящему преуспеть, должен этому обучаться. Один из величайших лидеров Соединенных Штатов, президент Теодор Рузвельт, был страстным поклонни­ком бокса. Фактически в одной из его наиболее извест­ных цитат используется аналогия с боксом: Вовсе не критик идет в расчет, да и не тот знаток, что старательно подчеркивает, где сильный человек спо­ткнулся или же в каком месте тот, кто творит реальные дела, мог бы действовать лучше. Подлинная заслуга при­надлежит человеку, который фактически находится на арене, в самом центре событий, чье лицо обезображено пылью, потом и кровью, кто отважно сражается, кто сно­ва и снова допускает ошибки и недорабатывает; кому ве­домы большой энтузиазм и беззаветная преданность, кто растрачивает себя на достойное дело, кто, в лучшем слу­чае, лишь в конце познает триумф высокого свершения, и кто, в самом худшем случае, если и потерпит неудачу, то, по крайней мере, потерпит ее после великих и от­важных дерзаний, ибо его место никогда не было и не будет среди тех холодных и робких душ, кому неведомы ни победы, ни поражения. Рузвельт, сам занимавшийся боксом, был, безуслов­но, человеком энергичного действия. Он был не только эффективным лидером, но и наиболее ярким из всех аме­риканских президентов. Британский историк Хью Броган описал его как «самого способного человека, оказав­шегося в Белом доме со времен Линкольна, самого энер­гичного со времен Джексона и самого начитанного со времен Джона Куинси Адамса ». ЧЕЛОВЕК ДЕЙСТВИЯ ТР (таково было прозвище Рузвельта) остался в па­мяти американцев как откровенный человек действия и поборник энергичной жизни. В бытность свою в Белом доме он был известен регулярными занятиями боксом и дзюдо, поездками верхом по сложным маршрутам, а так­же длинными, напряженными пешими вылазками. Фран­цузский посол, который довольно часто посещал Рузвельта, как-то рассказал в обществе об одном случав, имевшем место, когда он сопровождал президента во вре­мя прогулки через лес. Едва двое мужчин подошли к берегу речки, оказавшейся слишком глубокой, чтобы пе­рейти ее вброд, как ТР сбросил с себя одежду и нетерпе­ливо ожидал, пока его сановный спутник проделает то же самое, с тем чтобы они могли переплыть на другую сторону. Ничто не было препятствием для Рузвельта. В разные периоды своей жизни Рузвельт побывал ков­боем на Диком Западе, путешественником по неиссле­дованным местам, охотником за крупным зверем, а так­же отчаянно скачущим офицером конницы в испано-аме­риканской войне. Его энтузиазм, выносливость и жизнестойкость казались безграничными. Как кандидат в вице-президенты на выборах 1900 года он по ходу про­ведения избирательной кампании в пользу тогдашнего президента Мак-Кинли произнес 673 речи и пропуте­шествовал 20 тысяч миль. Вот другой эпизод. Через не­сколько лот после своего ухода с президентского поста Рузвельт, готовясь выступить с речью в Милуоки, был ранен в грудь потенциальным убийцей. Со сломанным ребром и пулей в груди Рузвельт все-таки настоял на произнесении одночасовой речи и только после этого раз­решил, чтобы его забрали в больницу. РУЗВЕЛЬТ НАЧИНАЛ МЕДЛЕННО Из всех лидеров, каких когда-либо имели Соединен­ные Штаты, Рузвельт был одним из самых стойких — и физически, и психически. Однако он начинал совсем не так. Американский президент-ковбой родился на Манхэттене в видной и богатой семье. Он был тщедушным и очень болезненным ребенком. Его мучила астма, было очень плохое зрение, и он страдал невероятной худобой. Родители не были уверены, что их мальчик выживет. Когда юному Теодору Рузвельту было двенадцать лет, отец сказал ему: «У тебя есть голова на плечах, но нет тела, а без помощи тела голова не способна чего-либо достичь. Ты должен сделать себе тело». И Теодор дейст­вительно занялся этим. Рузвельт жил в соответствии с законом процесса. ТР начал каждый день заниматься развитием и укре­плением своего тела, равно как и разума, — и таким образом он поступал на протяжении всей своей жизни. Будущий президент упражнялся с гирями, совершал длиннющие пешие переходы, катался на коньках, охо­тился, занимался греблей, ездил верхом и боксировал. Позже Рузвельт оценил достигнутый им прогресс, при­знав, что в детстве был «нервным и робким». «Одна­ко, — продолжал он, — из книг о разных людях, кото­рыми я восхищался . и благодаря общению с отцом, служившим мне примером, я испытывал огромное вос­хищение людьми, проявлявшими бесстрашие и способ­ными настоять в этом мире на своем, поэтому у меня возникло большое желание стать похожим на них». К тому времени как ТР закончил Гарвард, он действитель­но походил на них и готовился энергично вступить в мир политики. УСПЕХ НЕ ПРИХОДИТ ВНЕЗАПНО Рузвельт, как и все прочие великие лидеры, тоже не стал им внезапно, за один день. Его дорога к президент­ству представляла собой процесс медленного, непрерыв­ного роста. Занимая самые разные должности — от ко­миссара полиции Нью-Йорка до президента Соединен­ных Штатов, — он продолжал учиться и расти. ТР постоянно занимался самосовершенствованием и со вре­менем стал очень сильным лидером. В этом заключается очередное свидетельство того, что он жил в соответствии с законом процесса.
Список достижений Рузвельта производит глубокое впечатление. Под его руководством Соединенные Штаты впервые проявили себя как мировая держава. Он помог своей стране создать первоклассный флот. На его глазах строился Панамский канал. Он был посредником на пе­реговорах по заключению мира между Россией и Япони­ей, заслужив за это Нобелевскую премию мира. А когда население страны стало подвергать сомнению лидерство ТР — поскольку он стал президентом не в результате выборов, а после гибели Мак-Кинли от руки убийцы, —Рузвельт провел блестящую предвыборную кампанию и был переизбран самым значительным большинством по сравнению с любым предшествовавшим ему президентом США.
Всегда оставаясь человеком действия, Рузвельт после окончания в январе 1909 года срока своего пребывания на посту президента немедленно отправился путешество­вать в Африку, где возглавил научную экспедицию, суб­сидированную Смитсоновским институтом. Несколько лет спустя, в 1913 году, он был одним из тех, кто возгла­вил группу исследователей не нанесенной в ту пору на карты реки Сомнения19 в Бразилии. Это было большое и поучительное приключение, которого, по словам Рузвель­та, он не мог упустить. «Это был мой последний шанс побыть мальчиком», — признавался позже бывший пре­зидент. Тогда ему было пятьдесят пять лет. 6 января 1919 года Теодор Рузвельт умер во сне в сво­ем нью-йоркском доме. Тогдашний вице-президент Мар­шалл сказал: «Смерть была вынуждена забрать его спя­щим, поскольку если бы Рузвельт бодрствовал, то он бы просто так не дался и вступил в бой». Когда его извлек­ли из кровати, то под подушкой нашли книгу. До самого последнего мгновения ТР по-прежнему жаждал больше знать и становиться лучше. Он все еще подтверждал на практике закон процесса. Если вы хотите стать лидером, то хорошая новость для вас состоит в том, что этого можно достичь. У каж­дого есть соответствующий потенциал, но лидерство не приходит внезапно, за один день. Оно требует настойчи­вости. И здесь абсолютно невозможно игнорировать за­кон процесса. Лидерские качества не вырабатываются за день. Для этого требуется целая жизнь. ЗАКОН НАВИГАЦИИ Каждый может вращать штурвал корабля, но для прокладывания курса требуется лидер В 1911 году две группы исследователей отправились для выполнения невероятной по сложности задачи. Хотя они выбрали разные стратегии и маршруты, лидеры обе­их команд поставили перед собой одну и ту же цель — первыми в истории достигнуть Южного полюса. Их ис­тории представляют собой две роковые иллюстрации за­кона навигации, разница между которыми — это разни­ца между жизнью и смертью. Одну из указанных групп возглавлял норвежский ис­следователь Руаль Амундсен. Как ни странно, Амундсен первоначально вообще не намеревался отправляться в Ан­тарктику. Его желание состояло в том, чтобы оказаться первым человеком, который достигнет Северного полю­са. Но когда Амундсен обнаружил, что его опередил в этом Роберт Пири, он кардинально изменил свою цель и направился к противоположному концу земли. Будь то север или юг, — он знал, что проделанное им тщатель­ное планирование обязательно должно окупиться и дать, плоды. АМУНДСЕН ТЩАТЕЛЬНО ПЛАНИРУЕТ КУРС Прежде чем собранная им команда отправилась в путь, Амундсен кропотливо спланировал всю экспеди­цию. Он изучил методы эскимосов и других опытных арктических обитателей и путешественников, после чего определил, что наилучший порядок действий — транс­портировать все необходимое оснащение и запасы на со­бачьих упряжках. Когда он комплектовал группу, то под­бирал опытных лыжников и специалистов по обраще­нию с собаками. Его стратегия была проста. В ходе путешествия основную часть работы должны были про­делать собаки, и с их помощью планировалось преодоле­вать ежедневно от пятнадцати до двадцати миль за шесть часов. Такой график оставлял бы множество незанятого времени, позволяя и собакам, и людям каждый день хо­рошо отдохнуть, перед тем как на следующий день от­правиться в путь. Предусмотрительность Амундсена и его внимание к деталям были просто невероятными. По всему маршруту он расставлял промежуточные склады, заполняя их не­обходимыми запасами. Благодаря этому участники экс­педиции не должны были на протяжении всего путеше­ствия везти с собой все запасы продовольствия и топли­ва. Кроме того, он снабдил своих людей наилучшим оборудованием. Амундсен тщательно рассмотрел каждый возможный аспект предстоящего похода, глубоко проду­мал «мелочи» и соответствующим образом все спланиро­вал. И эта предусмотрительность в полной мере окупи­лась. Самая серьезная проблема, с которой они столкну­лись во время экспедиции, был воспалившийся зуб у одного из участников — его пришлось вырвать. СКОТТ НАРУШИЛ ЗАКОН НАВИГАЦИИ Вторую группу отважных возглавлял Роберт Фолкон Скотт, британский военно-морской офицер, который до этого уже проводил кое-какие исследования в районе Ан­тарктики. Экспедиция Скотта была полной противопо­ложностью той, которой руководил Амундсен. Вместо собачьих упряжек Скотт решил воспользоваться мотоса­нями и мохнатыми пони. Их проблемы начались, когда уже на пятый день экспедиции на мотосанях прекрати­ли работать двигатели. Пони при таких экстремально низких температурах тоже проявили себя далеко не луч­шим образом. Когда они достигли подножия Трансан­тарктических гор, этих бедных животных пришлось убить. В результате дело кончилось тем, что девяносто­килограммовые сани вынуждены были буксировать сами члены команды Скотта. Это был адский труд. Скотт не уделил должного внимания и прочему сна­ряжению своей группы. Одежда у них была так плохо продумана и пригнана, что все путешественники оказа­лись обмороженными. Членам экспедиции приходилось каждое утро тратить по целому часу только на то, что­бы натянуть ботинки на свои раздутые, омертвевшие от гангрены ноги. А из-за неподходящих защитных оч­ков, которыми запасся Скотт, каждый из них страдал снежной слепотой. В довершение всего прочего экспе­диция постоянно испытывала нехватку продовольствия и воды. Это также было вызвано плохим планировани­ем со стороны Скотта. Склады для размещения запа­сов, которые создавал Скотт, были недостаточно уком­плектованы продуктами, слишком далеко расположе­ны друг от друга и зачастую плохо обозначены на местности, из-за чего их было очень трудно найти. По­скольку экспедиции хронически недоставало топлива, чтобы растапливать снег, организм всех полярников подвергся сильному обезвоживанию. Наконец, ситуа­цию еще более усугубило в последнюю минуту приня­тое Скоттом решение включить в состав похода пятого участника, хотя все запасы были заготовлены в расчете всего на четырех человек. Через десять недель, преодолев изнурительные восемь­сот миль, или почти тысячу триста километров, исто­щенная группа Скотта 17 января 1912 года наконец до­стигла Южного полюса. Там они нашли развевавшийся на ветру норвежский флаг и письмо от Амундсена. Вторая команда, ведомая хорошим лидером, опередила их в достижении поставленной цели почти на месяц!
ЕСЛИ ВЫ НЕ ЖИВЕТЕ В СООТВЕТСТВИИ С ЗАКОНОМ НАВИГАЦИИ . Каким бы плохим ни было путешествие группы Скот­та к полюсу, оно оказалось не самой худшей частью их истории. Обратный поход был просто ужасающим. Скотт и его люди голодали и страдали от цинги. Но Скотт, до самого конца проявлявший неспособность к навигации и лидерству, словно забыл об их тяжелом положении. В ситуации катастрофической нехватки времени и продо­вольствия Скотт настоял, чтобы на обратном пути они собрали и взяли с собой 14 килограммов геологических образцов — совершенно лишний вес, который должны были нести вконец изнуренные люди.
Экспедиция продвигалась все медленнее и медленнее. Один из членов экспедиции впал в оцепенение и умер. Другой, Лоренс Оутс, находился в кошмарном физиче­ском состоянии. Бывший армейский офицер, которого первоначально включили в состав участников с целью заботиться о пони, обморозился настолько серьезно, что мог передвигаться с огромным трудом. Поскольку этот мужественный человек полагал, что ставит под угрозу выживание остальных членов команды, то, как сказано в дневнике экспедиции, Оутс преднамеренно вышел из палатки во время сильной снежной бури, чтобы изба­вить группу от себя как от явной обузы. Прежде чем покинуть палатку и отправиться навстречу бурану, он просто сказал: «Я выйду наружу. Возможно, это займет некоторое время». Скотт и два последних члена его экспедиции смогли продвинуться на север лишь немногим дальше, прежде чем окончательно сдаться. Обратное путешествие дли­лось уже два месяца, а они все еще находились на расстоя­нии 240 километров от базового лагеря. Это место и было местом их гибели. Мы знаем всю эту трагическую исто­рию только потому, что они потратили последние часы жизни на внесение записей в дневники. Среди послед­них слов Скотта были такие: «Мы умрем как джентль­мены. Думаю, это покажет, что Дух отваги, силы и стой­кости не покинул человеческую расу». Скотт обладал мужеством, но не качествами лидера. Поскольку этот храбрый человек был не способен жить в соответствии с законом навигации, то и он сам, и его спутники погибли. Поборники нуждаются в таких лидерах, которые спо­собны эффективно проклады­вать для них маршрут. Когда доводится столкнуться с си­туацией, где выбор стоит ме­жду жизнью и смертью, ука­занная потребность становит­ся до боли очевидной. Но даже в тех случаях, когда по­следствия не столь серьезны, эта надобность столь же вели­ка. Истина такова, что каждый может вращать штурвал корабля, но для проклады­вания курса требуется лидер. Таков закон навигации. НАВИГАТОРЫ ЗАРАНЕЕ ВИДЯТ ВСЕ ПУТЕШЕСТВИЕ Председатель правления электротехнического гиган­та «Дженерал электрик» Джек Уэлч утверждает: «Хоро­ший лидер неизменно остается сфокусированным . Управлять направлением своего движения лучше, чем допускать, чтобы оно управляло вами». Уэлч прав, но лидеры-навигаторы, которые прокладывают курс, дела­ют больше, нежели просто управляют тем, в каком на­правлении движутся они и ведомые ими люди. Прежде чем покинуть гавань, такие штурманы просматривают в уме все предстоящее путешествие. Они прекрасно пред­ставляют пункт назначения, понимают, какие усилия потребуются, чтобы добраться туда, им известно, кого нужно включить в команду корабля для успеха экспеди­ции, и они распознают препятствия намного раньше, чем те реально появляются на горизонте. Лерой Эймс, автор книги «Будьте таким лидером, как сами задумали», пи­шет: «Лидер — это человек, который видит больше, чем видят другие, который видит дальше, чем видят другие, и который замечает раньше, чем заметят другие». Чем крупнее организация, тем с большей отчетливостью лидер должен быть способен предвидеть грядущие со­бытия. Это верно потому, что уже сама ее численность де­лает внесение поправок в курс в середине маршрута весьма затруднительным А в случае совершения ошибок они воз­действуют на гораздо боль­шее количество людей, чем когда вы путешествуете в одиночку либо всего лишь с несколькими спутниками. Катастрофа, показанная в фильме «Титаник», являет­ся хорошим примером та­кого рода проблемы. Коман­да этого колоссального лай­нера не смогла заглянуть достаточно далеко вперед, чтобы избежать столкнове­ния с айсбергом, а потом, когда этот грозный объект уже был обнаружен, из-за боль­шого размера судна экипаж не сумел произвести маневр, достаточный для изменения курса. Результатом явилось то, что свыше тысячи человек расстались с жизнью. КУДА ДВИЖЕТСЯ ЛИДЕР . Первоклассные навигаторы никогда не упускают из виду, что от них и их способности хорошо пролагать курс зависят другие люди. В книге Джеймса А. Отри «Жизнь и работа: менеджер ищет смысл» я прочитал меткое выражение, которое иллюстрирует данную идею. Он сказал, что иногда доводится слышать о гибели сразу четырех военных самолетов, летящих вместе в едином строю. Причина потери сразу всех машин такова: когда реактивные истребители летят в плотной группе, то опре­деляет, куда будет лететь вся четверка, один из пило­тов — ведущий, или лидер. Другие три самолета «си­дят» на крыле лидера, пристально наблюдая за ним, по­вторяя все его действия и следуя за ним везде, куда он направится. Какие бы эволюции ни совершал ведущий, остальная часть группы будет воспроизводить их следом за ним. Такое копирование произойдет и в том случае, если ведущий стремительно потеряет высоту в облаках или врежется в склон горы. Прежде чем забрать людей с собой в путешествие, хорошие лидеры придерживаются следующих принци­пов, цель которых — обеспечить предстоящей экспеди­ции наилучшие шансы на достижение успеха. НАВИГАТОРЫ ОПИРАЮТСЯ НА ПРОШЛЫЙ ОПЫТ Каждый прошлый успех или неудача могут послу­жить источником информации и мудрости, — если толь­ко вы позволите им действительно быть таковыми. Успе­хи позволяют вам многое узнать о самом себе и о том, чего вы способны добиться с помощью своих конкрет­ных способностей и талантов. Неудачи показывают, ка­кого рода ошибочные предположения вы делали и где ваши методы оказались порочными. Если вы не умеете учиться на собственных ошибках, то обречены на то, чтобы снова и снова терпеть неудачи. Именно поэтому эффективные навигаторы начинают с прошлого опыта. Но они, конечно же, отнюдь не заканчивают им. НАВИГАТОРЫ СЛУШАЮТ, ЧТО ИМ ГОВОРЯТ ДРУГИЕ Независимо от того, как много вы извлекли из про­шлого опыта, он никогда не расскажет вам всего того, что нужно знать сегодня. Именно поэтому навигаторы высшего класса собирают инфор­мацию из многих источников. Они черпают идеи у членов сво­ей лидерской команды. Они бе­седуют с сотрудниками своей ор­ганизации с целью выяснить, что происходит на более низком уров­не. И они не жалеют времени на общение с теми лидерами вне соб­ственной организации, которые могут послужить им наставни­ками.
ПРЕЖДЕ ЧЕМ ДАТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО, НАВИГАТОРЫ ИЗУЧАЮТ СИТУАЦИЮ Я любитель действовать, и моя индивидуальность по­буждает меня к спонтанным поступкам. Вдобавок ко все­му, когда дело касается лидерства, я располагаю надеж­ной интуицией. Но при всем том я хорошо осознаю свои обязанности как лидера. Посему прежде чем дать обяза­тельство, которое может оказать воздействие на моих приверженцев, я провожу своего рода инвентаризацию и всесторонне продумываю разные обстоятельства. Хоро­шие навигаторы, прежде чем дать обязательства себе и другим, тщательно обсчитывают затраты.
НАВИГАТОРЫ УДОСТОВЕРЯТСЯ, ЧТО В ИХ ВЫВОДЫ ЗАЛОЖЕНЫ И ВЕРА, И ФАКТЫ Способность прокладывать курс для других людей тре­бует от лидера наличии позитивной психологической уста­новки. Вы должны верить в то, что сможете полностью обеспечить своим людям все необходимое. Бели вы не в состоянии уверенно совершить предстоящее путешествие в своем воображении, то вряд ли сумеете проделать его в реальной жизни. С другой стороны, вам также должна быть присуща способность реалистично видеть и воспри­нимать факты. Иначе вы не сможете минимизировать вред от препятствий или рационально преодолевать все те, с которыми вам предстоит столкнуться. Если вы не станете действовать с широко открытыми глаза­ми, жизнь то и дело будет огорошивать вас и наносить неожиданные удары испод­тишка. Как заметил Билл Исам, «реалистично на­строенные лидеры в доста­точной мере объективны, чтобы свести иллюзии к минимуму. Они понимают, что самообман может стоить им утраты перспективного видения». Иногда трудно сбалансировать оптимизм и реа­лизм, интуицию и планирование, веру и факты. Но имен­но это необходимо для того, чтобы эффективно действо­вать в качестве лидера, прокладывающего путь. УРОК НАВИГАЦИИ Хорошо помню первый случай, когда я действитель­но понял важность закона навигации. Мне было два­дцать восемь лет, и я возглавлял храм Мемориал веры в Ланкастере, штат Огайо, — это был мой второй приход. Перед тем как я прибыл туда в 1972 году, здесь наблю­дался десятилетний период застоя и полного отсутствия роста. Но к 1975 году посещаемость церкви возросла с четырехсот до тысячи прихожан. Я знал, что мы вполне можем продолжать расти и достичь еще большего коли­чества верующих, но только в том случае, если построим новый зал для молитвенных собраний. Хорошая новость состояла в том, что у меня уже имелся определенный опыт строительства нового зда­ния — это моя первая церковь. Плохая новость состояла в том, что мой первый опыт был совсем не велик по своему объему в сравнении с предстоящим вторым. Что­бы дать вам представление о раз­нице, скажу, что раздевалка в детском секторе ланкастерской церкви планировалась большей по размеру, чем вся алтарная часть в старом здании моей пер­вой церкви! Данное серьезное предприятие обещало стать многомиллионным проектом, более чем в двадцать раз превосходящим по стоимости мое первое строительство. Но даже не это было самым серьезным препятствием. Прямо перед тем как я всту­пил в должность старшего пастора в Мемориале веры, там -прошло огромное сражение по поводу другого пред­ложения о возведении здания, причем дебаты были громогласными, ожесточенными и посеяли раздор. Я знал, что моему лидерству впервые предстоит столкнуться с подлинной оппозицией. Впереди нас ожидали бурные во­ды, и если я как лидер-навигатор не сумею хорошо про­ложить для всех нас курс, то вполне могу потопить свой корабль. ПРОЛАГАТЬ КУРС, ПАМЯТУЯ О НАВИГАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ Именно в то время я разработал стратегию, которую впоследствии неоднократно использовал в своей лидер­ской деятельности. Я записал ее в форме акростиха, что­бы всегда быть в состоянии припомнить все пункты: Продумать заранее весь порядок действий. Локализовать и систематизировать цели. Адресно откорректировать приоритеты. Наметить ключевой персонал и уведомить его. Резервировать время для одобрения плана. Активно приступить к реализации. Настроиться на ожидаемые проблемы. Естественным образом замечать и отмечать успехи. Ежедневно контролировать свой план. Этот перечень стал той первоосновой, на которую я опирался, когда готовился прокладывать курс для своих приверженцев. А теперь, возвращаясь к нашей истории, скажу, что точно знал, каким должен быть порядок действий. Если мы собирались расти и дальше, нам необходимо было построить новый зал для собраний. Я рассмотрел все реальные альтернативы и знал, что имелось лишь един­ственное жизнеспособное решение. Моя цель состояла в том, чтобы спроектировать и построить здание, а потом расплачиваться за него на протяжении десяти лет и в процессе этого теснее объединять всех прихожан. Кроме того, я понимал, что самая большое изменение курса ждет нас в области финансов, поскольку подобное строительство должно перевернуть наш нынешний бюджет |вверх дном. Надо было начинать подготовку к общему собранию нашей конгрегации. Я наметил и запланировал его за пару месяцев вперед, чтобы дать себе время полностью подготовиться. Первое, что я сделал, — поручил членам церковного совета и группе ведущих финансовых спе­циалистов провести анализ нашего роста и картины со­стояния финансов за двадцатилетний период. Он охва­тывал предыдущие и последующие десять лет. Основы­ваясь на этом, мы определили требования к задуманному сооружению. Затем мы составили десятилетний бюджет, где детально разъяснялось, как мы надеемся решить про­блему финансирования. Я также попросил, чтобы вся собранная нами информация была представлена в виде отчета объемом в двадцать страниц, который я намере­вался раздать всем членам конгрегации. Мне было из­вестно, что главные барьеры на пути к успешному пла­нированию — это страх перед изменениями, невежество, не­уверенность в будущем и не­достаток воображения. Я со­бирался сделать все, что в мо­их силах, дабы не позволить ни одному из указанных фак­торов воспрепятствовать нам. Мой следующий шаг со­стоял в том, чтобы поставить известность и привлечь на свою сторону ключевые фигу­ры прихода. Я начал с тех, кто имел наибольшее влияние, встречаясь с ними инди­видуально, а иногда — в маленьких группах. За несколь­ко недель мне довелось повидаться примерно с сотней таких локальных лидеров. Я изложил им свое видение ситуации и ответил на их самые неожиданные вопросы. Если же у меня возникало ощущение, что человек ко­леблется во мнении относительно данного проекта, я пла­нировал встретиться с ним снова, причем уже наверняка (индивидуально. Затем должно было пройти некоторое время, чтобы эти лидеры могли оказать влияние на ос­тальных прихожан и конгрегация одобрила строительст­во нового здания. Когда подошло время общего собрания конгрегации, мы были готовы к активным действиям. Мне потребова­лось два часа, чтобы детально представить собравшимся задуманный проект. Я раздал свое двадцатистраничное сообщение с прилагаемыми к нему поэтажным планом здания, финансовым анализом, сметами и бюджетом. В докладе я пытался ответить на каждый вопрос, который мог возникнуть у слушателей, прежде, чем они могут задать его. Я также попросил некоторых из числа наибо­лее влиятельных членов конгрегации выступить сразу
после меня. Я ожидал столкнуться с определенной оппозицией и возражениями, но был просто потрясен, когда услышал вопросы прихожан. Их воз­никло всего два: где в зда­нии будут располагаться увлажняющие фонтаны и сколько там будет туалетов и комнат отдыха. Именно в этот момент я понял, что мы благополучно миновали коварные воды. Когда подо­шло время выдвинуть предложение о вынесении данного вопроса на всеобщее голосование, это сделал самый влия­тельный мирянин нашего церковного прихода. И я уст­роил так, чтобы вторым подобное предложение внес тот из лидеров конгрегации, который ранее выступал про­тив строительства нового здания. Когда был подведен итог, оказалось, что в пользу моего предложения прого­лосовали 98 процентов участников.
После того как мы прошли эту каверзную стадию, остальная часть проекта уже не казалась столь трудной. Я непрерывно продолжал поддерживать у прихожан ин­терес к строительству и не давал им забыть о грядущих перспективах, время от времени снабжая хорошими но­востями, которые подтверждали достигнутые нами успе­хи. Кроме того, я периодически пересматривал и контро­лировал наши планы и полученные результаты с целью удостовериться, что мы стоим на правильном пути. Курс был проложен. Все, что нам оставалось делать, — штур­валом регулировать продвижение судна. Для меня это был замечательный и поучительный опыт. В первую очередь, я обнаружил, что главный сек­рет в законе навигации — это подготовка. Если вы хоро­шо подготовитесь, то вну­шите людям уверенность и вызовете у них доверие. Не­достаток подготовки оказы­вает противоположный эф­фект. Могу сказать, что во­все не масштаб проекта определяет его одобрение, поддержку и успех. Решаю­щим здесь является ­ масштаб лидера. Именно поэтому я говорю, что каждый может вращать штурвал корабля, но для прокладывания курса требуется лидер. Те лидеры, которые являются хорошими навигаторами, способны доставить своих по­следователей практически куда угодно. ЗАКОН Э. Ф. ХАТТОНА
Когда говорит настоящий лидер, люди слушают его Часто молодые, неопытные лидеры уверенно входят в комнату, полную людей, только для того, чтобы обна­ружить, в какой сильной степени они недооценили дина­мику лидерства в данной ситуации. Я это точно знаю, поскольку такое случалось и со мной! Но когда подобное происходило, обычно мне не требовалось слишком много времени, чтобы признать свою ошибку. Именно такая ситуация имела место, когда я, будучи молодым лиде­ром, председательствовал на первом для меня заседании церковного совета. Это произошло в церкви, располо­женной в сельской глубинке штата Индиана, которую я возглавил прямо после того, как в возрасте двадцати двух лет закончил колледж. К тому моменту я прорабо­тал в этой церкви немногим больше месяца, а сейчас восседал на председательском месте перед группой вид­ных прихожан, средний возраст которых составлял при­близительно пятьдесят лет. Большинство участников ука­занного заседания посещали ту церковь дольше, чем я прожил на белом свете. Я пришел на наше первое совещание без всяких зара­нее продуманных мыслей, без повестки дня и без определенной цели. Я считал так: коль меня назначили лиде­ром, то само собой разумеется, что каждый должен и будет следовать за мной. Со всей мудростью и знаниями моего двадцатилетнего жизненного опыта я открыл засе­дание и спросил, имеется ли у кого-нибудь проблема, которую он хотел бы обсудить. Последовала краткая пауза, во время которой я мед­ленно обвел взглядом стол, а затем шестидесятилетний мужчина по имени Клод откашлялся и сказал: — У меня есть кое-что. — Тогда сразу к делу, Клод, — отреагировал я. — Знаете, — сказал он, — я замечаю в последнее время, что пианино, на котором играют во время служ­бы, похоже, порядком расстроено. — Странно, но я заметил то же самое, — сказал кто-то из других членов совета. — Вношу предложение выделить деньги и пригла­сить настройщика, чтобы он приехал из Луисвилла и занялся этим делом, — произнес Клод. — Послушайте, это просто великолепная идея, — за­говорили все сидящие за столом. — Полностью поддерживаю данное предложение, — сказал член церковного совета Бенни, сидевший рядом с Клодом. — Прекрасно, — сказал я. — У кого-либо есть другие предложения? — Ага, — сказал Клод, — еще я заметил, что в одном из классов воскресной школы треснуло оконное стекло. У меня на ферме есть стекло, которое могло бы подойти. Бенни, ты вполне приличный стеколь­щик. Как насчет того, чтобы вставить это стекло в раму? — Ясное дело, Клод, — отозвался Бенни, — буду толь­ко рад. — Хорошо. Есть еще одна вещь, — сказал Клод. — Насчет пикника в этом году. Я подумал, может, нам на этот раз надо бы устроить его поближе к озеру. Думаю, так было бы лучше для детишек. — О, это было бы совершенно потрясающе. Какая отличная мысль! — начали говорить все разом. — Давайте оформим это официально, — высказался Бенни. После того как каждый член совета выразил свое согласие, мы подождали, не предложит ли Клод еще что-нибудь. — У меня, собственно, все, — сказал Клод. — Пас­тор, почему бы вам не закрыть заседание общей мо­литвой? Так я и сделал. Вот, по существу, полное содержание моего первого заседания совета конгрегации. Это был как раз тот день, когда я понял, кто является реальным лидером в этой церкви. Я занимал должность, но вла­стью обладал Клод. Именно так я открыл закон Э. Ф. Хаттона. Вы, вероятно, слышали об «Э. Ф. Хаттоне» — ком­пании по предоставлению финансовых услуг. Много лет назад девиз этой фирмы был таков: «Когда говорит Э. Ф. Хаттон, люди слушают». Возможно, вы еще не за­были их старые телевизионные рекламы. Местом дейст­вия обычно был переполненный ресторан или другое об­щественное место. Двое вели разговор на финансовые темы, и первый говорил о том, что сказал его брокер по поводу какой-то инвестиции. В ответ собеседник гово­рил: «Все это хорошо, но мой брокер — Э. Ф. Хаттон, а Э. Ф. Хаттон говорит .». В этот момент все посетители шумного ресторана замирали, замолкали на полуслове, поворачивались и выслушивали то, что собирался ска­зать второй персонаж ролика. Именно поэтому я называю данную истину по поводу лидерства законом Э. Ф. Хаттона. Потому что когда говорит настоящий лидер, то люди слушают его. ЧТО Я МОГ СДЕЛАТЬ? После первого заседания совета я должен был опреде­литься, как мне действовать в той ситуации, которая сложилась в моей церкви. У меня было несколько вари­антов. Например, я мог настаивать на своем праве руководить. В будущем мне не раз довелось видеть многих занимающих должности лидеров, поступающих именно таким образом. Они говорят своим людям примерно сле­дующее: «Эй, подождите-ка! Это ведь я здесь лидер. Вам полагается следовать за мной». Но из такого подхода ничего хорошего не получается. Люди могут быть веж­ливы по отношению к вам, но на деле они не пойдут за вами. Данная ситуация немного похожа на то, о чем сказала однажды Маргарет Тэтчер: «Быть у власти — примерно то же самое, что быть леди. Если вы должны говорить людям, что это так, значит, оно совсем не так».
Другим вариантом была бы попытка вытолкнуть Кло­да с позиции лидера. Но чем бы все это обернулось, по-ва­шему? Он был в два раза старше меня, он прожил в здешних краях всю свою жизнь, и каждый в общине уважал его. Клод был чле­ном этого церковного прихода до того, как я попал туда, и всем было понятно, что он останется таковым и спустя многие годы после моего отъезда.
Я остановился на третьей возможности. К моменту, когда близилось следующее заседание церковного сове­та, у меня был готов список всего того, что, по моему мнению, необходимо было выполнить в нашей церкви. И вот примерно за неделю перед тем как мы намечали со­браться, я позвонил Клоду и спросил, не могу ли я прий­ти к нему на ферму и поговорить. Потом мы вместе с ним в течение всего дня занимались разными хозяйст­венными работами и одновременно разговаривали. — Знаете, Клод, я заметил, что входная дверь церкви треснула и расслаивается, — сказал я. — С точки зре­ния каждого человека, приходящего в нашу церковь впер­вые, это должно выглядеть ужасно. Как вы думаете, мог­ли бы мы что-нибудь сделать с этим? — Ясное дело, — ответил Клод. — Здесь нет никакой проблемы. — На днях мне пришлось спуститься в подвал, — продолжил я. — Вам известно, что там стоит вода? Кру­гом прыгают лягушки, плавают головастики и ползают какие-то непонятные твари. Как, по-вашему, что нам нужно сделать? — Ну, — сказал Клод, — я думаю, мы должны выде­лить рабочий день и очистить этот подвал от и до. — Отличная идея, — тут же откликнулся я. — Вы не могли бы выдвинуть ее на следующем заседании на­шего совета? — Так я и сделаю. — Есть и еще одна вещь, которая меня беспокоит, — не останавливался я. — У нас в здании имеются сейчас только три комнаты, не считая главного зала. Одна ис­пользуется под кладовую — там хранят всякое барахло. Две другие служат для воскресной школы, но в один из этих классов набивается столько детей, что там негде повернуться. — Не надо больше ничего говорить, — сказал тут же Клод. — Мы очистим этот склад от и до. — О, это было бы прекрас­но. Спасибо, Клод. Когда на следующем засе­дании церковного совета я по­просил высказаться по поводу того, что еще нужно сделать, Клод сказал: — Знаете, я думаю, подо­шло время устроить всеобщий рабочий день. — Отличная мысль, — поддержали все, кто сидел во­круг стола. — Мы сделаем это через неделю, — продолжал Клод. — Я пригоню мой грузовичок, а ты, Бенни, подго­ни свой. Мы тут немного подкрасим, вычистим подвал и уберем все барахло из кладовой. Это помещение нужно нам для нового класса воскресной школы. — Затем он повернулся к одному из членов совета и сказал: — А вы, сестра Максин, будете обучать там деток. — Полностью поддерживаю, — сказал Бенни, и на этом все закончилось. С этого момента, если я хотел что-нибудь изменить в нашей церкви, то без лишних формальностей отправлял­ся на ферму Клода и работал вместе с ним. Я всегда мог рассчитывать на то, что он донесет мои пожелания до людей, а всякий раз, когда Клод говорил, люди слу­шали. ЭТО ВИДНО ГЛАЗАМИ Как только вы усвоите закон Э. Ф. Хаттона, у вас никогда не будет сложностей почти в любой ситуации «вычислить», кто здесь реальный лидер. Например, от­правляясь на встречу с группой людей, которых вы ни­когда прежде не встречали, понаблюдайте за ними в те­чение пяти минут. Вы обязательно разберетесь, кто сре­ди них лидер. Если кто-то задает вопрос, то на кого смотрят все присутствующие? Чьих слов они ожидают? Тот человек, к кому обращены все взоры, и есть реаль­ный лидер. Испробуйте этот метод. Присутствуя в следующий раз на каком-либо совещании, оглянитесь вокруг. Посмот­рите, сумеете ли вы заметить разницу между двумя сле­дующими типами лидеров: ЛИДЕРЫ ПО ДОЛЖНОСТИ РЕАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ Говорят первыми Говорят позже Нуждаются во влиянии Нуждаются только реального лидера, в собственном влиянии, чтобы нужные вещи чтобы нужные вещи были сделаны были сделаны Оказывают влияние только Оказывают влияние на всех, на других лидеров кто присутствует в помещении по должности Если вы видите расхождение между тем, кто ведет собрание, и тем, кто ведет людей, значит, председатель собрания не является реальным лидером. Ни на одной из своих должностей я никогда не был лидером в момент начала деятельности, не считая тех компаний, которые сам учредил. Когда я занял свой пер­вый пост в Хилхэме, штат Индиана, то лидером там был Клод. Во втором моем церковном приходе — это было в штате Огайо — реальным лиде­ром был человек по имени Джим. А когда я попал в цер­ковь Скайлайн в округе Сан-Диего, то весь приход поначалу следовал за Стивом, а отнюдь не за мной. Так что, если вы начи­наете работать в новой должно­сти и не оказываетесь лидером, не позволяйте себе расстраиваться из-за этого. ­Реальный тест на лидерство имеет место не там, где вы начинаете. Он там, где вы заканчиваете. НЕ БУДЕТ ЛИ РЕАЛЬНЫЙ ЛИДЕР ЛЮБЕЗЕН ВСТАТЬ? Много лет назад на телевидении существовало игро­вое шоу под названием «Говорите правду». Вот в чем оно состояло. В самом начале программы три участника пе­редачи утверждали, что являются одним и тем же чело­веком. Один из них говорил правду, двое других были актерами. Целая группа знаменитостей, выступавших в качестве арбитров, поочередно задавала этой троице во­просы, а когда отведенное время истекало, каждый уча­стник телевикторины угадывал, кто из троих на самом деле говорил правду. Много раз актеры блефовали доста­точно хорошо, чтобы оставить в дураках и участников этой «угадайки», и зрителей. Когда речь идет о необходимости опознать реального лидера, то эта задача может оказаться намного более лег­кой, — если только вы помните, кого ищете. Не слушайте утверждения человека, претендующего на роль лидера. Вместо этого понаблюдайте за реакцией тех, кто его окружает. Факт лидерства доказывают последователи. Подумайте о той реакции, которую вызывают опреде­ленные люди, начиная говорить. Когда перед конгрессом США выступает Алан Гринспен24, его слушает каждый. Когда он готовится сделать заявление о процентных став­ках при предоставлении кредитов, то все финансовое со­общество замирает в ожидании его слов. Ситуация дей­ствительно во многом напоминает старые рекламы про Э. Ф. Хаттона. Когда Мартин Лютер Кинг25 был жив, он пользовался у всех невероятным уважением. Независимо от того, где и когда он выступал, все люди — черные и белые — слушали его. Сегодня таким же уважением окру­жен Билли Грэм26 — за его неоспоримую порядочность, честность и служение людям на протяжении всей жиз­ни. Уже почти пятьдесят лет его советы учитывают мно­гие мировые лидеры. Каждый президент Соединенных Штатов, начиная с Гарри Трумэна, проявлял заинтересо­ванность в его лидерских способ­ностях и мудрых рекомендациях.
Закон Э. Ф. Хаттона проявля­ется в самых различных ситуа­циях. Я читал историю про быв­шую звезду Национальной бас­кетбольной ассоциации (НБА) Ларри Берда, которая хорошо иллюстрирует данный закон. В последние секунды одного особенно напряженного матча тренер команды «Бостон селтик» К. С. Джонс взял тайм-аут. Когда он собрал иг­роков у боковой линии и начал набрасывать схему ком­бинации, которую предстояло разыграть за остающиеся мгновения, то оказалось, что он делает все это только для того, чтобы Берд произнес: «Передайте мяч мне, и пусть никто не торчит у меня на дороге».
Джонс ответил: «Я здесь тренер, и я буду руководить игрой!». После этого он повернулся к другим спортсме­нам и сказал: «Передайте мяч Ларри, и пусть никто не торчит у него на дороге». Это только лишний раз показывает, что когда говорит настоящий, реальный лидер то люди его слушают. ЛЮДИ СТАНОВЯТСЯ РЕАЛЬНЫМИ ЛИДЕРАМИ БЛАГОДАРЯ ТАКИМ КАЧЕСТВАМ, КАК . Каким образом реальные лидеры становятся реаль­ными лидерами внутри определенных групп? Как я уже объяснял в главе, посвященной закону процесса, невоз­можно превратиться в лидера за один день. Да и призна­ние к человеку не приходит за короткий период. Лишь с течением времени все более отчетливо проявляются сле­дующие семь ключевых свойств, которые и становятся причиной его выдвижения в качестве лидера. 1. ХАРАКТЕР: КТО ОНИ ТАКИЕ Истинное лидерство всегда идет изнутри. Именно поэтому личность типа Билли Грэма способна со време­нем увлекать за собой все больше и больше последовате­лей. Люди в состоянии ощутить глубину и силу его ха­рактера. 2. СВЯЗИ И ОТНОШЕНИЯ: КОГО ОНИ ЗНАЮТ Вы являетесь лидером только в том случае, если у вас имеются приверженцы и поборники, а это всегда требует развития многообразных связей и отношений — чем глубже эти взаимоотношения, тем сильнее потенци­ал для лидерства. Каждый раз, заступая на новую лидер­скую должность, я немедленно начинал строить отноше­ния с окружающими. Призываю вас также строить дос­таточное количество надлежащих отношений и связей с нужными людьми — тогда вы сможете стать реальным лидером в любой организации. 3. ЗНАНИЯ: ЧТО ОНИ ЗНАЮТ Информация жизненно важна для лидера. Вам нуж­но постигать конкретные факты, понимать совокупность взаимодействующих факторов и располагать перспектив­ным видением будущего. Само по себе знание не сделает человека лидером, но без него завоевать лидирующее положение невозможно. Я всегда много работал дома, пре­жде чем попробовать повести за собой людей в какой-то организации. 4. ИНТУИЦИЯ: ЧТО ОНИ ОЩУЩАЮТ Лидерство требует гораздо большего, чем сбор и ана­лиз данных. Оно требует также способности иметь дело с многочисленными неосязаемыми факторами {как я подробно разъясняю в главе, посвященной закону ин­туиции). 5. ОПЫТ: ГДЕ ОНИ ПОБЫВАЛИ Чем больше и сложнее вызовы, которым вы противо­стояли в прошлом, тем более вероятно, что у вас должны найтись поборники, готовые дать вам шанс. Опыт не га­рантирует вам доверия, тем более заслуженного, но он способствует тому, чтобы люди предоставили вам шанс показать, на что вы способны. 6. ПРОШЛЫЕ УСПЕХИ: ЧТО ОНИ СДЕЛАЛИ Ничто не звучит для поборников так убедительно, как хороший послужной список. Когда я пришел в свою первую церковь, то не имел никакого послужного спи­ска — он был пуст. Я не мог указать на прошлые успехи, чтобы помочь людям поверить в меня. Но к тому времени, когда я перешел во вторую по счету церковь, у меня за спиной уже кое-что имелось. Каждый раз, когда я старался прыгнуть выше головы, рисковал и одержи­вал успех, у моих приверженцев появлялась очередная причина поверить в мои способности к лидерству — и выслушать то, что я хочу им сообщить. 7. СПОСОБНОСТИ: ЧТО ОНИ В СОСТОЯНИИ СДЕЛАТЬ Самым важным для последователей и приверженцев является то, на что способен лидер. В конечном счете именно по этой причине люди будут слушать вас и при- знавать в качестве своего лидера. Как только они пере­станут верить, что вы действительно способны достиг­нуть многого, они тут же перестанут слушать вас. КОГДА ОНА ГОВОРИЛА . Усвоив закон Э. Ф. Хаттона, вы начинаете понимать, что люди слушают то, что намеревается им сообщить какой-то человек, не обязательно благодаря высокой ис­тине, которую несут его слова, но просто из-за уважи­тельного отношения к нему. Недавно я снова вспомнил об этом, читая кое-что новое про мать Терезу. Когда большинство людей думает о ней, им видится хрупкая маленькая женщина, которая посвятила себя служению беднейшим из бедных. Такой она и была. Но, помимо этого, она была также настоя­щим, реальным лидером. Люсинда Варди, работавшая вместе с матерью Терезой над книгой «Простой путь», описала эту монахиню как «весьма энергичного челове­ка, саму квинтэссенцию предприимчивости, которая чувствовала потребность и делала шаги по ее удовлетворению, которая построила, несмотря ни на какие препоны, организацию, сформулировала ее устав и взрастила, словно ветви дерева, ее отделения во всем мире». Организация которую основала и которой руководила мать Тереза, называется «Миссионеры милосердия». В то время как численность других профессиональных монаше­ских орденов в католической церкви снизилась, ее орден быстро рос, вобрав в свои ряды за время жизни настоятель­ницы больше четырех тысяч членов (не считая многочис­ленных добровольцев, помогавшим монахиням в работе). Под руководством матери Терезы ее последователи служи - ли в двадцати пяти странах на пяти континентах. В одной лишь Калькутте она устроила детский дом, центр для боль­ных проказой, приют для умирающих и сильно нуждаю­щихся, а также прибежище для людей, которые страдают туберкулезом или психическими отклонениями. Такого ро­да организационное строительство может осуществить толь­ко подлинный лидер. Литератор и бывшая составительница президентских выступлений Пегги Нунан написала статью по поводу речи, которую произнесла мать Тереза в 1994 году на общенациональном молитвенном завтраке. Вот, в част­ности, слова Нунан: Здесь собрался весь вашингтонский истеблишмент плюс несколько тысяч новообращенных христиан, орто­доксальных католиков и евреев. Мать Тереза говорила о Боге, о любви, о семье. Она сказала, что мы должны воз­любить друг друга и заботиться друг о друге. В зале раз­давался гул одобрения и дружные возгласы согласия. Но по мере продолжения речи ее слова становилась бо­лее острыми и направленными. Мать Тереза говорила о несчастных родителях в домах для престарелых, которые «страдают, потому что забыты». Она спросила: «Готовы ли мы давать, дабы избежать страданий родных и сделать так, чтобы они были вместе с нашими семьями, или же мы ставим на первое место собственные интересы?».
Присутствовавшие в аудитории дети послевоенного бума рождаемости начали ерзать в своих креслах. А она продолжала: «Я чувствую, что сегодня самый большой разрушитель мира в наших домах — это аборт, — и по­том объяснила слушателям, почему так думает, причем сделала это в самых бескомпромиссных выражениях. Примерно полторы секунды в зале царила тишина, по­сле чего разразились аплодисменты. Но хлопал далеко не каждый; президент и первая леди, вице-президент и госпожа Гор напоминали с виду сидящие статуи в заве­дении мадам Тюссо, у которых не дрогнул — да и с чего бы вдруг? — ни один мускул. Мать Тереза не оста­новилась и на этом. Когда она закончила, среди слуша­телей не осталось почти никого, кого бы она не оскорби­ла или хотя бы не обидела.
Если бы с подобными заявлениями выступил любой другой человек, реакция публики была бы враждебной. Слушатели наверняка бы глумились, свистели или де­монстративно вставали и уходили из зала. Но оратором была мать Тереза. Она, вероятно, являлась в то время самым уважаемым человеком на планете. Поэму каж­дый выслушивал то, что она намеревалась сказать, — даже невзирая на яростное несогласие многих с мнения­ми монахини. Фактически каждый раз, когда мать Тере­за говорила, люди слушали ее. Почему? Она была на­стоящим лидером, а когда говорит настоящий лидер, то люди слушают. Посему я должен спросить у вас вот что: «Как реаги­руют окружающие, когда вы общаетесь с ними? Когда вы говорите, то слушают ли люди — я имею в виду, слушают ли они по-настоящему? Или же, прежде чем начать действовать, они ждут и хотят услышать, что собирается сказать по данному поводу кто-то еще?». Ес­ли у вас хватает мужества задавать себе такие вопросы и отвечать на них, то вы можете выяснить много интерес­ного и поучительного по поводу своего уровня лидерст­ва. В этом и состоит мощь закона Э. Ф. Хаттона. ЗАКОН ТВЕРДОЙ ПОЧВЫ
Доверие — вот основа лидерства Лично я узнал силу закона твердой почвы осенью 1989 года. Это случилось, когда я был старшим пастором церкви Скайлайн в Сан-Диего. Каждый год мы готовили там крупное рождественское представление, а затем по­казывали его публике. Это было действительно серьез­ное мероприятие. В состав исполнителей входило боль­ше 300 человек. Постановка была неизменно сложной — на уровне большинства «нормальных» профессиональных спектаклей. Каждый год свыше 25 тысяч зрителей виде­ли наше выступление, и оно стало традицией в Сан-Дие­го, поскольку проходило ежегодно на протяжении уже более двух десятилетий. В том году осенний сезон оказался для меня очень суматошным и лихорадочным. У нас в церкви начина­лась реализация сразу нескольких новых программ. При­готовления к рождественскому спектаклю шли полным ходом. Кроме того, у меня было намечено — и проходи­ло — довольно большое количество выступлений по всей стране. И вот по причине крайней занятости я позволил своему холерическому темпераменту взять над собой верх и совершил тем самым большую ошибку: я необдуманно принял три важных решения и провел их в жизнь без соблюдения надлежащих процедур, обязательных в та­ких случаях для лидера. В течение недели я самочинно изменил некоторые элементы рождественского представ­ления, объявил об отмене нашей воскресной вечерней службы, а также уволил одного сотрудника. ПРОБЛЕМ НЕ В РЕШЕНИЯХ — ПРОБЛЕМА В ЛИДЕРСТВЕ Самым интересным во всем этом являлось то, что ни одно из трех принятых мною решений не было ошибоч­ным. Изменение, внесенное в рождественскую програм­му, было, безусловно, полезным. Воскресная вечерняя служба, хотя и посещалась некоторыми из пожилых чле­нов конгрегации, в целом не способствовала укреплению нашего церковного прихода. Да и с тем сотрудником, которого я отправил восвояси, давно нора было расстать­ся, причем я поступил совершенно правильно, что не стал затягивать его увольнение. Моя ошибка состояла в способе принятия и выполне­ния трех упомянутых решений. Поскольку все в нашей церкви шло как по маслу, я подумал, что в данном слу­чае могу действовать, не предпринимая тех осторожных шагов, которые необходимы для придания любой акции должной обоснованности. Обычно я в таких случаях со­бирал ближайших из своих лидеров, набрасывал им об­щую картину, отвечал на вопросы и проводил через все подводные рифы. Затем я давал им время оказать влия­ние на следующий уровень лидеров нашего прихода. И наконец, когда наступал подходящий момент, я делал общее объявление перед всеми членами конгрегации, по­зволяя им своевременно узнать о принятых решениях, сопровождая свои слова множеством заверений в неиз­менности нашей общей политики и призывая всех под­ключиться к новой ситуации. Но в данном случае ничего такого мною сделано не было, и результат не заставил себя ждать. РЕЗУЛЬТАТОМ ЯВИЛОСЬ НЕДОВЕРИЕ Прошло совсем немного времени, и я начал ощущать среди своих прихожан какое-то беспокойство и волне­ние. Поначалу моя установка по отношению к сложив­шейся ситуации состояла в том, что скоро все должно само по себе успокоиться, люди переступят через эти события и дела пойдут прежним ходом. Но затем я по­нял, что проблема была не в окружающих. Она была во мне. Во всех трех случаях я действовал ужасно. И, вдо­бавок ко всему, моя психологическая установка была далеко не позитивной, а это никуда не годится, особенно если написал книгу под названием «Установка на побе­ду»! В этот момент я понял, что нарушил закон твердой почвы. Впервые в жизни окружающие не полностью до­веряли мне. Едва поняв свою неправоту, я тут же публично при­нес прихожанам и сотрудникам извинения и попросил у них прощения. Окружающие всегда знают, когда вы со­вершаете ошибки. Реальный вопрос здесь состоит в том, намереваетесь ли вы признаться в содеянном и испове­даться. Если вы поступите именно так, то тем самым сможете быстро восстановить утраченное доверие. Так и случилось со мной, едва я принес извинения. И с этого момента я очень ста­рался поступать правиль­но в подобных вопросах. На собственном примере, что называется из первых рук, я узнал, что когда речь заходит о лидерстве, ни в коем случае нельзя выбирать кратчайшие пу­ти и идти напрямик, не­зависимо от того, насколь­ко долго вы уже ведете людей за собой. Мне не потребовалось много времени, чтобы нала­дить отношения с прихожанами. Как я объяснил в книге «Воспитывайте в себе лидера», вероятность и степень доверия к лидеру во многом определяются историей его прошлых успехов и неудач. Все это немного напоминает зарабатывание и расходование карманных денег. Каж­дый раз, когда вы принимаете хорошее лидерское реше­ние, оно пополняет ваш карман. И напротив, после вся­кой совершенной ошибки приходится выплатить части­цу своего запаса доверия окружающим. Каждый лидер, начиная функционировать на новой руководящей должности, располагает некоторой суммой такого рода «денег». С этого момента он либо пополняет свой запас, либо растрачивает его. Если он принимает одно плохое решение за другим, то все время продолжа­ет терять имеющийся у него кредит доверия. Наконец приходит такой день, когда после очередного неудачного решения лидер собирается залезть к себе в карман и вдруг понимает, что там ничего не осталось. Причем в подобной ситуации даже не имеет значения, каким был ваш очередной промах — большим или маленьким. Если вашему кредиту доверия пришел конец, то пришел ко­нец и вам как лидеру.
Лидер, который систематически принимает хорошие решения и неизменно записывает на свой счет победы, одержанные для данной организации, тем самым попол­няет свой кредит доверия. И даже если он вдруг допус­тит грубейшую ошибку, у него все еще может остаться в запасе солидная порция доверия. Именно так обстояло дело в церковном приходе Скайлайн, и как раз поэтому я смог быстро восстановить утраченное на миг доверие.
ДОВЕРИЕ — ФУНДАМЕНТ ЛИДЕРСТВА Доверие — это фундамент лидерства. Чтобы выстро­ить доверие к себе, лидер должен обладать следующими качествами: компетентностью, умением налаживать и поддерживать связь с окружающими и характером. Лю­ди простят случайные ошибки при наличии у вас способ­ностей, особенно, если будут видеть, что вы по-прежне­му продолжаете расти как лидер. Но они не станут дове­рять тому, у кого имеются серьезные изъяны в характере. В такой сфере, как лидерство, даже случайные упуще­ния порой непоправимы. Всем эффективным лидерам из­вестна эта истина. Председатель правления и генераль­ный директор компании «Пепси» Крэг Уэзерап под­тверждает: «Люди стерпят честные ошибки, но если вы подрываете их доверие к себе, то увидите, что по­том очень трудно или даже невозможно восстановить его. В этом состоит одна из причин, почему вам следу­ет рассматривать доверие как самый драгоценный из своих активов. Вполне можно оставить в дураках своего босса, но вам никогда не удастся одурачить своих коллег или подчиненных». Генерал X. Норман Шварцкопф следующим образом подчеркивает значимость характера: «Лидерство — это мощное сочетание стратегии и характера. Но если вам нужно обойтись без одного из двух этих качеств, то уж лучше оставайтесь без стратегии». Характер и доверие к лидерству всегда идут рука об руку. Энтони Харриган, президент Американского совета по бизнесу и промышленности, сказал: Характер всегда являлся ключевым фактором в воз­вышении и падении стран. И можете быть уверены, что Америка вовсе не является каким-то исключением из это­го правила истории. Мы выживем как страна не благода­ря тому, что мы умнее или искушеннее, а лишь потому, что мы — такова наша надежда — внутренне сильнее. Ко­роче говоря, характер — вот единственный эффективный бастион против внутренних и внешних сил, которые ве­дут к распаду или краху страны. Характер делает возможным доверие. А доверие делает возможным лидерство. В этом и состоит закон твердой почвы. ХАРАКТЕР ВОЗВЕЩАЕТ О МНОГОМ Всякий раз, когда вы ведете людей за собой, ситуа­ция выглядит так, словно они согласились отправиться с вами в некое странствие. То, как сложится указанное путешествие, целиком предопределяется вашим характе­ром. При хорошем характере лидера дорога кажется тем лучше, чем она длиннее. Но если ваш характер полон изъянов, то чем длиннее путешествие, тем хуже оно ста­новится. Почему? Да потому, что никому не нравится проводить время с тем, кому он не доверяет. Характер лидера возвещает его последователям о многом. ХАРАКТЕР ВОЗВЕЩАЕТ О ПОСТОЯНСТВЕ И ТВЕРДОСТИ На лидеров, лишенных внутренней силы, нельзя рас­считывать в трудное время, потому что их способность действовать и добиваться результата постоянно меняет­ся. Великий Джерри Уэст как-то сказал: «Нельзя наде­яться на слишком большие достижения в жизни, если вы по-настоящему работаете только в те дни, когда чув­ствуете себя хорошо». Если ваши люди не знают, чего им ожидать от вас как от лидера, то наступит момент, когда они просто перестанут ви­деть в вас лидера. Подумайте о том, что слу­чилось в конце 1980-х годов. Несколько известных христиан­ских лидеров споткнулись и со­вершили серьезные моральные прегрешения. Такое отсутствие постоянства и твердости поста­вило под сомнение их способ­ность вести за собой людей. По­добное развитие событий резко ухудшило репутацию фактиче­ски каждого священнослужителя в Америке, потому что заставило людей с подозрением относиться ко всем цер­ковным лидерам независимо от их личных качеств и поведения. Слабый характер немногих падших лидеров разрушил фундамент, на котором покоилось лидерство остальных. Когда я думаю о лидерах, олицетворяющих собой по­стоянство и твердость характера, то первый, кто прихо­дит на ум, — это уже упоминавшийся Билли Грэм. Ему доверяет каждый человек независимо от своих личных религиозных убеждений. Почему? Да потому, что уже более полувека этот прекрасный проповедник является воплощением цельности характера. Он неизменно верен своим ценностям и руководствуется ими каждый день. Если он дает обязательство, то намеревается сдержать его. И делает все, чтобы являть собой образец порядоч­ности и честности. ХАРАКТЕР ВОЗВЕЩАЕТ О ПОТЕНЦИАЛЕ Джон Морли давно заметил: «Никому не дано вы­рваться за рамки ограничений, налагаемых его собствен­ным характером». Это особенно верно, когда речь идет о лидерстве. Возьмем, например, случай тренера НХЛ Май­ка Кинана. По состоянию на середину 1997 года он имел в профессиональном хоккее примечательный послужной список побед: пятое место в пе­речне тренеров, добившихся наибольшего числа выигры­шей, третье — по количеству побед в матчах серии «плей-оф», шесть первых мест в сво­ем дивизионе, четыре выступ­ления в финальной серии чем­пионата НХЛ и один кубок Стэнли. Однако, несмотря на все эти похвальные достижения, Кинан был не способен оставаться в одной команде на протяжении долгого времени. За одиннадцать с половиной сезонов он был тренером четырех различных команд. А после завершения контракта с последней — «Сент-Луис блюз» — этот опытный тренер в течение долгого времени вообще не мог устроиться на работу. Почему? Спортивный обозреватель Э. М. Свифт высказался по по­воду Кинана так: «Нежелание нанимать Кинана легко объяснимо. Всюду, где ему доводилось побывать, он от­талкивал от себя и спортсменов, и руководство команд». Совершенно очевидно, что игроки не доверяли ему. Не доверяли также и владельцы, хотя они и извлекали пря­мую выгоду из успехов своих команд. Похоже, что Кинан постоянно нарушал закон твердой почвы. Крэг Уэзерап из «Пепси» объясняет: «Вам не добить­ся доверия к себе одними разговорами о нем. Вы создае­те и укрепляете его тем, что добиваетесь результатов, причем постоянно действуете порядочно, честно и в ма­нере, показывающей реальную личную заинтересован­ность людьми, с которыми вы работаете». Когда у лиде­ра сильный характер, люди доверяют ему самому, а так­же доверяют его способности до конца дать выход их потенциалу. Все это не только обеспечивает поборникам данного лидера надежду на будущее, но и способствует их сильной вере и в себя, и в организацию, где они работают. ХАРАКТЕР ВОЗВЕЩАЕТ ОБ УВАЖЕНИИ Не располагая внутренней силой, вы не сможете до­биться к себе уважения. А для сколько-нибудь длитель­ного лидерства уважение абсолютно необходимо. Как ли­деры зарабатывают уважение? Принимая разумные ре­шения, признавая собственные ошибки и ставя благо своих последователей и организации выше личных инте­ресов.
Несколько лет назад был снят кинофильм про 54-й массачусетский пехотный полк и его командира, полков­ника Роберта Гоулда Шоу. Фильм назывался «Слава», и, хотя часть его сюжета вымышленна, в целом эта относя­щаяся ко времени Гражданской войны в США история о пути, проделанном Шоу вместе с его людьми, — а также об уважении, которым он пользовался среди них, — впол­не реальна.
Данный фильм напоминал зрителям историю формиро­вания этого первого подразделения в составе армии севе­рян, укомплектованного афро-американскими солдатами. Белый офицер Шоу принял на себя командование полком, осуществлял надзор за вербовкой солдат, отобрал офице­ров (белых), обеспечил обмундированием и экипировал сво­их людей, а затем стал обучать их армейской науке. В это время он держал своих подчиненных в черном теле, зная, что их действия в бою либо докажут, либо опровергнут в глазах многих белых северян ценность чернокожих парней как солдат и граждан. В процессе обучения и солдаты, и Шоу заслужили друг у друга большое уважение. Через несколько месяцев после того как подготовка сол­дат 54-го полка была полностью завершена, они получили возможность показать себя в предпринятом войсками севе­рян штурме хорошо укрепленного Форт-Вагнера в Южной Каролине, который обороняли конфедераты. Биограф Шоу Рассел Дункан написал об этом приступе: «После заключи­тельного наставления "Покажите себя, ребята!" Шоу рас­положился перед фронтом своих подразделений и скоман­довал "Вперед!"». Многие годы спустя один из солдат вспо­минал, что полк бился до последнего, потому что Шоу был впереди, а не позади». Почти половина из шестисот военнослужа­щих 54-го полка, сра­жавшихся в тот день, была ранена, захваче­на в плен или убита. И хотя они бились от­важно, но не смогли взять Форт-Вагнер. А сам Шоу, который в первом приступе смело вел своих людей к вер­хушке бруствера фор­та, тоже оказался в числе убитых наряду со своими подчинен­ными. Действия Шоу в этот последний для него день еще более укрепили то уважение, которое солдаты и без того уже питали к своему командиру. Через две недели после этого сражения Альбанус Фишер, сержант 54-го полка, сказал: «Я по-прежнему чувствую больше жажды к борь­бе, чем испытывал когда-либо, потому как теперь еще и желаю воздать месть за нашего галантного Полковника [именно так!]». Дж. Р. Миллер однажды заметил сле­дующее: «Единственное, что отказывается быть закопан­ным в могилу и что возвращается с кладбища вместе с присутствовавшими на похоронах, — характер человека. Святая правда. То, каков есть человек, переживает его. Это никогда не удается похоронить». Характер Шоу, до самого конца оставшийся несгибаемым, внушил его лю­дям такое уважение, которое осталось жить и после его гибели. Твердый характер лидера пробуждает доверие среди его приверженцев. Но если лидер не оправдывает дове­рия, расплата обычно такова: он утрачивает способность вести людей за собой. В этом и состоит закон твердой почвы. Мне снова припомнилось это, когда я слушал занятие, которое вел мой друг Билл Хибелс. Четыре раза в год мы с ним проводим семинар под названием «Ли­дерство и общение как средство изменить жизнь». Билл проводил собеседование на тему «Уроки, извлеченные из кошмара лидерства» и делился своими наблюдениями и соображениями по поводу некоторых ошибок лидерства, совершенных Робертом Макнамарой и администрацией президента Джонсона в ходе вьетнамской войны. Речь шла о неспособности этой администрации расположить по приоритетам многочисленные вызовы, с которыми она сталкивалась, о принятии ими ошибочных исходных предпосылок, а также о неспособности Джонсона спра­виться с серьезными конфликтами среди его ближайших сотрудников. Но, с моей точки зрения, самый глубокий вывод, к которому Билл исподволь подвел слушателей в течение той беседы, касался неспособности тогдашних американских лидеров, включая Макнамару, встать и публично признать те ужасающие ошибки, которые они совершили применительно к войне во Вьетнаме. Действия указанных руководителей подорвали доверие со сто­роны американского народа, и по этой причине они на­рушили закон твердой почвы. Соединенные Штаты стра­дают от последствий их поведения до сих пор. УНАСЛЕДОВАННАЯ ПОЛИТИКАСТАНОВИТСЯ ПРОБЛЕМОЙ, ГИБЕЛЬНОЙ АЛЯ ЛИДЕРСТВА Вьетнам уже был охвачен войной, когда президент Кеннеди и Роберт Макнамара, его министр обороны, всту­пили в свои должности в январе 1961 года. Вьетнам к тому времени уже на протяжении десятилетий был по­лем битвы, а Соединенные Штаты позволили втянуть себя в эти события еще в середине 1950-х годов, когда президент Эйзенхауэр послал во Вьетнам небольшую груп­пу американских военнослужащих в качестве советни­ков. После того как президентом стал Кеннеди, он про­должил политику Эйзенхауэра. Цель Кеннеди заключа­лась в том, чтобы позволить Южному Вьетнаму самому сражаться в его собственной войне и выиграть ее, но с течением времени Соединенные Штаты стали все больше и больше втягиваться в события, происходившие на по­луострове Индокитай, и был период, когда во Вьетнаме одновременно служило почти полмиллиона американских военных. Если вы помните ту войну, то вас может весьма уди­вить, что поддержка ее со стороны американской обще­ственности была очень сильна даже в тот период, когда численность войск, посылаемых из США за океан, быст­ро увеличивалась, а количество американцев, пострадав­ших в боях, росло. К 1966 году во Вьетнам было отправ­лено более двухсот тысяч американцев и все же две тре­ти американских граждан, опрошенных службой Луиса Харриса, полагали, что Вьетнам является местом, где Соединенные Штаты должны «твердо стоять и бороться с коммунизмом». При этом большинство жителей стра­ны было убеждено в том, что США должны оставаться во Вьетнаме вплоть до момента, пока бои там не закон­чатся. СНАЧАЛА ДОВЕРИЕ И ЛИШЬ ЗАТЕМ ПОДДЕРЖКА Но такая поддержка со стороны общественного мне­ния продолжалась недолго. США действовали во вьет­намской войне просто ужасно. Вдобавок ко всему, наши лидеры продолжали эту войну даже после того как поня­ли, что мы не в состоянии победить в ней. Но самой большой ошибкой в их поведении было то, что и Макнамара, и президент Джонсон не были честны с американ­ским народом относительно всего происходящего. Это привело к нарушению закона твердой почвы, а в конеч­ном счете свело лидерские возможности данной админи­страции к нулю. В своей книге «В ретроспективе» Макнамара вспоми­нает, что неоднократно преуменьшал американские по­тери и рассказывал обществу об этой войне только полу­правду. Например, он пишет: «После своего возвраще­ния в Вашингтон [из Сайгона] 21 декабря [1963 года] я был неискренним, когда отчитывался перед прессой . Я сказал: «Мы наблюдаем результаты весьма существенно­го роста активности Вьетконга» (это было верно), но затем добавил: «Мы рассмотрели планы Южного Вьетна­ма, и у нас имеются все основания полагать, что они будут успешно выполнены» (в лучшем случае это было преувеличение)».
В течение некоторого времени никто не подвергал утверждения Макнамары сомнению, потому что не было никакой причины испытывать недоверие к лидерам стра­ны. Но наступил момент, когда люди осознали, что его слова сильно расходятся с фактами. И именно тогда аме­риканская публика начала утрачивать веру. Многие го­ды спустя Макнамара признал свой провал: «Мы, члены администраций Кеннеди и Джонсона, участвовавшие в принятии решений относительно Вьетнама, действовали согласно тем принципам и традициям, которые считали присущими этой стране. Мы выбирали наши решения в свете указанных ценностей. И тем не менее все мы оши­бались, ужасно ошибались».
А ТЕМ ВРЕМЕНЕМ ОКАЗАЛОСЬ СЛИШКОМ ПОЗДНО Многие станут доказывать, что указанное признание Макнамары запоздало на тридцать лет и пятьдесят во­семь тысяч жизней37. Цена, уплаченная за Вьетнам, бы­ла очень высокой, причем речь идет не только о челове­ческих жизнях. Поскольку доверие американского наро­да к своим лидерам оказалось подточенным, то же самое произошло с его готовностью следовать за ними. Протес­ты привели к открытому неповиновению и смятению в масштабах всего общества. Эра, которая началась с наде­жды и идеализма, вызванных к жизни Джоном Ф. Кен­неди, в конечном счете закончилась недоверием и циниз­мом, связанными с Ричардом Никсоном. Всякий раз, когда лидер нарушает закон твердой поч­вы, он расплачивается за это своим лидерством. Макна­мара и президент Джонсон утратили доверие американ­ского народа, и в результате пострадала их способность вести страну за собой. В конечном счете Макнамара ушел в отставку с поста министра обороны. Такой высококва­лифицированный политик, как Джонсон, распознал ослабление своей позиции и даже не добивался переиз­брания на пост президента. Однако на этом отголоски утраченного доверия не закончились. Недоверие амери­канского народа к политическим деятелям продолжает­ся по сей день — более того, оно даже нарастает. Никакой лидер не вправе подорвать доверие, которое питают к нему приверженцы, а после этого ожидать, что он по-прежнему будет оказывать на них влияние. Дове­рие — вот фундамент лидерства. Только попытайтесь на­рушить закон твердой почвы — и вам конец как лидеру. ЗАКОН УВАЖЕНИЯ Люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих Если бы вы увидели ее, то вашей первой реакцией вовсе не обязательно было бы уважение. Она отнюдь не принадлежала к числу женщин, выглядящих внушитель­но, — чуть выше ста пятидесяти сантиметров, в возрасте под сорок, с темно-коричневой обветренной кожей. Она не умела ни читать, ни писать. Одежда, которую носила эта женщина, была грубой и потертой. Когда она улыба­лась, можно было увидеть, что в верхней челюсти у нее отсутствуют два передних зуба. Она жила одна. Судьба сложилась так, что эта жен­щина бросила мужа, когда ей было двадцать девять лет. Она никак не предупредила его об этом. Однажды тот проснулся и обнаружил, что жена ушла. После этого она разговаривала с ним только один раз, многие годы спус­тя, и никогда больше не упоминала его имя. Стабильной работы у нее не было. Основную часть времени она занималась всякими домашними работами в маленьких гостиницах: мыла полы, убирала номера и кухарничала. Но почти каждые весну и осень маленькая женщина исчезала с места работы, а спустя какое-то время возвращалась усталая и без копейки денег, после чего снова начинала трудиться, чтобы наскрести те жал­кие гроши, которые была в состоянии заработать. На­ходясь на работе, она трудилась упорно и казалась фи­зически выносливой, но знакомым было известно, что с ней случаются припадки, когда она внезапно засыпает — иногда это происходило прямо в середине разговора. Женщина приписывала свой недуг удару по голове, ко­торый получила еще подростком за проявленное непови­новение. Кто стал бы вдруг уважать особу вроде этой? Ответ таков: более трехсот рабов, проследовавших за ней с Юга к свободе, — они признавали и уважали ее лидерство. То же самое можно сказать почти про каждого аболи­циониста в Новой Англии. То был 1857 год. А жен­щину звали Гарриет Табмен. ЛИДЕР ЕСТЬ ЛИДЕР, КАК БЫ ЕГО НИ НАЗВАТЬ Уже в то время, когда ей было только тридцать с небольшим лет, Гарриет Табмен удостоилась имени «Мои­сей» — благодаря своей способности отправиться в зем­лю пленения и вызволить из пожизненного рабства свой народ. Табмен начала свою жизнь рабыней. Она роди­лась в 1820 году и выросла на пахотных угодьях штата Мэриленд. Когда девочке было тринадцать лет, она по­лучила удар по голове, последствия которого беспокоили ее всю жизнь. Гарриет находилась на складе, и белый надсмотрщик потребовал от нее помощи в поимке и из­биении раба, только что совершившего побег. Когда она отказалась и заслонила надзирателю путь, тот бросил в девочку двухфунтовую гирю, которая попала Табмен в голову. Она едва не умерла, а выздоровление было очень долгим. В возрасте двадцати четырех лет она вышла замуж за Джона Табмена, свободного чернокожего мужчину. Но когда молодая жена заговорила с ним о возможности сбежать на Север и обрести свободу, тот не захотел и слышать о чем-либо подобном. Джон сказал, что если только жена попробует ускользнуть, он догонит ее и вернет обратно. Посему, когда Гарриет решила восполь­зоваться подвернувшейся возможностью и в 1849 году отправилась на Север, то сделала это совершенно одна, не сказав мужу ни слова. Ее первый биограф Сара Брэд­форд написала, что Табмен рассказала ей: «Я рассуж­дала так: существует только одна из двух вещей, на которые я имею право, — свобода или смерть. Если я не смогу получить одно, то получу другое, поскольку ни­кто не должен взять меня живой. Я должна бороться за свою свободу, пока у меня останутся силы, а когда мне придет время уйти, Господь позволит им взять меня — мертвой». Табмен проделала путь до Филадельфии в штате Пен­сильвания, воспользовавшись «подпольной железной до­рогой» — тайной сетью свободных чернокожих, белых аболиционистов и квакеров, которые по пути помогали беглым рабам. Хотя сама Гарриет Табмен тем самым ста­ла свободной, она поклялась возвратиться в Мэриленд и вывести оттуда своих родственников. В 1850 году эта жен­щина проделала свое первое обратное путешествие в ка­честве «проводника» подпольной железной дороги — че­ловека, который вытаскивал рабов из неволи, а потом вел их к свободе, пользуясь по пути помощью сочувст­вующих. ЛИДЕР ИЗ СТАЛИ Каждое лето и зиму Табмен работала прислугой, наскребывая средства, в которых нуждалась, чтобы со­вершать рейсы на Юг и обратно. А каждые весну и осень она рисковала жизнью, отправляясь в южные штаты и возвращаясь с большим количеством людей. Она была бесстрашной, а ее лидерство — непоколеби­мым. Это была чрезвычайно опасная работа, но если люди, находившиеся под ее началом, позволяли себе дрогнуть, заколебаться или проявить нерешительность, она была тверда как сталь. Табмен знала, что беглых рабов, которые вернутся к хозяевам, будут избивать и пытать, пока бедняги не выдадут информацию о тех,
кто помогал им. Поэтому она ни разу не позволила никому из тех, кем руководила, отступить или сдать­ся. «Мертвые не треплются и не лгут, — сказала она как-то малодушному рабу, прикладывая заряженный пистолет к его голове. — Ты пойдешь дальше или ум­решь!». Между 1850 и 1860 годами Гарриет Табмен вывела с Юга больше трехсот рабов, включая многих членов соб­ственной семьи. В общей сложности она сделала девят­надцать ходок и очень гордилась тем, что не потеряла ни одного человека, находившегося под ее опекой. «Мой поезд ни разу не сошел с рельсов, — говорила она, — и я не потеряла ни одного пассажира». Белые южане оце­нили ее голову в 12 тысяч долларов — по тем временам целое состояние. Чернокожие жители Юга называли ее просто — Моисей. К началу Гражданской войны она вы­тащила из рабства больше людей, чем любой другой аме­риканец в истории страны — черный или белый, мужчи­на или женщина.
РАСТУЩЕЕ УВАЖЕНИЕ Репутация Табмен и ее огромное влияние внушали уважение, причем не только рабам, которые страстно мечтали о свободе. Ее внимания добивались влиятельные северяне, принадлежавшие к обеим расам. Она выступа-:а на собраниях и в домах повсюду: в Филадельфии, Бостоне, Сент-Катаринсе и Оберне, где она в конечном итоге обосновалась. Ее разыскивали люди выдающегося положения, к примеру, сенатор Уильям Сьюард, кото­рый позже стал госсекретарем в правительстве Авраама Линкольна, а также искренний аболиционист и бывший раб Фредерик Дуглас. В совете и лидерстве Табмен ну­ждался также Джон Браун, знаменитый революционер-аболиционист. Браун всегда именовал эту бывшую рабы­ню не иначе как «генерал Табмен», и говорил, что она «является лучшим офицером, чем многие из тех, кого он видел, и могла бы командовать армией столь же успеш­но, как вела свои маленькие партии беглецов». В этом и состоит сущность закона уважения. ТЕСТ НА ЛИДЕРСТВО У Гарриет Табмен было мало шансов для того, чтобы стать лидером, потому что обстоятельства складывались явно не в ее пользу. Она была необразованной. Она жила в культуре, которая не проявляла ни малейшего уваже­ния к афро-американцам. И ей довелось трудиться в стра­не, где женщины даже еще не обладали правом голоса. Но все же, невзирая на указанные обстоятель­ства, она стала бес­спорным лидером, об­ладающим поразитель­ной силой и влиянием. Причина проста: люди следуют за теми лиде­рами, которые сильнее их самих. Каждый, кто вступал в контакт с Гарриет Табмен, распознавал ее сильные способности к лидерству и чувствовал себя буквально вынужденным следовать за ней. Именно так и работает закон уважения. ЭТО НЕ ИГРА В «УГАДАЙКУ» Не бывает, чтобы люди следовали за другими просто так, случайно. Они следуют за теми личностями, чье лидерство уважают. Человек, у которого способности к лидерству составляют 8 баллов (по 10-балльной шкале), не пойдет искать в качестве лидера того, у кого они равны 6, — естественно, он последует за лидером с пока­зателем в 9 или 10 баллов. Менее квалифицированные следуют за более квалифицированными и одаренными. Эпизодически бывает, что сильный лидер может выбрать вариант следования за кем-то более слабым, чем он сам. Но когда подобное случается, на то должна существовать какая-то веская причина. Например, более сильный ли­дер может поступить так из уважения к должности данного человека либо к его прошлым заслугам. Или же он может просто соблюдать субординацию. В общем, одна­ко, правило таково: последователей притягивают лишь те люди, которые явля­ются лучшими лидера­ми, чем они сами. Это и есть закон уважения. Посмотрите, что слу­чается, когда люди впер­вые собираются вместе как единая группа. По мере того как они начи­нают взаимодействовать между собой, в группе выявляются лидеры, которые и берут на себя контроль над происходящим. Эти люди мыслят в терминах направления, в котором они желают двигаться, и тех спутников, которых хотят забрать с собой. Поначалу члены такой группы могут делать проб­ные шаги в нескольких разных направлениях, но после того как все узнают друг друга получше, им не требуется много времени, чтобы распознать самых сильных лиде­ров и последовать за ними. Обычно бывает так: чем большей способностью к ли­дерству обладает человек, тем быстрее он распознает ка­чества лидера или их отсутствие в других. Приходит время, когда все люди в составе группы сплачиваются воедино и следуют за самыми сильными лидерами. Либо события развиваются именно таким путем, либо люди покидают данную группу и начинают преследовать соб­ственные цели. Помню, мне довелось услышать историю, которая хо­рошо показывает, каким образом люди приходят к ре­шению следовать за более сильными лидерами. Это про­изошло в начале 1970-х годов, когда ныне фигурирую­щий в Зале баскетбольной славы Билл Уолтон стал центровым команды Калифорнийского университета Лос-Анджелеса (КУЛА), которую тренировал Джон Вуден. Молодым парнем Уолтон носил бороду. Говорят, будто Вренер сказал ему, что не позволяет своим игрокам куль­тивировать растительность на лице. Уолтон, предприни­мая попытку отстоять независимость, заявил, что не по­бреется. Тогда Вуден сугубо по-деловому ответил: «Мы будем скучать без тебя, Билл». Нечего и говорить, что Уолтон тут же выбрил щеки и подбородок. УВАЖАЕМЫЙ ЛИДЕР ПОДАЕТ В ОТСТАВКУ В октябре 1997 года студенческий баскетбол стал сви­детелем отставки другого великого лидера — человека, который вызывал у окружающих уважение, поскольку провел больше тридцати лет жизни, по частице от­давая себя другим. Его имя — Дин Смит, и он был главным баскетбольным тренером университета Северной Каролины. Руководя командой «смоляных пяток», он заработал себе замечательный послужной список и на любом уровне считается одним из лучших тренеров. За тридцать два года пребывания на посту главного тренера команды Северной Каролины Смит выиграл 879 встреч — больше, чем любой другой тренер в исто­рии университетского баскетбола. Его команды одержа­ли более 20 побед в 27 сезонах. Они завоевали 13 чемпи­онских титулов конференции атлантического побережья, одиннадцать раз выходили в состав финальной четверки и стали первыми в двух общенациональных первенствах. Уважение, которое Смит заработал среди равных ему по положению, было огромным. Когда он наметил дату пресс-конференции, где собирался объявить о своей от­ставке, на нее, стремясь продемонстрировать свою под­держку, прибыли люди вроде Джона Томпсона, главного тренера Джорджтаунского университета, команду кото­рого Смит обыграл в финале национального первенства 1982 года, и бывшего форварда «смоляных пяток» Ларри Брауна, теперь тренирующего профессиональную ко­манду «Филадельфия-76». Майкл Хукер, ректор универ­ситета Северной Каролины, предоставил Смиту неогра­ниченные полномочия и полную свободу действий — в этом учебном заведении тот мог делать все что хотел. Даже президент Соединенных Штатов позвонил по теле­фону, чтобы воздать должное Смиту.
БЛИЖАЙШИЕ К СМИТУ ЛЮДИ УВАЖАЛИ ЕГО БОЛЬШЕ ВСЕГО Но лучше всего можно увидеть закон уважения в карь­ере Смита, если посмотреть на то, каким образом взаимо­действовали с ним его подопечные. Они уважали своего тренера по многим причинам. Он дал им многочисленные знания — как о баскетболе, так и о жизни. Он подталки­вал их к высоким академическим достижениям, так что почти каждый игрок заработал ученую степень. Он сделал их победителями. И он демонстрировал по отношению к своим питомцам невероятную лояльность и уважение. Чар­ли Скотт, выступавший за команду, которую тренировал Смит, и окончивший университет Северной Каролины в 1970 году, перешел затем в профессиональный баскетбол, а потом продолжил работать как директор по вопросам мар­кетинга в фирме «Champion Products». Вспоминая време­на, проведенные вместе со Смитом, он рассказал:
Будучи одним из первых чернокожих спортсменов Ас­социации университетского спорта, я испытал много трудных моментов за время, проведенное в Северной Ка­ролине, но тренер Смит всегда был на моей стороне. Ко­гда мы однажды шли пешком со стадиона после матча в Южной Каролине, один из тамошних болельщиков на­звал меня «большим черным бабуином». Двоим помощ­никам пришлось буквально держать тренера Смита, что­бы тот не бросился на этого парня. Я тогда в первый раз увидел тренера Смита настолько явно выведенным из се­бя, что это меня потрясло. Но самым сильным чувством была в тот момент гордость за него. За длительное время, проведенное в университете Се­верной Каролины, Смит произвел на окружающих по-настоящему сильное воздействие. Его лидерство вырази­лось не только в выигранных матчах и в уважительном отношении к нему со стороны питомцев, но и помогло породить впечатляющий список из сорока девяти спорт­сменов, которые продолжили блистать в профессиональ­ных баскетбольных командах. В этом перечне фигуриру­ют такие светила НБА, как Боб Макаду, Джеймс Уорти и, конечно же, Майкл Джордан, — не только один из лучших игроков, когда-либо блиставших дриблингом на баскетбольной площадке, но и сам по себе прекрас­ный лидер. Джеймс Джордан, отец Майкла, воздавал должное роли, которую сыграло лидерство Смита в значительной части успехов, достигнутых его сыном. Перед одной из решающих встреч серии «плей-оф», проходившей в Чи­каго в 1993 году, старший из Джорданов заметил: Люди недооценивают программу, которую реализовывал тренер Дин Смит. Он помог Майклу понять его спор­тивные способности и отточить их. Но что еще важнее — он выстроил у Майкла такой характер, который помог ему сделать карьеру. Не думаю, что Майкл находился в привилегированном положении и его спортивным обуче­нием занимались больше, чем работой с другими парня­ми. Индивидуальность Майкла позволяла ему расти по мере обучения, а в Каролине у него имелась возможность слить характер и способности воедино. Только та­ким образом я могу смотреть на все случившееся и ду­маю, что именно это сделало Майкла тем спортсменом, каким он стал. В последние годы Майкл Джордан был непреклонен в своем желании выступать под руководством только од­ного тренера — Фила Джексона, человека, который, по глубокому убеждению Джордана, является лучшим спе­циалистом в своем деле. Это совершенно разумно. Лидер вроде Джордана хочет следовать за сильным лидером. В этом и состоит закон уважения. Причем вполне возмож­но, что семена столь устойчивого желания Джордана бы­ли посеяны в те времена, когда этого молодого игрока команды Северной Каролины, который еще продолжал расти и развиваться, вел за собой и наставлял на путь истинный такой сильный тренер, как Дин Смит. СКОЛЬКО ПОЙДУТ СЛЕДОМ? Существует много способов измерить степень уважения последователя к его лидеру, но, возможно, самому большо­му испытанию уважение подвергается в те периоды, когда лидер производит в своей организации какое-то крупное изменение. Я испытал на себе подобную проверку на проч­ность уважения в 1997 году, когда переводил свою компа­нию «INJOY» из Сан-Диего в Атланту. Я принял решение об этом переезде в начале 1996 года, когда находился в круизе по Китаю вместе со своей женой Маргарет. В про­цессе обсуждения данного шага и связанных с этим ожида­ний я начал взвешивать степень своего влияния на моих ведущих лидеров. После мысленного рассмотрения исто­рии личных отношений с каждым из этих лидеров и силы моего лидерского воздействия на них я оценил, что при­мерно 50 процентов из них будут готовы с корнем вырвать себя с насиженного места и переехать через всю страну вместе со мной и всей нашей организацией. Маргарет со­гласилась с моей оценкой. Несколько месяцев спустя, после того как президент фирмы «INJOY» Дик Петерсон и я проработали все предварительные вопросы нашего «великого переселения», мне предстояло приступить к следующей задаче — инди­видуально побеседовать с каждым из моих ведущих со­трудников, чтобы оповестить их о принятом решении перебраться в Атланту. И один за другим мои лидеры сказали мне, что готовы предпринять такое путеше­ствие. Я ожидал, что со мной поедет приблизитель­но половина основных ли­деров фирмы. Вообразите, каково было мое восхище­ние, когда выяснилось, что за мной готовы последовать все до единого — 100 процентов. Прошло около года с тех пор, как мы переехали, и все давние ведущие сотрудники и лидеры по-прежнему работают со мной в Атланте. Почему же они совершили данное путешествие? Знаю, что одной из причин явилось следующее: все они являются носителями перемен и хо­тят быть частью той перспективной картины, которую видит перед собой наша организация. Другая состоит в том, что я вложил массу времени и энергии в свои отно­шения с ними, сумев внести в их жизнь много дополни­тельных ценностей. Но имеется и еще одна, наиболее весомая причина. Тех обоснований, которые я назвал, не хватило бы, будь я слабее как лидер. Поскольку я потра­тил всю свою жизнь на развитие навыков и умений в сфере лидерства, это наделило меня возможностью вести за собой других людей, в том числе и сильных лидеров. Люди, способности которых оцениваются в 9 или 10 бал­лов, не пойдут следом за тем, кто едва набирает 7. Именно так работает лидерство. В этом и состоит секрет закона уважения. закон интуиции
Лидеры оценивают все через призму лидерства Помните ли вы старое телевизионное шоу «Силки»? Если да, то вы, вероятно, помните знаменитую фразу Джека Уэбба: «Только факты, мэм, только факты». Из всех законов лидерства закон интуиции, вероятно, наи­более труден для понимания. Почему? Да потому, что здесь играет роль нечто намного большее, чем только факты. Закон интуиции основывается на фактах плюс инстинкт и множество других неосязаемых факторов. А реальность такова, что именно лидерская интуиция час­то оказывается тем фактором, который отделяет вели­чайших лидеров от просто хороших. Позвольте мне пе­ресказать беседу, которая состоялась у меня несколько лет назад с моим сотрудником Тимом Элмором. Она по­зволит вам немного глубже постигнуть закон интуиции.
ЛУЧШИЕ ЛИДЕРЫ ВЕДУТ ВПЕРЕД И РЕАГИРУЮТ НА ПРОИСХОДЯЩЕЕ Это произошло, когда мы жили в Сан-Диего, и сразу три человека конкурировали за место разыгрывающего полузащитника, выходящего в стартовом составе тамошней футбольной команды «Chargers». Тим спросил, кто, но моему мнению, займет эту ключевую позицию, и я без секунды колебания сказал:
— Стэн Хамфрис. — В самом деле? — переспросил Тим. — А я вот не думаю, что у него имеются хоть какие-нибудь шансы. Этот парень вовсе не так уж велик, да и говорят, что он не слишком этично ведет себя в тренажерном зале. К тому же он даже с виду не напоминает разыгрывающего. — Это не имеет значения, — сказал я. — Он просто лучше в качестве лидера. Понаблюдайте, как Стэн дей­ствует на поле, и вы увидите, что он обладает способно­стью читать почти любую ситуацию, выбирать правиль­ный вариант игры и успешно доводить его до конца, невзирая на трудности. Именно он и получит это место в составе. И Стэн действительно получил указанное место. Он оказался настолько хорош, что смог в 1995 году довести довольно слабую команду Сан-Диего до суперкубка. В футболе все профессиональные разыгрывающие име­ют хорошие физические данные. Но не они являются определяющими в профессиональном спорте. Тем, что делает одного человека третьим по очереди на скамейке запасных, а другого приводит в Зал славы, является ин­туиция. Великим дано видеть то, чего не замечают ос­тальные, вносить в свое поведение перемены и двигаться вперед прежде, чем другие вообще поймут, что произош­ло какое-то значимое событие. ИНФОРМИРОВАННАЯ ИНТУИЦИЯ Несколько лет назад я узнал о том, каким образом учат думать разыгрывающих полузащитников, когда тре­нер Ларри Смит пригласил меня посетить университет Южной Калифорнии. Он попросил, чтобы незадолго до Важной встречи я выступил перед футбольной командой «Троянцы». Во время пребывания там мне также дове­лось посетить их класс наступательных акций. На обыч­ных школьных досках, висевших на каждой стене, тренеры набрасывали любую мыслимую ситуацию, с которой их команда могла столкнуться по ходу матча, — в зависимости от соотношения числа спортсменов на дан­ном участке поля, от наличия свободных коридоров и от размещения относительно кромок поля. И для каждой такой ситуации тренеры, основываясь на своем много­летнем опыте и интуитивном понимании игры, намеча­ли конкретную схему действий и комбинацию, предна­значенную для достижения успеха. В совокупности эти комбинации образовывали собой общий подход к игре и ту призму, через которую должны были смотреть на си­туацию и на свои действия их подопечные, чтобы побе­дить. От трех разыгрывающих полузащитников коман­ды требовалось запомнить каждую из указанных комби­наций. Вечером перед матчем я наблюдал, как молниенос­но тренеры рисовали этим трем молодым людям на дос­ке одну ситуацию за другой, тут же требуя от них опреде­лить правильный вариант действий. После того как они закончили занятия, я заметил, что координатор наступательных действий направился к походной раскладушке, стоявшей в этом же классе, и спро­сил его: — Разве вы не собираетесь поехать домой и немного поспать? — Нет, — сказал он. — В пятницу я всегда провожу ночь здесь, чтобы удостовериться, что сам знаю все заду­манные комбинации наизусть. — Ага, но ведь они все у вас записаны, — сказал я. — Почему бы вам просто не воспользоваться этой бу­магой? — Не могу полагаться на это, — ответил он, — вре­мени не хватает. Видите ли, едва колено игрока, владею­щего мячом, коснется земли, я сразу должен знать, ка­кую комбинацию разыгрывать после этого. И у меня не остается ни мгновения на принятие решения о том, что Его работа и состояла в том, чтобы мгновенно пустить в ход интуицию всей тренерской бригады. ЛИДЕРСТВО — ТАКОВА ИХ ПРИЗМА Та разновидность информированной интуиции, которой обладают в день игры тренеры и разыгрывающие полуза­щитники, напоминает подход, демонстрируемый лидера­ми. Они видят все через призму лидерства, и в результате инстинктивно, почти автоматически знают, что именно на­до делать. Эту способность «читать-ситуацию-и-реагировать» можно наблюдать буквально у всех великих лидеров. На­пример, посмотрите на карьеру генерала армии США X. Нормана Шварцкопфа. Раз за разом он отдавал команды, которых другие избегали, поскольку в результате своей ис­ключительной лидерской интуиции и умения действовать генерал обладал способностью разбираться в ситуациях и изменять их к лучшему. Лишь после того как Шварцкопф пробыл в ар­мии семнадцать лет, ему наконец предоставили шанс командовать батальоном. Это произошло в декабре 1969 года, когда он вторич­но отправился во Вьетнам, имея звание подполковни­ка. Подразделением, в котором никто не хотел становиться командиром, был пер­вый батальон шестой пехотной бригады, называемый официально «первый из шестой». Но ввиду того что ука­занное подразделение имело просто ужасную репутацию, к нему прилепилось прозвище «худший из шестой». Под­тверждением этой дурной славы был тот факт, что в момент принятия командования Шварцкопфу сказали, что его батальон совсем недавно провалился на ежегод­ном смотре. Он набрал жалкие шестнадцать баллов из ставозможных. У нового командира было только три­дцать дней, чтобы привести своих людей в соответствую­щую форму. ГЛЯДЯ ГЛАЗАМИ ЛИДЕРА После церемонии смены командования Шварцкопф встретился с отбывающим в Америку прежним команди­ром, который сказал ему, вручая бутылку шотландского виски: «Это тебе. Она еще как понадобится. Ладно, наде­юсь, что ты сумеешь добиться большего успеха, чем я. Я пробовал сделать все, что мог, но это паршивый баталь­он. Здесь паршивый моральный дух. На него возложены паршивые задачи. Желаю тебе удачи». И с этими слова­ми он убыл. Интуиция Шварцкопфа и без того подсказывала, что он столкнулся с кошмарной ситуацией, но действитель­ность оказалась еще хуже, чем он ожидал. Его предше­ственник не знал о лидерстве самого важного. Этот чело­век никогда не рискнул покинуть безопасную зону базо­вого лагеря, чтобы проинспектировать свои войска. И результаты были ужасающими. В батальоне царил пол­ный хаос. Офицеры проявляли абсолютное безразличие, самые элементарные армейские процедуры и меры безо­пасности не соблюдались, а солдаты гибли понапрасну. Отбывающий командир не ошибался: то был паршивый батальон с паршивым моральным духом. Но он не сказал главного: это была его вина. Если судить по описанию Шварцкопфа, становится очевидным, что предыду­щий командир батальона совершенно не контролировал ситуацию и полностью подвел своих людей в качестве лидера. В течение нескольких последующих недель интуи­ция Шварцкопфа подсказывала ему необходимость раз­давать нагоняи, и он стал действовать. Новый командир внедрил все обязательные военные процедуры, заново пе­реучил всех военнослужащих, подтянул своих лидеров и придал действиям людей направленность и ощущение цели. Когда подошло время для тридцатидневного смот­ра, они набрали проходной балл. И его подчиненные на­чали думать про себя: «Ага, да мы же можем все сделать как следует. Можем добиться успеха. Мы больше не "худ­шие из шестой"». В результате уменьшились потери, мо­ральный дух укрепился и батальон начал эффективно выполнять порученные ему задачи. Лидерство Шварц­копфа оказалось настолько действенным, а благоприят­ный поворот ситуации таким наглядным, что всего через несколько месяцев после того как он принял командова­ние, его батальон отобрали для осуществления более сложных задач — таких, с которыми могло справиться только дисциплинированное, хорошо управляемое под­разделение с сильным моральным духом.
НОВЫЙ ВЫЗОВ СПОСОБНОСТЯМ К ЛИДЕРСТВУ На одном из последующих этапов карьеры Шварцкопф получил возможность командовать бригадой. Снова он при­нимал пост, от которого отказывались другие потенциаль­ные кандидаты, и опять становился наследником челове­ка, который, по моему убеждению, был еще одним приме­ром плохого лидера. На сей раз под его начало попала первая разведывательно-командная бригада девятой пехот­ной дивизии в Форт-Льюисе, но в народе ее называли «цир­ковой бригадой» — из-за тех методов, к которым прибегал предыдущий командир, управляя ею.
Лидерская интуиция Шварцкопфа подсказывала ему, что военнослужащие, которыми он командовал, были хо­рошо подготовлены. Подлинная проблема состояла в том, что все их приоритеты были неверны. Он немедленно собрал своих офицеров, установил новые приоритеты и поручил им заново обучить своих людей таким образом, чтобы вернуть их на правиль­ный путь. Проводя в жизнь все указанные изменения, новый командир бригады ясно видел перед собой картину того, к че­му он стремился. Шварцкопф хотел, чтобы его часть была го­това к боевым действиям. Дела начали улучшаться. Более слабый лидер мог бы опасаться слишком давить на своих подчиненных в то время, когда они только вос­станавливали утраченную уверенность в себе, но интуи­ция Шварцкопфа говорила ему, что его люди нуждаются в такой цели, которая бы наэлектризовала их. И он на­шел ее: это были маневры в пустыне, запланированные на следующее лето. Шварцкопф получил от своего начальника разреше­ние, позволяющее военнослужащим первой бригады пред­ставлять в будущих учениях всю дивизию, и затем с головой окунулся в подготовку своих людей к выполне­нию этой непростой задачи. А когда на следующее лето подошло время маневров, три батальона Шварцкопфа вы­ступили против тринадцати батальонов морской пехоты и выполнили свою миссию настолько успешно, что двух звездный генерал, командовавший морскими пехотин­цами, отказался разговаривать с Шварцкопфом, после того как учения закончились. КАК МЫСЛЯТ ЛИДЕРЫ Благодаря своей интуиции лидеры оценивают все че­рез призму лидерства. Некоторые люди рождаются с хо­рошей лидерской интуицией. Другие должны упорно тру­диться, чтобы развивать и оттачивать ее. Но каким бы способом ни возникал конечный результат, он представ­ляет собой сочетание природных способностей и обретен­ных навыков. Только такого рода информированная интуиция и позволяет решать проблемы лидерства. Луч­шим способом описать эту своеобразную предрасположен­ность является способность лидеров воспринимать неося­заемые факторы, понимать их и работать с ними для достижения своих целей, относящихся к лидерству. Интуиция помогает лидерам «читать» многочислен­ные неосязаемые факторы, связанные с лидерством. ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ ТЕКУЩУЮ СИТУАЦИЮ При любых неожиданных обстоятельствах они улав­ливают детали, которые ускользают от внимания дру­гих. Например, когда я был старшим пастором церков­ного прихода Скайлайн в Сан-Диего, нередко случалось так, что мне требовалось уезжать, причем на довольно длительное время. Часто после десятидневного отсутствия я мог сразу сказать, что в приходе что-то произошло. Я просто чувствовал это. И обычно после того как я при­близительно час разговаривал с персоналом и получал об­щее впечатление о ситуации и подводных течениях, мне удавалось отследить случив­шееся и ликвидировать его вредные последствия. ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ ТЕНДЕНЦИИ Все, что случается вокруг нас, происходит в контек­сте более обширной картины. Лидеры обладают способ­ностью абстрагироваться от происходящего в данный кон­кретный момент и видеть не только то, где находятся сейчас они сами и ведомые ими люди, но и куда все они намереваются попасть в будущем. Настоящий лидер все­гда в состоянии почуять ветер перемен. ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ СВОИ РЕСУРСЫ Основное различие между теми, кто добивается пер­сонального успеха, и настоящими лидерами состоит в том, как они воспринимают наличные ресурсы. Преуспе­вающие индивидуалисты думают в терминах того, что они в состоянии сделать. Успешные лидеры, с другой стороны, видят каждую ситуацию в терминах доступных ресурсов: де­нег, сырья, технологии и, наконец, самого важ­ного — людей. Они ни­когда не забывают, что их самый главный ак­тив и достояние — это люди. ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ СВОИХ ЛЮДЕЙ Президент Линдон Джонсон однажды заметил, что если вы заходите в комнату и не в состоянии сказать, кто здесь за вас и кто против вас, то вам не место в политике. Это утверждение также вполне применимо и к лидерству. Интуитивные лидеры обладают способно­стью «чувствовать» тех людей, которых они возглавля­ют, их надежды, страхи и озабоченность. ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ САМИХ СЕБЯ Наконец, у хороших лидеров развивается способность «читать» самих себя — свои силы, навыки и умения, слабости и текущее настроение. Они признают истин­ность того, что когда-то сказал Джеймс Рассел Лоуэлл: «Не может свершить ничего великого тот, кто не до кон­ца искренен, имея доло с самим собой». ТО, ЧТО ВЫ ВИДИТЕ, ВЫТЕКАЕТ ИЗ ТОГО, КТО ВЫ ТАКОЙ Каким образом Шварцкопф был способен раз за ра­зом справляться с трудными поручениями и поворачи­вать сложные ситуации к лучшему? Ответ лежит в зако­не интуиции. У других офицеров подготовка была ничем не хуже в области различных аспектов военной службы и тактики. Далее, все они обладали доступом к тем же самым ресурсам, так что ответ лежит и не в этом. Нель­зя также сказать, чтобы Шварцкопф был намного умное своих коллег. Зато он мог выложить на стол сильную лидерскую интуицию. Он видел все через призму лидер­ства. То, каков ты есть, диктует, что ты видишь. Если им видели фильм «На очень свежем воздухе», то, возмож­но, помните сцену, которая идеально иллюстрирует дан­ную идею. В этом кинофильме Джон Канди играет Че­та — человека, который вместе с семьей проводит от­пуск в маленькой приозерной деревеньке, расположеннойв лесах. Неожиданно туда приезжает в гости его свояченица с мужем Романом (эту роль исполняет Дэн Эйкройд), кото­рый представляет собой доволь­но-таки темную личность. В какой-то момент эти двое мужчин, сидя на веранде своего летнего домика, перед которым простираются озеро и большой красивый лес, начинают разговаривать. И Роман, мнящий себя эдаким ловким воротилой, делится с Четом своей мечтой: — Скажу тебе, что я вижу, когда смотрю туда . Ви­жу слабо разработанные ресурсы севера Миннесоты, Вис­консина и Мичигана. Вижу объединенный консорциум по развитию этого региона, который выручает на лесома­териалах не меньше полутора миллиардов долларов. Ви­жу бумажную фабрику и — если тут есть стратегические металлы — безостановочно работающий рудник вместе с зеленым поясом между многоквартирными домами у озе­ра и огромным административным зданием . А теперь скажи мне, что видишь ты?
— Гм, я, пожалуй, вижу только деревья, — отвечает Чет. — Что ж, — говорит Роман, — никто и никогда не обвинит тебя в наличии великой мечты. Чет видел деревья, потому что приехал сюда наслаж­даться пейзажем. Роман видел возможности, потому что был бизнесменом, и страстно желал сделать большие день­ги. Как видите, картина окружающего вас мира опреде­ляется тем, кто вы такой.
ТРИ УРОВНЯ ЛИДЕРСКОЙ ИНТУИЦИИ Почти каждый способен в определенной степени раз­вить в себе лидерскую интуицию, хотя не все мы старту­ем с одного и того же места. Я установил, что в смысле уровня интуиции все люди подразделяются на три основ­ные категории. 1. ТЕ, КТО ОТ ПРИРОДЫ ВИДЯТ СУТЬ Некоторые рождаются с исключительными задатка­ми лидерства. Они инстинктивно понимают людей и зна­ют, как провести их из пункта А в пункт В. Даже буду­чи детьми, они действуют как лидеры. Понаблюдайте за ними на детской площадке, и вы сможете увидеть, что каждый ребенок следует за ними. Люди с природной лидерской интуицией могут развить ее и стать лидерами мирового класса, причем самого высокого калибра. Имен­но эта природная способность часто и составляет различие между оценками в 9 (превосходный лидер) и К) бил лов (лидер мирового класса). 2. ТЕ, КОГО ВОСПИТАЛИ ВИДЕТЬ СУТЬ Не каждый начинает жизненный путь, обладал о г природы сильными лидерскими инстинктами, но каки­ми бы способностями вы ни располагали, их можно воспитать и развить. Способность думать, как лидер — это и есть информированная интуиция. Даже тот, кто по вступает в жизнь как естественный, природный лидер, все-таки может разработать в себе превосходные лидерские качества. Те же, кто не развивает интуицию, обре­чены на то, чтобы лидерство до конца дней оставалось их слабой стрункой. 3. ТЕ, КТО НИКОГДА НЕ УВИДЯТ СУТЬ Я убежден, что почти каждый способен развить в себе навыки лидерства и интуицию. Но иногда мне дово­дилось натыкаться на того, в ком, похоже, нет даже минимальной лидерской жилки и кто не проявляет ни­какого интереса к развитию навыков и умений, необхо­димых для того, чтобы вести за собой остальных. Таким людям никогда не будет дано стать кем-либо, кроме как чьим-то последователем и приверженцем. ЛИДЕРЫ РЕШАЮТ ПРОБЛЕМЫ, ИСПОЛЬЗУЯ ЗАКОН ИНТУИЦИИ Всякий раз, когда лидеры обнаруживают перед собой проблему, они автоматически анализируют ее и начинают решать, используя закон интуиции. Они оценивают все че­рез призму лидерства. Например, можете увидеть, каким образом недавно вышла на сцену лидерская интуиция в делах компьютерной фирмы «Apple Computer». Почти ка­ждый американец знает историю успеха этой фирмы. Ком­панию «Apple Computer» создали в 1976 году Стив Джобс и Стив Возняк — в гараже отца Джобса. Всего через четыре года их детище стало котировать­ся на фондовой бирже, причем они начали с цены в 22 доллара за акцию и сумели быстро про­дать 4,6 миллиона акций. Эта операция внезапно, буквально за пару дней, сделала около сорока сотрудников и инвесторов данной фирмы миллионерами. Но не вся история компании «Apple» выглядит столь позитив­но и вдохновляюще. Уже самого начала степень благополучия фирмы «Apple», стоимость ее акций и способность завоевывать клиентов очень сильно колебались. Джобс покинул «Apple» в 1985 году, оказав­шись вытолкнутым за борт в сражении с генеральным ди­ректором Джоном Скули, бывшим президентом компании «Пепси», которого сам же Джобе и нанял на работу в 1983 году. После Скули первым лицом фирмы стал в 1993 году Майкл Спиндлер, а в 1996 — Джилберт Амелио. Ни один из них не смог вывести «Apple» на уровень преды­дущих успехов. В дни былой славы на указанную фирму приходилось 14,6 процента всего рынка персональных ком­пьютеров в Соединенных Штатах. К 1997 году доля ее про­даж упала до 3,5 процента. Именно в этот момент компа­ния «Apple» снова обратилась за помощью к лидерскому таланту своего первоначального основателя Стива Джобса. Эта терпящая неудачи компания полагала, что давний ли­дер сможет спасти ее. РОЖДЕНИЕ ФИРМЫ «APPLE» Джобс интуитивно проанализировал ситуацию и не­медленно принял меры. Этот умудренный жизнью чело­век знал, что никакие перемены к лучшему невозможны без смены лидеров, так что он быстро уволил всех пре­дыдущих членов правления, кроме двоих, и назначил на их место новых. В его руках претерпело позитивные из­менения также и административное руководство фирмы. Как только новые лидеры заняли свои места, Джобс рассмотрел степень сфокусированности компании. Он хо­тел вернуться к первоосновам, к тому, что «Apple» всегда делал наилучшим образом, — использовал индиви­дуальное лицо фирмы для создания продуктов, которые отличались от других и несли миру перемены. Джобс сказал: «Мы рассмотрели планы создания новых изде­лий и вычеркнули более 70% проектов, сохранив то 30%, которые были настоящими жемчужинами. Плюс к атому мы добавили новые замыслы, которые являли собой со­вершенно новую парадигму представлений о компьютерах». Он также ощутил наличие проблемы с маркетингом компании, а посему отказался от услуг прежнею рекламного агентства и провел среди трех фирм конкурс на соответствующий контракт. Ни одно из этих действий не являлось особенно ради­кальным или удивительным. Но Джобс делал еще нечто такое, в чем по-настоящему проявился закон интуиции в действии. Он принял такое лидерское решение, которое шло абсолютно вразрез с прежним мышлением фирмы «Apple» и вызвало у многих ее сотрудников внутренний протест и неприятие. Это был невероятный скачок лидерской интуиции. Джобс вступил в стратегический союз с челове­ком, которого сотрудники фирмы «Apple» считали своим за­клятым архиврагом, — с Биллом Гейтсом. Как объяснил Джобс, «я позвонил Биллу и сказал, что «Microsoft» и «Apple» должны более тесно сотрудничать, но у нас имеется проблема, которую нужно решить, — весь этот спор по поводу интеллектуальной собственности50. Давайте бу­дем решать этот вопрос». Они быстро заключили соглашение, которое уладило судебный процесс, возбужденный ранее фирмой «Apple» против «Microsoft». Гейтс пообещал выплатить компании «Apple» компенсацию и, кроме того, инвестировать 150 мил­лионов долларов в «безголосые» акции, которые не давали ему как владельцу права голоса на акционерном собрании. Это расчистило путь для будущего партнерства и принесло фирме «Apple» столь необходимый ей капитал. Джобс со­вершил поступок, на который способен только интуитив­ный лидер. Неудивительно, что когда он объявил о новом альянсе на встрече пользователей, преданных фирме «Apple», те стали возмущаться. Но на Уолл-стрит стои­мость акций «Apple» немедленно подскочила на 33 процен­та, достигнув 26,31 доллара за штуку. Сейчас похоже, что в делах фирмы «Apple» происходит благоприятный поворот. До возвращения Джобса компа­ния зафиксировала падение уровня квартальных продаж в размере свыше 1 миллиарда долларов по сравнению с пре­дыдущим годом, а также понесла большие убытки. Однако в первом финансовом квартале 1998 года фирма «Apple» наконец-то добилась чистой прибыли в 47 миллионов дол­ларов. Сейчас трудно сказать, достигнет ли когда-нибудь эта компания прежних высот. Но по крайней мере сейчас она хотя бы имеет шансы побороться.
В действительности, лидерство — это в большей мере искусство, нежели наука. Принципы лидерства посто­янны, но их конкретное применение изменяется в зависимости от лидера и от ситуации. Именно поэтому здесь требуется интуиция. Без нее жизнь может застать вас врасплох, а это — одна из самых худших вещей, которые могут случиться с лидером. Если вы хотите вес­ти людей за собой, вам следует повиноваться закону ин­туиции.
ЗАКОН МАГНЕТИЗМА
Вы притягиваете таких же, как вы сами Эффективные лидеры всегда ищут хороших людей. Думаю, что каждый из нас составил для себя список человеческих качеств, которые он хотел бы видеть у тех, кто входит в нашу организацию. Подумайте об этом. Знаете ли вы, кто вам нужнее прямо сейчас? Как вы представляете себе идеального сотрудника? Какими ка­чествами должен обладать этот человек? Хотите ли вы, чтобы ваши сотрудники были решительными и предпри­имчивыми? Заинтересованы ли вы в подлинных лиде­рах? Заботит ли вас, сколько им лет: двадцать, сорок или шестьдесят? Остановитесь прямо сейчас, сделайте паузу и составьте список качеств, которые вы хотели бы видеть в людях, составляющих вашу команду. Найдите карандаш или ручку, и прежде чем начнете читать даль­ше, подготовьте для себя следующий перечень. МОИ ЛЮДИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ СЛЕДУЮЩИМИ КАЧЕСТВАМИ _ А теперь скажите, что, по вашему мнению, определя­ет, действительно ли люди, которые у вас реально есть, являются теми, с кем вы хотели бы работать, и в какой мере они будут обладать столь желанными для вас каче­ствами? Ответ может вас удивить. Верьте или нет, но тот, кто находится рядом с вами, определяется вовсе не тем, что вы хотите иметь. Это определяется тем, кто вы есть. Возвратитесь к только что составленному вами спи­ску и рядом с каждой указанной там характеристикой пометьте, обладаете ли вы сами данным качеством. На­пример, если вы написали, что вам нравятся «великие лидеры» и одновременно считаете самого себя отличным лидером, то в данном случае имеет место совпадение. Поставьте в этой строке «птичку». Но если ваши лидер­ские данные не более чем средние, то проставьте здесь «X» и напишите рядом «средний лидер». Если вы напи­сали, что вам нужны «предприимчивые» люди, и сами обладаете указанным качеством, то поставьте «птичку». В противном случае пометьте данное качество косым кре­стом и так далее. Окончив, рассмотрите весь свой список в целом. Если крестиков будет больше, то у вас есть проблемы, потому что люди, которых вы описали как желательных, не принадле­жат к кругу тех, кто хочет сле­довать за вами. В большинстве ситуаций вы притягиваете к ceбе людей, обладающих теми же ка­чествами, что и у вас. Это и есть закон магнетизма: вы притяги­ваете таких же, как вы сами. ОТ МУЗЫКАЛЬНОСТИ К ЛИДЕРСТВУ Когда я был ребенком, мать частенько говорила мне, что птицы одного полета сбиваются в стаю, а свояк своя­ка видит издалека. Я считал это высказывание мудрым, когда я и мой старший брат Ларри играли в мяч. Он был хорошим спортсменом, а посему мне казалось, будто об­щение с ним сделает таким же и меня. По мере взросле­ния я инстинктивно понимал, что хорошие ученики дру­жат с хорошими, что любители игр тянутся друг к другу и так далее. Но не думаю, что я действительно понимал действие закона магнетизма, пока не перебрался в Сан-Диего и не стал главой тамошней церкви. Моим предшественником в церкви Скайлайн был док­тор Орвал Батчер. Это замечательный человек, обладающий многими прекрасными качествами. Одно из лучших среди них — музыкальность. Он хорошо владеет фортепьяно, и у него красивый ирландский тенор — даже сегодня, когда ему за восемьдесят. В тот момент, когда я приехал туда в 1981 году, у прихода Скайлайн была прочная репутация обители прекрасной музыки. Он был известен по всей стра­не выдающимися музыкальными постановками. Фактиче­ски эта церковь была полна талантливыми музыкантами и вокалистами. И за те двадцать семь лет, в течение которых доктор Батчер возглавлял указанную церковь, у него рабо­тало всего два музыкальных руководителя — просто неве­роятное достижение. (Для сравнения скажу, что в течение тех четырнадцати лет, которые провел там я, на указанной должности перебывало пять человек.) Почему в церкви Скайлайн было так много выдающих­ся музыкантов? Ответ на это дает закон магнетизма. Лю­дей с музыкальным талантом естественным образом тяну­ло к доктору Батчеру. Они уважали и понимали его. Их объединяла с ним мотивация и общие ценности. Они с ним были одного поля ягоды. Напротив, я хоть и обожаю музы­ку, но не принадлежу к музыкантам. Вам может показать­ся забавным, но когда со мной беседовали по поводу заня­тия должности в Скайлайне, одним из первых мне задали вопрос, умею ли я петь. Мои экзаменаторы были весьма разочарованы, когда в ответ раздалось «нет». После того как я стал старшим пастором этой церк­ви, число обращающихся сюда новых музыкантов быст­ро снизилось. Мы все еще шли по части музыки в пер­вых рядах, потому что доктор Батчер создал импульс, действовавший в данном направлении, и оставил нам замечательное наследство. Но хотите ли узнать, какие люди начали приходить вместо них? Лидеры. К тому времени как я оставил Скайлайн, в данной церкви было много настоящих лидеров. Причиной был все тот же закон магнетизма. Наша организация стала магнитом для людей, обладавших лидерскими способностями. ЛЮДИ, ПОДОБНЫЕ ВАМ, НЕПРЕМЕННО РАЗЫЩУТ ВАС Разумеется, лидер вполне в состоянии прийти куда-то на работу и взять себе в помощь людей, отличающих­ся от него самого. Хорошие лидеры знают, что один из секретов успеха состоит в таком комплектовании персо­нала, чтобы он восполнял их собственные слабости. Тем самым лидер сможет сосредоточиться и функциониро­вать в тех областях, где он силен, в то время как другие станут заботиться об иных, столь же важных вопросах, которые иначе могли бы остаться без внимания. Но чрез­вычайно важно осознавать, что люди, отличные от вас, не будут тянуться к вам естественным образом. Лидеры притягивают тех, кто подобен им самим. Например, подумайте про команду НФЛ «Далласские ковбои». В шестидесятые и семидесятые годы имидж «Ков­боев» было отчетлив и ясен. Текс Шрамм был президен­том и генеральным дирек­тором клуба, а Том Лондри — старшим тренером. В числе их подопечных бы­ли парни наподобие Родже­ра Штаубаха, именуемого Капитан Расплата, — это был семейный человек с ус­тоявшимися ценностями,близкими к тем, которые исповедовал Том Лондри. В те дни «Ковбоев» называли командой Америки. Они были са­мыми популярными в стране. Их уважали не только за талант и характер отдельных игроков, но и за невероятную способность работать вместе. По мере того как число побед «Ковбоев» увеличивалось, в их клуб приходило все больше и больше людей с установкой на победу.
Но в течение последних десяти лет «Далласские ков­бои» стали совсем другой командой. Они изменились, и то же самое произошло с их имиджем. Вместо того что­бы действовать совместно, они иногда кажутся группой слабо связанных между собой игроков, которые участву­ют в первенстве исключительно ради своей личной выго­ды. (К сожалению, поскольку и страна тоже изменилась, их можно по-прежнему называть командой Америки.) Отдельные игроки «Ковбоев», скажем, крайний прини­мающий Майкл Ирвин, оказались не в ладах с законом. Даже тренер Барри Свитцер несколько раз попадал в неприятности, например, когда пытался пронести заря­женный пистолет через контрольный турникет безопас­ности в аэропорту. Почему же характер и лицо коман­ды изменились так решительно? Это проявление закона магнетизма. В 1989 году «Ковбои» перешли в другие ру­ки. Новый владелец команды Джерри Джонс является индивидуалистом и в чем-то даже «белой вороной». Он не испытывал никаких угрызений совести или сомне­ний, когда пошел и заключил собственные сделки с ком­паниями-производителями спортивной обуви и прохла­дительных напитков, несмотря на тот факт, что все ко­манды НФЛ уже подписали и одобрили коллективный контракт с другими, конкурирующими, фирмами.
Ничего удивительного, что «Ковбои» не пользуются ныне той репутацией, которую имели когда-то, даже не­взирая на их недавние победы в борьбе за суперкубок. Эл Макгайр, бывший главный тренер баскетбольной команды университета города Маркетта, когда-то ска­зал: «Команда поневоле является продолжением лично­сти тренера. Мои команды были высокомерны и нагло­ваты». Я тоже говорю, что команды не могут быть ни­чем иным, кроме как продуктом личности тренера. К счастью, далласцы только что приобрели нового трене­ра, Чана Гейли. Это хороший лидер с сильным характе­ром и устойчивыми моральными ценностями. Если ему дадут достаточно времени и полномочий, он сможет при­влечь в команду достаточно новых спортсменов, похо­жих на него самого, чтобы изменить «Ковбоев» к лучше­му. Тогда закон магнетизма снова сможет работать на далласцев в позитивном ключе, но это произойдет не сразу, что называется за один день. ГДЕ ОНИ СОВПАДАЮТ? Возможно, сейчас вы начинаете размышлять о каче­ствах людей, которых привлекли в свою организацию. Вы, быть может, говорите самому себе: «Подожди-ка ми­нутку. Да я же могу с ходу назвать двадцать позиций, по которым отличаюсь от своих сотрудников». На что я тут же отвечу: «Конечно можете». Но у тех, кого вы взяли к себе, вероятно, все же больше сходства с ва­ми, нежели отличий, осо­бенно если вести речь о ключевых областях. Взгля­ните на приведенные далее характеристики. Вы ско­рее всего обнаружите, что у вас и ваших сотрудников имеется много точек соприкосновения в нескольких из числа следующих ключевых сфер. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ УСТАНОВКА Пессимистов и оптимистов редко тянет друг к другу. Те, кто рассматривает жизнь как непрерывную цепочку возможностей и захватывающих вызовов, не хотят слы­шать, как другие постоянно твердят о том, что кругом все плохо. Я знаю, что применительно ко мне это навер­няка правильно. Я и подумать не могу, чтобы в моих организациях имелась хоть одна-единственная негатив­ная личность. А если бы вы смогли побеседовать с четырьмя моими президентами компаний и работающими со мной высшими руководителями, то обнаружили бы, что они — люди, настроенные весьма позитивно. ПОКОЛЕНИЕ Люди имеют тенденцию привлекать тех, кто примерно одного с ними возраста. Мои высшие руководители явля­ются хорошим примером, подтверждающим данное сооб­ражение. Трое из четырех президентов принадлежащих мне компаний отличаются от меня по возрасту только на год-другой. Сходную картину можно наблюдать в других под­разделениях моих фирм, в частности, среди некоторых ве­дущих менеджеров фирмы «INJOY». Например, Кевин Смолл, возглавляющий отделение семинаров по маркетин­гу, является резким, решительным молодым человеком, которому нет еще и тридцати лет. Вы в силах угадать, каких людей к нему тянет? Естественно, большинство из них — решительные молодые люди двадцати с лишним лет. Вы притягиваете людей, подобных вам. ПРОИСХОЖДЕНИЕ, СВЯЗИ И ОКРУЖЕНИЕ В главе, посвященной закону процесса, я писал о Теодоре Рузвельте. Одно из его памятных достижений в ходе испано-американской войны — смелая атака на взго­рье Сан-Хуан вкупе с кавалеристами-добровольцами. Руз­вельт лично вербовал этот отряд конницы, укомплекто­ванный исключительно волонтерами, причем это, как считают, была удивительно своеобразная группа лично­стей. В основном ее составляли богатые аристократы с северо-востока Америки и ковбои с Дикого Запада. По­чему? Да потому, что ТР был жителем Нью-Йорка, ро­дившимся в аристократической семье и получившим об­разование в Гарварде, и одновременно — человеком, ко­торый по собственному выбору превратился в ковбоя и охотника за крупной дичью, который жил на Западе, в двух Дакотах. В этих столь разных мирах он был силь­ным и подлинным лидером, в результате чего притяги­вал к себе и аристократов, и ковбоев. ЦЕННОСТИ Людей притягивают те лидеры, чьи ценности близки к их собственным. Вспомните об окружении президента Джона Ф. Кеннеди. Сам он был идеалистом и хотел из­менить мир, поэтому притягивал людей подобного типа. Когда Кеннеди сформировал Корпус мира и призвал молодых людей вступать в него, сказав: «Не спрашивай­те, что ваша страна может сделать для вас; спросите, что вы можете сделать для вашей страны», — то тысячи мо­лодых идеалистически настроенных людей сделали шаг вперед, чтобы ответить на этот вызов. При этом не имеет значения, позитивными или нега­тивными являются совместно исповедуемые ценности. В любом случае взаимное притяжение оказывается одина­ково сильным. Например, Адольф Гитлер был сильным лидером (о чем можно судить по уровню оказывавшегося им влияния), но все его ценности были насквозь, до са­мой сердцевины прогнившими. Каких же людей он при­тягивал к себе? Лидеров с аналогичными ценностями: инициатора создания гестапо Германа Геринга, злобного антисемита Йозефа Геббельса, который управлял пропа­гандистской машиной Гитлера, Рейнхарда Гейдриха, вто­рого человека в нацистской тайной полиции, отдававше­го приказы о массовых казнях противников режима, и Генриха Гиммлера, руководителя СС и шефа гестапо, который положил начало систематическому истреблению евреев. Все они были сильными лидерами и одновремен­но — худшей разновидностью злонамеренных и пороч­ных людей. Закон магнетизма — мощный закон. Каким бы характером вы ни обладали, весьма вероятно, что сходный будет у тех людей, которые следуют за вами. ЖИЗНЕННЫЙ ОПЫТ Жизненный опыт — еще одна область взаимного при­тяжения людей. Например, всякий раз, выступая перед новой аудиторией, я могу уже через тридцать секунд сказать, каких лекторов и ораторов привыкли слушать собравшиеся. Если обычно они имеют дело с одаренными и энергичными специалистами по распространению информации, то представляют собой проницательную и отзывчивую аудиторию. Это можно увидеть по их ли­цам. Они ожидают и нередко угадывают ваши мысли, их бессознательная жестикуляция и мимика (так называе­мый язык тела) носят позитивный характер, а когда вы начинаете говорить, у них всегда наготове бумага и ка­рандаш. Но если люди привыкли к плохому или неуме­лому коммуникатору, то их ум отключен, и во время лекции они витают где-то далеко.
СПОСОБНОСТЬ К ЛИДЕРСТВУ Наконец, люди, которых вы притягиваете, будут иметь примерно такие же лидерские способности, как и вы сами. При рассмотрении закона уважения уже гово­рилось, что люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих. Но нужно прини­мать во внимание и закон магнетизма, гласящий, что вы притягиваете таких же, как вы сами. Это означает сле­дующее: если применительно к лидерству ваша оценка составляет 7 баллов, то более вероятно, что вы будете притягивать к себе тех, у кого лидерские способности составляют 5 или 6 баллов, нежели 2 или 3. Лидеры, ко­торых вы притягиваете, будут походить по своему стилю и способностям на вас.
ИСТОРИЯ МЕНЯЕТ КУРС Яркий пример закона магнетизма можно видеть сре­ди военных лидеров времен гражданской войны в Аме­рике. Когда южные штаты откололись от северных, воз­ник вопрос, на чьей стороне будут сражаться многие из генералов. Роберт Э. Ли считался лучшим генералом стра­ны, и президент Линкольн фактически предложил ему командовать армией северян. Но Ли никогда не собирал­ся воевать против своей родной Вирджинии. Он откло­нил указанное предложение и присоединился к конфеде­рации, а наилучшие среди генералов страны последова­ли за ним. Если бы Ли вместо этого со­гласился возглавить армию Севе­ра, много других отличных гене­ралов последовало бы за ним в лагерь северян. В результате вой­на, вероятно, оказалась бы на­много короче. Она могла бы длиться всего два года вместо пя­ти — и были бы спасены сотни тысяч жизней. Данный мысленный эксперимент имеет целью всего лишь показать, что чем лучший лидер вы сами, тем лучших лидеров будете притягивать к себе. А это окажет невероятное воздействие на все, что вы де­лаете. Какими кажутся вам люди, которых вы в настоящее время привлекаете в свою организацию или отдел? Яв­ляются ли они теми сильными и способными потенци­альными лидерами, каких вы желали бы видеть вокруг себя? И еще: могли бы они быть получше? Пом­ните: их качество зависит не только и не столько от того, как идет процесс найма на работу, каким образом действует кадро­вая служба вашей организации­ и даже не от того, каковы качественные характеристики всего круга лиц, претендующих на получение работы в вашей сфере дея­тельности. Оно зависит от вас. Вы притягиваете таких же, как вы сами. Это и есть закон магнетизма. ЗАКОН СВЯЗИ Лидеры трогают сердца, прежде чем попросят пустить в ход руки Я люблю общение. Это одна из радостей моей жизни и одно из моих страстных увлечений. Хотя я провел в качестве профессионального оратора больше тридцати лет, все равно стремлюсь стать выше и продолжаю совершен­ствоваться в данной области. Именно поэтому, когда представляется возможность, я всегда стараюсь лично увидеть и услышать первоклассных специалистов по об­щению с публикой или, как их еще называют, коммуни­каторов. Например, я специально ездил в Сан-Хосе, что­бы поприсутствовать на мероприятии, которое проводила местная торговая палата. Те, кто выступали в тот день, входили в состав национальной сборной команды всех звезд по общению: Марк Рассел, эффективно ис­пользующий юмор; Марио Куомо, который вносит страсть во все, о чем говорит; блистательный Малкольм Форбс, чей проницательный взгляд делает свежей лю­бую тему; Колин Пауэлл, уверенность которого в себе дает каждому, кто присутствует в аудитории, надежду и ощущение безопасности. Любой из этих коммуникаторов был талантлив, по-своему уникален и способен установить невероятно тесный контакт со слушателями. Но сколь бы хорошими они ни были, никто из них не мог сравниться с моей фавориткой. Элизабет Доул была вы­ше всех остальных на две головы. ЛУЧШИЙ ДРУГ АУДИТОРИИ Нет сомнения, что почти каждый американец слы­шал об Элизабет Доул. По профессии она адвокат и была членом кабинета в администрациях Рейгана и Буша, а теперь занимает пост президента американского Красно­го Креста. Это изумительный специалист по общению с публикой. Ее специфический дар, который она успешно продемонстрировала в тот день на собрании в Сан-Хосе, состоял в том, что эта женщина вызывала у меня и у каждого из присутствовавших в аудитории такое чувст­во, как если бы она действительно была нашим другом. Благодаря Элизабет Доул я был очень счастлив, что при­шел сюда. Суть в том, что она по-настоящему знает, как поддерживать связь с людьми. В 1996 году она продемонстрировала эту способность перед всей страной, когда выступала на общенациональ­ном съезде республиканской партии, посвященном вы­движению кандидата на пост президента. Те, кто наблю­дал за всем этим зрелищем по телевидению, знает, о чем я говорю. Когда в тот вечер Элизабет Доул вошла в зал, все почувствовали, что она является их лучшим другом. Она могла установить со всеми присутствующими удиви­тельную связь. Я тоже почувствовал эту связь, даже при том, что сидел в тот момент дома в своей гостиной и видел ее лишь по телевизору. Когда она закончила вы­ступление, я был готов следовать за ней куда угодно. БОБ НИКОГДА НЕ УСТАНАВЛИВАЛ СВЯЗЬ На указанном съезде в числе выступавших был так­же и Боб Доул, муж Элизабет, что не удивительно, по­скольку именно он был республиканским кандидатом, которому предстояло вступить в предвыборную гонку за пост президента. Всякий, кто видел сам съезд или его трансляцию в прямом эфире, не мог не заметить бросаю­щееся в глаза отличие между способностями этих орато­ров. Там, где Элизабет излучала тепло, Боб выглядел суровым и отрешенным. В течение всей избирательной кампании он, казалось, так никогда и не смог вступить в связь с простыми людьми. Много факторов играют роль в избрании ни пост пре­зидента Соединенных Штатов, и далеко не последним среди них является способность кандидата устанавливать связь с аудиторией. Очень много написано о телевизион­ных дебатах между Кеннеди и Никсоном, состоявшихся перед выборами 1960 года. Одной из причин успеха Кен­неди была его способность сделать так, чтобы телезрите­ли почувствовали себя связанным с ним. Такая же связь устанавливалась между Рональдом Рейганом и любой его аудиторией. Да и на выборах 1992 года Билл Клинтон чрезвычайно упорно работал над тем, чтобы овладеть уме­нием устанавливать связь с простыми американцами, — с этой целью он даже появился на популярном ток-шоу «Арсенио» и играл там на саксофоне. Убежден, что Боб Доул — хороший человек. Но я знаю также, что он никогда не умел поддерживать подлинный контакт с людьми. Как ни странно, после того как предвы­борная президентская гонка закончилась не в его пользу, Доул появился в прямом эфире на телешоу «Субботним вечером», которое в течение всей избирательной кампании подсмеивалось над ним, давая понять, что этот кандидат совершенно лишен чувства юмора и с ним невозможно об­щаться. На этом шоу Доул показал себя человеком раско­ванным, доступным и способным иронизировать по своему поводу. Он был в полном контакте с аудиторией. Остается только ломать голову, что могло бы случиться, сумей Доул проявить себя в таком же свете на более ранних стадиях избирательной кампании.
СЕРДЦЕ СРАБАТЫВАЕТ ПЕРВЫМ Настоящие лидеры знают, что сначала нужно тро­нуть сердца людей и лишь после ожидать, что они после­дуют за вами. Это и есть закон связи. Все великие коммуникаторы признают эту истину и почти инстинктивно действуют в соответствии с нею. Невозможно вызвать у людей никакого действия, если сначала вы не вызовете у них эмоций. Сердце срабатывает раньше головы.
Выдающимся оратором и лидером афро-американцев девятнадцатого столетия был Фредерик Дуглас. Говорят, он обладал замечательной спо­собностью устанавливать тес­ную связь с людьми и трогать их сердца. Историк Лерон Беннет сказал про Дугласа: «Он мог вызвать у слушателей горький смех над рабовладельцем, проповедующим долг христианского повиновения; мог заставить их во­очию увидеть унижение чернокожей девушки-рабыни, зверски изнасилованной хозяином; мог сделать так, что­бы они услышали рыдания матери, навсегда оторванной от ребенка. Благодаря ему люди могли плакать, прокли­нать и чувствовать; благодаря ему они могли пожить в рабстве». СВЯЗИ ОБЩЕСТВЕННЫЕ И ЛИЧНЫЕ Тесная связь с людьми вовсе не обязательно должна иметь место только тогда, когда лидер общается с груп­пами людей. Она необходима и при общении с отдельны­ми лицами. Чем прочнее отношения и связь между ними как индивидуумами, тем более вероятно, что поборник захочет помочь лидеру. Это один из наиболее важных принципов, которые я все время внушаю своему пер­соналу. Мои сотрудники в церкви Скайлайн начинали ворчать каждый раз, когда я говорил: «Людей не забо­тит, насколько велики ва­ши познания, пока они не узнают, насколько велика ваша забота», — но все равно они понимали, что я прав. Вы вырабатываете в людях доверие к себе, когда уста­навливаете с ними крепкие связи и показываете, что искренне хотите помочь им. Величайшие из лидеров способны поддерживать тес­ные связи на обоих уровнях: как с отдельными индиви­дами, так и с большими группами слушателей. Идеаль­ным примером этого служил Рональд Рейган. Его талант создавать в аудитории атмосферу гармоничного взаимо­понимания отражен в прозвище, которое он получил в бытность президентом, — Великий Коммуникатор. Но Рейган обладал также способностью трогать сердца и тех отдельных лиц, кто был близок к нему. Бывшая соста­вительница его речей Пегги Нунан рассказывала, что когда президент возвращался в Белый дом после долгих поездок и персонал слышал, как его вертолет приземля­ется на лужайке, все прекращали работать, а сотрудница по имени Донна Эллиот всегда восклицала: «Папочка дома!». Это было знаком привязанности, которую пита­ли к Рейгану те, кто постоянно работал рядом с ним. Не обязательно нужно обладать харизмой Рональда Рейгана, чтобы поддерживать тесную связь с окружаю­щими. Иногда можно устанавливать и поддерживать связь с людьми в самых неожиданных ситуациях. Я вспомнил об этом недавно, когда читал про похороны Сонни Боно. Хотя в последние годы он преуспел в мире политики, являясь мэром Палм-Спрингс и членом пала­ты представителей США, большинство людей помнят Бо­но по его деятельности в шоу-бизнесе. В те времена его трудно было воспринимать всерьез. Этот юморист носил вызывающие наряды. Он всегда был объектом шуток сво­ей тогдашней жены Шер и к тому же совершенно не умел петь69. Но этот человек знал, как вступать в связь с другими. На похоронах Боно спикер палаты представи­телей Ньют Гингрич сказал про него: Вы смотрели на него и думали в глубине души «Этот человек не может быть знаменитостью». Потом он улы­бался, говорил что-то — и вы думали про себя «Этот че­ловек не может быть серьезным». Но после четырех его шуток и двух анекдотов ваше сердце принадлежало ему, он помогал вам решить какую-то проблему, и вы начи­нали понимать: это очень трудолюбивый, очень вдумчи­вый человек, который прикрывает значительную часть способностей своим замечательным чувством юмора и своим интенсивным желанием сделать вас крупнее его самого, чтобы он мог служить вам, — а все это в сово­купности позволяло вам потом гораздо легче сделать не­что такое, в чем вы оба нуждались и что надо было осу­ществлять вместе. Боно понимал закон связи. Прежде чем вербовать лю­дей в свои помощники, он покорял их. Ему было извест­но, что нужно тронуть сердца людей, прежде чем ожи­дать, что они последуют за вами. УСТАНАВЛИВАЙТЕ СВЯЗЬ С КАЖДЫМ ПО ОТДЕЛЬНОСТИ Ключевым в деле установления связей с окружающи­ми является осознание того, что даже в группе вы долж­ны обращаться к каждому отдельному человеку. Генерал Норман Шварцкопф заметил: «Я видел вполне компе­тентных лидеров, которые стояли перед взводом, и един­ственное, что они видели, был взвод. Но великие лидеры стоят перед взводом и воспринимают его как 44 отдель­ные личности, каждая из которых обладает собственны­ми устремлениями, каждая хочет жить и каждая хочет творить добро». В ходе длительной карьеры я имел возможность вы­ступать перед несколькими по-настоящему впечатляю­щими аудиториями. Самые большие бывали на стадионах, где присутствовало от 60 до 70 тысяч зрителей. Некоторые из моих коллег, которые так­же зарабатывают на жизнь публичными выступлениями, спрашивали у меня: «Как же тебе удается говорить с таким множеством людей?». Секрет прост. Я не пытаюсь гово­рить с тысячами. Я сосредотачиваюсь на разговоре с од­ним человеком. Это единственный способ установить связь с людьми. ЭТО И ЕСТЬ РАБОТА ЛИДЕРА У некоторых лидеров имеются проблемы с законом связи, поскольку они полагают, будто установление свя­зей — обязанность последователей. Это особенно верно применительно к лидерам по должности. Они часто ду­мают так: «Я — начальник. Я занимаю эту должность. Они — мои служащие. Так пусть они и приходят ко мне». Но преуспевающие лидеры, которые подчиняются закону связи, всегда выступают в этом деле инициатора­ми. Они предпринимают первый шаг в отношениях с другими и затем прилагают усилия, чтобы продолжать укрепление установленных взаимоотношений. Не всегда легко действовать именно таким образом, но это важно для успеха всей организации. Лидер должен вести себя, таким образом, независимо от того, со сколькими пре­пятствиями он может столкнуться на указанном пути. Я усвоил этот урок в 1972 году, когда перебирался в Ланкастер, где должен был занять пост старшего пастора. От своего друга я узнал, что совсем недавно в этой церкви наблюдалось противостояние прихожан по поводу проекта строительства нового здания. Во главе одной из враждую­щих фракций стоял самый влиятельный человек в этой церкви, Джим Бутц, которого избрали мирским лидером конгрегации. Вдобавок к этому я услышал, что Джим име­ет репутацию негативиста и в каком-то смысле инакомыс­лящего. Иногда он использует свое влияние, чтобы внести раскол в деятельность организации.
Поскольку предыдущий старший пастор не раз стал­кивался с Джимом, я понимал, что мой единственный выход заключался в установлении прочной связи с ним. Поэтому, первое, что я сделал, — договорился с ним о встрече в своем кабинете. Джим был довольно крупным человеком: рост у него был почти два метра, да и весил он за 114 килограммов — словом, вполне мог идти на медведя с одной дуби­ной в руках. Уже одним своим видом этот человек, кото­рому было около шестидесяти пяти лет, вызывал в лю­дях робость. Мне же только исполнилось двадцать пять. Когда он вошел, я сказал:
— Джим, мне известно, что вы в этой церкви — че­ловек влиятельный, и я хочу, чтобы вы знали о моей решимости сделать все находящееся в моей власти для установления с вами самых хороших отношений. Я хо­тел бы каждый вторник встре­чаться с вами на ленче в рес­торане «Holiday Inn»,чтобы поговорить о разных пробле­мах. Хоть я здесь и лидер, но никогда не намерен принимать никаких решений без предва­рительного обсуждения с ва­ми. Я действительно хочу ра­ботать заодно с вами. — Но хочу также довести до вашего сведения, что я слышал о вас как о человеке весьма негативного склада, - продолжал я, - который любит устраивать всевоз­можные сражения. Если вы примете решение выступать против меня, легко догадаться, что мы будем вынужде­ны действовать на противоположных сторонах баррика­ды. А поскольку вы располагаете столь большим влия­нием, то я знаю, что поначалу победа будет в большинст­ве случаев за вами. Но я собираюсь устанавливать самые лучшие отношения с прихожанами и привлечь в эту цер­ковь новых людей, так что когда-нибудь у меня окажет­ся больше влияния, нежели у вас. — Однако я совершенно не хочу бороться против вас, — говорил я далее. — Вам сейчас шестьдесят пять лет. До­пустим, что еще десять—пятнадцать лет вы будете обла­дать хорошим здоровьем и сможете действовать продук­тивно. Если захотите, то сможете сделать для себя эти го­ды самыми лучшими и подвести прекрасный итог своей жизни. Вместе мы сумеем сделать в этой церкви много достойных вещей, но решение остается за вами. Когда я закончил, Джим не проронил ни слова. Он встал со своего кресла, вышел в холл и остановился, чтобы по­пить воды из фонтанчика. Я вышел следом за ним и стал ждать. Спустя некоторое время он разогнулся, выпрямил могучую спину и повернулся в мою сторону. И тут я уви­дел, что по его щекам катились слезы. Он крепко обнял меня и сказал: — Можете рассчитывать на меня, я буду на вашей стороне. И Джим действительно выступал на моей стороне. Как оказалось, он прожил еще примерно десяток лет, а поскольку ему хотелось помочь мне, то вместе нам уда­лось сделать в той церкви много полезного. Но всего этого никогда бы не случилось, не наберись я в тот пер­вый день мужества и не попытайся во время разговора в моем кабинете установить с ним прочную связь. ЧЕМ СУРОВЕЕ ВЫЗОВ, ТЕМ ПРОЧНЕЕ СВЯЗЬ Никогда не следует недооценивать важности установ­ления добрых отношений с людьми, если вы хотите, что­бы они следовали за вами. Если вы когда-либо изучали жизнеописания известных армейских командиров, то, ве­роятно, заметили, что лучшие из них широко применя­ли в своей практике закон связи. Я когда-то читал, что во время первой мировой войны перед смелой вылазкой, которая планировалась где-то на территории Франции, генерал Дуглас Макартур сказал командующему баталь­она: «Майор, когда прозвучит сигнал о наступлении на ту вершину, я хочу, чтобы вы пошли первым, во главе своих людей. Если вы сделаете так, они безусловно по­следуют за вами». С этими словами Макартур снял со своего мундира крест «За отличную службу» и прикре­пил его к полевой форме майора. Фактически генерал наградил своего офицера за героизм перед тем как по­просил продемонстрировать его. И, как вы понимаете, майор повел своих людей на штурм, они следовали за ним до самой вершины и батальон достиг поставленной цели. Не все армейские примеры действия закона связи но­сят столь же драматический характер. Например, говорят, что Наполеон знал каждого из своих офицеров по имени и помнил, где они жили до войны и в каких битвах сражались бок о бок с ним. Генерал Роберт Э. Ли, как известно, в ночь перед любым крупным сражением обходил всех своих людей. Часто он встречал следую­щий день и предстоящие трудные проблемы, так и не сомкнув глаз ни на минуту. Если обратиться к новей­шим временам, то наиболее ярким примером человека, который умел находить для установления связи со свои­ми войсками оригинальные пути, является генерал Нор­ман Шварцкопф. На Рождество 1990 года, когда шла вой­на в районе Персидского залива, он провел целый день среди своих людей — мужчин и женщин, которые нахо­дились так далеко от своих семей. В автобиографии ге­нерал пишет: Я начал с Локхид-виллидж… Хотя был только полдень, некоторые [подразделения] уже сели за обеденный стол, потому что питание велось посменно Я пожал массу рук. Затем возвратился в Эскен-виллидж, где под тентами бы­ли оборудованы три обширных зала для совместных обе­дов за общим столом Перед входом в первый выстрои­лась длинная цепочка военнослужащих Я обменялся ру­копожатием с каждым, кто стоял в этой очереди, затем зашел за стойку раздачи, чтобы поприветствовать пова­ров и мойщиков посуды, а потом пробирался через весь зал, не пропуская ни единого стола и желая всем весело­го Рождества. После этого я отправился во второе и тре­тье обеденное помещение и там проделал то же самое. Теперь пришел черед возвратиться к первой обеденной палатке и повторить всю указанную процедуру уже здесь, поскольку тем временем ее заполнил совершенно новый контингент лиц Потом я подсел к какому-то из столов и сам пообедал В течение четырех часов мне довелось по­жать не менее четырех тысяч рук. Шварцкопф вовсе не обязан был действовать таким Образом, но он действовал. Прославленный генерал ис­пользовал один из наиболее эффективных методов для установления связи с другими людьми — прием, кото­рый я называю «медленным прохождением сквозь толпу». Это может звучать ба­нально и слащаво, но исти­на такова: людей не заботит, насколько велики ваши по­знания, пока они не узна­ют, насколько велика ваша забота о них. РЕЗУЛЬТАТ ПРОЧНОЙ СВЯЗИ Если лидер проделал ра­боту по установлению связей со своими людьми, он мо­жет видеть ее плоды по тому, каким образом функцио­нирует вверенная ему организация. Среди сотрудников царит невероятная лояльность и действует сильная тру­довая этика. Прозрения лидера становятся устремления­ми всех окружающих. Сила итогового воздействия про­сто невероятна. Достигнутые результаты можно также увидеть и оце­нить другими способами. В 1994 году в День начальника в ежедневной газете «USA Today» появилось объявление размером в полную страницу. Оно было заказано и опла­чено сотрудниками компании «Юго-западные авиалинии» и адресовано Хербу Келлехеру, генеральному директору указанной компании:
Спасибо, Херб! За то, что ты помнишь имя каждого из нас. За поддержку благотворительного центра Рональда Макдональда. За помощь в погрузке багажа на День благодарения. За поцелуй, который достался каждому из нас (при­чем действительно каждому).
За умение выслушать. За то, что сделал нас единственной прибыльной из всех крупных авиакомпаний. За то, что поешь на вечеринке в честь отпуска. За то, что поешь всего раз в год. За то, что разрешаешь нам носить на работу шорты и шлепанцы. За выступления в соревнованиях по гольфу только за один клуб. За умение переговорить Сэма Доналдсона. За то, что приезжаешь на работу в штаб-квартиру компании на своем мотоцикле «Харлей Дэвидсон». За то, что ты друг, а не только начальник. Каждый из твоих 16 тысяч сотрудников желает тебе счастливого Дня начальника. Такого рода демонстративное проявление теплых чувств и привязанности имеет место лишь в том случае, если лидер много и упорно поработал над установлением прочных связей со своими сотрудниками. Ни в коем случае нельзя недооценивать важности установления тесных отношений между вами и теми людьми, которых вы ведете за собой. Говорят, что для того чтобы вести по жиз­ни себя, пользуйтесь го­ловой; чтобы вести дру­гих, пользуйтесь сердцем. Такова природа закона связи. Всегда нужно тро­нуть сердце человека, пре­жде чем ожидать, что он последует за вами. ЗАКОН БЛИЖНЕГО КРУГА
Потенциал лидера определяется теми, кто находится совсем рядом с ним В 1981 году я получил потрясающее предложение. Я занимал пост исполнительного директора штаб-кварти­ры Всемирной уэслианской церкви, когда мне предо­ставили возможность стать главой самого крупного при­хода данной ветви протестантства. Эта церковь носила название Скайлайн и была расположена в районе Сан-Диего, штат Калифорния. За церковью Скайлайн стояла большая история. Она была основана в 1950-е годы замечательным человеком по имени Орвал Батчер, и он уходил оттуда в отставку после двадцати семи лет непрерывной работы. Доктор Батчер соприкоснулся с жизнью тысяч людей, и его цер­ковь имела прочную, признанную по всей стране репута­цию. Это была хорошая церковь, но у нее имелась одна проблема. За последние годы число прихожан в ней не увеличивалось. После того как оно немного превысило тысячу, наступила стабилизация, и дальнейший рост от­сутствовал. Когда я в первый раз переговорил с церковным сове­том, мне стало понятно, что Скайлайн — это место, где меня ждут и где я должен работать. Я тут же позвонил своей жене Маргарет и сказал ей, что нам нужно гото­виться к переезду. И как только мне официально пред­ложили данную должность, мы вместе с двумя нашими детьми сразу же отправились в Сан-Диего. Пока мы ехали на ма­шине через всю страну, я размышлял о том, что ждало меня впереди. Пе­редо мной стояла серьез­ная программа — вывести церковь Скайлайн на со­вершенно новый уровень. После того как мы прие­хали, я встретился с каж­дым из сотрудников по от­дельности, чтобы оценить их индивидуальные спо­собности. Почти немед­ленно я обнаружил, почему число прихожан не увеличивалось. Персонал состав­ляли хорошие люди, но они отнюдь не были сильными лидерами. Какие бы изменения я ни вносил в работу с ними, эти люди никогда не сумеют поднять нашу цер­ковь на должный уровень. Видите ли, потенциал каждо­го лидера определяется теми людьми, которые находит­ся совсем рядом с ним. Если они сильны духом, то дан­ный лидер способен оказать огромное воздействие на всю организацию. Если они слабы, он ничего не сможет сде­лать. Это и есть закон ближнего круга. ТРИ ЭТАПА, ВЕДУЩИЕ К НОВОМУ РОСТУ Задача, стоявшая передо мной, была ясна. Мне нуж­но было так или иначе удалить слабых лидеров и заме­нить их более способными. Это был единственный спо­соб, которым я мог воспользоваться, чтобы изменить си­туацию к лучшему. Мысленно я разделил весь персонал церкви на три группы — согласно их способностям вести Ни собой людей и приносить весомые результаты. Первой из этих групп, с которой надо было немедленно что-то делать, была нижняя треть сотрудников, то есть те, кто меньше всего давал нашей организации. Я знал, что мо­гу избавиться от них сию минуту, поскольку последст­вия их увольнения могли быть только положительными. И я поступил именно так — немедленно заменил их са­мыми лучшими людьми, каких только сумел найти. Затем я начал работать со средней третью штата. По мере того как мне удавалось находить хороших лидеров за пределами нашей организации, я брал их на работу и одного за другим убирал самых слабых из действующих членов упомянутой средней группы. Мне потребовалось немало времени, чтобы совладать со старой компанией «середняков». По истечении трех лет я полностью «очи­стил помещение», оставив в штате только двоих из пер­воначального состава данной группы. А теперь, посколь­ку ближний ко мне круг поднялся на новый уровень, также и вся организация смогла выйти на новые высо­ты. В обновленной команде сотрудников церкви даже самый слабый из недавно принятых людей был сильнее, чем любой из тех «стариков», которых я уволил. Силы и возможности моего персонала продолжали расти. Я занимался развитием своих сотрудников, чтобы сделать из них еще лучших лидеров. И всякий раз, ко­гда кто-либо из наших работников увольнялся, я искал такую замену, которая была бы непременно лучше того, кто уходил. В результате комплексное воздействие всех этих мер на церковь Скайлайн оказалось просто неверо­ятным. Почти сразу же после того как я в 1981 году внес первоначальные изменения в штат своего прихода, мы снова начали расти. Менее чем за десять лет число при­хожан церкви увеличилось в три раза по сравнению с тем, каким оно было в момент, когда я приступил к работе. Да и годовой бюджет, который во время моего вступ­ления в должность составлял 800 тысяч долларов, теперь вы­рос до значений, стабильно превосходящих 5 миллионов долларов в год. Тем ростом и успехом, которые достигнуты в церкви Скайлайн, мы были обязаны закону ближнего круга. Ко­гда персонал оказался правильно подобранным, наш по­тенциал взмыл вверх, словно ракета. И в 1995 году, ко­гда я уехал, другие лидеры со всей страны стремились нанять моих ключевых сотрудников в свои собственные организации. Они распознали мощь закона ближнего кру­га и хотели привлечь к работе самых лучших сотрудни­ков, каких только могли найти, дабы в итоге резко по­высить свой потенциал. В КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЕСТЬ БЛИЖНИЙ КРУГ Посмотрите на организацию, функционирующую едва ли не в любой сфере, и вы почти наверняка сможете увидеть закон ближнего круга в действии. Например, в 1997 году бейсбольная команда «Флоридские марлины» собрала вместе внушающую трепет группу игроков. Каков был результат? В том году они победили в первенстве профессиональной лиги — в так называемой «всемир­ной серии». Но как только их чемпионский сезон закон­чился, руководство начало демонтаж команды. Это была «дешевая распродажа», подобная той, которую учинила в начале 1990-х годов администрация команды «Падре из Сан-Диего» перед тем как вся она была продана на корню. Уверен, во Флориде результат будет таким же, как когда-то в Сан-Диего. Без своих ключевых игроков, без ближнего круга «Марлины» попадут в разряд посред­ственностей. Потенциал лидера — равно как и потенци­ал всей организации — определяется теми, кто находит­ся рядом с ним.
Располагая обширными знаниями и опытом в во­просах воздействия закона ближнего круга, я поража­юсь, когда встречаю людей, которые для своего лидер­ства продолжают придер­живаться модели героя-одиночки. Одну из луч­ших иллюстраций того, насколько далек от реальности подобный идеал лидерства, можно найти в книге Лорен­са Миллера «Американский дух»:
Проблемы здесь всегда решаются одинаковым обра­зом. Герой-одиночка и его верный индейский спутник верхом въезжают в городок Загадочный герой-одиночка с его маской, неизвестным прошлым и таинственным об­разом жизни никогда не сближается с теми, кому он по­могает Его мощь частично таится в озаряющем его мис­тическом ореоле. За десять минут герой-одиночка пони­мает весь круг проблем, находит «плохих парней» и обезвреживает их Ему быстро удается их перехитрить, он первым вытаскивает «пушку» и отправляет негодяев за решетку. А затем в самом конце всегда есть замеча­тельная сцена, [где] беспомощные жертвы стоят перед своим ранчо или в центре городской площади, не пере­ставая радоваться по поводу того, как теперь все чудес­но, когда они спасены. Все это — чистейшей воды вздор. Нет никаких лиде­ров из разряда героев-одиночек. Подумайте сами: ведь тот, кто одинок, никого не ведет за собой, не так ли? Эксперт по вопросам лидерства Уоррен Беннис был прав, когда утверждал: «Лидер находит свое величие в группе и одновременно помогает ее членам найти величие в самих себе». Подумайте о любом по-настоящему эффективном ли­дере — и вы обнаружите, что это человек, который окру­жил себя сильным ближним кругом. Мой друг Джозеф Фи­шер напомнил мне об этом, когда говорил про воздействие, оказываемое на человечество евангелистом Билли Грэмом. Его успех явился результатом фантастического по своим способностям ближнего круга, куда входили Рут Белл Грэм, Грейди Уилсон, Клифф Бэрроуз и Джордж Беверли Шиа. Они сделали знаменитого проповедника еще лучше, чем он смог бы стать действуя в одиночку. То же самое можно сказать о президенте Рональде Рейгане, пробывшем на сво­ем посту два срока. Он преуспевал на этом посту, потому что окружил себя достойными людьми. HЕ ВСЕГДА НАИЛУЧШИЕ ДОБИВАЮТСЯ НАИЛУЧШЕГО На одном из моих семинаров, посвященных закону ближнего круга, во время перерыва ко мне подошел человек по имени Эшли Рэндол из Вудбайна, штат Джорд­жия, и сказал: — Джон, вы правы относительно силы, которую дает единение с хорошими людьми. Я очень много езжу на велосипеде и всегда стараюсь следовать за гонщиками мирового класса. В велосипедных гонках на выносливость вроде «Тур-де Франс» победителем почти всякий раз оказывается человек, выступающий в составе самой сильной команды. Эти парни не каждый день приходят на финиш первыми, но каждый день они обязательно оказываются в первой группе финиширующих. - Да и на самом себе я тоже проверил правильность этого, - продолжал мой слушатель. — Я участвовал в нескольких состязаниях по триатлону и могу засвидетельствовать, что заметно лучше плаваю, езжу на велосипеде и бегу в день соревнований, чем в любой обычный день, посвященный тренировке. Так происходит по­тому, что меня окружают и рядом со мной сражаются спортсмены, которые плавают, крутят педали и бегают на более высоком уровне, чем я. Можно сразу сказать, когда лидер по-настоящему ос­воил закон ближнего круга. Например, Джек Уэлч, пред­седатель правления и генеральный директор концерна «Дженерал электрик», никогда не пренебрегает шансом воздействовать на формирование или укрепление ближ­них руководящих кругов внутри своей огромной корпо­рации. С момента, когда Уэлч в 1981 году возглавил этот транснациональный концерн, он лично давал «добро» ка­ждому лицу из круга высшего руководства — в общей сложности это около пятисот должностей. ЧЕМ ЦЕННО ВКЛЮЧЕНИЕ В СВОЙ БЛИЖНИЙ КРУГ ПОДХОДЯЩИХ ЛЮДЕЙ При благоприятных обстоятельствах лидер должен стараться пополнять свой ближний круг за счет должно­стных повышений сотрудников собственной организации. Конечно это не всегда возможно, как показывает моя история, связанная с церковью Скайлайн. Но ничто не дает большего удовлетворения и не вознаграждает в та­кой степени, как включение в основной состав спортсме­нов, воспитанных в собственном «дубле». Менеджер крупной электронной фирмы «Hewlett-Packard» Нэд Барнхолт полагает, что применительно к реакции на лидерство руководящие сотрудники всякой организации распадаются на три группы: (1) те, кто ста­новятся лидерами почти немедленно и не мыслят себе жизни без этого; (2) те, кто относятся к лидерству скеп­тически и не уверены, что с ним делать, если вдруг обре­тают его; и (3) оставшаяся треть, которая изначально воспринимает лидерство негативно и надеется избавить­ся от подобных функций. «В свое время я имел обыкно­вение проводить основную часть своего времени с теми, кто был настроен наиболее отрицательно, — говорит Барнхолт, — пытаясь убедить их в необходимости изме­нить свое отношение. Теперь я трачу почти все время на общение с теми, кто принадлежит к первой группе. Я инвестирую в наилучшие из своих активов». Такая уста­новка сулит в будущем богатые дивиденды. Вы можете задаться вопросом: на кого вам следует тратить время в своей организации? Мой совет таков: нужно стараться пополнить свой ближний круг людьми описанных ниже пяти типов. В каждом из них заложена огромная дополнительная ценность, которую они могут придать и вам лично, и всей вашей организации. 1. ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ: ТЕ, КТО ПОДНИМАЕТ САМИХ СЕБЯ Первая способность, которой должен обладать каж­дый лидер, — это способность к самосовершенствованию. Всегда держите ухо востро и ищите людей с высоким потенциалом. 2. ПОЗИТИВНАЯ ЦЕННОСТЬ: ТЕ, КТО ПОДНИМАЕТ МОРАЛЬНЫЙ ДУХ В ОРГАНИЗАЦИИ Вот старый стишок Эллы Уилер Уилкокс, который часто декламировала мне мать: На земле лишь два сорта людей существует сегодня, Только два, и не больше, я вам говорю принародно. Не хорошие и не плохие, ибо тут я скажу и не спрошенной, Что хорошие полуплохи, а в плохих — половина хорошего. Нет! Два сорта людей на земле, сколько я понимаю, — Это те, кто способен поднять, и другие, что вечно роняют. Те, кто способен поднять других на более высокий уровень и повысить моральный дух в организации, про­сто неоценимы и они всегда представляют собой огром­ное достояние для ближнего круга лидера. 3. ЛИЧНАЯ ЦЕННОСТЬ: ТЕ, КТО ПОДНИМАЕТ ЛИДЕРА Один из моих друзей как-то сказал: «На вершине очень одиноко, так что лучше заранее знать, зачем туда идешь». Справедливо утверждение, гласящее, что лидеры несут тяжелую ношу. Когда вы шагаете впереди, то можете ока­заться легкой мишенью. Но вовсе не обязательно двигать­ся в одиночку. Именно поэтому я говорю несколько иначе: «На вершине очень одиноко, так что лучше взять кого-ни­будь с собой». А кто может быть лучше того, кто посто­янно поднимает вас выше, кто не просто кивает и заранее со всем согласен, а является твердой­ поддержкой и надежным другом? Мудрый Соломон хорошо понимал эту истину: «Железо железо острит, и человек изощряет взгляд друга своего». Подыскивайте для своего ближайшего окружения таких людей, которые помогут вам стать лучше.
4. ПРОДУКТИВНАЯ ЦЕННОСТЬ: ТЕ, КТО ПОДНИМАЕТ ДРУГИХ Комик Фред Аллен, много выступавший в свое время по радио, сказал про телевизионного ведущего Эда Салливена: «Он будет на плаву, пока не исчезнут люди, об­ладающие талантом». Хотя это была шутка, но в ней много мудрости. Салливен имел верный глаз на дарова­ния и был мастером в деле привлечения талантливых людей на свое шоу. Можно заметить, что многие про­славленные комики и музыкальные группы, получив­шие известность в 1960-е годы, сделали первый шаг на пути к успеху, выступив на «Шоу Эда Салливена». Для вашего ближнего круга весьма ценны люди, способные поднять других.
5. ПРОВЕРЕННАЯ ЦЕННОСТЬ:ТЕ, КТО ПОДНИМАЕТ ЛИДЕРОВ Для любого лидера самую большую ценность пред­ставляют те, кто в состоянии поднимать других лидеров. Результатом становится лидерство в нескольких поколе­ниях. (Силу этого явления мы сможем увидеть при рас­смотрении закона скачкообразного роста.) НИКОГДА НЕ ПРЕКРАЩАЙТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ СВОЙ БЛИЖНИЙ КРУГ В книге «Воспитывайте в себе лидера» я написал о том, как в сорок лет проанализировал и всесторонне рас­смотрел свою жизнь. Во мне горело сильное желание продолжать восхождение на более высокий уровень и оказывать большее воздействие на окружающих, но я понимал, что уже не в состоянии сконцентрироваться на своих приоритетах больше, чем это было до сих пор, поскольку максимально уплотнил свое время. Иными сло­вами, я не мог работать ни упорнее, ни сноровистее. Это оставляло мне один-единственный выбор — научиться ра­ботать через посредство других. Именно в этот день я по-настоящему понял закон ближнего круга. С тех пор я уделяю много внимания непрерывному развитию и со­вершенствованию своего ближайшего окружения. Я на­нимаю самых лучших сотрудников, каких только в со­стоянии найти, развиваю их, насколько могу, и перепо­ручаю им все, что возможно. В 1994 году я открыл и привлек в свой ближний круг одного из ключевых его членов. В то время фирма «INJOY Stewardship Services» (ISS), вторая из основан­ных мною компаний, существовала уже около двух лет, и дела в ней обстояли далеко не блестяще. В сфере финансового консалтинга различных мероприятий она вроде бы преуспевала, но росла недостаточно быстро и в результате теряла деньги. Здесь был необходим дей­ствительно хороший ли­дер. Дик Петерсон, президент моей первой фир­мы, уже без того был выше головы загружен управлением компанией «INJOY». V меня самого тоже не было времени заняться дополни­тельной деятельностью из-за весьма плотного графика выступлений, а также церкви, насчитывающей 3500 прихожан (плюс 40 человек персонала), и семьи с двумя деть­ми-старшеклассниками. В это время мы с Диком решили отправиться в Сиэтл и получить там совет от Дейва Сазерленда, одного из руково­дителей тамошнего отделения фирмы IBM, который обла­дал замечательной подготовкой в области маркетинга, а также интуитивными способностями к лидерству; кроме того, это был один из самых глубоких стратегических умов, с которыми мне доводилось сталкиваться. Я уже был по­верхностно знаком с Дейвом, да и у него имелся некото­рый опыт взаимодействия с моей фирмой ISS, так что он выразил готовность сесть и поговорить со мной как покро­витель с нуждающимся другом. За несколько недель до встречи я снабдил Дейва всеми материалами и сведения­ми, в которых, как мне казалось, он будет нуждаться, и попросил его подумать о том, что предпринял бы он лично, если бы пытался поднять мою компанию на более высокий уровень. Когда мы расположились в моем гостиничном номере в Сиэтле, он начал излагать просто невероятную страте­гию развития ISS. Дейв был убежден в нашей высокой миссии, поскольку ранее в том же году мы помогли его церкви и пастору. А главное — он точно знал, что имен­но требуется для поднятия моей пока немощной компа­нии на более высокий уровень. Прошло примерно три­дцать минут, когда вдруг меня словно осенило: Дейв и есть тот парень, который мог бы сделать это. Я сказал ему: «Хочу пригласить вас руководить фир­мой ISS». Дейв словно бы проигнорировал эти слова и продолжал разворачивать перед нами свой план. При­близительно через час я сказал ему снова: «Дейв, хочу пригласить вас на работу». И снова он не отреагировал на мое предложение и по-прежнему неторопливо расска­зывал Дику и мне о своих замыслах. Наконец, после того как мы беседовали обо всем этом уже не менее че­тырех часов, я вновь обратился к нему и сказал: «Дейв, разве вы не расслышали меня? Я ведь сказал, что хочу пригласить вас занять пост президента ISS. Почему вы игнорируете меня?». В этот момент он, наконец, воспринял мое обращение всерьез. Я понимал, что могу предложить Дейву не очень-то много. Он был одним из самых больших специалистов в стране по вопросам маркетинга, а все, что имелось у меня, — это маленькая компания и большая мечта. Но, владея законом ближнего круга, я знал, что и мой по­тенциал, и возможности моих организаций взмоют ввысь, словно ракета, если такой толковый парень, как Дейв, станет частью моей команды. Когда я предложил в слу­чае его согласия дать ему в фирме ISS точно такое же жалованье, как мое, Дейв окончательно понял, насколь­ко серьезны мои намерения. И хотя для него это означа­ло большую потерю в зарплате, Дейв Сазерленд принял мое приглашение. На сегодняшний день ISS является самой быстрора­стущей компанией данного типа в Соединенных Штатах и второй по величине консалтинговой фирмой этого про­филя. Благодаря Дейву Сазерленду она вышла на совер­шенно новый уровень. И не только это. Своим стратегическим мышлением и смекалкой в области маркетинга. Дейв внес солидный вклад в деятельность всех четырех принадлежащих мне компаний. Дейв Сазерленд — лишь один из десяти—пятнадцати ключевых игроков, которыми мне удалось пополнить свой ближний круг. Я стратегически занимался построением этой группы в течение более чем десятка лет — с того дня, как мне стукнуло сорок. Помимо Дейва туда входят президент фирмы «INJOY» Дик Петерсон и мои давние коллеги и друзья Дэн Рейленд и Тим Элмор, которые, когда дело доходит до создания ресурсов для лидеров, выступают у меня в качестве правой и левой руки. Трое из этого квартета работают вместе со мной больше десяти лет. В числе тех, кто сравнительно недавно пополнил собой мой ближний круг, - президенты двух других принадлежащих мне компаний Рон Макманус и Крис Фриэр.Моя помощница Линда Эггерс каждый день творит чудеса с моим расписанием, не забывая удовлетворять и все организационные потребности, в то время как литературный сотрудник Чарли Ветцел дает мне возможность продолжать выпуск книг, несмотря на жесткие ограничения, налагаемые на меня графиком. Да и постоянно прибывающие к нам новые лидеры вроде молодых ме­неджеров Дейва Джонсона, Кевина Смолла и Ларри Фигероа тоже помогают фирме «INJOY» прекрасно решать ее задачи. И, конечно же, я никак не могу пропустить своего старинного приятеля Джима Дорнана, моего род­ного брата Ларри Максвелла и лучшего в мире друга — Маргарет, мою жену.
Ли Иакокка говорит, что успех приходит не благода­ря тому, что вы знаете, а благодаря тому, кого вы знаете и как преподносите себя каждому из этих людей. В этом утверждении очень много правды. Должен сказать, что Бог благословил меня прекрасной командой ближайших сотрудников. Но все же я еще далеко не закончил. Я буду и дальше — в течение очередного десятилетия и после него — продолжать укреплять сложившуюся во­круг меня замечательную команду и добавлять в свой ближний круг других хороших людей. Видите ли, я знаю, что во мне есть еще много нереализованного потенциала, который пока остается нераскрытым, и если я хочу ко­гда-нибудь добиться желаемого и полностью реализовать все свои возможности, то должен окружить себя наилуч­шими людьми. Это единственный путь для того, чтобы когда-либо достичь поставленных целей. В этом и состо­ит закон ближнего круга.
ЗАКОН НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ
Только уверенные в себе лидеры предоставляют власть другим Едва ли не каждый слышал о Генри Форде. Он был революционером-новатором в автомобильной промышлен­ности и легендой в истории американского бизнеса. В 1903 году он стал соучредителем «Форд мотор компани», питая твердую уверенность, что будущее автомобиля ле­жит в том, чтобы при желании его мог купить любой средний американец. Форд сказал: Я создам автомобиль для очень многих. Он будет дос­таточно велик, чтобы в нем разместилась целая семья, но достаточно мал, чтобы им мог управлять и за ним мог ухаживать один человек. Он будет изготовлен из наилуч­ших возможных материалов, самыми лучшими людьми, которых удастся нанять, и по самым простым и надеж­ным проектам, которые сможет изобрести современное инженерное искусство. Но цена этого автомобиля будет настолько низка, что всякий человек, получающий хо­рошее жалованье, окажется в состоянии приобрести его — и наслаждаться им вместе с семьей, проводя благословенные часы отдыха на открытых просторах, сотво­ренных Господом. Генри Форд воплотил это свое видение в «модели Т», а она изменила облик американца и американского об­раза жизни в XX веке. К 1914 году «Форд» выпускал почти 50% всех автомобилей, которые изготавливались в Соединенных Штатах. Компания по производству авто­мобилей «Форд» выглядела наглядным пособием по ис­тории американского успеха. МЕНЕЕ ИЗВЕСТНАЯ ГЛАВА ЕГО ИСТОРИИ Однако история Форда складывалась далеко не из одних успехов, и одна из причин этого состояла в том, что он не учитывал закона наделения полномочиями. Генри Форд был настолько влюблен в свою «модель Т», что ни в коем случае не хотел менять или улучшать ее, — и при этом не желал, чтобы ее подправлял и «кром­сал» кто-либо другой. Когда однажды группа работав­ших у Форда конструкторов и дизайнеров удивила хо­зяина, представив ему на рассмотрение опытный образец усовершенствованной модели, он сорвал у нее дверцы с петель и далее голыми руками приступил к уничтоже­нию нового прототипа. На протяжении почти двадцати лет автомобилестрои­тельная компания «Форд» предлагала покупателям толь­ко одну конструкцию, знаменитую «модель Т», которую спроектировал лично Форд. Так было вплоть до 1927 го­да, когда он наконец — весьма неохотно — согласился представить на суд публики новый автомобиль. Компа­ния стала выпускать «модель А», но она невероятно от­ставала от своих конкурентов по части технических нов­шеств. Несмотря на то что компания «Форд» очень здо­рово обошла всех на старте и с огромным отрывом опережала поначалу соперников, ее доля рынка по про­изводству автомобилей продолжала сокращаться. К 1931 году она упала до 28%. Генри Форд являл собой полную противоположность лидеру, делегирующему свои полномочия другим. Казалось, он всегда «копал» под собственных лидеров и кон­тролировал каждый шаг своих сотрудников. Он даже создал внутри своей фирмы социологический отдел, за­дачей которого была слежка за служащими компании и попытка управлять их частной жизнью65. А по мере того как время шло, он становился все более и более эксцен­тричным. Однажды Форд вошел в помещение своей бух­галтерии и выбросил все бухгалтерские книги компании на улицу со словами: «Достаточно просто сложить все деньги, которые у нас есть, в большую кубышку, а когда доставят очередную партию сырья или материалов, за­лезть в эту кубышку и вытащить оттуда нужную сумму, чтобы расплатиться». Он также посвящал все больше своего времени и денег разным любимым проектам экзо­тического свойства, например выращиванию сотен сор­тов сои и экспериментам с ними. Пожалуй, наиболее странными были деловые отно­шения, сложившиеся у Форда с высшими руководителя­ми его фирмы, особенно с сыном Эдселом. Форд-млад­ший начал работать в фирме довольно рано. Поскольку Генри становился все более эксцентричным и самоустра­нялся от дел, Эдселу приходилось упорно работать, что­бы поддерживать компанию на плаву. Если бы не Эдсел, фирма «Форд», по всей вероятности, в 1930-е годы про­сто прекратила бы свою деятельность. Генри в конечном счете передал Эдселу пост президента фирмы и публично заявил, что при таком лидере будущее компании по про­изводству автомобилей «Форд» выглядит лучезарным. Од­нако в то же самое время он всячески мешал сыну и не давал хода другим лидерам организации. Как только в фирме начинал вырастать многообещающий лидер, Ген­ри тут же смешивал его с грязью. В результате компа­ния продолжала терять своих лучших руководителей. Те, кто оставался, поступали так только из-за Эдсела. Они полагали, что когда-нибудь старый Генри умрет, после чего Эдсел наконец-то возьмет дела в свои руки и Н01вдет все надлежащим образом. Однако случилось совсем иначе. В 1943 году Эдсел умер в возрасте сорока девяти лет. ОЧЕРЕДНОЙ ГЕНРИ ФОРД Самый старший сын Эдсела, двадцатишестилетний Генри Форд II, после скоропостижной кончины отца бы­стро оставил службу во флоте, чтобы иметь возможность возвратиться в Диборн, штат Мичиган, и принять на себя руководство компанией. Сначала он столкнулся с оппозицией в виде капитально окопавшихся привержен­цев его деда. Однако в течение двух лет молодой Форд перетянул на свою сторону нескольких ключевых лиц, получил поддержку совета директоров (его мать контро­лировала 41 процент акций компании «Форд») и убедил своего деда отойти от дел, чтобы иметь возможность са­мому стать президентом. Генри-младший унаследовал фирму, которая не дава­ла прибыли уже на протяжении пятнадцати лет. Более того, в тот момент она приносила убытки в размере мил­лион долларов за день! Молодой президент понимал, что погряз по уши, а посему начал везде искать лидеров. К счастью, первая группа фактически явилась к нему са­ма. Это была команда из десяти человек, которую воз­главлял полковник Чарлз Торнтон, принявшая решение, что после совместной службы в министерстве обороны во время второй мировой войны все они хотят и дальше работать вместе. Их вклад в деятельность компании «Форд» оказался весьма существенным. В последующие годы из данной группы вышли шесть вице-президентов фирмы и два ее президента.
Второе вливание лидерского духа наступило вместе с приходом в фирму Эрни Брича, опытного руководителя из крупнейшей компании «Дженерал моторс», также за­нимавшейся производством автомобилей, который до это­го был президентом авто- и авиастроительной компании «Bendix Aviation». Генри Форд-младший нанял его в ка­честве исполнительного вице-президента компании «Форд». Хотя Брич занимал в фирме второе положение после самого Генри, ожидалось, что именно он возьмет командование на себя и добьется благоприятного поворо­та в делах компании. И он действительно сделал это. Брич быстро привлек в «Форд» более чем 150 выдающихся руководителей из «Дженерал моторс», и к 1949 го­ду компания «Форд» снова испытывала подъем. В тот год она продала больше миллиона автомобилей «Форд» моделей «меркури» и «линкольн» — это были наилуч­шие показатели по продажам со времен «модели А».
КТО ЗДЕСЬ БОСС? Если бы Генри Форд II жил в соответствии с законом наделения полномочиями, то его компания «Форд» мог­ла бы вырасти до такой степени, чтобы в конечном счете настичь «Дженерал моторс», а затем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один. Но только уверенные в себе лидеры способны предоставлять власть и полномочия другим. Генри же чувствовал себя в опас­ности. Успех Торнтона, Эрни Брича и Льюиса Крузо, легендарного руководителя фирмы «Дженерал моторс», которого Брич привел в компанию «Форд», заставил Ген­ри беспокоиться насчет собственного места в «Форде». Ведь его положение базировалось не на влиянии, а лишь на громком имени и контроле семьи Фордов над боль­шим пакетом акций компании. В результате Генри начал натравливать одних своих высших руководителей на других. Он мог пригласить Торнтона в кабинет и поощрить того на критическое вы­ступление в адрес его коллеги по руководству фирмой Льюиса Крузо. Через некоторое время Крузо был сыт по горло неповиновением Торнтона и потребовал от Брича умолить его, что тот и сделал. Вслед за этим Форд начал поддерживать Крузо, который работал под руководством Бричa. Биографы Генри Форда-второго Питер Кольер и вид Хоровиц описали его метод следующим образом: Инстинкт выживания Генри проявлялся вовне как хит­рость, которая сочеталась со своего рода слабостью. Он наделил Крузо властью, позволявшей тому делать фак­тически все, что он только мог пожелать. Лишая своей милости Брича и даруя ее его заместителю, он сделал антагонистами этих двух людей, в наибольшей степени важных для успеха «Форда». Хотя Генри потерял доверие к Бричу, он тем не менее оставил его официально ответственным за все дела фирмы, потому что такой ход увеличивал его собственные возможности для маневра. Кроме того, будучи официально выше Крузо по должно­сти, Брич мог быть полезен, если Генри хотел держать Крузо в руках. Такое поведение стало типичным для лидерства Генри Форда II. Всякий раз, когда кто-либо из руководителей фирмы «Форд» обретал власть и влияние, Генри подрезал этому человеку крылья и лишал властных полномочий, а для этого переводил его на должность с меньшими возмож­ностями воздействовать на события, поддерживал подчиненных этого руко­водителя или публично оскорблял его самого. Та­кая тактика продолжала использоваться на протя­жении всего того време­ни, пока Генри II был у руля «Форда». В качест­ве одного из президентов компании «Форд» Ли Иакокка, уже после того как сам покинул эту фир­му, прокомментировал данную ситуацию следующим обра­зом: «Как я имел возможность изучить на собственной шку­ре, у Генри Форда была отвратительная привычка избав­ляться от сильных лидеров». ЕСЛИ ВЫ НЕ В СИЛАХ ВОЗГЛАВЛЯТЬ ИХ . Иакокка рассказал, что Генри Форд II когда-то изло­жил своему будущему президенту собственную филосо­фию лидерства, сделав это за несколько лет до того как сам Иакокка стал ее мишенью. Форд сформулировал ее следующим образом: «Если какой-то парень работает на вас, не позволяйте ему чувствовать себя слишком ком­фортно. Не давайте ему уютно устроиться и укореняться в своих привычках. Всегда действуйте неожиданно для него. Постоянно держите своих людей в тревоге и выво­дите их из равновесия». Оба Генри Форда проявили свою неспособность счи­таться с законом наделения полномочиями. Вместо того чтобы искать сильных лидеров, развивать их навыки и умения, предоставлять им ресурсы, власть и ответствен­ность, а затем давать свободу в достижении поставлен­ных целей, они из-за неуверенности в себе попеременно то поощряли своих лучших людей, то «топили» их. Но если вы хотите преуспевать в качестве лидера, то просто обязаны наделять других полномочиями. Теодор Рузвельт прекрасно понимал это: «Самый лучший руководитель — человек, у которого хватает ума подобрать хороших лю­дей для выполнения того, что он хочет сделать, и хвата­ет самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим». БАРЬЕРЫ НА ПУТИ К НАДЕЛЕНИЮ ПОЛНОМОЧИЯМИ Аналитики и специалисты по проблемам лидерства Линн Макфарленд, Ларри Сенн и Джон Чайлдрес под­тверждают, что «модель лидерства, связанная с наделе­нием полномочиями, отходит от модели власти по долж­ности и приближается к ситуации, где все сотрудники наделяются лидерскими функциями так, чтобы они мог­ли вносить вклад, полностью отвечающий их способно­стям». Только люди, обладающие полномочиями, в со­стоянии полностью раскрыть свой потенциал. Когда лидер не может или не хочет снабдить полномочиями других, то он тем самым создает внутри своей организа­ции барьеры, которых его со­трудники не в силах преодо­леть. Если подобные барьеры сохраняются достаточно дол­го, то люди просто капитули­руют или же переходят в другую организацию, где смогут реализовать свой потенциал в максимальной степени. Почему же некоторые лидеры нарушают закон наде­ления полномочиями? Рассмотрим некоторые наиболее распространенные причины: БОЯЗНЬ ПОТЕРЯТЬ РАБОТУ Враг номер один наделения полномочиями — это бо­язнь потерять работу, желание иметь гарантию занято­сти. Слабого лидера беспокоит, что если он станет помо­гать подчиненным, то сам окажется человеком, без кото­рого вполне можно обойтись. Но истина такова, что единственный способ сделать себя незаменимым состоит в том, чтобы стать человеком заменяемым и необяза­тельным. Другими словами, если вы способны постоян­но наделять полномочиями других и помогать им раз­виться таким образом, что­бы они могли взять вашу работу на себя, то обяза­тельно станете для своей ­ организации настолько цен­ным человеком, что окажетесь незаменимым. В этом со­стоит парадокс закона наделения полномочиями. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ Лауреат Нобелевской премии писатель Джон Стейнбек утверждал: «Такова уж природа человека, что, ста­новясь старше, он выступает против перемен, особенно перемен к лучшему». По самой своей природе наделение других полномочиями несет с собой постоянные переме­ны, поскольку оно стимулирует людей к тому, чтобы расти и вводить новшества. Перемены — это цена про­гресса.
НИЗКАЯ САМООЦЕНКА У многих людей оценка себя как личности и само­уважение основываются на их работе или должности. Поставьте любую из них под угрозу — и вы поставите под угрозу их самооценку. С другой стороны, публицист Бак Роджерс пишет: «Для тех, кто уверен в себе, изме­нение является стимулом, поскольку они убеждены, что один талантливый человек может нести миру большие перемены и влиять на происходящее вокруг него. Эти люди — активные творцы, созидатели и побудители, мо­тивирующие других к действиям». Они же наделяют ок­ружающих полномочиями.
ВОЗГЛАВЛЯТЬ И ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ПУТЕМ ВОЗВЫШЕНИЯ ДРУГИХ Только уверенные в себе лидеры способны отдавать себя другим. Марк Твен однажды отметил, что великие дела можно творить, лишь когда вас не заботит, кто поставит их себе в заслугу. Но можно пойти на шаг дальше. Я убежден, что величайшие дела можно творить только в том случае, когда вы ставите их в заслугу дру­гим. Это и есть закон наделения полномочиями в действии. Адмирал Джеймс Б. Стокдейл, который был однажды кандидатом в вице-президенты, утверждал: «Лидерство должно быть основано на доброй воле . Оно означает очевидное и чистосердечное обязательство помогать своим приверженцам и последователям . Кто нам нужен, пк это лидеры с открытой душой, которые настолько стремятся помогать людям, что в итоге готовы признать мою работу ненужной. Но в том-то и суть настоящих лидеров, что они никогда не остаются без работы, равно как никогда не остаются без последователей. Как бы странно это ни звучало, но великие лидеры обретают власть, отдавая ее другим». Один из величайших лидеров Америки был наделен подлинным даром передавать свою власть и полномочия другим. Его имя — Авраам Линкольн. Глубину уверенности Линкольна как лидера можно видеть хотя бы по тому, как он подбирал свой кабинет. Большинство президентов включают в него союзников и единомышленников, придерживающихся тех же убеждений, что и они сами. Но не Линкольн. В момент, когда страна находилась на перепутье, когда у политики, проводимой Линкольном, было много про­тивников, он собрал вместе груп­пу лидеров, которые должны бы­ли объединить его партию и сде­лать ее сильной благодаря разнообразию и множественно­сти подходов. Один из биографов Линкольна сказал про его метод следующее: Для президента выбрать политического конкурента на важный пост в кабинете не было чем-то беспрецедент­ным; однако, преднамеренно окружив себя всеми свои­ми разочарованными антагонистами, он, казалось, сам накликивал беду. Знаком искренности намерений Лин­кольна являлось то, что президент искал совета людей, столь же сильных, как он сам, или даже более сильных. А полное отсутствие страха оказаться сокрушенным, от­вергнутым или попранным такими людьми показывало или его безграничную наивность, или же безмятежную уверенность в мощи своего лидерства. Линкольн жил по закону наделения полномочиями. Глубокая уверенность в себе позволяла ему отдавать свою власть другим. НАХОДИТЬ СИЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ И НАДЕЛЯТЬ ИХ ПОЛНОМОЧИЯМИ Способность Линкольна наделять других полномочия­ми сыграла важную роль в его взаимоотношениях с гене­ралами в ходе гражданской войны. Сначала ему было тяжело находить людей, достойных его доверия. Когда южные штаты откололись, самые лучшие генералы стра­ны перешли в стан южан и решили служить Конфедера­ции. Но Линкольн никогда не терял надежды на победу, равно как и не пренебрегал тем, чтобы давать своим лидерам власть и свободу, — даже в ситуациях, когда в отношениях с предшествующими генералами такая стра­тегия терпела неудачу. Например, в июне 1863 года Линкольн передал ко­мандование армией Потомака в руки генерала Джорджа Г. Мида. Линкольн надеялся, что тот лучше справится с обязанностями, чем его предшественники генералы Амброз Э. Бернсайд и Джозеф Хукер. Буквально через не­сколько часов после назначения Мида на указанную должность Линкольн послал к нему курьера. В прези­дентском послании, в частности, говорилось: Принимая во внимание обстоятельства, никто и ни­когда не получал более важного поста командующего; и я не могу сомневаться, что вы полностью оправдаете то доверие, которое питает к вам правительство. Из этой штаб-квартиры вас не будут стеснять никакими мелоч­ными инструкциями. Ваша армия вольна действовать так, как вы сочтете нужным при разных обстоятельствах по мере их возникновения . Все силы, находящиеся в пре­делах сферы ваших оперативных действий, будут подчи­нены вашим приказам и распоряжениям. Как оказалось, первый существенный вызов, брошен­ный Миду, имел место, когда генерал командовал армией близ небольшого пенсильванского городка под названием Геттисберг. Это было испытание, которое он выдержал со всей убедительностью. Однако в итоге тем генералом, кото­рый полностью использовал власть, предоставленную Лин­кольном, оказался не Мид. Чтобы окончательно перело­мить ход войны, потребовался Улисс С. Грант. Но именно Мид остановил армию Ли, когда все висело на волоске, и воспрепятствовал походу этого генерала конфедератов на Вашингтон. Использование Линкольном закона наделения полно­мочиями было столь же последовательным, как привыч­ка Генри Форда нарушать его. Даже когда его генералы действовали неудачно, Лин­кольн брал вину на себя. Спе­циалист по Линкольну Дональд T. Филлипс подтверждает даныйфакт: «На протяжении всейвойны Линкольн продолжилпублично принимать на себя ответственность за проигранные сражения или упу­щенные возможности». В течение всей войны Линкольн демонстрировал спо­собность твердо стоять на своем и мог постоянно переда­вать власть другим благодаря прочной, как скала, уве­ренности в себе и своей миссии. В ЧЕМ СИЛА НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ? Ключ к наделению своими полномочиями других — огромная вера в людей. Думаю, что удача была на моей стороне, поскольку мне всегда было очень легко пове­рить в других. Недавно я получил весточку от одного человека, не принадлежащего к моим родственникам, которого я всегда старался наделить различными полно­мочиями. Его имя — Дэн Рейланд. При необходимости он замещал меня как пастора в церкви Скайлайн, а сего­дня Дэн является вице-президентом по развитию лидер­ства в фирме «INJOY». Дэн написал: Джон! В деле наставничества случилось нечто выходящее за все рамки. Меня просят учить других вопросам наделе­ния полномочиями! Если я и смогу осуществить это, то лишь потому, что сначала вы предоставляли мне самые широкие полномочия. В моей памяти до сих пор ясно сохранился день, когда вы решили рискнуть и выбрали меня в качестве своего пастора-заместителя. Вы довери­ли мне большое и ответственное дело — повседневное руководство всем персоналом и священнослужителями вашей церкви. Вы наделили меня властью и полномо­чиями . Вы поверили в меня — возможно, даже больше, нежели я верил в себя сам. Вы демонстрировали свою веру в меня и доверие ко мне таким образом, что я не только смог перенять вашу уверенность, но в конечном счете она даже стала моей .
Я безгранично благодарен за ваше воздействие на мою жизнь, которое изменило меня и все мои жизненные обстоятельства. Сказать вам «спасибо» едва ли будет достаточным. Гораздо лучше произнести: «Я люблю и ценю вас». Пожалуй, лучший способ, каким я могу вы­казать свою благодарность, состоит в том, чтобы всю жизнь передавать другим лидерам тот дар, который вы вручили мне.
Дэн Я благодарен Дэну за все, что он сделал для меня, и убежден, что этот человек вернул мне намного больше, нежели я дал ему. При этом я искренне наслаждался все то время, которое провел рядом с Дэном, помогая ему расти. Истина такова, что наделение полномочиями дей­ствительно оказывает мощное воздействие, — и не толь­ко на того, кому они предоставляются и кто благодаря этому развивается, но также и на самого наставника. Делая других более значительными личностями, мы и сами становимся значительнее. Дэн сделал меня лучше, нежели я был до встречи с ним, — не только потому, что помог мне достичь намного большего, чем я мог бы до­биться своими собственными силами, но и потому, что весь процесс общения и работы с ним сделал меня еще лучшим лидером. В этом и заключается действие закона наделения полномочиями. ЗАКОН ВОСПРОИЗВОДСТВА Чтобы вырастить лидера, нужен лидер В этом году на своих семинарах по вопросам лидерст­ва я проводил неформальный опрос с целью выяснить, что побудило слушателей этих мероприятий стать лиде­рами. Сводные результаты опросов таковы: КАК ОНИ СТАЛИ ЛИДЕРАМИ В результате кризиса — 5 процентов Природный дар — 10 процентов Под влиянием другого лидера — 85 процентов Если вы когда-либо всерьез размышляли об истоках лидерства, то вас эти цифры, вероятно, отнюдь не удиви­ли. И без того известно, что небольшое число людей становится лидерами, поскольку организация, где они обитают, испытывает кризис, и они просто вынуждены что-то делать перед лицом происходящего. Другую и то­же ограниченную по численности группу образуют люди с таким большим природным даром и инстинктами, что они способны самостоятельно проложить себе путь к ли­дерству. Но свыше четырех пятых из числа всех лиде­ров, которых вам доведется встретить, возникли в ли­дерском качестве благодаря воздействию, оказанному на них признанными лидерами, послужившими им настав­никами. Так происходит в соответствии с законом вос­производства: чтобы вырастить лидера, нужен лидер. МНОГИЕ ИДУТ ПО ИХ СТОПАМ Из тех людей, которых я опрашивал, приблизитель­но третья часть является лидерами в деловом мире, а две трети — это лидеры в церквях и религиозных организа­циях. Но ответы будут сходными почти независимо от сферы деятельности. Например, вы обнаружите, что за­кон воспроизводства прекрасно работает в профессиональ­ном футболе. Позвольте задать вам следующий вопрос: знаете ли вы, что если проследить процессы развития, бучения и становления половины главных тренеров в ФЛ (по состоянию на 1998 год), то мы придем к двум давним выдающимся лидерам профессионального футбола — Биллу Уолшу и Тому Лондри? Десять нынешних главных тренеров команд НФЛ провели год или более, работая под началом троекратного обладателя суперкубка Билла Уолша или одного из тех его главных помощников, которых он обучил. А пять тренеров НФЛ имеют прямую или косвенную наставническую связь с тренером Томом Лондри, команды которого дважды завоевывали суперкубок, или с одним из тех, кого он выучил и подготовил. Почти каждый преуспевающий тренер НФЛ провел определенное время, работая с другим сильным лидером, который помог его обучению и послужил для него моделью. В дополнение к тем, кто связан с Уолшем или Лондри, в НФЛ имеются и другие сходные примеры: ДейвУанстедт работал под руководством двукратного обладателя суперкубка Джимми Джонсона, а сегодняшние главные тренеры Билл Коухэр и Тони Данджи подолгу работали у Марти Шоттенхаймера в команде «Канзас­ских вождей». Чтобы вырастить лидера, нужен лидер. НЕКОТОРЫМ ЭТО УДАЕТСЯ, ДРУГИМ — НЕТ В главе, посвященной закону уважения, я объяснил, что люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих. Точно так же: только лидеры способны воспитать других лидеров. Люди не могут дать другим того, чем не обладают сами. Чьи-то последователи, Приверженцы и поборники просто не в состоянии воспи­тать лидеров. Но из того, что данный человек является лидером, вовсе не обязательно вытекает, что он непремен­но вырастит других лидеров. На каждого Билла Уолша, Джорджа Зайферта или Тома Лондри имеется Винс Ломбарди — человек, который сам по себе является великим тренером и лидером, но не вырастил других великих тре­неров, которые пошли бы по его стопам. Почему далеко не все ли­деры воспитывают других по своему образу и подобию? На то существует много причин. Иногда они просто не осозна­ют огромной ценности, кото­рую несет с собой воспита­ние новых лидеров. (Подроб­нее мы поговорим о ценности этого процесса в главе, по­священной закону скачкообразного­ роста.) Другие могут сосредоточивать так много внимания на своих поборниках и отдавать им так много времени и сил, что у них не остается практически ниче­го для своих ключевых сотрудников, из которых надо растить новых лидеров. Я подозреваю, что с Винсом Ломбарди дело обстояло именно так. Для других лидеров реальная проблема может состоять во внутренней неуве­ренности. Вспомните, чему учит закон наделения полно­мочиями: только уверенные в себе лидеры передают власть другим. Увлекались ли вы когда-либо в детские годы игрой под названием «Делай как я»? Знаю, что мне она нрави­лись. Даже тогда я хотел стать лидером. А вы помните, что нужно было делать, чтобы оставаться в той игре водящим? Надо было преднамеренно заставить тех, кто вас имитировал, совершать ошибки. За это они попадали в конец очереди. Есть и другие похожие игры, где водя­щий — лидер — должен предпринимать попытки сде­лать нечто такое, чтобы другие не смогли продублиро­вать его. Проблема с играми типа «Делай как лидер» состоит в том, что для победы вам надо заставить друго­го участника проиграть. Это полностью противоположно тому, как вы поступаете, когда взращиваете лидеров. В прошлом году, проводя семинар по вопросам ли­дерства в столице Индонезии Джакарте, я излагал слу­шателям закон воспроизводства и рассказал им об игре «Делай как я». Далее я предложил добровольцу выйти ко мне, дабы иметь возможность наглядно показать, что происходит, когда лидер пробует опускать других, вме­сто того чтобы поднимать их. Я попросил этого добро­вольно вызвавшегося человека встать передо мной и по­ложил руки ему на плечи. Затем я начал осаживать его вниз. Чем ниже я хотел опустить его, тем больше дол­жен был наклоняться и приседать, чтобы добиться это­го. Чем ниже я хотел его нагнуть, тем ниже должен был опускаться сам. То же самое происходит и в случае ли­дерства: чтобы опустить других, вы должны опуститься вместе с ними.
ВОСПИТАНИЕ ТЕХ, КТО ПОБЕДИТ ВЕЛИКАНОВ Одно из моих любимых повествований, которое пре­красно иллюстрирует закон воспроизводства, — библей­ский рассказ про Давида. Почти каждый слышал исто­рию о Давиде и Голиафе. Когда армия филистимлян вы­ступила против царя Саула и народа Израиля и решила помериться с ними силами, то вызов израильтянам бро­сил Голиаф — огромный и могучий профессиональный единоборец. Он сказал, что готов сразиться с самым силь­ным из воинов Израиля, и пусть победителю достанется все: «выберите у себя человека, и пусть сойдет ко мне. Если он может сразиться со мною и убьет меня, то мы будем вашими рабами; если же я одолею его и убью его, то вы будете нашими рабами и будете служить нам». И кто же выступил вперед, чтобы принять этот грозный И чреватый последствиями вызов? Вовсе не могущественный царь Саул или кто-либо из его закаленных вете­ранов. Давид, непритязательный юноша и сын пастуха, встал, чтобы противостоять великану, и, воспользовав­шись пращой, швырнул камень прямо в лоб Голиафа, сбил его с ног, оглушил, а затем отсек голову гиганта его же собственным мечом.
Все мы отождествляем себя с подобным рассказом, потому что любим возгласы одобрения в адрес того, кто поначалу считался обреченным на поражение. Но мно­гие не знают продолжения данной истории. Давид вы­рос, возмужал и сам превратился в воина, а в конечном счете стал царем Израиля. Но перед этим он воспитал группу великих воителей, которых называли его «отбор­ными мужами». Не менее пяти из них также стали побе­дителями великанов — точно так же, как их лидер. Мог ли достичь этого Саул, предыдущий царь? Нет. Для это­го требовался человек, который в свое время сам сумел сделать то, чему потом научил других мужей Израиля. -И точно так же, как нужен победитель великанов, дабы сотворить других победителей великанов, требуется ли­дер, чтобы воспитать других лидеров. МЫ УЧИМ ТОМУ, ЧТО ЗНАЕМ САМИ, — И ВОСПРОИЗВОДИМ ТАКИХ, КАКОВЫ МЫ САМИ Мне очень повезло в смысле воспитания, потому что я вырос в доме подлинного лидера — моего отца Мелвина Максвелла. На заре своей жизни я каждый день по­лучал уроки работы и взаимодействия с людьми, пони­мания приоритетов, личностного развития через посред­ство особого плана персонального роста, а также уроки того, какую цену приходится платить за лидерство. Не­которая часть из того, что я узнавал, являлась плодом иго прямого обучения. Но большая часть этих знаний являлась результатом моего пребывания близ него, исхо­дила из наблюдения за тем, как он общается с другими, И извлечения уроков из его образа жизни и мышления. В результате ко времени поступления в колледж я уже располагал вполне приличной интуицией и понимал во­просы лидерства лучше, нежели большинство моих ро­весников. С тех пор я продолжаю систематически попол­нять свои знания, о лидерстве, И для получения новых сведений по данному вопросу я специально искал обще­ния с великими лидерами. Если и вы хотите как ли­дер продолжать свое развитие, то должны действовать точно так же. Проводите время в об­щении с самыми лучшими ли­дерами, каких сможете оты­скать. Если вы только начи­наете такую учебу, то вам может быть полезно поболь­ше общаться с теми, кто близок вам по роду занятий, что­бы получить возможность лучше овладеть азами своей профессии. Но как только вы обретете подобную основу, начинайте учиться лидерству у людей, которые функ­ционируют в самых разных сферах деятельности. Я мно­гое узнал от деловых людей, священнослужителей, по­литических деятелей, генералов, от профессионалов, за­нимающихся спортивными играми, от импресарио и антрепренеров. Указанный список еще можно продол­жать. Независимо от сферы деятельности принципы ли­дерства остаются теми же самыми. Не каждый и не сразу понимает это. Например, не­сколько лет назад, когда я сказал своему брату Ларри, что собираюсь начать более серьезно и в большем объеме заниматься обучением вопросам лидерства в деловой сфе­ре, он отнесся к этому немного скептически. Ларри — бизнесмен по природе. Занимаясь торговлей недвижимо­стью, он достиг финансовой независимости еще в то вре­мя, когда ему не исполнилось и тридцати лет, а сейчас он заседает в правлениях нескольких компаний и явля­ется членом попечительского совета одного университе­та. И Ларри вовсе не был уверен, нужны ли бизнесменам лекции о лидерстве, которые станет им читать бывший пастырь. Но я знал, что лидерство есть лидерство, и его принципы применимы независимо от того, где вы функ­ционируете и чем занимаетесь. И вот, когда я, питая в этом плане достаточную уверенность, начал преподавать вопросы лидерства в таких организациях, как «Wal-Mаrt», «Sam's Club», «Mary Kay» и «Baillie Lumber», a работавшие там люди увидели, что излагаемые мною об­щие принципы работают и применительно к ним, они стали просить о моих новых выступлениях и семинарах. Почему же столь крупные компании ищут совета от че­ловека, возглавляющего всего лишь четыре маленькие ширмы? Да потому, что они понимают закон воспроизвод­ства. Они знают: чтобы вырастить лидера, нужен лидер, независимо от того, про какую область занятий идет речь. СДЕЛАЙТЕ СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ Единственный способ, который позволит вам развивать способности других лидеров, таков: вы должны сами становиться лучшим лидером. Если вы уже предприняли те первые шаги, о которых шла речь ранее, вас нужно только похвалить, одобрить и призвать не останавливаться. Это означает, что вы достигли положения, позволяющего начать воспитание других лидеров. Приступая к такому роду деятельности, имейте в виду, что лидеры, которые взращивают других лидеров, умеют . ВИДЕТЬ ОБЩУЮ КАРТИНУ Каждый эффективный наставник по вопросам лидерства ставит воспитание лидеров на одно из самых приоритетных мест в своей жизни. Он знает, что потенциал его организации зависит от постоянного роста тех лидеров, которые в ней работают. Чем больше там лидеров и чем они сильнее, тем выше его личные шансы на успех. ПРИВЛЕКАТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ Возможно, вы слышали слова, принадлежащие Россу Перо: «Лидеры не кучкуются. Их нужно находить поштучно». Это верно. Но — как подсказывает и закон магнетизма — если вы вначале разовьете собственные ли­дерские качества, то сумеете притягивать к себе разных людей, обладающих потенциалом лидерства. А после то­го как подобные лица появятся вокруг вас и вы, кроме всего прочего, сможете заработать их уважение, у вас появится возможность развивать в них необходимые ка­чества и превращать в еще лучших лидеров. СОЗДАВАТЬ СРЕДУ ДЛЯ ПТИЦ ВЫСОКОГО ПОЛЕТА Такая окружающая среда, где лидерство ценится и где его культивируют, становится важным активом вся­кого, кто занимается наставничеством в сфере лидерст­ва. Подобное окружение не только притягивает к нему «орлов», но и помогает им учиться летать. Подходящая среда для орлов и прочих птиц высокого полета — та­кая, где лидер генерирует высокие идеи, предлагает ок­ружающим мощные стимулы, поощряет творческий дух, позволяет рисковать и обеспечивает должную степень от­ветственности и подотчетности. Занимайтесь всем этим достаточно долго и с достаточным количеством людей — и вы разовьете такую культуру лидерства, где орлы обя­зательно начнут кучковаться.
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ЛИДЕРОВ ДВИЖЕТ ИХ ВПЕРЕД Поняв закон воспроизводства, вы не можете не при­знавать его огромного воздействия на всякую организа­цию. Если у компании плохие, слабые лидеры, то с тече­нием времени и без того далеко не блестящая ситуация с лидерством, которая там сложилась, будет только ухуд­шаться. Если же компания располагает сильными лиде­рами и они воспроизводят себя, то уровень лидерства в ней будет все повышаться и повышаться.
Иногда появляется компания, где лидерство настоль­ко сильно, а процесс развития лидеров так глубоко про­думан и планомерен, что его воздействие не только про­двигает на более высокий уровень саму эту организацию, но и выплескивается за ее пределы, затрагивая много других фирм. Подобный случай имеет место в корпорации «Дженерал электрик», которую возглавляет предсе­датель правления Джек Уэлч. Она не только стала одной, ни лучше всего управляемых компаний в мире, но и продолжает выращивать лидера за лидером. Фактически и а этой компании за сравнительно короткое время ушло больше отличных лидеров, способных эффективно руко­водить крупными организациями, чем их было во мно­гих других хороших фирмах на протяжении всей исто­рии их существования. Достаточно пробежаться по ни­жеследующему списку первых лиц самых разных фирм, которые когда-то работали в корпорации «Дженерал электрик»: Уильям Андерс, оборонная фирма «General Dynamics», Норман П. Блейк, мл., фирма «USF&G»; Ларри А. Боссиди, коммуникационная фирма «Allied-Signal Inc.»; Томас Вандерслайс, президент фирмы «GTE» (телефон­ная, в том числе сотовая связь), затем компьютер­но-космической фирмы «Apollo Computer», после че­го — руководитель фирмы «М/А Com», которая про­изводит компоненты микроволновой техники; Стэнли К. Гоулт, резинотехническая фирма «Rubbermaid Inc.», а позже — корпорация по производству шин «Goodyear Tire and Rubber Corp.»; Фред Гарри, покойный руководитель компании «Rohr Inc.»; Роберт Голдсмит, бывший руководитель компании «Rohr Inc.»; Клайд Китон, фирма по очистке акваторий «Clean Har­bors»; Чак Лиллис, фирма в области СМИ «MediaOne Group» (ранее «U.S. West Media Group»; Майкл Локхарт, электронная корпорация «General Sig­nal Corp.»; Дэниэл Макклоулин, фирма «Equifax»; Ричард Миллер, компьютерная исследовательская фир­ма «Wang Laboratories»; Джордж Скофилд, фирма «Zurn Industries»; Гарри К. Стоунсифер, фирма «Sunstrand», а позже са­молетостроительная корпорация «McDonnell Douglas Corp.»; Джон М. Трани, крупная машиностроительная фирма «Stanley Works»; Уолтер Уильямс, резинотехническая фирма «Rubber­maid»; Альва О. Уэй, финансовая корпорация «American Ex­press Co.»; Глен Хайнер, фирма по производству стекловолокна «Owens Corning Fiberglass»; Роджер Шипке, компания «Ryland Group Inc.»; Майкл Дж. Эмми, «Systems and Computer Technology». Как и в мире профессионального американского фут­бола, в бизнесе тоже можно проследить происхождение многих лидеров и выйти к общему источнику. Каким образом корпорация «Дженерал электрик» оказалась спо­собной подготовить так много выдающихся лидеров? Во-первых, развитие лидерских качеств является одним из самых высоких приоритетов этой компании. Каждый год она тратит свыше 500 миллионов долларов на обуче­ние и развитие лидеров в своем собственном институте, расположенном в Кротонвилле, который часто называют Гарвардом корпоративной Америки. Но еще важнее тот факт, что данной компанией руководит великий лидер Джек Уэлч. Все начинается сверху, поскольку, чтобы вырастить лидера, нужен лидер. Последователи, приверженцы и те, кто следует по чьим-то стопам, не в силах сделать этого. Равно как не способны на такое и разные официально учрежденные программы. Нужно, чтобы конкретный человек знал другого человека, показал ему все необ­ходимое и воспитал его. В этом и состоит закон воспро­изводства. ЗАКОН ПОЛНОГО ДОВЕРИЯ Людей привлекает лидер, и лишь затем — его большая идея Осенью 1997 года несколько моих сотрудников и я имели возможность отправиться в Индию и провести там четыре семинара по вопросам лидерства. Индия — уди­вительная страна, полная многочисленных противоречий. Это красивейший край, где живут душевные и щедрые люди, — и в то же самое время миллионы и миллионы ее жителей влачат жалкое существование в самой страшной бедности, какую только можно вообразить. Именно там довольно многое напоминало мне о законе полного доверия. Никогда не забуду момента, когда наш самолет приземлился в Дели. Выходя из аэропорта, я почувствовал себя так, будто мы перенеслись на другую планету. Всюду перед нами возникали огромные толпы. Люди на велосипедах, в автомобилях, на верблюдах и слонах. Люди на улицах, причем некоторые из них спали прямо на тротуарах. Где бы мы ни находились, кругом бродили бесхозные животные. И все пребывало в непрестанном движении. Пока мы по главной улице добирались маши­ной к нашей гостинице, я также заметил еще кое-что. Знамена. Куда ни глянь, везде были знамена, которые отмечали празднование пятидесятилетия освобождения Индии от гнета, а также огромные портреты одного и того же человека — Махатмы Ганди. Сегодня люди считают само собой разумеющимся от­ношение к Ганди как к великому лидеру. Но история его лидерства являет собой поразительное подтвержде­ние закона полного доверия. Мохандас К. Ганди, назы­ваемый в народе Махатмой (что означает «великая ду­ша»), обучался в Лондоне юриспруденции. После завер­шения образования он отправился назад в Индию, а затем — в Южную Африку. Там он проработал в течение двадцати лет в качестве адвоката, одновременно активно занимаясь политикой. Именно в то время он вырос в лидера и неизменно боролся за права индийцев и других национальных меньшинств, которые были угнетены и подвергались дискриминации со стороны правительства Южной Африки, придерживавшегося принципа апар­теида. Ко времени своего возвращения в Индию (это случи­лось в 1914 году) Ганди был очень хорошо известен и пользовался большим уважением среди соотечественни­ков. На протяжении нескольких последующих лет, ко­гда Ганди возглавил протесты и забастовки, вспыхнув­шие по всей стране, люди сплотились вокруг него и все более надежд возлагали на то, что этот внешне невзрач­ный человек будет их лидером. В 1920 году — всего че­рез шесть лет после возвращения в Индию — Ганди был избран президентом Всеиндийской лиги независимости. Самое замечательное в Ганди состоит не в том, что он стал лидером индийцев; главное — он сумел изменить весь подход народа к способу обретения свободы. Преж­де чем во главе национально-освободительного движения встал Ганди, люди пытались достигнуть своих целей на­сильственным путем. В течение многих лет бунты про­тив британского колониального правления были обыч­ным явлением. Но в соответствии с великой идеей Ганди перемены в Индии должны были основываться на нена­сильственном гражданском неповиновении. Он когда-то сказал: «Отказ от насилия — величайшая сила, которая имеется в распоряжении человечества. В таком отказе больше могущества, нежели в самом мощном оружии разрушения, сотворенном человеческой изобретатель­ностью».
Ганди обратился ко всему населению страны с призывом встречать притеснение мирным неповиновением и отказом сотрудничать. Даже после того как в 1919 году в Амритсаре британские войска учинили побоище, жертвами которого стали больше тысячи человек, Ганди призывал людей стоять твердо, но не оказывая сопротивле­ния. Сплотить всех и убедить в правильности такого об­раза мышления было нелегко. Но, поскольку народ стал признавать Ганди своим лидером, люди восприняли его великую идею и сделали ее своей. А после этого они искренне и с глубокой верой следовали за ним. Он по­просил жителей страны отказаться от насильственной борьбы, и в конечном счете они прекратили бороться. Когда он призвал, чтобы все сжигали одежду иностран­ного производства и начали носить исключительно домо­тканую материю, миллионы людей начали поступать именно таким образом. Когда он решил, что марш к Морю в качестве протеста против Закона о соли должен стать средством сплочения и оживления всей акции гра­жданского неповиновения против британцев, все лидеры страны пешком следовали за ним более трехсот километ­ров до города Данди, где их арестовали представители Правительства.
Их борьба за независимость была медленной и болезненной, но лидерство со стороны Ганди было достаточно сильным, чтобы народ должал верить в обещания, которые сулил он сам и его великое прозрение. В 1947 году Индия обрела независимость. Поскольку люди верили в Ганди, они при­нимали его убеждения и идеи, его великое прозрение. А приняв это прозрение и поверив в него, они были способ­ны воплотить его в жизнь. Именно так и работает закон полного доверия. Лидер находит великую мечту, а затем находит людей. Люди находят лидера, а затем — его мечту. НЕ СТАВЬТЕ ТЕЛЕГУ ВПЕРЕДИ ЛОШАДИ Во время семинаров по проблематике лидерства ко мне поступает много вопросов насчет прозрения и вели­кой мечты. Всякий раз кто-то подходит ко мне в переры­ве, дает краткое описание осенившей его идеи и спраши­вает: «Как вы думаете, вдохновит ли эта идея тех, кто работают со мной?». Мой ответ всегда одинаков: «Снача­ла расскажите мне вот что: вдохновляете ли этих людей вы сами?». Видите ли, многие из тех, кого интересует роль про­зрения и великой мечты в лидерстве, ставят все в дан­ном вопросе с ног на голову. Им кажется, что если побу­дительный стимул будет достаточно привлекательным, то люди наверняка клюнут на него, после чего автомати­чески поверят в выдвинутую идею и последуют за тем, кто ее выдвинул. Но на самом деле лидерство работает совсем не так. Люди в первую очередь следуют не за достойными и заслуживающими того идеями. Они сле­дуют за достойными лидерами, которые пропагандируют заслуживающие внимания идеи. Людей сначала увле­кает лидер и лишь после этого — идеи и мечты это­го лидера. Понимание дан­ной очередности полностью меняет весь ваш подход к лидерству и к тому, как и кто ведет за собой людей. Посему для человека, который посещает один из моих семинаров и спрашивает, пойдут ли его люди следом за ним, реальный вопрос звучит совсем иначе: «Дал ли я своим людям основания поверить в меня?». Если ответ на него утвердительный, то поборники данного человека с радостью поверят также и в мечту или идею, которую он выдвигает, а затем последуют за ним. Ио если он не выстроил доверительных отношений со своими приверженцами, то на самом деле не имеет осо­бого значения, насколько великой и перспективной яв­ляется его мечта. Недавно я читал в еженедельнике «Business Week» статью о том, что партнерами рискованных вкладчиков капитала в компьютерной индустрии выступают «про­филированные» в этой отрасли предприниматели. В ка­лифорнийской Кремниевой долине бросается в глаза большое количество людей, которые на протяжении не­которого времени сами были по работе связаны с компь­ютерами, а затем пробуют создать собственные компа­нии. Сотни из них каждый день вращаются тут и там в попытках найти инвесторов, чтобы получить возможность поставить свои идеи и мини-предприятия на реальную почву. Многие из них терпят неудачу. Но если предпри­нимателю удается хотя бы однажды преуспеть на данном поприще, то в следующий раз он, как правило, довольно легко находит нужные ему деньги. Во многих случаях инвесторы даже не особенно интересуются выяснением того, в чем конкретно состоит очередной великий замы­сел таких предпринимателей. Если они поверили в чело­века, то с готовностью принимают любые его идеи. Например, предпринимательница Джуди Эстрим, дей­ствующая в сфере программного обеспечения, за недав­ние годы вместе с партнером основала две компании. Она рассказала, что попытки найти финансирование для первой фирмы заняли у нее шесть месяцев и потребова­ли бесчисленных презентаций, хотя тогда она располага­ла вполне жизнеспособной идеей, в которую верила на все 100 процентов. Зато создание ее второй фирмы про­изошло почти мгновенно, чуть ли не за один день. Пона­добилось всего два обращения по телефону, которые дли­лись пару минут, чтобы получить солидную поддержку в размере 5 миллионов долларов. Когда разошлась весть о том, что Джуди Эстрим учреждает свою вторую компа­нию, люди буквально рвались дать ей еще больше денег. Она сказала: «В нашем распоряжении имелись вкладчики капитала, которые не просто выразили готовность рискнуть, а звонили нам и буквально умоляли взять у них деньги». Почему же все для нее изменилось столь решительно? Благодаря закону полного доверия. Люди поверили в нее, а посему были готовы поверить в любое видение, которое ее осенило и которое она предлагала вниманию окружающих, даже если им самим и не уда­валось ничего увидеть. ГЛАВНАЯ ИДЕЯ ВАШЕГО СООБЩЕНИЯ — ВЫ САМИ .Каждое сообщение, получаемое людьми, пропускает­ся ими через фильтр, в качестве которого выступает тот человек, от кого оно исходит. Если вы считаете автора какого-то сообщения человеком надежным и заслужи­вающим доверия, то и само сообщение сочтете имеющим надлежащую ценность. Именно это является одной из причин, почему в качестве популяризаторов различных изделий зачастую используют знаменитых актеров либо спортсменов. Люди покупают кроссовки фирмы «Nike», потому что их рекламирует Майкл Джордан, а вовсе не обязательно из-за качества указанной обуви. То же са­мое верно, когда пропагандистами политических или об­щественных акций выступают актеры. Неужто же акте­ры, используемые для таких целей, внезапно становятся экспертами в том вопросе, проталкиванием которого они занимаются? Обычно нет. Но это не имеет значения. Лю­ди готовы выслушать Чарлтона Хестона, выступающе­го в поддержку Национальной ассоциации огнестрельно­го оружия, вовсе не потому, что считают его великим знатоком в области охоты или оружия, а потому что верят в него как в человека и питают к нему доверие как к актеру. Если люди однажды поверили в кого-то, то они готовы дать шанс точке зрения этого человека, его мыслям и озарениям. Люди хотят идти рядом с теми, о ком они придерживаются высокого мнения.
ЭТО НЕ СУЖДЕНИЕ ТИПА «ИДИ/ИЛИ» Невозможно отделить лидера от того дела, которому он служит. Этого просто нельзя сделать, как бы упорно мы ни старались. Тут нет места логическому суждению типа «или/или». Здесь обе посылки всегда следуют в паре. Посмотрите на приведенную ниже таблицу. Она показывает, как люди реагируют при различных обстоятельствах на лидера и на высказываемую им идею.
КОГДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ НЕ НРАВИТСЯ ЛИДЕР ИЛИ ЕГО ИДЕЯ, ОНИ И ШУТ ДРУГОГО ЛИДЕРА Легко понять реакцию людей, когда им не нравится ни лидер, ни его идея. Они, разумеется, не следуют за этим лидером. Вместо этого они начинают искать друго­го лидера. Это безнадежная ситуация, в которой нет по­бедителей. КОГДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ НЕ НРАВИТСЯ ЛИДЕР, НО НРАВИТСЯ ЕГО ИДЕЯ, ОНИ ВСЕ РАВНО ИЩУТ ДРУГОГО ЛИДЕРА Этот факт может вас удивить. Но даже в ситуации, когда люди считают выдвигаемую идею хорошей, дело обстоит так: если им не нравится данный лидер, то они пойдут и найдут себе другого. В этом одна из причин, почему в профессиональном спорте тренеры так часто меняют команды. Идея игры и подход к ней примени­тельно к любой команде всегда остаются неизменными: каждый хочет победить в чемпионате. Но далеко не всегда игроки верят в своего лидера. А что случается, когда они утрачивают веру? Владельцы такой команды, понят­ное дело, не идут на то, чтобы уволить разом всех спортс­менов. Они увольняют лидера и приглашают на его ме­сто кого-то другого, к кому, как они надеются, члены коллектива станут испытывать доверие. КОГДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ НРАВИТСЯ ЛИДЕР, НО НЕ ЕГО ИДЕЯ, ОНИ МЕНЯЮТ ИДЕЮ Даже в том случае, когда людям не нравится идея, продвигаемая лидером, они будут по-прежнему следовать за ним, если уже поверили в него. Подобная реакция часто наблюдается в политике. Например, в прошлом американская Национальная организация женщин неод­нократно и решительно высказывалась против сексуаль­ных домогательств по месту работы. Но сравнительно недавно, когда Паула Джойс обвинила президента Клин­тона в сексуальных домогательствах, организация про­должала, как и ранее, поддерживать президента. Поче­му? Совсем не потому, что ее члены внезапно стали по­лагать, будто подобные домогательства приемлемы. Они решили по-прежнему проводить политику поддержки того лидера, в которого уже поверили. Когда последователи не согласны с идеей своего лиде­ра, они могут реагировать совершенно по-разному. Иногда они пытаются убедить лидера изменить свое мнение. По­рой они, напротив, отказываются от своей точки зрения и начинают придерживаться той, которую высказывает ли­дер. Бывает и так, что стороны находят компромисс. Но, пока приверженцы продолжают питать к своему лидеру доверие, они не станут безоговорочно отвергать его. Более того, они будут по-прежнему следовать за ним. КОГДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ НРАВИТСЯ И ЛИДЕР, И ЕГО ИДЕЯ, ОНИ СЛЕДУЮТ ЗА ОБОИМИ Они будут следовать за своим лидером независимо от того, насколько неблагоприятно складываются обстоя­тельства или какое количество препятствий громоздится на их пути. Именно поэтому народ Индии во времена Махатмы Ганди отказывался сопротивляться, когда сол­даты косили их оружейным огнем и наносили тяжкие потери. И это же вдохновило американскую программу покорения космоса реализовать мечту Джона Ф. Кеннеди и доставить человека на Луну. По этой самой причине люди продолжали питать надежду и не давали угаснуть мечте Мартина Лютера Кинга, даже после того как он был застрелен. Именно подобная вера продолжает вдох­новлять поборников на продолжение усилий даже тогда, когда они чувствуют, что зашли в тупик и отдали борьбе все имевшиеся у них силы и возможности. Лидеру недостаточно иметь великую мечту и ее дос­тойное обоснование, чтобы заставить людей следовать за ним. Сначала нужно стать отличным лидером, нужно заставить окружающих поверить в вас. Это та цена, ко­торую вы должны заплатить, если хотите, чтобы ваша мечта осуществилась. ЧТОБЫ ЛЮДИ ПОВЕРИЛИ В ВАС, ИМ НУЖНО ДАТЬ ВРЕМЯ Если в прошлом вы пробовали заставить своих людей действовать в соответствии с вашей большой мечтой, но не сумели добиться результата, то, вероятно, нарушили закон полного доверия, — возможно, даже сами не по­дозревая этого. Я впервые осознал важность закона пол­ного доверия в 1972 году, когда согласился принять вто­рое назначение на лидерский пост. В главе, посвящен­ной закону навигации, я упоминал, что после нескольких лет пребывания в той церкви мне удалось провести свой приход через многомиллионную программу нового строи­тельства, в результате чего мы возвели большое здание с залом для молитвенных собраний. Но в момент, когда я только прибыл туда, конгрегация хотела двигаться совершенно в ином направлении. Буквально за неделю перед моим приездом в эту новую дли меня церковь более 65 процентов прихожан проголосовали в пользу постройки здесь здания нового учебного центра. Сам я к тому времени успел проделать применительно к указанной церкви некоторую «домашнюю работу», про­анализировал тамошнее состояние дел и, приезжая в дан­ный приход, уже знал, что его будущий рост и успех зави­сели вовсе не от нового учебного центра, а от нового мо­лельного зала. Зрелище долговременной перспективы данной конгрегации, представавшее перед моим внутрен­ним взором, было абсолютно ясным. Но я не мог прийти сюда, как говорится, «с улицы» и сказать: «Забудьте реше­ние, которое вы только что приняли, и все ваши связанные с этим мучения. Вместо этого следуйте за мной». Мне нуж­но было выиграть какое-то время, чтобы выстроить отно­шения с совершенно новыми и незнакомыми мне людьми, а затем завоевать их доверие. Мне удалось устроить так, чтобы уже существовав­шая к тому времени специальная комиссия еще раз про­вела полное и комплексное изучение всех проблем, свя­занных с проектом учебного центра. Я сказал ее членам: «Если мы собираемся вложить в это дело столько време­ни и денег, то должны быть до конца убеждены во всем. Я должен располагать информацией о каждой потенци­альной проблеме, которая может возникнуть в связи с этим строительством». Такой подход показался каждому достаточно честным и объективным, так что комиссия приступила к работе. На протяжении следующего года указанная группа каждый месяц или около того встреча­лась со мной и докладывала о собранной информации. И всякий раз я хвалил их за проделанную работу и задавал несколько вопросов, которые побуждали бы членов ко­миссии провести более углубленные исследования. Тем временем я упорно трудился над укреплением до­верия прихожан к моей персоне. Я налаживал отношения с наиболее влиятельными лидерами прихода. Я отвечал на вопросы буквально каждого человека, чтобы все могли по­нять меня и способ моего мышления как лидера. Я делил­ся с прихожанами и всеми окружающими своими идеями, надеждами и мечтами применительно к той работе, кото­рой мы с ними занимались. И я начал способствовать росту нашей церковной организации. Этот показатель больше, нежели что-нибудь другое, позволил прихожанам обрести доверие ко мне и моим способностям.
После того как минуло приблизительно шесть меся­цев, люди стали видеть, что наша церковь меняется и начинает продвигаться в новом направлении. Через год комиссия по строительству пришла к выводу, что учеб­ный центр не принадлежит к числу первостепенных нужд церкви, что приход не особенно заинтересован в таком центре, и в конечном итоге она рекомендовала отказать­ся от его возведения. На следующий год был достигнут консенсус: все пришли к согласию, что ключом к буду­щему прихода является здание с новой аудиторией для общих собраний и молений. А когда подошло время, 98% членов конгрегации проголосовало по данному во­просу утвердительно и мы приступили к делу.
Разумеется, я мог бы пытаться отстаивать свою точ­ку зрения и соответствующее решение сразу же после прибытия в ту церковь. Я был точно так же уверен в ее правильности тогда, в 1972 году, как и двумя годами позже, когда мы начали реализацию проекта. Однако если бы я подошел к данной проблеме именно таким образом, то не смог бы преуспеть в деле оказания всем членам прихода помощи по достижению того, в чем они на самом деле нуждались. А в результате мои шансы на лидерство резко уменьшились бы. В качестве лидера вам не заработать очков за неудачу в любом деле, даже самом благородном. Вы не заработае­те доверия за то, что были «правы». Ваш успех измеря­ется способностью реально приводить людей в тот пункт, куда они хотят и должны попасть. Но вы сможете сде­лать это только в том случае, если люди сначала поверят в вас как лидера. В этом и состоит реальность закона полного доверия. ЗАКОН ПОБЕДЫ Лидеры находят путь к тому, чтобы их команда победила Задумывались ли вы когда-нибудь по поводу того, что отличает лидеров, добивающихся победы, от тех, кто терпит поражение? Что делает первых победителями? Трудно выделить одно конкретное качество, которое от­личает победителя от побежденного. Каждая ситуация, складывающаяся вокруг лидерства, специфична. Каждый кризис бросает лидеру свои вызовы. Но я думаю, что всем побе­дившим лидерам прису­ща такая черта, как полная неспособность смириться с поражени­ем. Альтернатива побе­де представляется им аб­солютно неприемлемой, поэтому они тщательно обдумывают пути победы, а затем­ идут выбранным путем, используя все имеющиеся в их распоряже­нии ресурсы. Я — давний любитель истории гражданской войны в США и как раз сейчас читаю одну старинную книгу, которая напомнила мне о важности закона победы. В ней обсуждаются различия между президентами Север­ного союза и Южной конфедерации — Авраамом Лин­кольном и Джефферсоном Дэвисом. Я достаточно часто говорю здесь о Линкольне, и это понятно: ведь он был столь замечательным лидером. Линкольн никогда не за­бывал, что самым высоким приоритетом для него явля­ется победа страны в целом — выше гордости, репута­ции и личного успеха. Он окружил себя наилучшими лидерами, предоставлял огромные полномочия своим ге­нералам и никогда не боялся поставить победы, одер­жанные Северным союзом, в заслугу другим. Например, после успеха генерала Гранта под Виксбергом Линкольн послал ему письмо, где говорилось: «У меня никогда не было иной веры, кроме огромной уверенности в том, что вы знаете дело лучше меня . И теперь я лично хочу подтвердить, что вы были правы, а я ошибался». С другой стороны, Джефферсон Дэвис, казалось, ни­когда не делал победу своим главным приоритетом. В ситуациях, когда ему нужно было думать и действовать как революционеру, он работал наподобие бюрократа. Ко­гда он должен был делегировать полномочия и прерога­тиву принятия решений своим генералам, лучшим в стра­не, Дэвис тратил время, управляя ими по мелочам. А хуже всего было то, что этого политика больше беспо­коило стремление быть правым, нежели желание выиграть войну. Историк Дэвид М. Поттер так сказал по по­воду Дэвиса: «Он тратил чрезвычайно много энергии на вздорные и даже сутяжнические споры, имевшие един­ственной целью доказать собственную правоту. Дэвис, похоже, испытывал такое чувство, что если он прав, то итого уже вполне достаточно; для него было важнее до­кипать собственную правоту, нежели получить нужные результаты». Дэвис нарушал закон победы, и, как след­ствие, его подопечные потерпели сокрушительное поражение. ЭТИ ЛИДЕРЫ СТРАСТНО СТРЕМИЛИСЬ К ПОБЕДЕ Кризис выявляет в лидерах и самое лучшее, и наи­худшее. Во время второй мировой войны у союзников обнаружились два выдающихся лидера, которые на прак­тике воплощали закон победы: британский премьер-ми­нистр Уинстон Черчилль и американский президент Франклин Делано Рузвельт. Они не позволили Адольфу Гитлеру покорить Европу и перекроить карту и устрой­ство старого континента согласно его бредовым идеям. Действуя по одну сторону Атлантического океана, Уинстон Черчилль вдохновлял народ Великобритании на сопротивление Гитлеру. Он стал высказываться против нацистов намного раньше, чем в 1940 году был назначен премьер-министром своей страны. В 1932 году сэр Уин­стон выглядел критиком-одиночкой, когда предупреж­дал: «Не вводите самих себя в заблуждение . Не верьте, что единственное, чего просит Германия, — это равного статуса с другими странами . Они добиваются оружия, а когда получат его, то, уж поверьте мне, наверняка ста­нут просить о возвращении утраченных территорий или колоний». Черчилль и далее продолжал выступать против на­цистов. А когда Гитлер в 1938 году аннексировал Авст­рию, Черчилль сказал членам палаты общин: В течение пяти лет я выступаю в палате по данным вопросам — без особо большого успеха. Все эти годы я наблюдаю, как сей славный остров непристойно, беспо­мощно и безответственно спускается вниз по лестнице, которая ведет в мрачную бездну . Теперь настало, нако­нец, время будить и поднимать эту страну Возможно, сейчас последний случай, когда ее еще можно разбудить, имея шанс предотвратить войну или же шанс выйти из нее с победой, если наши усилия по предотвращению этой войны потерпят неудачу. К сожалению, тогдашний премьер-министр Невилл Чемберлен и другие лидеры Великобритании не проти­водействовали Гитлеру. И все большая часть территории Европы подпадала под власть нацистов. К середине 1940 года основная часть Западной и Центральной Европы находилась под властью Германии. Но и этот момент случилось то, что смогло изменить исто­рию свободного мира. Лидером Англии стал Уинстон Чер­чилль. Он отказался склониться перед угрозами нацис­тов. На протяжении года с лишним Великобритания в одиночку противостояла угрозе германского вторжения. Когда Гитлер дал понять, что хочет заключить с Англи­ей сделку, Черчилль отверг его заигрывания и бросил вызов нацистскому фюреру. А когда Германия начала бомбить Англию, британцы твердо и мужественно стояли на своем. И все это время Черчилль искал способ одержать победу. ЧЕРЧИЛЛЬ НЕ СОГЛАСИЛСЯ БЫ НИ НА ЧТО МЕНЬШЕЕ Своими действиями Черчилль сплотил британский на­род. Этот процесс начался уже с его первой речи после назначения на пост премьера:
Нас ждет испытание самого мучительного свойства Перед нами много, много долгих месяцев борьбы и стра­даний. Вы спрашиваете, в чем состоит наша политика? Отвечу, в том, чтобы вести войну на море, на суше и в воздухе, вести со всей энергией и со всей силой, кото­рую в состоянии дать нам Господь; вести войну против чудовищной тирании, которую никто и никогда не пре­взошел в мрачном и прискорбном реестре человеческих преступлений. Вот наша политика Вы спрашиваете, ка­кова наша цель? Я отвечу одним словом — победа По­беда любой ценой, победа, невзирая на весь ужас, побе­да, сколь бы долгой и трудной ни оказалась дорога к ней, поскольку без победы нам не дано выжить.
Тем временем Черчилль делал все, что было в его власти, чтобы переломить ход войны. Он развернул в Средиз­емноморье войска, которые действовали против сил Мус­солини. Хотя он давно ненавидел коммунизм, но связал Великобританию союзом со Сталиным и Советами, посы­лая им помощь даже в то время, когда поставки в Британию находились под сильнейшей угрозой и на чаше весов лежало само ее выживание. Кроме того, он установил дру­жеские отношения с Франклином Рузвельтом. Хотя прези­дент Соединенных Штатов отказывался вступать в войну, Черчилль не щадил уси­лий, чтобы выстроить с ним прочные отношения, надеясь изменить их с дружбы и взаимного ува­жения на полномасштаб­ный военный союз. В свое время его усилия окупи­лись. В тот день, когда японцы разбомбили гавань Перл-Харбор, втянув Со­единенные Штаты в войну, Черчилль сказал самому себе: «Что ж, в конце концов мы победили». ЕЩЕ ОДИН ЛИДЕР ПРЕДАН ДЕЛУ ПОБЕДЫ Даже до наступления рокового декабря 1941 года Франклин Рузвельт уже в течение нескольких десятиле­тий на практике исповедовал закон победы. Фактически тавро победы стоит на всей его жизни. Он нашел способ достичь политической победы, одновременно побеждая полиомиелит. Когда Рузвельт был избран президентом и стал нести ответственность за то, чтобы вырвать амери­канский народ из тисков Великого кризиса 1929-1932 го­дов, это оказалось всего лишь очередной безвыходной ситуацией из числа тех, с которыми он привык и умел бороться. И он снова вступил в борьбу. На протяжении 1930-х годов страна под его началом медленно оправля­лась от последствий тяжелейшего экономического спада. К тому времени, когда нацисты развязали войну в Европе, ставки были высоки. Лауреат Пулитцеровской премии историк Артур Шлезингер-младший отмечал: «Вторая мировая война привела к тому, что демократия была вынуждена бороться за само свое существование. К 1941 году на земле осталось всего только десяток-полтора демократических государств. Но очень своевремен­но появились великие лидеры, сумевшие сплотить бор­цов за дело демократии». Тандем в составе Рузвельта и Черчилля обеспечил надлежащее лидерство, действуя, словно в боксе, сериями из коротких, но мощных и взаи­мосвязанных ударов. Точно так же, как премьер-министр сплотил Англию, президент собрал американский народ воедино и смог нацелить его на борьбу за общее дело в такой степени, какой не удавалось достичь никому ни до, ни после него. Для этих двух лидеров победа представляла собой единственный выбор. Если бы они согласились на что-нибудь меньшее, мир сегодня выглядел бы совершенно по-иному. Шлезингер говорит: «Посмотрите на окружаю­щий нас мир. Это явно не мир Адольфа Гитлера. Для истории его тысячелетнего рейха, как оказалось, была отведена всего лишь дюжина коротких и кровавых лет нацистского правления. И это явно не мир Иосифа Ста­лина. Тот кошмарный мир самоликвидировался на на­ших глазах. Не является он и миром Уинстона Черчил­ля . Мир, в котором мы живем, — это мир Франклина Рузвельта. Без Черчилля и Англии вся Европа рухнула бы. Без Рузвельта и Соединенных Штатов она никогда не смогла бы снова стать глашатаем свободы. Даже Адольф Гитлер и армия Третьего рейха не сумели проти­востоять этим двум лидерам, до конца преданным зако­ну победы». ВЕЛИКИЕ ЛИДЕРЫ НАХОДЯТ ПУТЬ К ПОБЕДЕ Когда давление нарастает, великие лидеры проявля­ют себя с наилучшей стороны. Все, что в них есть хоро­шего, выходит на поверхность и работает в их пользу. Только несколько лет назад Нельсон Мандела был из­бран президентом Южной Африки. Это было огромное завоевание для народа его страны, но оно потребовало долгого времени. Путь к сей славной победе был вымо­щен двадцатью семью годами жизни Манделы, проведен­ными в тюрьме. На этом пути он предпринимал любые действия, которые требовались, чтобы хоть на шаг при­близиться к победе. Мандела примкнул к Африканскому национальному конгрессу (АНК), который вскоре стал организацией, объявленной вне закона. Он устраивал мир­ные протесты. Он уходил в подполье и разъезжал по всему миру, пытаясь найти поддержку. Когда это пона­добилось, он предстал перед судом и принял приговор к длительному тюремному за­ключению с достоинством и отвагой. А когда пришло подходящее время, он в ре­зультате длительных перего­воров сумел добиться внесе­ния изменений в состав и деятельность правительства Фредерика Виллема де Клерка. А потом много и упорно работал для закрепления достигнутой победы, пытаясь принести своей стране исцеление. Мандела описывает се­бя как «обычного человека, который стал лидером бла­годаря необычайным обстоятельствам». Я скажу иначе: он является лидером, сумевшим сделать нечто необычай­ное благодаря силе своего характера и неизменной при­верженности закону победы. ВЫ МОЖЕТЕ ВИДЕТЬ ЭТО КАЖДЫЙ ДЕНЬ Действие закона победы можно ежедневно видеть на различных спортивных состязаниях. В других сферах жизни лидеры проделывают основную часть работы за кулисами, и вам никогда не удается увидеть всего этого своими глазами. Зато здесь можно неотрывно наблюдать за лиде­ром и за тем, как он действует для достижения выигрыша, И когда раздается финальный свисток или сирена, вы точно знаете, кто и почему победил. У всякой спортивной игры имеется немедленный и конкретный результат. Когда я хочу увидеть закон победы в действии, те покупаю билет на стадион или в спортивный зал и наблюдаю за кем-либо вроде звезды баскетбола Майкл| Джордана. Это спортсмен, который приводил зрителей трепет индивидуальным мастерством, но вместе с тем был и незаурядным лидером. Каждый день он жил и дышал законом победы. Когда судьба матча висела на полоске, Джордан всегда находил для команды путь к выигрышу. Его биограф Митчелл Кругел говорит, что упорство Джордана и его страстное стремление побеж­дать ярко проявляются в каждой грани жизни великого спортсмена. Он даже показывает это на примере регу­лярных двухсторонних игр его команды «Чикаго булле», которые входили в состав каждой тренировки. Кругел объясняет: На тренировках команда разбивалась на две группы, первая из которых называлась белой командой, а вторая пятерка носила красные майки. С первого дня Лоухери включал Джордана в состав «белых». С Джорданом и его товарищем по команде Вулриджем белая команда легко побеждала в коротких играх до 11 очков. Уступившая ко­манда всегда должна была после тренировки пробегать дополнительные отрезки спринта с ускорениями. Потом пришло время, когда в этих двухсторонних мини-матчах Лоухери перебросил Джордана в красную команду. И сразу же «красные» стали чаще одерживать победы, не­жели проигрывать.
В начале своей карьеры Джордан полагался главным образом на свой личный талант и усилия. Но по мере созревания он все больше направлял внимание на то, чтобы действовать как лидер и способствовать лучшему наступлению всей команды в целом. Джордан думает, что многие зрители и специалисты не заметили этого. Он когда-то сказал: «Когда я пропускаю встречу, отчегото каждый задается вопросом, а смогут ли они победить без меня? Отчего никто не спрашивает, по какой при­чине это происходит и что именно я вношу в игру тако­го, из-за чего она делается другой? Готов спорить, но никто и никогда не говорил, что «Чикаго буллс» не хватает моего лидерства или моей способности сделать това­рищей по команде лучше». Но он обеспечивал своей команде как раз это. Лидеры всегда находят для своей команды путь к победе.
Незадолго до конца своей блестящей карьеры Майкл Джордан снялся в рекламном ролике для фирмы «Nike», где он перечисляет некоторые из своих неудач: «За время выступлений я промазал больше 9 тысяч бросков, проиг­рал больше 300 матчей. Двадцать шесть раз я выполнял бросок, от которого зависел исход матча, и промахивался». Я читал интервью с Джорданом вскоре после первого вы­хода этой рекламы в эфир, где репортер спросил у Джорда­на, неужели он действительно так много раз пропускал броски. Ответ Джордана весьма показателен: «Понятия не имею». Кто-то может быть разочарован подобным коммен­тарием, но зато он позволяет глубже проникнуть в индиви­дуальность этого лидера и лучше понять его психологию. Майкл Джордан не сосредоточивал внимания на прошлых ошибках. Для него важно лишь одно: что он может сде­лать здесь и сейчас, чтобы привести свою команду к победе. НЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЯ, В КАКУЮ «ИГРУ» ОНИ ВВЯЗАЛИСЬ В сегодняшнем баскетболе действует много больших спортсменов. Но и самая ослепительная индивидуальная игра далеко не всегда приносит победу. Для ее достиже­ния больше, чем что-нибудь другое, необходимы еще и способности к лидерству. Величайшие спортсмены про­шлого имели в себе нечто большее, чем индивидуальный талант, хотя и он, безусловно, присутствовал. Например, такая звезда, как бостонский центровой Билл Рассел, измерял качество своей игры тем, насколько она помог­ла всей команде выступить лучше. И результат был за­мечательным — потрясающие одиннадцать титулов чем­пиона НБА. Защитник команды «Лос-Анджелес лейкерс» Мейджик Джонсон, которого трижды называли самым ценным игроком НБА и который вместе с командой по­беждал в пяти первенствах НБА, был выдающимся снай­пером, но самым большим вкладом этого защитника являлась его способность управлять командой и своевременно передавать мяч прямо в руки товарищей по команде. Ларри Берд, который в 1980-е годы определял игру бостонской команды «Селтикс», замечателен еще и тем, что он иллюстрирует закон победы не только как игрок, но и позже — как главный тренер команды «Indiana Pacers». Выступая за бостонцев, он был назван лучшим новобранцем года, три раза становился самым ценным игроком и привел свою команду к трем выигры­шам первенства НБА. В первый год работы с командой из Индианы Ларри Берд был назван в НБА тренером года, после того как смог привести эту команду к наи­высшему проценту побед за всю историю ее выступлений в НБА. Хорошие лидеры всегда находят для своих команд путь к выигрышу. Это и есть закон победы. Конкретный вид спорта здесь не имеет значения. Майкл Джордан, Мейджик Джонсон и Ларри Берд проделывали это в НБА. Джон Элви добивался того же самого в американском футболе, приведя свою команду к большему количеству побед, достигнутых в последней четверти встречи, чем любой другой из разыгрывающих полузащитников в ис­тории НФЛ. Пеле умел делать то же самое в футболе, принеся Бразилии три звания чемпиона мира. Лидеры находят для своей команды путь к успеху. ТРИ СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ ПОБЕДЫ Идет ли речь о спортивной команде, армии, бизнесе или некоммерческой организации, победа возможна лишь при наличии следующих трех составных частей. 1. ЕДИНСТВО ПОДХОДА Команды добиваются успеха только в том случае, ко­гда те, кто в ней выступает, придерживаются единого подхода — независимо от того, насколько велик их та­лант или потенциал. Команде не победить в чемпионате, если у ее игроков совершенно разные взгляды. Это спра­ведливо для профессионального спорта. Это справедливо в бизнесе. Это справедливо в церковных приходах. Я постиг этот урок еще в средней школе, когда как юниор выступал в школьной команде по баскетболу. Там была группа очень талантливых ребят, и нас собрали вместе с намерением выиграть чемпионат штата. Но у нас возникла проблема. Младшие ребята-юниоры и стар­шеклассники, входившие в команду, отказались дейст­вовать вместе. Ситуация стала настолько серьезной, что тренер в конечном итоге вообще бросил попытки заста­вить нас выступать вместе и для предстоящих встреч разделил сборную школы на два отдельных состава. В итоге у нашей команды ока­зались просто жалкие ре­зультаты. Вы спросите по­чему? Мы не разделяли единого подхода. 2. РАЗНООБРАЗИЕ НАВЫКОВ И УМЕНИЙ Почти само собой разумеется, что всякая команда нуждается в разнообразии навыков и умений. Вы може­те вообразить целую хоккейную команду, составленную из одних вратарей? Или футбольную команду, в которой нет никого, кроме сплошных разыгрывающих полуза­щитников? Это абсолютно лишено смысла. Точно так же и любой организации, чтобы преуспеть, требуются раз­нообразные таланты, тогда каждый ее «игрок» будет успешно исполнять свою роль. 3. ЛИДЕР, ПРЕДАННЫЙ ДЕЛУ ПОБЕДЫ И ВОСПИТЫВАЮЩИЙ ИГРОКОВ ТАК, ЧТОБЫ ТЕ РАСКРЫЛИ СВОЙ ПОТЕНЦИАЛ Не вызывает сомнений, насколько важно наличие в лю­бой команде хороших игроков с разнообразными навыка­ми и умениями. Как говорит бывший футбольный тренер университетской команды «Нотр-Дам» Лу Хольц: «Чтобы выиграть, нужно иметь великих спортсменов, кто бы ни был в команде тренером. Вам не одержать победы без хоро­ших исполнителей, но вот проиграть вполне можно и вме­сте с ними. Все зависит от того, кто и как их тренирует». Другими словами, для достижения победы вам обязательство требуется еще и надлежащее лидер­ство. Единый под­ход к игре не рож­дается спонтанно. Подходящие спортс­мены с надлежащим разнообразием та­лантов не собирают­ся вместе сами по себе. Чтобы все это произошло, требует­ся лидер, и он нужен также для обеспечения мотивации, для наделения иг­роков полномочиями и для непосредственного руководства каждой встречей — словом, для всего того, без чего побе­дить невозможно. ЗАКОН ПОБЕДЫ — ЕГО РАБОТА Одна из наиболее примечательных историй успеха, на которую я натолкнулся недавно и которая заслужива­ет всяческого внимания, касается фирмы «Юго-запад­ные авиалинии» и Херба Келлехера, которых я упоми­нал в главе, посвященной закону связи. Их история — достойный восхищения пример, показывающий закон по­беды в действии. Сегодня эта компания напоминает не­удержимо мчащийся вперед курьерский поезд, перед ко­торым везде загорается зеленый свет. Компания домини­рует на рынке, постоянно растет, а ее акции всегда высоко котируются. Фактически это единственная американская авиакомпания, которая стабильно получает прибыль ка­ждый год, начиная с уже далекого 1973-го. Сотрудни­кам очень нравится там работать. Текучесть кадров у данной компании чрезвычайно низка, и считается, что здесь наиболее квалифицированный персонал во всей от­расли. А потому она весьма нравится клиентам и пользу­ется у них заслуженной популярностью; очень высоко ндесь также оценивается уровень обслуживания пасса­жиров.
Зная текущее положение дел на этих авиалиниях, вы бы никогда не подумали, что сначала дела шли не так гладко. Честно говоря, даже сам факт, что данная фирма сегодня вообще существует, уже является свидетельст­вом того, насколько действен закон победы. Указанную авиакомпанию учредили в 1967 году Роллин Кинг, вла­делец маленькой фирмы по обслуживанию местного воз­душного сообщения в штате Техас, банкир Джон Паркер и юрист Херб Келлехер. Но им потребовалось четыре года, чтобы поднять с земли первый самолет. Едва моло­дая компания оперилась, как сразу три фирмы: «Braniff», «Trans Texas» и «Континентальные авиалинии» предпри­няли попытки вытолкнуть ее из бизнеса. И почти пре­успели в этом. Одно судебное сражение следовало за дру­гим, но у «Юго-западных авиалиний» имелся человек, который в большей мере, чем любой другой, сделал эту юридическую борьбу своей собственной, — Херб Кел­лехер. Когда уставной капитал компании оказался из­расходованным, а судебные баталии казались безнадеж­но близкими к поражению, правление фирмы было гото­во сдаться. Однако Келлехер сказал: «Давайте проведем с ними еще один раунд. Я продолжу представлять ком­панию в суде, причем не только отказываюсь от всякой оплаты за юридические услуги, но и буду покрывать ка­ждый цент судебных издержек из собственного карма­на». Наконец, когда дело «Юго-западных авиалиний» дошло до Верховного суда штата Техас, они одержали окончательную победу и получили возможность поднять свои самолеты в воздух.
После этого «Юго-западные авиалинии» пригласили на пост генерального директора опытного лидера разных авиакомпаний Ламара Мьюза. Он в свою очередь нанял на работу самых лучших руководителей. А поскольку другие авиалинии продолжали непрекращающиеся по­пытки любой ценой выжить их из авиабизнеса, Келлехер и Мьюз продолжали бороться — в суде и на рынке. Ко­гда у них появились трудности с заполняемостью само­летов, летающих в Хьюстон и обратно, «Юго-западные авиалинии» начали полеты на базе хьюстонского аэро­порта «Хобби», который был более удобен для жителей пригородной зоны из-за его близости к центру города. Когда все крупные перевозчики перебазировались в не­давно созданный далласский аэропорт «Форт-Уорз», «Юго-западные авиалинии» продолжали летать с удоб­ного терминала «Лав-Филд». А когда эта авиакомпания, чтобы выжить, была вынуждена продать один из четы­рех принадлежавших ей самолетов, ее руководители су­мели организовать дело так, что самолеты фирмы между рейсами оставались на земле не больше чем на десять минут. Тем самым «Юго-западные авиалинии» смогли сохранить в неизменном виде все рейсы и расписание. И если компании не удавалось придумать никакого иного способа заполнить свои самолеты, она начинала варьировать цены на билеты в сезон и межсезонье, предоставляя тем пассажирам, которые путешествовали в целях про­ведения досуга, огромные скидки. На протяжении всего этого периода Келлехер про­должал бороться и помогал «Юго-западным авиалини­ям» действовать и выживать. В 1978 году, то есть через семь лет после того как он помог поднять в воздух первый маленький парк самолетов, которыми владела ком­пания, Келлехер стал председателем ее правления. В 1982 году его сделали президентом и генеральным ди­ректором. Сегодня он продолжает бороться и находить для компании такие пути, которые ведут к победе. А теперь посмотрите на достигнутые им успехи. «ЮГО-ЗАПАДНЫЕ АВИАЛИНИИ» ВЧЕРА И СЕГОДНЯ 1971 год 1997 год Численность парка самолетов 4 262 Число служащих на конец года 195 23 974 Число перевезенных пассажиров 108 000 50 399 960 Количество обслуживаемых городов 3 51 Количество выполненных рейсов 6 051 786 288 Доля акционеров в средствах предприятия 3,3 миллиона 2,0 миллиарда Общая стоимость активов (в долларах) 22 миллиона 4,2 миллиарда Вице-президент администрации «Юго-западных авиа­линий» Колин Баррет резюмирует все произошедшее сле­дующим образом: «Менталитет воинов и постоянная борь­ба за выживание — вот, воистину, то, что создало всю нашу корпоративную культуру». Однако Келлехер и «Юго-западные авиалинии» имеют волю и желание не только выжить, но и победить. Лидеры, на практике реализующие закон победы, убеждены, что всякий ре­зультат, который меньше успеха, недопустим и неприем­лем. У них нет никакого запасного варианта. Это и под­держивает в них волю к борьбе. А каков ваш собст­венный уровень ожида­ний, когда речь идет об успехе вашей организа­ции? Насколько вы лич­но преданы идее победы в вашей «игре»? Готовы ли вы сделать закон по­беды краеугольным кам­нем своей битвы за успех или же, когда времена становятся трудными, вы готовы поднять белый флаг? Ваш ответ на этот вопрос может предопределить, потерпите ли вы как лидер неудачу или же преуспеете в этом качестве. ЗАКОН МОЩНОГО ПОРЫВА Порыв — вот лучший друг лидера Каждый лидер сталкивается с необходимостью вно­сить изменения в деятельность своей организации. Клю­чом здесь является импульс к движению вперед — то, что я называю «мощным порывом». Точно так же, как всякому моряку известно, что невозможно управлять суд­ном, которое не движется, сильные лидеры понимают, что для того, чтобы изменять направление, сначала нуж­но начать двигаться— в этом как раз и состоит закон мощного порыва. Несколько лет назад я видел кинофильм «Встань и идол аи». Возможно, вы тоже его смотрели. Это взятая из реальной жизни история об учителе Хайме Эскаланте, который работал в Гарфилдской средней школе восточ­ного округа Лос-Анджелеса в Калифорнии. Внимание здесь концентрируется на преподавательских способностях Эскаланте, но в реальности происходившие собы­тия фактически представляют собой иллюстрацию закона мощного порыва. Учить детей, мотивировать их и выступать для них в качестве лидера — это было у него в крови. Хайме Эскаланте начал заниматься этим в юности, когда жил в Боливии. Он начал обучать соседских малышей, когда сам еще учился в начальной школе, а должность препо­давателя физики занял прежде, чем закончил колледж и получил первую ученую степень. Эскаланте быстро приобрел известность в городе как самый лучший учи­тель. В возрасте тридцати с небольшим лет Хайме вме­сте с семьей эмигрировал в Соединенные Штаты. Не­сколько лет он проработал в ресторане, а затем попал в электронную фирму «Russell Electronics». Хотя его ожи­дала блестящая карьера в этой компании, он решил вер­нуться в школу и сдал экзамены на получение второй ученой степени бакалавра, чтобы получить право на преподавание в Соединенных Штатах. Эскаланте горел страстным желанием изменить жизнь окружавших его людей. В возрасте сорока трех лет он начал преподавать ин­форматику в Гарфилдской средней школе. Но когда в первый день занятий он явился в Гарфилд, то обнаружил, что никаких средств для приобретения компьютеров не было и в помине. А поскольку у нового преподавателя ученая степень была по математике, ему предложили стать учителем общей математики. Разочарованный, Эс­каланте отправился на поиски первого класса, где ему предстояло провести урок, надеясь, что мечта об измене­нии жизни окружающих, которую он лелеял, не ускольз­нет от него.
БОРЬБА С ОТЛИВНОЙ ВОЛНОЙ НЕГАТИВНОГО ПОРЫВА Оказалось, что смена предмета с компьютерной гра­мотности на математику была самой ничтожной из про­блем, вставших перед Эскаланте. В школе, которая вы­глядела такой тихой и безмятежной во время собеседова­ний, проходивших на летних каникулах, теперь царил настоящий хаос. Такого понятия, как дисциплина, про­сто не существовало. Драки, похоже, вспыхивали ежеминутно. Везде валялся мусор, а сомнительные надписи на стенах были более чем обыденны. Ученики — и даже посторонние ребята, которые жили по соседству, — це­лый день напролет бродили по школьному городку. Эс­каланте обнаружил, что чересчур либеральный директор школы, Алекс Авилес, фактически поощрял деятельность разных подростковых банд на территории городка. Ави­лес решил, что члены подобных банд нуждаются в том, чтобы легализовать их и предоставить более широкие возможности отождествлять себя со школой. В результа­те он потворствовал тому, чтобы восемнадцать различ­ных ученических банд разместили в разных пунктах школьного городка свои placas (таблички с символом банды), которые должны были служить ориентиром для сборищ. В общем, учителям все это представлялось сплошным кошмаром, который не мог бы присниться им в самом страшном сне. Каким же невероятным образом Эскаланте собирался нести миру и окружающим переме­ны в этих условиях?
Чуть ли не ежедневно он думал об увольнении. Но страстное желание учить подростков и преданность стрем­лению улучшить жизнь школьников не позволяли этому прирожденному педагогу сдаться. Но в то же самое вре­мя Эскаланте прекрасно понимал что если школа не из­менится, то учащиеся обречены. Все они быстро скользили назад, к краю пропасти, и крайне нуждались в чем-то таком, что двинуло бы их вперед. Прорыв произошел в результате того, что поначалу казалось крупным регрессом и даже провалом: админи­страторы школьного округа узнали, что Гарфилду угро­жает опасность вообще потерять аккредитацию, после чего они сняли с директорской должности мистера Ави­леса и заменили его лучшим лидером — Полом Поссемато. Тот немедленно занялся очисткой школы в прямом и переносном смысле, воспрепятствовал деятельности банд и выгнал посторонних из школьного городка. Хотя опыт работы нового директора в учебных заведениях насчитывал только два года, он спас Гарфилдскую школу от утра­ты аккредитации и остановил негативный порыв, кото­рый она испытывала. ЧТОБЫ ДЕЛО НАЧАЛО ДВИГАТЬСЯ, ТРЕБУЕТСЯ ЛИДЕР В кинокартине «Встань и сделай» все выглядит так, как если бы именно Эскаланте был тем человеком, кото­рому пришла в голову идея готовить к сдаче экзамена учеников, принадлежащих к группе так называемого про­двинутого распределения (ПР). В этой школе тесты ПР уже практиковались, хотя и в ограниченном масштабе. Каждый год несколько школьников проходили указан­ный тест по испанскому языку. А иногда один-другой выпускник предпринимал попытку сдать этот тест по физике или истории. Но проблема состояла в том, что здесь не было лидера с дальним прицелом, который бы взялся за это дело. Именно в этот момент на сцену вы­ступил Эскаланте. Он был убежден, что способен вместе со школой оказать позитивное воздействие на жизнь сво­их учеников, и начал с того, что бросил самым лучшим и талантливым ученикам школы вызов — сдать тест ПР по высшим разделам математики — дифференциальному и интегральному исчислению. НАЧАТЬ С МАЛОГО Осенью 1978 года Эскаланте организовал первый ма­тематический класс. Решив собрать вместе всех потен­циальных кандидатов из числа 3,5 тысяч учеников Гарфилдской школы, которые были бы способны справить­ся с данным учебным курсом, он смог отобрать всего четырнадцать школьников. В течение нескольких пер­вых занятий он распланировал работы, которые им по­требуется проделать, чтобы к концу года подготовиться к прохождению теста ПР по дифференциальному и инте­гральному исчислению, а также по другим высшим раз­делам школьного курса математики. К концу второй недели занятий он потерял семь уче­ников — половину класса. Даже те, кто остался, не бы­ли как следует подготовлены к такому серьезному кур­су. И к концу весны его уроки посещало всего пятеро старшеклассников. Все они в мае предприняли попытку сдать тест ПР по указанным высшим разделам матема­тики, но удалось это только двоим. Эскаланте был разочарован, но отказался сдаться, тем более что добился некоторого прогресса. Он знал, что если бы ему удалось позволить некоторым из учеников хотя бы частично ощутить вкус победы, укрепить уве­ренность в собственных силах и дать им надежду, то он сможет продвинуть их вперед. Если бы он только смог придать всему своему начинанию некий первичный импульс, то дела в школе могли бы пойти совсем по-дру­гому. ДВА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРА: ПОДГОТОВКА И МОТИВАЦИЯ Эскаланте понимал, что может преуспеть только в том случае, если его учащиеся будут должным образом воодушевлены и подготовлены. Добиться нужного уров­ня мотивации не было для него проблемой, потому что Эскаланте — математик и был по-настоящему одарен в данной области. Он мастерски излагал материал своим ученикам и всегда точно знал, что с ними делать. Если они нуждались в дополнительной мотивации, он давал им интересные домашние задания или предлагал вызвать одну из школьных команд на состязание по гандболу. (Кстати, Эскаланте никогда не проигрывал!) Если они нуждались в поддержке и стимулировании, то в награду за успехи он вел ребят в «Макдональдс». Когда подопеч­ные начинали лениться, учитель вдохновлял их различ­ными позитивными примерами, поражал неожиданными задачками, развлекал я даже запугивал. И все это время он на каждом шагу формировал в учениках привычку к упорному труду, приверженность к достижению наивыс­ших результатов и то, что он называл испанским сло­ном ganas — страстное желание. Добиться улучшения подготовленности учени­ков было намного труднее.Эскаланте ввел более глубокое изучение алгебры и три­гонометрии в своих младших классах и в учебных кур­сах низшего уровня, а также заставил часть своих кол­лег сделать то же самое. Кроме того, он начал искать поддержку для проведения летом дополнительных заня­тий с целью более глубокого изучения трудных разделов программы по математике. И со временем знания его учеников заметно улучшились. ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С НЕБОЛЬШОГО ПРОДВИЖЕНИЯ ВПЕРЕД Осенью Эскаланте скомплектовал второй класс по дифференциальному и интегральному исчислению, на сей раз — в составе девяти учеников. В конце учебно­го года восемь из них приступили к испытанию и шес­теро успешно сдали тест ПР. Он делал успехи. Сведе­ния о достижениях замечательного педагога начали рас­ходиться все шире, и осенью 1980 года его класс по изучению высших разделов математики насчитывал уже пятнадцать учащихся. Когда все они решили в конце года проходить тест ПР, то четырнадцать ребят успешно сдали экзамен. Шаги вперед нельзя было на­звать огромными, но Эскаланте видел: программа уг­лубленного изучения дифференциального и интеграль­ного исчисления обретает движущую силу и подлин­ный порыв.
Следующая группа старшеклассников, насчитывавшая восемнадцать человек, как раз была предметом фильма «Встань и сделай». Подобно своим предшественникам, они очень упорно трудились над освоением дифференци­ального и интегрального исчисления, а также других выс­ших разделов математики, причем многие каждый день приходили в школу к семи часам утра — за целых пол­тора часа перед началом школьных занятий. И часто они оставались после уроков до пяти, шести или даже до семи часов пополудни. Когда в мае эти старшеклассники приступали к сдаче теста ПР, то чувствовали, что хоро­шо подготовились.
ГАШЕНИЕ ПОРЫВА? Но в этот момент возникла проблема, причем такая, которая угрожала свести еще неоперившуюся программу на нет и намертво заморозить проект, над созданием ко­торого Эскаланте так упорно трудился на протяжении последних лет. Инспектор службы образовательного тес­тирования (СОТ), который руководил проведением ПР-экзаменов, нашел некоторое сходство в ряде ответов на задания, предлагавшиеся ученикам. Это привело к де­тальному расследованию хода тестирования четырнадца­ти из общего числа восемнадцати выпускников Гарфилдской школы, которые сдавали данный экзамен. Прове­ряющие обвинили подопечных Эскаланте в обмане. Разрешение конфликтной ситуации, возникшей в хо­де расследования, превратилось в сплошной кошмар. Для учеников единственным способом получить право на за­числение в колледж, которого они так отчаянно добива­лись, была повторная сдача теста, но они были возмуще­ны и воспринимали пересдачу как косвенное признание своей вины. Эскаланте пробовал вмешаться, но чиновни­ки-бюрократы из СОТ вообще отказались разговаривать с ним. Генри Градиллас, который в тот момент был ди­ректором школы, также пытался добиться от службы тестирования отмены указанного решения, но безуспеш­но. Они были в тупике. Наконец учащиеся согласились еще раз подвергнуть­ся испытанию, даже невзирая на то что они перестали посещать школу и в течение трех месяцев уже не учи­лись. Какими же оказались результаты? Все до единого молодые люди успешно преодолели барьер. В том году доля учеников Эскаланте, успешно сдавших экзамены, составила 100 процентов. НЕТ — ЭТО СОТВОРЕНИЕ ПОРЫВА! События, которые, на первый взгляд, могли полно­стью погасить порыв, созданный Эскаланте в Гарфилдской школе, на деле превратились в подлинное средство сотворения порыва. Учащиеся стали чувствовать себя гораздо более уверенными, да и жители местного испано-язычного сообщества сплотились вокруг Эскаланте и его программы. К тому же гласность, окружавшая всю исто­рию с тестированием, придала и без того окрепшему порыву дополнительный толчок, который позволил кол­леджу восточного Лос-Анджелеса начать летнюю програм­му, необходимую, как считал Эскаланте, для его уче­ников. После всего этого интерес к продвинутой программе изучения математики стал расти как на дрожжах. В 1983 году число школьников, успешно сдавших ПР-экзамен по дифференциальному и интегральному исчисле­нию, почти удвоилось — с 18 до 31. В следующем году это количество снова удвоилось, достигнув 63. И столь бурный рост продолжался. В 1987 году уже 129 выпуск­ников сдавали данный экзамен, причем 85 из них полу­чили право на зачисление в колледж. Гарфилдская сред­няя школа восточного округа Лос-Анджелеса, когда-то считавшаяся — и не без оснований — чуть ли не выгреб­ной ямой всего этого района, дала 27 процентов от обще­го количества американских школьников мексиканского происхождения во всех Соединенных Штатах, набрав­ших проходные баллы при сдаче ПР-экзамена по диффе­ренциальному и интегральному исчислению. СКАЧКООБРАЗНОЕ УСИЛЕНИЕ ПОРЫВА Преимущества, которые сулит закон мощного поры­ва, почувствовали на себе все ученики. Гарфилдская сред­няя школа начала предлагать учебные курсы для подго­товки будущих выпускников и к другим экзаменам уров­ня ПР. По истечении некоторого времени в Гарфилде проводились регулярные занятия для подготовки к сда­че ПР-теста по испанскому языку, дифференциальному и интегральному исчислению вместе с иными высшими разделами математики, по общей истории, европейской истории, биологии, физике, французскому языку, фор­мам государственного устройства и информатике. В 1987 году, через девять лет после того как Эскалан­те стал зачинателем своей столь удачной программы, учащиеся Гарфилдской школы сдали свыше 325 экзаменов уровня ПР. Особенно невероятным может показаться тот факт, что у директора Гарфилда лежал список из четы­рехсот с лишним ребят, проживавших за пределами рай­она обслуживания этой шкоды и ожидавших возможно­сти зачисления в нее. Учебное заведение, еще сравни­тельно недавно являвшееся посмешищем всего округа и почти потерявшее аккредитацию, стало одним из луч­ших в стране среди школ центрального района86 города! Таковы возможности закона мощного порыва. ТОЛЬКО ЛИДЕР МОЖЕТ СОЗДАВАТЬ МОШНЫЙ ПОРЫВ Чтобы создать надлежащий порыв, требуется лидер. Последователи лишь подхватывают его. Да и менеджеры способны только на то, чтобы продолжить уже начатое дело. Но создание порыва требует та­кого человека, который в со­стоянии мотивировать других, а отнюдь не того, кто сам нужда­ется в мотивации. Гарри Тру­мэн87 однажды сказал: «Если вы не в силах выдерживать жару,выйдите из кухни». Но применительно к лидерам это утверждение должно быть изменено следующим образом: «Если вы не в силах творить жару, выйдите из кухни». КОЕ-КАКИЕ ИСТИНЫ ОТНОСИТЕЛЬНО ПОРЫВА Порыв действительно является лучшим другом ли­дера. Иногда в нем и состоит единственное различие меж­ду поражением и победой. Именно поэтому, например, когда в баскетбольных матчах противостоящая команда набирает подряд много остающихся безответными очков и начинает развивать слишком сильный наступательный порыв, хороший тренер тут же берет минутный перерыв. О» знает, что, если порыв команды противника станет по-настоящему сильным, его команда, по всей видимо­сти, потерпит в данной встрече поражение. Порыв к действию играет также огромную роль в организациях. Если у вас нет никакого порыва, то даже простейшие задачи могут показаться непреодолимыми проблемами. Но когда на вашей стороне появляется под­линный порыв, будущее начинает выглядеть лучезарным, препятствия выглядят мелкими, а все неприятности и проблемы — временными. БЛАГОДАРЯ ПОРЫВУ ЛИДЕРЫ ВЫГЛЯДЯТ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ОНИ ЕСТЬ Благодаря порыву, окружающие думают, что их ли­деры — просто гении. Сторонники перестают видеть про­шлые недоработки своих нынешних кумиров. Они забы­вают об ошибках, которые ранее совершали лидеры. По­рыв меняет облик лидеров в глазах людей. ПОРЫВ ПОМОГАЕТ СТОРОННИКАМ ДЕЙСТВОВАТЬ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ОНИ УМЕЮТ Когда в организации имеется сильное лидерство и одновременно существует настоящий порыв к работе, у людей появляется мотивация и даже вдохновение, позво­ляющее им действовать с более высоким уровнем отда­чи. Эффективность тех, кто охвачен порывом к действию, становится выше их собст­венных надежд и ожиданий.
Если вы помните олим­пийскую хоккейную коман­ду США в 1980 году, то понимаете, о чем я говорю. Это была хорошая команда, но не настолько, чтобы завое­вать золотую медаль. Но американским парням все-таки удалось сделать это. Почему? Одна из причин состоит в том, что на пути к финальному матчу, который должен был выявить чемпиона Олимпиады, они, выступая против очень сильных и жестких команд, побеждали в од­ной встрече за другой. В результате американцы приоб­рели такой мощный наступательный порыв, что смогли выступить выше своих способностей. И после того как они обыграли русских, ничто не могло помешать им при­ехать домой с золотыми медалями.
ПОРЫВОМ ЛЕГЧЕ УПРАВЛЯТЬ, ЧЕМ СОЗДАТЬ ЕГО Катались ли вы когда-нибудь на водных лыжах? Ес­ли да, то знаете, что гораздо труднее подняться из воды и встать на лыжи, чем управлять движением после того как вам удалось начать его. Вспомните, когда вы впер­вые попробовали прокатиться на водных лыжах за мо­торкой. Прежде чем вам удалось встать во весь рост, лодка долго тянула вас за собой и, пока вода хлестала вам в грудь и заливала лицо, вы, вероятно, думали, что наши руки вот-вот оторвутся. Наверняка было такое мгно­вение, когда вы подумали, что больше не в силах дер­жаться за буксировочный трос и сейчас отпустите его. Но потом вдруг подъемная сила воды вывела ваши лы­жи на поверхность — и вы вихрем помчали по морской глади. На этой стадии вы были способны сделать пово­рот или вираж путем всего лишь легкого перенесения веса тела с одной ноги на другую. Именно так работает наступательный порыв, достигнутый мастерством лиде­ра. Успешное начало требует больших усилий и борьбы, но как только вы станете продвигаться вперед, у вас появляется возможность начать делать некоторые воис­тину удивительные маневры. ПОРЫВ — САМЫЙ МОЩНЫЙ НОСИТЕЛЬ ПЕРЕМЕН При наличии достаточного порыва к действию стано­вятся возможными почти любые изменения. Это было справедливо для Гарфилдской средней школы, которую многие считали безнадежным учебным заведением, и это верно применительно к любой другой организации. Победа оказывается возможной благодаря наступательному порыву. МОЯ САМАЯ БОЛЬШАЯ БОРЬБА ЗА СОЗДАНИЕ ПОРЫВА Самая большая борьба за создание порыва разгоре­лась у меня как у лидера в Скайлайне, моей третьей по счету церкви. Я прибыл туда на должность старшего пастора в 1981 году, а поскольку вскоре после этого наш церковный приход начал расти, мне не понадобилось мно­го времени, чтобы осознать: если мы хотим и дальше увеличивать нашу численность, то нам нужно перебрать­ся в новое помещение. Поначалу я думал, что это не проблема. Конечно, переселение такого масштаба — всегда нелегкое дело, но у нас как раз были для этого все условия. У нас начал укрепляться порыв к росту, поскольку посещаемость цер­ковных служб удвоилась — теперь число прихожан пре­вышало две тысячи. За счет того, что я широко приме­нял закон ближнего круга, мы были укомплектованы исключительными по своим качествам сотрудниками. Мо­ральный дух как прихожан, так и персонала стал очень высоким. Я обладал еще и тем преимуществом, что про­вел обе мои предыдущие церкви через проекты, связан­ные со строительством. Но я не принял во внимание степень бюрократизма, в котором погряз Сан-Диего, и непрошибаемость законов о защите окружающей среды, действовавших в Калифорнии. Когда я был пастором в своей первой церкви, распо­ложенной в Индиане, мы то же прошли через период бы­строго роста и решили тогда переехать в новое здание. После того как указанное решение было принято, один из наших прихожан пожертвовал земельный участок, и мы начали строительство буквально через несколько не­дель. В итоге мы меньше чем за девять месяцев построи­ли новое здание и въехали в него. В Калифорнии все обстояло совершенно по-другому. Мы инициировали процесс переселения в 1984 году. Из-за местной политики, необходимости учесть пожелания соседей и бюрократизма служб охраны окружающей сре­ды то, что казалось нам трехлетним проектом, растяну­лось на период, в три с лишним раза более длительный. В конечном итоге выяснилось, что потребовалось один­надцать лет только на согласование и утверждение всевозможных разрешений, связанных с размещением и строительством здания. Я уже больше не являлся там лидером, когда данный проект наконец получил оконча­тельное одобрение и был полностью утвержден. Этого добился Джим Гарлоу, пришедший в эту церковь мне на смену в качестве старшего пастора и действовавший вку­пе с прекрасной командой помощников. В итоге самым серьезным вызовом, с которым я как лидер столкнулся в своей жизни, было поддержание по­рыва к развитию в течение последних пяти лет, прове­денных мною в приходе Скайлайн. В большинстве церк­вей люди перед лицом подобных обстоятельств сдались бы и вскоре размер их конгрегации неизбежно сократил­ся бы. Но только не в Скайлайне. Что спасло нас? Ответ может быть найден в законе мощного порыва. На протя­жении тех лет я делал все возможное, чтобы укреплять порыв к дальнейшему развитию. Я ни на минуту не давал прихожанам позабыть о светлом будущем, которое ждет нас после возведения нового здания. Мы привыкли сосредоточивать внимание на том, что мы в состоянии сделать, а не на том, что нам не удается, и, кроме этого, часто праздновали одержанные победы независимо от то­го, насколько малыми они были. Тем временем мы по­стоянно добивались прогресса в тех областях, где это было возможно. Мы укрепили свои маленькие группы, а также непрерывно концентрировались на выявлении но­вых и развитии существующих лидеров. Это поддержи­вало продвижение вперед. Наступательный порыв, кото­рый мы создали, оказался настолько мощным, что даже за одиннадцать лет борьбы не смогли погасить его и оста­новить нас. Если у вас есть подлинное желание поднять вашу организацию на большие дела, никогда не упускайте из виду те возможности, которыми обладает мощный по­рыв. Он действительно является лучшим другом лидера. Если вы сможете поддержать и развить его, то нет такой цели, которой вы не сумеете достичь. В этом и состоит пила мощного порыва. ЗАКОН ПРИОРИТЕТНОСТИ Лидеры понимают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели Лидеры не должны прекращать располагать задания по приоритетам. Хороший лидер продолжает заниматься этим всегда — возглавляет ли он маленькую группу на туристском маршруте, является пастором церкви, руко­водит малым предприятием или директорствует в корпо­рации с оборотом в миллиарды долларов. Я лишний раз вспомнил об этом в прошлом году, когда перевел свои компании из Калифорнии в Джорджию, точнее, из Сан-Диего в Атланту. Я как-то привык ду­мать, что проживу остав­шуюся часть жизни в Сан-Диего. Это действительно великолепный город, где климат — один из луч­ших в мире. Там можно за десять минут добраться до морского берега с пляжем и за два часа - до горных склонов с прекрасны­ми лыжными трассами. Там развитая культура, отлич­ные профессиональные спортивные команды и прекрас­ные рестораны. И я мог круглый год играть там в гольф. Почему же мне вообще захотелось покинуть такое от­личное место?
Просто настал день, когда я начал заново оценивать свои приоритеты. Меня очень часто приглашают высту­пать в различных городах, поэтому я преодолеваю на самолетах огромные расстояния. И вдруг до меня дошло, что из-за проживания в Сан-Диего мне приходится тра­тить слишком много времени на перелеты только пото­му, что наш город находится слишком далеко от круп­нейших авиатранспортных узлов. Тогда я попросил свою помощницу Линду подсчитать, сколько времени у меня на это уходит. Результат нас просто поразил. В 1996 го­ду я потратил двадцать семь дней, только путешествуя взад-вперед между Сан-Диего и Далласом, чтобы оттуда лететь дальше. Именно тогда я решил изучить вариант перемещения фирмы «INJOY» и других принадлежащих мне компаний в такой город, где сходились бы многие авиалинии. Стивен Кови как-то заметил: «Лидер — это тот, кто вскарабкивается на самое высокое дерево, смот­рит вокруг, оценивает ситуацию и вопит: "Да это же не те джунгли!"» Я чувствовал себя немного сходным образом, когда понял, что нам предстоит.
В конечном итоге мы остановились на Атланте как идеальном месте для размещения. Во-первых, это был крупный узловой центр многих авиалиний. Оттуда я был бы в состоянии достигнуть 80 процентов основных горо­дов Соединенных Штатов, совершив не более чем двух­часовой полет. Одно это дало бы мне много дополнитель­ного времени. Во-вторых, здесь очень красиво, а также существуют превосходные возможности для отдыха и раз­влечений. Наконец, мои сотрудники, перебравшись сюда ии Калифорнии, смогли бы наслаждаться высоким уров­нем жизни. Конечно, переезд был весьма серьезным ме­роприятием, но он прошел гладко благодаря интенсив­ной работе и отличным лидерским качествам тех, кто сотрудничает со мной. МОЯ «ООН» Сразу после нашего переезда в Атланту я специально отвел определенное время, чтобы заново оценить свои личные приоритеты. В течение нескольких последних лет мой график становился все более и более напряжен­ным. Да и размер наших организаций заметно вырос. Четыре года назад у нас работало менее двадцати служа­щих. Теперь их стало больше ста. Но из одного того, что мы больше трудимся, отнюдь не следует, что мы преуспе­ваем и благополучно выпол­няем свою миссию. Для дос­тижения всего этого следует обратиться к закону приори­тетности. В течение прошедших де­сяти лет я использовал в ка­честве средств, помогающих мне измерить собственную деятельность и устанавливать личные приоритеты, следующие два руководящих прин­ципа. Первый из них — это принцип Парето. За истек­шие годы я часто обучал ему слушателей своих семина­ров и конференций по вопросам лидерства, а также детально разъяснил его в моей книге «Воспитывайте в себе лидера». Его основная идея такова: если вы сфоку­сируете свое внимание на тех действиях, которые состав­ляют высшие 20 процентов в терминах важности, то дос­тигнете 80 процентов той суммарной отдачи, которую во­обще могут обеспечить ваши усилия. Например, если у вас имеется десять сотрудников, вы должны уделять 80 процентов своего времени и внимания двоим лучшим из них. Если у вас есть сто клиентов, то верхние два­дцать из них дадут 80 процентов всех ваших прибылей. Если в вашем списке действий, обязательных для вы­полнения, насчитывается десять пунктов, то два самых важных из них дадут вам 80 процентов отдачи от всего затраченного времени. Вполне возможно, вы и сами уже заметили указанное явление. В противном случае про­сто на себе — и вы увидите, что оно действительно имеет место. Второй применяемый мною руководящий прин­цип - это принцип «ООН». Речь идет вовсе не об Организации Объединенных Наций. Моя «ООН» — это обязательностъ, отдача и награда. Чтобы быть эффективными, лидеры должны решить для себя следующие три вопроса: 1. ЧТО ОБЯЗАТЕЛЬНО? Все мы отчитываемся перед кем-то — перед работодателем, советом директоров, нашими акционерами либо кем-то еще. По этой причине ваш список приоритетов должен начинаться с того, что для вас обязательно, что вроде бы требуется сделать, но не обязательно должно выполняться лично вами, нужно делегировать, перепоручить или вообще изъять. 2. ЧТО ДАЕТ НАИБОЛЬШУЮ ОТДАЧУ? Как лидер вы должны тратить основную часть своего времени на деятельность в тех сферах, где наиболее сильны. И если какой-то сотрудник вашей организации может данную работу с 80-процентной эффективностью по сравнению с вами, поручите эту работу ему. Если можно потенциально довести до указанного уровня следует развивать этого человека, с тем чтобы в дальнейшем именно он занимался данной работой. 3. ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ НАИБОЛЬШЕЙ НАГРАДОЙ? Тим Редмонд признавался: «Существует много вещей, которые способны поразить мой глаз, но совсем мало которые способны поразить мое сердце». Самой большой личной наградой являются те свершения, которые играют огонь в сердце и жизни лидера. Ничто так не подпитывает человека энергией, как это делает страсть. ПЕРЕУПОРЯДОЧИВАНИЕ ПРИОРИТЕТОВ После переезда в Атланту мой самый важный при­оритет состоял в том, чтобы выкраивать больше времени для семьи. Поэтому я неоднократно обсуждал данную проблему с Маргарет и мы пришли к согласию о том, как должно быть организовано наше время. Затем я со­брал вместе четырех президентов моих фирм и несколь­ких других ключевых «игроков», чтобы помочь мне в рассмотрении других моих приоритетов и установить, как я должен тратить свое время в наступающем году. По мере того как мы обговаривали разные насущные про­блемы, они рассказывали мне о своих нуждах и потребностях, а я делился с ними моим видением каждого из рассматриваемых вопросов. Совместно мы утвердили процентную долю времени, которое я буду уделять каждой из четырех ключевых областей, являвшихся для меня приоритетными. Вот к чему мы пришли: ОБЛАСТЬ ОТВЕДЕННОЕ ВРЕМЯ 1. Лидерство 19 процентов 2. Общение 38 процентов 3. Творческая деятельность 31 процент 4. Внешние связи 12 процентов Меня страстно интересует каждая из этих четырех; областей. Все указанные виды деятельности абсолютно необходимы для роста и жизнеспособности моих фирм, и они приносят самую высокую отдачу на затраченное мною время. До сих пор оба изложенных выше руководящих принципа, как представляется, благотворно служили и моим компаниям, и мне лично. Но каждый год мы бу­дем снова обращаться к ним и пристально всматривать­ся, насколько эффективными они были. Активная дея­тельность не обязательно означает продвижение к цели. Если мы хотим всегда и неизменно быть эффективными, то должны работать согласно закону приоритетности. «ПРИОРИТЕТЫ» — ВОТ КАК НАЗЫВАЛАСЬ ЕГО ИГРА Исследуйте поглубже жизнь любого крупного лиде­ра — и вы увидите, как он время от времени приводит в действие свою систему приоритетов. Каждый раз, когда Норман Шварцкопф принимал под свое командование новую воинскую часть, он полагался не только на свою лидерскую интуицию; помимо этого, генерал подвергал также пересмотру приоритеты данного подразделения. Когда Ли Иакокка стал руководителем фирмы «Крайс­лер», то первым, что он сделал, было переупорядочива­ние ее приоритетов. Если полярный исследователь Руаль Амундсен успешно довел свою команду до Южного по­люса и обратно, отчасти это удалось благодаря его спо­собности правильно устанавливать приоритеты.
Преуспевающие лидеры живут согласно закону при­оритетности. Они осознают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели. Но самые лучшие лидеры, похоже, способны заставить закон при­оритетности особенно хорошо работать на них, добиваясь того, чтобы каждое их действие одновременно удов­летворяло многим приоритетам. Это позволяет им увели­чить свою сосредоточенность при сокращении числа совершаемых действий.
Одним из моих идолов был лидер, который являлся Подлинным мастером на этом поприще. Я имею в виду Джона Вудена, бывшего главного тренера баскетбольной Команды Калифорнийского университета в Лос-Андже­лесе (КУЛА) «Bruins». Его называли «волшебником Уэст-вуда», ибо те удивительные подвиги, которые он вер­шил в мире студенческого спорта, были настолько неве­роятны, что казались настоящим волшебством. Свидетельством способности Вудена заставить закон приоритетности работать на него является хотя бы то, кик он подходил к баскетбольным тренировкам. Вуден утверждал, что пришел к некоторым из своих методов, наблюдая за действиями Франка Лихи, бывшего велико­го главного тренера университетской футбольной коман­ды «Нотр-Дам». Он рассказывал: «Я часто приходил на его [Лихи] тренировки и наблюдал, каким образом он разбивал их на отрезки. Затем я шел домой и анализиро­вал, почему он поступал именно так. Как бывший игрок я понимал, что в своей работе много времени тратил впустую. Концепции Лихи способствовали укреплению моих идей и окончательно помогли им развиться в тот метод, которым я действую теперь». ВСЕ ИМЕЛО ЦЕЛЬ, ОСНОВАННУЮ НА ПРИОРИТЕТАХ Те мои друзья, которые побывали в армии, рассказы­вают, что там им часто приходилось либо страшно торо­питься, либо долго ждать. Это похоже и на способ рабо­ты некоторых тренеров. Они то заставляют своих подо­печных выкладываться до предела, то позволяют им совершенно ничего не делать. Но Вуден работал совсем не так. Он заранее расписывал партитуру каждого фраг­мента тренировки и планировал каждое действие, имея в голове совершенно конкретные цели. Каждый год Вуден устанавливал список глобальных приоритетов для команды в целом, основанный на на­блюдениях за ее действиями в предыдущем сезоне. В качестве пунктов этого перечня могли фигурировать це­ли типа «Укрепить уверенность в себе Дроллинджера и Ирговича» или «Отрабатывать на тренировке ситуации "3 против 2", по крайней мере, три раза в неделю». Обыч­но он включал в указанный список приблизительно де­сяток или полтора позиций, которые хотел иметь в виду на протяжении всего сезона. Но, помимо этого, Вуден ежедневно рассматривал, причем весьма тщательно, и «повестку дня» для своих команд на сегодня. Каждое утро он вместе с помощником придирчиво и во всех ме­лочах планировал назначенную на этот день тренировку. Обычно они тратили два часа на выработку стратегии и тактики рядовой тренировки, которая сама могла зани­мать меньше времени. Вуден черпал идеи из оператив­ных записей, бегло набрасываемых на листках размером 8x12 сантиметров, которые постоянно носил с собой. Он составлял поминутный план каждой тренировки и фик­сировал его в специальном блокноте, куда потом заносил и информацию по ходу занятий с командой. Вуден как-то хвастал, что, если бы его спросили, что делала коман­да, которую он тренировал, в три часа пополудни кон­кретного дня в 1963 году, он мог бы точно сообщить, какое упражнение выполняли в тот момент его питом­цы. Вуден всегда помнил о главном и концентрировался па нем, умея находить пути к тому, чтобы и его подо­печные поступали точно таким же образом. Особым та­лантом Вудена было умение одновременно достигать на­целенности сразу на несколько приоритетных областей. Например, чтобы помочь спортсменам в работе над штрафными бросками, которую многие из них находили нудной и утомительной, Вуден включил в состав регу­лярных двухсторонних игр, проводившихся на трени­ровках, короткие серии штрафных бросков на результат, которые выполняли все участники. Чем раньше тот, кто пока сидел на скамейке для запасных, набирал нужное число очков со штрафных, тем скорее он мог вернуться на площадку. Это поощряло ребят собираться и улуч­шать показатели, вместо того чтобы просто отрабатывать положенное количество времени или бросков. При этом Вуден непрерывно менял число бросков, которое требовалось выполнить защитникам, форвардам и центровым, urn, чтобы все игроки в составе команды выходили на площадку и покидали ее с разным темпом оборачиваемости. Тем самым каждый спортсмен, независимо от функ­циональных обязанностей или принадлежности к стар­товому составу, приобретал игровой опыт, а он был для Вудена главным приоритетом, способствующим развитию полного командного взаимодействия, взаимопонимания п взаимозаменяемости. Пожалуй, наиболее примечательный аспект деятель­ности Джона Вудена — и более всего говорящий о его способности концентрироваться на своих приоритетах — состоит в том, что он никогда не рыскал по командам соперников в поисках талантов и не переманивал их. Вместо этого Вуден сосредоточивался на такой работе, которая позволила бы членам его команды полностью раскрыть их потенциал. И он добивался этого с помо­щью упорных тренировок и личного взаимодействия с парнями. Его цель никогда не заключалась в том, чтобы победить в чемпионате или хотя бы обыграть другую команду. Он страстно желал заставить каждого своего подопечного до конца раскрыть в игре весь свой потен­циал и вывести на площадку самую лучшую команду, какую можно было сделать из имеющихся спортсменов. И результаты Вудена оказались просто невероятными. За сорок лет тренерской работы у него имелся только один провальный сезон — самый первый. Он смог при­вести возглавляемые им команды КУЛА к таким ито­гам, как четыре сезона без единого поражения и ре­кордные десять званий чемпиона Студенческой Лиги. Никакая другая университетская команда даже не при­близилась к таким показателям. Вуден, безусловно, ве­ликий лидер. Он наверняка мог бы стать прекрасным тренером в любом виде спорта. Почему? Да потому, что каждый день он руководствовался законом приоритет­ности. ПЕРЕФОКУСИРОВАНИЕ НА МИРОВОЙ МАСШТАБ Если говорить о законе приоритетности, то одним из наиболее эффективных лидеров является на сегодняшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал электрик», которого я уже упоминал при обсуждении закона воспроизводства. Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство «Дженерал электрик», это была хорошая компания. Ее историй! насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компа­нии продавались на бирже по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долла­ров, занимая одиннадцатое место среди тех, которые луч­ше всего котировались на биржевом рынке акций. То была огромная, диверсифицированная компания, которая вклю­чала 350 разнообразных стратегических производств и на­правлений деятельности. Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше. Какова бы­ла его стратегия? Он использовал закон приоритетности.
Вскоре после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью изменил профиль компании «Дженерал электрик» и сферу концентрации ее усилий. Уэлч описал происходившее следующим образом: Ко всем тем сотням производств, направлений дея­тельности и технологических линий, которые составля­ли нашу компанию, мы применили единый критерий: может ли оно быть номером 1 или номером 2 на миро­вом рынке? Из тех 348 производств, направлений или ли­ний, которые были не в состоянии выйти на такой уро­вень, часть мы закрыли, некоторые переориентировали, а от остальных избавились. Их продажа принесла нам почти 10 миллиардов долларов. Мы вложили 18 милли­ардов в те, которые остались, и дополнительно подкре­пили их новыми приобретениями на общую сумму в 17 миллиардов долларов.
Что же у нас осталось [в 1989 году], помимо несколь­ких относительно малых вспомогательных подразделе­ний? Это было 14 дочерних фирм мирового класса, кото­рые все были хорошо готовы к наступающим 1990-м го­дам, причем каждая из них была первой или второй в том секторе мирового рынка, где она действовала. Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусироваться на главном принесли просто невероят­ные дивиденды. С того момента, как он занял свой руко­водящий пост, акции «Дженерал электрик» четыре раза претерпели дробление надвое. И тем не менее на момент написания данного текста они продаются по цене больше НО долларов за штуку по сравнению с 4 долларами в то время, когда на фирму пришел Уэлч. Согласно журналу • Fortune», эта компания в настоящее время оценивается как наиболее привлекательная в стране для инвесторов, й недавно она стала самой дорогостоящей фирмой в ми­ре — ее рыночная капитализация превышает 250 миллиардов долларов. Что же сделало «Дженерал электрик» одной из луч­ших в мире? Способность Джека Уэлча использовать в своей лидерской деятельности закон приоритетности. Он никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение. Отведите какое-то время, чтобы заново оценить ваши собственные приоритеты в качестве лидера. Не располз­лись ли вы чрезмерно вширь, как это было с корпораци­ей «Дженерал электрик» в начале 1980-х годов? Или же вы действительно сосредоточены на тех немногих вещах, которые приносят самую высокую отдачу? Если вы не живете в соответствии с законом приоритетности, то впол­не вероятно, что ваши усилия расходуются впустую. ЗАКОН ЖЕРТВЫ Лидер должен уметь отступить чтобы потом двинуться вперед Один из самых невероятных поворотов в лучшую сто­рону, которые когда-либо случались в истории амери­канского бизнеса, представляет собой довольно драматическую иллюстрацию закона жертвы. Он произошел с корпорацией «Крайслер» в начале 1980-х годов. В это время «Крайслер», несмотря на долгие предшествующие успехи, попал в весьма неприятное положение. Эта ком­пания приобрела широкую известность в середине 1920-х годов, когда Уолтер Крайслер реорганизовал объеди­ненную автомобильную фирму «Maxwell and Chalmers Motor Car Companies» и дал этому предприятию свое имя. В 1928 году он выкупил фирмы «Додж» и «Пли­мут», и к 1940 году, когда Крайслер умер, у него была вторая по величине автомобильная компания в мире, которая по объему производства шла впереди пионера данной отрасли «Форда» и отставала только от «Дженерал моторс». Словом, вся история «Крайслера» была к этому времени сплошным огромным успехом. В один из перио­дов эта фирма захватила 25% всего внутреннего автомобильного рынка США. Компания оставалась довольно сильной вплоть до кон­ца 1960-х годов. Отличительным признаком ее автомо­билей были новаторские, передовые технологии. Напри­мер, инженеры «Крайслера» разработали и внедрили пер­вое электронное зажигание для автомобилей, первые гидравлические тормоза и первый компьютер, располо­женный под капотом. Кроме того, в 1960-е годы автомо­били «Крайслер» были также известны своими высоки­ми эксплуатационными характеристиками — речь идет о таких моделях, как «Барракуда», «Додж-Дейтона» и «Плимут-Роуд-Раннер», причем последнюю из них неко­торые автомобилисты называли непобедимым «стрит-рейсером» — уличным гонщиком. УЖАСАЮШИЙ СПАД Но в 1970-е годы дела у компании «Крайслер» резко ухудшились. В 1978 году ее доля на рынке упала с 25 про­центов до весьма скромных для нее 11. Причем ситуа­ция становилась все хуже и хуже. Фирма явно клони­лась к банкротству. И в этот момент — конкретнее, в ноябре 1978 года — на капитанский мостик «Крайслера» поднялся новый лидер. Его звали Ли Иакокка. Это был боец, закаленный в автомобильных баталиях, который ранее прошел по всем ступенькам карьеры в «Форде». Хотя Иакокка получил образование как инженер, в 1940-е годы он добровольно начал карьеру в службе сбы­та фирмы «Форд» в Пенсильвании и в конечном счете проложил себе дорогу в штаб-квартиру этой компании, расположенную в Дирборне, штат Мичиган. Работая там, он возглавлял коллективы, создавшие такие потрясаю­щие автомобили, как «Линкольн-Континентал Марк III» и легендарный «Мустанг» — одну из наиболее популярных моделей в истории. В 1970 году Иакокка стал президентом всей автомобиль­ной компании «Форд», заняв тем самым самое высокое положение, которое было возможно в условиях лидерства главы этой фирмы Генри Форда П. В общей сложности Иакокка работал для «Форда» в течение тридцати двух лет. И когда он уходил оттуда в 1978 году, компания получала рекордные прибыли, заработав по 1,8 миллиарда долларов в каждом из последних двух лет, когда Иакокка стоял у ее руля. Разрыв не был для него приятным событи­ем, и настроение не особенно улучшали ни выходное посо­бие и прочие выплаты в связи с увольнением, ни те акции, которые он приобрел за время пребывания в «Форде», — ведь Иакокка занимал там положение, которого, как он опасался, ему уже никогда не дано будет достичь снова. Но в момент расставания с «Фордом» этому превосходному ли­деру исполнилось только пятьдесят четыре года и он ощу­щал, что все еще в силах многое сделать для той организа­ции, в которую переходил. ЛИДЕР ВО СПАСЕНИЕ Приглашение фирмы «Крайслер» войти в состав ее правления давало Ли Иакокке такую возможность и бро­сало такой вызов, с которыми он не сталкивался на про-1яжении всей своей жизни. Джон Риккардо, являвшийся тогда председателем правления «Крайслера», пони­жал, что для выживания его компания нуждается в сильном лидерстве, которого сам он уже не мог ей обеспечить в нужном объеме. По словам Иакокки, Риккардо знал, что задача спасения «Крайслера» была ему самому не по плечу, поэтому хотел пригласить в качестве прези­дента бывшего фактического руководителя «Форда». По­сле этого Риккардо был готов в ближайшие год-два отой­ти в сторону и уступить дорогу, чтобы Иакокка мог стать председателем правления и генеральным директором. Джон Риккардо хотел пожертвовать собой ради блага компании. В результате Иакокка получил бы шанс реа­лизовать мечту всей жизни — стать первым лицом в од­ной из фирм «большой тройки».
ИАКОККА ОТСТУПАЕТ, ЧТОБЫ ПОТОМ ДВИНУТЬСЯ ВПЕРЕД Иакокка принял приглашение на новую должность, но это, помимо всего прочего, означало также, что он и сим вступил на путь личных жертв. Первой из них явилось его финансовое положение. Жалованье, за которое он согласился работать в «Крайслере», не намного пре­вышало половину того, что он зарабатывал как прези­дент «Форда». Следующая жертва касалась его семейной жизни. В «Форде» Иакокка всегда гордился тем, что он напряженно трудился с понедельника по пятницу, но всегда оставлял субботу, воскресе­нье и большинство пятничных ве­черов для своей семьи. И когда он в конце дня приходил с работы домой, то оставлял все служебные неприятности и проблемы в своем офисе.
Но для того чтобы успешно ру­ководить «Крайслером» и вытащить­ его из ямы, ему надо было работать почти круглые сутки. Вдобавок ко всему, когда Иакокка наконец попадал домой, то не мог уснуть. Поз­же он описал свою новую компанию как организацию, которой, несмотря на ее внушительные размеры, управ­ляли наподобие маленького бакалейного магазина. На местах не существовало никаких жизнеспособных фи­нансовых систем или органов управления, методы про­изводства и снабжения пребывали в полном беспорядке, выпускаемые изделия были некачественно собраны и поч­ти всеми отделениями руководили склонные к местниче­ству вице-президенты, которые отказывались работать в одной команде. Моральный дух повсюду в компании на­ходился в плачевном состоянии, отношение клиентов к| фирме было наихудшим в отрасли, и к тому же компания продолжала нести убытки, упуская на всех фронтах те деньги, которые могла бы заработать. КОГДА ВСЕ ИДЕТ ВКРИВЬ И ВКОСЬ, ПРИНОСИТЕ ОЧЕРЕДНУЮ ЖЕРТВУ Иакокка понимал, что преуспевающие лидеры долж­ны поддерживать в себе установку на готовность к жерт­ве, если того требует необходимость добиться в своей организации перемен к лучшему. Они должны уметь сделать все, что требуется, чтобы выйти на более высокий уровень. В течение ближайшего трехлетнего периода Иа­кокка уволил тридцать трех из тридцати пяти вице-президентов «Крайслера». Однако ситуация все равно про­должала ухудшаться. Вся страна переживала тогда силь­нейший спад в экономике, и процентные ставки на кредит были самыми высокими за очень многие годы. Одной из причин являлись тогдашние цены на нефть — они резко взлетели вверх, когда в начале 1979 года фундаментали­сты свергли шаха Ирана. Доля фирмы «Крайслер» на автомобильном рынке упала до 8 процентов. Несмотря на огромную работу, которую проделывал Иакокка, все выглядело так, словно закон жертвы перестал работать. Иакокка упорно занимался тем, чтобы перестроить и восстановить свою новую компа­нию, перетягивая сюда самых лучших лидеров, многие из ко­торых приходили сюда из «Фор­да». Он урезал все расходы, ка­кие только мог, и всячески укре­плял силы и возможности своей нынешней фирмы, но все эти меры оказались недостаточ­ными. «Крайслер» по-прежнему находился на грани бан­кротства. Иакокка предстал перед необходимостью принести самую большую личную жертву из всех мыслимых: ему надо было обратиться к американскому правительству с пресловутой шапкой в руке и попросить заем. За годы работы в «Форде» Иакокка приобрел репутацию человека, который весьма критически относился к любому правительственному вмешательству в частный бизнес. Поэтому когда он явился в конгресс с просьбой о помощи, никто не выказал желания помочь ему. Иа­кокка позже комментировал этот эпизод следующим об­разом: В глазах конгресса и средств массовой информации мы согрешили. Мы упустили рынок и, стало быть, заслу­живали наказания. И нас действительно наказали. В ходе слушаний, про­ходивших в конгрессе, нас выставили перед всем миром как живой пример всего, что только было плохого в аме­риканской промышленности. Нас оскорбляли на редак­ционных полосах газет за неумение соблюсти прили­чия — то есть сдаться и умереть тихо и красиво . Наши жены и дети стали мишенью для плоских шуток в торго­вых пассажах и в школах. Эту цену было гораздо труднее уплатить, чем просто хлопнуть дверью и уйти. Она была очень личной. И очень нацеленной. И болезненной. Наступить на горло собственной гордости — это было для Иакокки героической жертвой из разряда тех, ка­кую никогда не принесет большинство высших руково­дителей корпораций. Но это была цена, которую он дол­жен был уплатить, чтобы спасти свою компанию. Впрочем, по крайней мере, одна жертва, принесенная им в то время, получила в прессе положительный от­клик: Иакокка уменьшил собственный оклад до одного доллара в год. Именно в то время он сказал: «Лидерство означает необходимость подавать пример. Когда вы ока­зываетесь в положении лидера, люди повторяют каждый ваш шаг». Он сопроводил этот свой поступок просьбами о принесении жертв, обращенными к другим. В ча­стности, он попросил у всех высших руководителей «Крайслера» согласия на 10-процентное сокращение их заработной платы. Затем он попросил — и получил — уступки у тех проф­союзов и банков, ко­торые взаимодейство­вали с его автомоби­лестроительной кор­порацией. Чтобы дать «Крайслеру» возмож­ность набрать оборо­ты, все они должны были выразить готов­ность к жертвам. И их совместные действия принесли успех. В 1982 году «Крайслер» получил услов­но чистую прибыль от производственной деятельности в размере 925 миллионов долларов, что явилось лучшим показателем за всю историю фирмы. А в 1983 году компания оказалась способной расплатиться с долгами и пога­сить все ранее полученные ею ссуды. «Крайслер» продолжал преуспевать и расти. Своей борьбой эта компания добилась восстановления утрачен­ных было позиций, и сегодня ее доля на объединенном американо-канадском рынке превышает 16 процентов — вдвое больше, чем она была в первые годы после того как место у штурвала занял Иакокка. Сам он с тех пор вышел в отставку, но его лидерские усилия вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии. Почему? Потому, что он соблюдал закон жертвы. СЕРДЦЕВИНА ЛИДЕРСТВА Все то, что подтвердило свою правильность примени­тельно к Ли Иакокке, справедливо и для любого другого лидера. Вы должны отступить, чтобы потом двинуться вперед. Сегодня многие хотят подняться вверх по слу­жебной лестнице, поскольку они убеждены, что наверху их ждут свобода и власть. Такие люди не понимают, что истинная природа лидерства — это жертва. Большинство руководителей подтвердят, что уже на самых ранних ступеньках карьеры будущего лидера с рго стороны необходимы изрядные жертвы. Люди отка­пываются от многих вещей, чтобы обрести потенциаль­ные возможности. Например, Том Мэрфи начал работать фирме «Дженерал моторс» в 1937 году. Но он едва не отказался от первой должности, которую ему предложи­ли в этой компании, потому что месячная зарплата в сто Долларов с трудом покрывала его минимальные расходы. Несмотря на дурные предчувствия, он все-таки пришел туда на работу, полагая, что возможности, представляю­щиеся в столь солидной фирме, стоят такой жертвы. И оказался прав. В конечном итоге Мэрфи стал председате­лем правления «Дженерал моторс».
ЧЕГО СТОИТ ЛИДЕРСТВО Жертва — постоянный элемент лидерства. Она представляет собой непрекращающийся процесс, а не одноразовую плату. Когда я оглядываюсь назад, на собствен­ную карьеру, то обнаруживаю, что с любым продвиже­нием вперед всегда были сопряжены некие затраты. В финансовом смысле это было верно применительно ко мне при каждом изменении в карьере, за исключением одного. Когда я согласился занять свою первую долж­ность лидера, наш семейный доход уменьшился, посколь­ку мне на новом месте платили совсем немного, а моей жене пришлось отказаться от своей работы школьной учительницы ради того, чтобы я мог стать пастором. Ко­гда я занял пост исполни­тельного директора штаб-квартиры протестантской уэслианской церкви в Марионе, штат Индиана, то еще раз получил зарплату, урезанную по сравнению предыдущей. А после бла­гополучно прошедшего собеседования на предмет заня­тия третьей для меня должности старшего пастора я при­нял предложение соответствующего церковного совета, даже не узнав, какой будет зарплата. (Она оказалась ни­же прежней.) Когда некоторые члены совета выразили удивление, я сказал им, что если буду работать хорошо, то хорошая зарплата появится сама по себе. Наконец в 1995 году, когда после двадцатишестилетней карьеры я окончательно оставил церковь, чтобы целиком сосредо­точиться на преподавательской деятельности в сфере лидерства и иметь возможность отдавать этому все свой рабочее время, я опять-таки потерял в оплате. Но всякий раз, когда вы убеждены, что поступаете правильно , нужно без всяких колебаний приносить необходимые жертвы.
ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГОТОВЫ ОТСТУПИТЬ, ЧТОБЫ ПОТОМ ДВИНУТЬСЯ ВПЕРЕД Лидеры, которые хотят возвыситься, должны делать нечто большее, чем эпизодически уменьшать себе зар­плату. Они должны поступаться своими правами. Как говорит мой друг Джералд Брукс, «когда вы становитесь лидером, то теряете право думать о самом себе». Для каждо­го человека характер конкретной жертвы может быть­ самым разным. Например, в случае Иакокки наибольшие жертвы пришлись на последнюю часть его карьеры. В случае такого человека, как бывший южно­африканский президент Ф. В. де Клерк, который много сделал для уничтожения апартеида в его стране, платой за это оказалась сама карьера как таковая. Обстоятель­ства могут меняться от человека к человеку, но принцип остается неизменным. Лидерство означает жертвы. Лидеры отступают, чтобы потом двинуться вперед. Это верно для каждого лидера независимо от рода заня­тий. Поговорите с любым лидером — и вы обнаружите, что он приносил неоднократные жертвы. Обычно чем выше данный лидер поднялся, тем на большие жертвы он пошел и продолжает идти. Эффективные лидеры жерт­вуют многим, дабы посвятить себя тому, что считают важным. Именно таким образом и работает закон жерт­вы. Председатель правления и исполнительный дирек­тор электронной фирмы «Digital» Роберт Палмер сказал в одном из интервью: «В моей модели управления оста­ется очень немного места для виляний в сторону. Если вы хотите занять руководящую должность, то должны согласиться с ответственностью и подотчетностью, кото­рые идут в паре с высоким постом». В действительности он говорит о стоимости ли­дерства, о плате за него. Если лидеры должны отступить, чтобы потом двинуться вперед и вверх, то впоследствии, попав на вершину, они должны жертвовать еще больше, чтобы оставаться там. Вы когда-либо задумывались над тем, насколько редко у спортивных команд ­ случается два или три чем­пионских сезона подряд? Причина проста: если лидер в состоянии привести ко­манду к финальной встрече на звание чемпиона и побе­дить в ней, он часто предполагает, что сможет без осо­бых проблем еще раз повторить такие же результаты на следующий год, не проводя для этого никаких измене­ний. Тренер внутренне сопротивляется необходимости приносить в межсезонье дополнительные жертвы. Но то­го, что однажды привело команду на вершину, недоста­точно, чтобы она продолжала там оставаться. Единст­венный способ сохранить место на вершине — пожерт­вовать еще большим, чем в прошлый раз. Успех в деле лидерства требует непрерывных изменений, усовершен­ствований и жертв. Поэт-философ Ралф Уолдо Эмерсон предлагает следующую альтернативу: «За все упущен­ное вы обретаете нечто иное; и за все обретенное вы нечто теряете». ЧЕМ ВЫШЕ ВЫ ЗАХОДИТЕ, ТЕМ ОТ БОЛЬШЕГО ОТКАЗЫВАЕТЕСЬ Кто является самым могущественным лидером в ми­ре? Я бы сказал, что это президент Соединенных Шта­тов. Его поступки и слова оказывают большее влияние на людей не только в Америке, но и во всем мире, чем это имеет место в случае любого другого отдельно взято­го человека. А теперь подумайте о том, чем он должен был поступиться, чтобы достичь поста президента и за­тем оставаться в своей высочайшей должности. Его вре­мя больше не принадлежит ему. Он постоянно является объектом самого тщательно­го и критического изучения. Его семья находится под гро­мадным давлением. И само собой разумеется, что он не­избежно должен принимать решения, которые могут сто­ить жизни тысячам людей. Даже после того как президент США оставляет пост, ему предстоит провести оста­ток жизни в компании агентов секретной службы, кото­рые защищают его от нанесения увечий и любых телес­ных повреждений. Закон жертвы означает следующее: чем крупнее ли­дер, тем от большего он должен отказываться. Подумай­те о таком человеке, как Мартин Лютер Кинг-младший. Его жена Коретта Скотт Кинг отмечает в книге «Моя жизнь с Мартином Лютером Кингом»: «Днем и ночью наш телефон мог зазвонить и кто-то обрушивал на нас порох непристойных эпитетов . Часто такие звонки за­канчивались угрозой убить нас, если мы сию же минуту не уберемся из города. Но, несмотря на всю опасность, на хаос, царивший в нашей частной жизни, я испытыва­ла вдохновение, почти ликование». Действуя как великий лидер движения за граждан­ские права и никогда не отклоняясь от выбранного кур­са, Кинг неоднократно подвергался арестам и тюремно­му заключению. Его забрасывали камнями, в него всаживали нож, на него нападали всевозможными способа­ми. В его дом бросали бомбу. И тем не менее его боль­шая мечта — и его влияние — продолжали расти. В ко­нечном счете он пожертвовал всем, что имел. Однако со всем тем, от чего Кинг отказался, он расставался не про­сто добровольно, а с охотой. В своей последней речи, произнесенной вечером прямо перед тем как его убили в Мемфисе, этот неординарный человек сказал: Не ведаю, что ныне случится со мной. Всех нас ждет впереди несколько трудных дней. Но для меня это те­перь не имеет значения. Ибо я взошел на самую верши­ну горы. Я не стану тревожиться. Как и всякому иному человеку, мне хотелось бы прожить длинную жизнь. Дол­говечность — важная вещь. Но сейчас она меня не бес­покоит. Я лишь хочу творить волю Божью. Это Он по­зволил мне взойти на сию гору. И здесь я огляделся во­круг и увидел землю обетованную. Быть может, я не смогу попасть туда вместе с вами, но хочу, чтобы вы зна­ли сегодня вечером и все1да: мы как народ, как люди непременно доберемся до земли обетованной. А посему сегодня я счастлив . Никакой человек мне не страшен. Ибо очи мои лицезрели славу пришествия Господа.
На следующий день он принес жертву, имеющую пре­дельную цену. Воздействие Кинга на окружающих было глубочайшим. Он повлиял на миллионы людей, которых призвал мирно противостоять системе и обществу, стремив­шимся исторгнуть их.
То, в истинности чего убе­ждаются люди на пути к ус­пеху, становится еще более ясным для них, когда они становятся лидерами. Ника­кого успеха не бывает без жертвы. Чем более высокого уровня лидерства вы хоти­те достигнуть, тем больше жертв придется принести. Что­бы подняться выше, вы должны отступить. Такова под­линная природа лидерства. Таков закон жертвы. ЗАКОН СВОЕВРЕМЕННОСТИ Знать, когда нужно повести за собой, столь же важно, как и знать, что делать и куда двигаться Закон своевременности дал ему шанс стать президен­том Соединенных Штатов. Это было неустойчивое и взры­воопасное время в истории страны. Из-за войны во Вьет­наме и позора Уотергейта все дошли до крайности. На­род был обескуражен и деморализован. И особое сомнение вызывал любой, кто имел хотя бы малейшую связь с вашингтонским правительством. При проведении изби­рательной кампании этот будущий президент, никогда не состоявший на службе в Вашингтоне, сказал про се­бя: «Меня обвиняют в том, что я — неспециалист, человек со стороны, аутсайдер. Я признаю себя виновным. К сожалению, огромное большинство американцев . такие же аутсайдеры». Этим человеком был Джимми Картер. МОМЕНТ БЫЛ САМЫМ ПОДХОДЯШИМ ДЛЯ АУТСАЙДЕРА Когда вы поймете закон своевременности, то сами увидите, почему Джимми Картер был избран президентом Соединенных Штатов в 1976 году. Фактически вся жизнь и карьера Картера характеризуются одним своевременным ходом за другим. Дипломированный выпуск­ник Аннаполиса, Картер намеревался делать карьеру в Американском флоте, но когда его отец в 1953 году не­ожиданно умер, он возвратился в родной Плейнс, штат Джорджия, чтобы унаследовать семейный бизнес. Все­го за несколько лет Картер стал сильным, уважаемым бизнесменом и лидером местного сообщества. В 1962 году многое изменилось. Действовавшая в Джорджии старая политическая машина с ее коррумпированными методами избрания должностных лиц начал разваливаться, и Картер решил баллотироваться в сена штата. Он осознавал, что впервые в истории человек, который не был частью старой системы, получил шанс избрания на высокий пост. Но ему предстояло огромное сражение. Окопавшиеся везде политические боссы продолжали бороться за сохранение контроля над своими сферами влияния. Один насквозь коррумпированный чи­новник открыто запугал избирателей в своем округе и даже фальсифицировал результаты голосования. В ре­зультате Картер проиграл первичные выборы. Но он отказался уйти без боя. Этот «человек со стороны» по­ставил под сомнение итоги первичных выборов и обра­тился к судье Верховного суда штата, чтобы тот рассмот­рел весь процесс голосования. Когда старые результаты были отменены, Картер смог сохранить свою кандидату­ру в списках, а в дальнейшем развил достигнутый успех и победил на основных выборах. Затем в 1970 году он решил вступить в борьбу за пост губернатора штата и благополучно победил. Еще раз Картер пришел к выво­ду, что подошло время, когда относительный новичок вроде него может бросить вызов сложившейся политиче­ской машине. НЕ ЯВЛЯЮЩИЙСЯ ЛИДЕРОМ НЕ ВСЕГДА В СИЛАХ УВИДЕТЬ ЭТО Следующий шаг Картера выглядит почти немыслимым. Он решил баллотироваться на пост президента Соединенных Штатов. Вся карьера Картера как выборного политического деятеля состояла из одного срока пребывания в сенате штата Джорджия и одного срока — в качестве губернатора этого провинциального штата. Его опыт как политика был минимален, и он никогда не фигурировал на общенациональной сцене. Картер был настолько неизвестен, что, когда в 1973 году он в быт­ность губернатором появился на телевизионном шоу «Кто я такой?», участники совершенно не знали его и не смог­ли угадать его профессию. Когда Картер впервые «выбросил на ринг шляпу», то есть выставил свою кандидатуру на президентский пост, журналисты всех средств массовой информации просто игнорировали его. Они посчитали, что малоизвестный экс-губернатор с Юга без всякого вашингтонского опыта и связей не имеет даже минимальных шансов получить номинацию от демократической партии, не говоря уже о выигрыше президентской гонки. Но Картер был неустра­шим. Он и несколько его ключевых партнеров пришли к выводу, что 1976 год является для него своевременным и правильным выбором, после чего все они встретились, чтобы обговорить детали. Биограф Картера Питер Дж. Бурн, который присутствовал на этом сугубо неофици­альном совещании, сказал, что и сам видел «уникаль­ную и внезапно открывшуюся для аутсайдера возмож­ность баллотироваться на пост президента». Картер так­же знал это; он прекрасно понимал, что должен сделать это — «теперь или никогда». Официально Картер выдвинул свою кандидатуру для участия в президентских выборах в декабре 1975-го, че­рез год после окончания срока своего пребывания в долж­ности губернатора. Реакция населения по всей стране была глубоко безразличной. Бурн сообщал по этому поводу следующее: Большинство журналистов, казалось, не улавливало глубоких социальных и политических подводных тече­ний, воздействующих на страну. Они, похоже, в значи­тельной степени игнорировали отголоски Вьетнама и Уотергейта, изменения межрасовых отношений на Юге, а особенно характерную для последнего времени глубо­кую открытость политических процессов, и кандидатов подвергали анализу только в рамках контекста старой по­литической парадигмы. Закон своевременности показывал, что сейчас у аут­сайдера было самое подходящее время для выдвижения своей кандидатуры, да и Картер буквально во всем отли­чался от недавних президентов страны. При проведении избирательной кампании он не занимал никакой пуб­личной должности, закончив срок своего губернаторства в 1974 году. Он не являлся адвокатом по профессии. Он был ярко выраженным и красноречивым поборником хри­стианской веры. И, в отличие от тех, кто до него нахо­дился на самом высоком посту в стране, Картер никогда не был составным элементом вашингтонской политики как конгрессмен, сенатор, вице-президент или член Ка­бинета Министров. Это было новое и совершенно свежее лицо с иным подходом к правительству — именно тот человек, которого так отчаянно требовал американский народ. Я лично полагаю, что ни в какое другое время — ни до, ни после этого — Джимми Картер не был бы избран президентом. Тем более замечательно, что 20 ян­варя 1977 года на церемонии инаугурации Джеймс Эрл Картер был провозглашен тридцать девятым президен­том Соединенных Штатов. Однако своевременность не всегда выступала в качестве друга Джимми Картера. Когда близились президентские выборы 1980 года, именно фактор времени погубил его шан­сы на переизбрание. Страна испытывала так много про­блем, что ничего подобного уже давно не было. Экономика находилась в полном развале: американцы столкнулись с непривычно большой, двухразрядной инфляцией, рекорд­но высокими ценами на нефть и с резко взлетевшими вверх ставками процента по закладным. Донимали также много­численные проблемы во внешней политике, включая со­ветское вторжение в Афганистан и, конечно же, длитель­ный захват американских заложников в Иране. Провалив­шаяся операция по освобождению этих пленников аятоллы еще сильнее сработала против тогдашнего президента Картера. После того как в ночь после выборов со всех концов страны стали поступать результаты голосования, Картер обнаружил, что получил только жалкие 49 голосов выбор­щиков против 489^ выпавших на долю его соперника рес­публиканца Рональда Рейгана. Это было сокрушительное поражение. Закон своевременности — это обоюдоострый меч. Точно так же, как он способствовал избранию Карте­ра президентом в 1976 году, четырьмя годами позже этот же самый закон безжалостно сработал против него.
СВОЕВРЕМЕННОСТЬ — ЭТО ВСЕ Великие лидеры хорошо осознают следующее: знать, когда нужно повести за собой, так же важно, как и знать, что делать и куда двигаться. Каждый раз, когда лидер предпринимает некоторый шаг, реально существуют толь­ко четыре возможные ситуации, которые могут привести к следующим результатам.
1. НЕПРАВИЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ В НЕПОДХОДЯЩЕЕ ВРЕМЯ ВЕДЕТ К КАТАСТРОФЕ Лидер, предпринимающий неправильное действие, да еще и в неподходящее время, наверняка обречен на то, чтобы потерпеть неудачу и испытать все ее негативные по­следствия. Когда в период администрации Картера амери­канские Вооруженные Силы попытались спасти заложни­ков, удерживаемых иранцами, это был пример неправиль­ного действия в неподходящее время. Перед принятием ре­шения о том, чтобы попробовать провести операцию по спасению, государственный секретарь Сайрус Вэнс доказывал, что этот план полон изъянов. Он был убежден и неизбеж­ности каких-нибудь непредвиденных событий, которые обязательно должны были пойти но так, как надо. К сожале­нию, госсекретарь оказался прав. У нескольких вертолетов 1Н1.ЩИКЛИ механические проблемы с двигателями, один за-'I нудился в песчаной буре, а другой врезался в транспорт­ный самолет, в результате чего погибло восемь военнослу­жащих. Питер Бурн описал все это как «сочетание невезухи армейского неумения». На самом деле данную операцию можно охарактери­зовать только как сплош­ную катастрофу. Она бы­ла образцовым примером неудачного выбора вре­мени и в сочетании со многими другими собы­тиями послужила сигна­лом того, что шансы Кар­тера на переизбрание равны нулю. 2. ПРАВИЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ В НЕПОДХОДЯЩЕЕ ВРЕМЯ ВЫЗЫВАЮТ СОПРОТИВЛЕНИЕ Одно дело — «вычислить», что требуется осуществить; и совсем другое — понять, когда нужно сделать ход. Пом­ню пример плохого выбора времени из собственного опыта лидерства. В начале 1980-х годов я пробовал инициировать в Скайлайне, моей церкви в Сан-Диего, небольшую про­грамму по работе с группами прихожан. Это была правиль­ная задумка, но она потерпела позорную неудачу. Почему? Время для нее было выбрано неправильно. Тогда мы еще не поняли, что подготовили слишком мало лидеров, кото­рые могли бы ее реализовать. Но когда мы снова попробо­вали реализовать ту же самую программу шестью годами позже, она оказалась весьма успешной. Все здесь зависело от своевременности. 3. НЕПРАВИЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ В ПОДХОДЯЩЕЕ ВРЕМЯ — ЭТО ОШИБКА На протяжении десятка лет разные коллеги пыта­лись уговорить меня организовать свою персональную программу на радио. Надо сказать, что в течение долгого времени я сопротивлялся этой идее, но пару лет назад пришел к выводу, что время для этого подошло. И мы придумали программу под названием «Вырастайте сего­дня». Однако имелась одна проблема — формат переда­чи. Я хотел каким-то путем передавать необходимые учебные материалы в руки слушателей, чтобы помочь им заниматься самостоятельно, но был полон решимости не принимать пожертвований от публики. Решение, как я думал, состояло в том, чтобы просто выпускать в эфир программу, ориентированную на рост слушателей, а в смысле ее финансового обеспечения зависеть от продаж соответствующих продуктов. К сожалению, мы убеди­лись, что это была ошибка. Такого рода шоу не смогло выйти на уровень без убыточности. Радио было верным решением, но тип шоу мы выбрали неправильно. Здесь снова сказал свое веское слово закон своевременности. 4. ПРАВИЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ В ПОДХОДЯЩЕЕ ВРЕМЯ ПРИВОДИТ К УСПЕХУ Когда лидеры предпринимают правильные действия в подходящее время, то успех почти неизбежен. В таком случае люди, принципы и процессы сходятся воедино, оказывая тем самым прямо-таки невероятное воздейст­вие на ситуацию. И достигаемые при этом результаты затрагивают не только самого лидера, но и его последо­вателей, а также всю организацию в целом. Когда вместе сходятся надлежащий лидер и надле­жаще выбранное время, то случаются невероятные ве­щи. Подумайте о жизни Уинстона Черчилля. Он стал премьер-министром Англии вовсе не рано — ему было уже за шестьдесят. Солдат, писатель и государствен­ный деятель, он всю свою жизнь вел за собой других, но лишь в ходе второй мировой войны ему выпало время проявить себя как великого лидера. Однако как только война закончилась, британский народ, совсем недавно тесно сплоченный вокруг Черчилля, отверг его. Обращаясь 30 ноября 1954 года, в день своего восьми­десятилетия, к парламенту страны, Черчилль следую­щим образом отразил свою роль как одного из лидеров Великобритании: «Никогда не соглашусь с тем, что ве­ликодушно приписывают мне многие люди, — а именно, будто я вдохновил этот народ. Его воля всегда была не­поколебимой и безжалостной, а также — и это доказала история — непобедимой. Мне лишь выпало выразить ее. Это был народ той по­роды, который смог рас­селиться по всему зем­ному шару и обладал львиным сердцем. Мне повезло, и я имел сча­стье быть призванным, чтобы издать рык». В действительности вклад Черчилля не имел никакого отношения к везе­нию, зато имел самое большое отношение к своевремен­ности. Он понимал то огромное воздействие, которое мо­жет оказать на жизнь индивидуума надлежащий выбор времени. В другом месте и при других обстоятельствах он высказался по этому поводу так: «Есть особенный момент, который наступает в жизни каждого, — тот мо­мент, ради которого и был рожден данный человек. Эта особая возможность, если только не упустить ее, позво­лит ему выполнить свою миссию — ту уникальную мис­сию, для которой подходит он и только он. В такой момент к нему приходит величие. Это и есть его пре­краснейший час». СУРОВОЕ ИСПЫТАНИЕ ВОЙНОЙ ДЕМОНСТРИРУЕТ ЗАКОН СВОЕВРЕМЕННОСТИ Опыт Черчилля показывает, что закон своевременно­сти особенно ярко проявляется в процессе войн. Это мож­но было заметить и в ходе войны 1991 года с Ираком в районе Персидского залива. На ранних стадиях опера­ции «Щит в пустыне» большую озабоченность вызывал вопрос доставки на место достаточного контингента войск и снаряжения, чтобы эффективно защитить Саудовскую Аравию от вторжения. Если бы Ирак напал на нее преж­де, чем сюда прибыли защитники в лице американской премии, еще одна страна была бы потеряна и стала жерт­вой агрессии Саддама Хусейна. Следующая цель состояла в том, чтобы развернуть достаточное количество войск, которое позволит одер­жать решительную победу над иракцами. Силы западной коалиции поджидали, когда наступит их время, а затем d преддверии операции «Буря в пустыне» провели успеш­ную военно-воздушную кампанию, предшествовавшую на­чалу полномасштабного наступления, которое преследо­вало цель изгнать Ирак из Кувейта. А доказательством хорошего выбора момента и своевременности всех дейст­вий могут послужить достигнутые результаты: если Ирак потерял убитыми и ранеными десятки тысяч военнослу­жащих, а больше шестидесяти тысяч его солдат были захвачены в плен, то Соединенные Штаты вместе с союзниками потеряли меньше 150 человек, причем в руки иракской армии ненадолго попал только 41 узник.
Одна из причин, почему именно война столь отчетли­во иллюстрирует закон своевременности, состоит в том, что последствия здесь являются весьма драматичными и немедленными. Если вы оглянетесь назад и рассмотрите любое крупное сражение, то сможете увидеть, насколько важен был в нем фактор своевременности. Едва ли не самый выразительный пример — битва под Геттисбергом и ходе гражданской войны в Америке.
Неизбежность этого столкновения стала ясна, когда генерал конфедератов Роберт Э. Ли в конце июня 1863 го­да ввел армию Северной Вирджинии в Пенсильванию. Это был третий год войны, и обе стороны испытывали все большую усталость от затянувшегося конфликта. Дей­ствия Ли преследовали три цели: 1) вытянуть войска Северного союза из Вирджинии, 2) пополнить истощив­шиеся запасы собственных войск за счет использования ресурсов Пенсильвании и 3) перенести боевые действия в самое сердце вражеской территории, надеясь таким об­разом ускорить развязку конфликта. Стратегия генерала Ли состояла в том, чтобы дви­нуться на пенсильванский город Геттисберг в попытке побудить армию северян, которая, по его последним све­дениям, находилась в Вирджинии, к поспешным и неже­лательным для них действиям. За несколько дней до главного сражения Ли сказал генералу Тримблу: Наша армия находится в хорошем настроении, далека от переутомления и может быть сконцентрирована в лю­бом пункте за двадцать четыре часа или даже меньше. Я еще не слышал, чтобы враг переправился через Пото­мак, и ожидаю соответствующего известия от генерала Стюарта. Когда они узнают, что мы здесь, то начнут со­вершать форсированные марши . Они подойдут сюда . изможденными от голода и трудного похода, растянув­шимися в длинную колонну и во многом деморализо­ванными — вот какими они будут, когда вступят в Пен­сильванию. Я брошу им наперерез превосходящие силы, а потом буду вводить в действие один корпус за другим и непрекращающимися наскоками в сочетании с неожи­данными сильными ударами не позволю им сконцентри­роваться, создам панику и фактически уничтожу всю их армию. Ли пытался уловить момент, чтобы одержать сокру­шительную победу. До самого утра 1 июля он не знал, что армия союза уже переместилась к северу. К тому времени некоторые из их сил уже вступили в бой с вой­сками конфедератов на Чемберсбергской дороге к западу от Геттисберга. Такое развитие событий разрушило стра­тегию Ли и сделало все его дальнейшие действия несвоевременными. Сначала Ли хотел отойти назад, сдерживать натиск и ждать подхода главных сил своей армии, чтобы собрать их в кулак и перегруппироваться, перед тем как принудить противника к крупной битве. Но, всегда умея тонко ощутить закон своевременности, он распознал момент, когда его войска получили внезапное преимущество. Ведя наблюдение с близлежащего горного кряжа, Ли увидел, что отряды федералов-северян разбиты и отступают. У сил конфедератов появилась возможность захватить Кладбищенский холм, который защищали только немно­гочисленные резервы пехоты и артиллерии союза. Если бы его войска смогли занять и взять под свой контроль «ту стратегическую позицию, рассуждал Ли, то стали бы контролировать всю округу. Это было бы ключом к побе­де южан-конфедератов в данной битве и, возможно, по­ложило бы конец войне в целом. ВРЕМЯ УПУЩЕНО, ВОЗМОЖНОСТЬ УШЛА Но южане не заняли тот холм. Хотя было еще утро и момент для проведения эффективной атаки явно назрел, генерал конфедератов Р. С. Юэлл, занимавший самое удобное положение для захвата этой важной высоты, просто продолжал наблюдать за ситуацией, вместо того что­бы напасть на врага. И представившаяся было возмож­ность ускользнула. К следующему утру войска Северного союза укрепили занятые ими позиции и шанс, который имели южане, был упущен. Армии Севера и Юга сражались еще в течение двух дней, но в конце силы генерала Ли потерпели поражение, потеряв ранеными и убитыми приблизительно 33 тысячи человек из общего числа 76300 штыков. Единственное, что им оставалось сде­лать, — отступить и направиться восвояси, в Вирджинию. ДРУГАЯ УПУЩЕННАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ После поражения южан генерал Ли ожидал, что си­лы союза, которые возглавлял генерал Мид, немедленно предпримут контратаку и полностью уничтожат его дрог­нувшую в бою и теперь бесславно отступавшую армию. Такими же были ожидания президента Авраама Лин­кольна, после того как он получил радостную новость о победе армии союза. Беспокоясь, чтобы не упустить момент и максимально использовать закон своевременно­сти, Линкольн 7 июля 1863 года через генерала Холлека послал из Вашингтона сообщение, адресованное коман­дующему Миду. Вот что рассказал позднее Холлек: Я получил от президента следующую записку, кото­рую со всем уважением довожу до сведения. «Мы располагаем определенной информацией, что Виксберг 4 июля капитулировал перед генералом Гран­том. Если теперь генерал Мид сможет довершить свое дело, столь великолепно выполнявшееся до сей поры, и добьется полного или существенного уничтожения ар­мии Ли, то всему бунту придет конец». Линкольн понимал, что настало подходящее время для такой акции, которая могла бы закончить войну. Но точно так же, как силы южан не воспользовались моментом для достижения победы, когда таковой представился, не сделали этого и их северные антагонисты. Генерал Мид располагал временем и возможностью раз вить свой грандиозный успех под Геттисбергом, но не преследовал войск Ли с достаточной настойчивостью и агрессивностью. Когда он провозгласил свою цель, за­явив, что «сотрет с нашей земли всякий след, оставшийся от присутствия захватчика», ответ Линкольна был таков: «Мой Боже, и это все?». Линкольн видел, что прямо на его глазах от союза ускользают шансы на скорое окончание войны. Закон своевременности был нарушен. 14 июля остатки армии Северной Вирджинии переправились через Потомак, избежав разгрома. Линкольн был потрясен тем что союз упустил благоприятную возможность немедленно завершить войну. Позже он сказал, что тогдашни усилия Мида напоминали ему действия «старухи, которая пытается перегнать своих гусей через ручеек». В конце концов обе армии упустили свои наилучшие возможности победить. Вместо этого борьба длилась еще почти два года и в ней погибли еще сотни тысяч солдат. Лидеры обеих сторон знали, что именно надо сделать для окончательной победы, но не сумели осуществить того в критически важный момент. Разобраться в ситуации и знать, как надо поступать, еще недостаточно для того, чтобы преуспеть в деле лидерства. Успех принесет только правильное действие, предпринятое в надлежащее время. За всякое иное пове­дение приходится платить высокую цену. Это и есть за­кон своевременности. ЗАКОН СКАЧКООБРАЗНОГО РОСТА Чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его, — ведите лидеров В 1984 году в возрасте двадцати двух лет Джон Шнаттер начал свое собственное дело. Он стал продавать пиц­цу, торгуя ею из переделанной кладовки для метелок в «Таверне Мика» — просторном зале, совладельцем кото­рого состоял его отец. Хотя Джон был тогда совсем мо­лодым парнем, у него было много задумок, а также мас­са напористости и энергии — достаточно, чтобы превратить крошечный киоск с пиццей в успешное предприятие. На следующий год юноша открыл в Джефферсонвилле, штат Индиана, свой первый магазин по продаже пиццы, расположенный прямо по соседству с «Таверной Мика». Он назвал это место «Папа Джон». В течение несколь­ких последующих лет Шнаттер упорно трудился над рас­ширением своей компании. Через некоторое время он открыл дополнительные магазины и предприятия обще­ственного питания, а позже начал продавать продовольственные товары, предоставляемые ему разными фирма ми со скидкой. К началу 1991 года Шнаттер владел 46 торговыми точками. Одно это само по себе уже представляет собой подлинную историю успеха. Но то, что случилось на протяжении ближайших лет, выглядит еще лучше.
В 1991 и 1992 годах фирма «Папа Джон» совершила огромный рывок. К концу 1991 года число входящих в нее заведений достигло 110. К концу 1992 года их стало уже 220. В начале 1998 года количество торговых точек и составе указанной фирмы превысило 1600. Что же обес­печило данной компании такой бурный рост? Ответ мож­но найти в законе скачкообразного роста.
Шнаттер всегда нанимал к себе в фирму хороших лю­дей, но в первые годы ее существования реально только он был единственным настоящим лидером и главной движу­щей силой, которая стояла за успехами его компании. Если вернуться к началу 1980-х годов, то в ту пору он не уделял достаточно много времени воспитанию других силь­ных лидеров. «С моей стороны их выращивание требовало массы усилий, — рассказывает Шнаттер об успехе своей фирмы «Папа Джон». — В возрасте с 26 до 32 лет самой трудной проблемой было то, что вокруг меня крутилась куча Джонов Шнаттеров [людей с большим потенциалом, которые нуждались собственным развитием и по­пытками подняться на более высокий уровень, что не занимался воспитанием этих сотрудников. В результате я терял их. Моя работа состоит в том, чтобы растить людей, которые будут растить фирму. Это оказалось для меня намно­го труднее, чем открыть пер­вые 1200 торговых точек». КЛЮЧ К РОСТУ — ЛИДЕРСТВО В начале 1990-х годов Шнаттер начал думать о том, что ему нужно всерьез предпринять для достижения дей­ствительного роста его компании. Ключом к этому было лидерство. Лично он уже давно начал расти как лидер. Существенный прогресс в деле развития собственных лидерских качеств позволял ему привлекать в свою фирму лучших лидеров и уделять им то время, в котором они нуждались. Именно тогда он начал брать на работу некоторых из тех сотрудников, кто в настоящее время руководит текущей деятельностью компании, включая Уэйда Онея, который теперь является в фирме «Папа Джон> главным операционным директором. Оней в течение четырнадцати лет работал в известной компании «Domino'^ Pizza», занимающейся производством и продажей быст­рого питания на базе пиццы, и Джон полагал, что как раз деятельность Онея была одной из причин столь боль­шого успеха указанной компании. Когда Оней покинул «Domino's Pizza», Джон немедленно попросил его стать частью команды своей дочерней фирмы «Пицца папы Джона». Шнаттер уже создал к тому времени компанию, спо­собную изготавливать изумительную на вкус пиццу, и получал прекрасную прибыль. (В его компании средний объем продаж в пересчете на одну торговую точку уже тогда был выше, чем тот же показатель у таких сло­жившихся фирм, как «Pizza Hut», «Domino's» или «Little Caesar's». Цель Шнаттера и его ближайшего ок­ружения состояла в том, чтобы сделать их компанию по-настоящему крупной. Все вместе они начали обсуж­дать, какие меры требуются, чтобы быть в состоянии открывать от четырехсот до пятисот новых ресторанов в год. Именно тогда они сосредоточили свое внимание на воспитании новых лидеров таким образом, чтобы те смогли вывести компанию на новый, более высокий уро­вень. Оней говорил: «Причина, по которой мы преуспе­ваем на рынке, — наша концентрация на качестве и неизменное желание, чтобы все оставалось простым. Причина нашего успеха как компании — это наши от­личные сотрудники». С начала 1990-х годов Шнаттер и Оней воспитали первоклассную команду лидеров, которые помогают ком­пании добиваться скачкообразного роста, — в ее составе такие люди, как Блейн Херст, президент и заместитель председателя правления фирмы «Папа Джон»; Дрюсилла Милби, ее финансовый директор; Роберт Уоддел, пре­зидент отделения продовольственных товаров; и Харт Босел, который возглавляет операции по передаче другим лицам прав эксплуатации предприятий быстрого пита­ния, принадлежащих фирме «Папа Джон». В отрасли, которая уже десятилетие назад считалась до предела насыщенной конкурентами, рост фирмы «Па­па Джон» выглядит просто феноменальным. В 1997 го­ду она открыла более 350 новых ресторанов. И в 1998 го­ду компания ожидает, что аналогичное количество пре­высит 400. Идет также реализация планов по выводу фирмы «Папа Джон» на международную арену. Сло­ном, предприятие Шнаттера не планирует прекращать рост, пока не станет самым крупным продавцом пиццы в мире. — Теперь, — объясняет Оней, — наша проблема со­стоит в подготовке следующего поколения лидеров. Ком­пания находится в отличной финансовой форме. Приоб­ретение новой недвижимости всегда представляет собой настоящее сражение, но мы вполне в силах преуспеть на этом фронте. Да и вообще экономическая ситуация фир­мы никогда не является сдерживающим фактором, а тем более — тормозом ее развития, если вы предлагаете клиентам действительно ценный товар или услугу. Ключ — в необходимости воспитать лидеров. А это до­стигается путем предоставления им возможностей роста и развития». МАТЕМАТИКА ЛИДЕРОВ НЕСЕТ С СОБОЙ СКАЧКООБРАЗНЫЙ РОСТ Джон Шнаттер и Уэйд Оней достигли успеха, потому что применяли на практике закон скачкообразного рос­та. Любой лидер, который делает это, на самом деле переходит от математики последователей к тому, что я называю « математикой ли­деров». Вот как она работает. Лидеры, воспитывающие последователей и привер­женцев, всякий раз обес­печивают рост своей орга­низации только на одного человека. Зато те лидеры, которые воспитывают ли­деров, многократно умно­жают темпы роста, потому что вместе с каждым вы­ращенным ими лидером они получают в свои ряды так­же и всех его поборников. Добавьте в свою организацию десять последователей — и в вашем распоряжении ока­жутся силы и возможности этих десяти человек. Попол­ните свое учреждение десятью лидерами — и вы будете располагать силами и возможностями указанных десяти лидеров, умноженными на число всех тех поборников и лидеров, на которых они влияют. Здесь имеет место та кое же различие, как между сложением и умножением. Получается так, как если бы ваша организация пополнялась не отдельными индивидуумами, а целыми командами или бригадами. Чем лучших лидеров вы воспиты­ваете, тем выше качество и количество" их — а значит, и ваших — последователей. Чтобы прийти к самому высокому уровню, вы долж­ны взращивать лидеров других лидеров. Мой друг Дейл Голлоуэй утверждает, что «некоторые лидеры хотят делить последователей. Я предпочитаю делать лидеров. И не просто лидеров, а лидеров других лидеров. А затем — лидеров для лидеров других лидеров». Если и вы сумеете следовать указанному примеру, то для роста вашей организации нет почти никакого предела. Именно поэто­му я говорю: чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его — ве­дите лидеров. Это и есть закон скачкообразного роста. РАЗЛИЧНАЯ СФОКУСИРОВАННОСТЬ
Чтобы стать лидером, который воспитывает других лидеров, требуется совершенно иная сфокусированность и психологическая установка, нежели в случае того, кто растит последователей. Рассмотрим некоторые из основ­ных различий. ЛИДЕРЫ, КОТОРЫЕ ЛИДЕРЫ, КОТОРЫЕ
ВОСПИТЫВАЮТ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ РАСТЯТ ЛИДЕРОВ Нуждаются в том, Хотят преуспеть чтобы быть необходимыми Концентрируются Концентрируются на слабостях на сильных сторонах Занимаются развитием Занимаются развитием нижних 20% сотрудников верхних 20% сотрудников Ради «справедливости» Ради должного воздействия относятся относятся ко всем своим приверженцам к своим лидерам как одинаково к индивидуумам Накапливают власть у себя Отдают власть другим Проводят время с другими Вкладывают время в другие Растут путем прибавления Растут путем умножения Воздействуют только на тех, Воздействуют и на тех, с кем соприкасаются лично кто находится вне их досягаемости Воспитывать лидеров непросто, потому что потенциаль­ных лидеров труднее найти и привлечь. Кроме того, этих людей еще и тяжелее удержать, после того как их удалось найти, поскольку в отличие от последователей они энер­гичны и предприимчивы, а потому имеют тенденцию про­двигаться собственным путем. Наконец, воспитание лидеров — это еще и трудная работа. Тут не обойтись рецептом типа «добавить воду и тщательно перемешать». Это заня­тие требует времени, энергии и ресурсов. ЛИДЕРОВ ВОСПИТЫВАЮТ ИЗДАЛЕКА Уже в течение последних двадцати лет воспитание лидеров является главным делом моей жизни. Это заня­тие оказалось весьма полезным и более чем окупилось в смысле положительного воздействия на возглавляемые мною организации. Но десять последних лет мне неверо­ятно везло: я мог наблюдать за тем, как моя деятель­ность воздействует на других лидеров и их организации. Это случилось благодаря тому, что многие из лидеров, росту и развитию которых я помогал в течение прошло­го десятилетия, работают не в моих организациях, а со­всем в иных. Иногда мне даже доводится встречать лю­дей, воспитанию которых я способствовал, сам того не зная. Именно так случилось, когда прошлой осенью я проводил очередной семинар далеко за пределами своей страны. Я уже упоминал в предыдущих главах, что время от времени провожу семинары в Австралии, Бразилии, Ка­наде, Индии, Индонезии, Корее, Попой Зеландии, Ниге­рии и Южной Африке. Вдобавок к этому, мои книги были переведены более чем на двадцать языков, а кассе­ты с моими лекциями распространяются в самых разных странах. Поэтому для меня не секрет, что мои принципы лидерства «забрались» достаточно далеко. Но все равно я был приятно удивлен, когда прошлой осенью, путеше­ствуя по Индии, впервые встретил в городе Мадрас Дэви­да Мохана и выслушал его замечательную историю. Пастор Мохан возглавляет самую большую христиан­скую церковь Индии. Я отправился туда, чтобы расска­зать о принципах и методах лидерства большой группе лиц, состоящей приблизительно из двух тысяч священ­нослужителей. В момент моего приезда мистер Мохан приветствовал меня, словно старого друга, с которым он давно не встречался. В то утро я прибыл позже намечен­ного срока, поскольку наш самолет задержали на целых пять часов, так что после получения багажа у нас практически не было времени, чтобы побеседовать перед началом семинара. Пока я читал лекцию, посвященную лидерству, мистер Мохан сидел в переднем ряду и ловил каждое мое слово. Когда я излагал закон приоритетности и принцип Парето, то увидел, что он собрал вокруг себя всех своих основных лидеров, дабы удостовериться, насколько они поняли все, о чем я говорил. Да и потом в ходе лекции мне иногда удавалось заметить, как при переходе к освещению очередного принципа, который является частью моих основополагающих методов обуче­ния лидерству, он, казалось, предвидел почти все то, о чем я собирался говорить. Когда занятия закончились, он тепло поблагодарил меня и настоял на том, чтобы самому отвезти меня в аэропорт. Поскольку дорога туда оказалась длинной, он успел поведать мне свою историю. Мистер Мохан расска­зал, что во время семинара он должен был находиться в Питсбурге, но когда услышал о моем приезде, то изме­нил свои планы, потому что непременно хотел встре­титься со мной. Семь лет назад его церковный приход насчитывал примерно семьсот человек. Это совсем не­плохой показатель для любого христианского храма, а уж особенно в Индии. Но мистер Мохан хотел достичь большего количества прихожан и оказывать большее воз­действие на тот регион, где находилась его церковь. И он понял, что для осуществления этого ему нужно при­ступить к воспитанию лидеров из числа окружавших его людей. Как раз в это время кто-то рассказал ему о моих книгах и кассетах, посвященных проблематике лидерст­ва. В течение последующих семи лет он читал мои про­изведения, прослушивал мои магнитофонные ленты и как губка впитывал все, что мог почерпнуть оттуда по поводу лидерства. Одновременно он занимался и разви­тием своих людей, добиваясь, чтобы каждый из них пре­вратился в сильного лидера. Вместе с собственным рос­том мистера Мохана шел рост его лидерской команды и церкви. Осенью 1997 года каждые выходные здесь соби­ралось на службу четырнадцать тысяч человек. Но ему удалось не только это. Каждый десятый из прихожан его церкви прошел соответствующее обучение и вырос до лидера. А сейчас, сидя в машине, он благодарил меня за помощь, которую я оказал ему, сам того не ведая. Я чувствовал себя немного неловко от всего того, что он высказал в мой адрес, но одновременно я испытал и невероятный прилив сил. У меня возник вопрос, сколь­ко же других мужчин и женщин, с которыми я никогда не встречался, узнали о лидерстве бла­годаря моим материалам и в результате смогли бо­лее эффективно воздейст­вовать на окружающих. Встреча с этим пастором, работающим в Индии, и услышанная от него история лишний раз подчеркнули, насколько важно и насущно взятое мною обязательство продолжать обучение вопро­сам лидерства. Не знаю, на каком этапе развития лидерских качеств вы находитесь сейчас: быть может, вы теперь только начали интенсивно работать над развитием навыков ли­дерства либо уже являетесь высококвалифицированным лидером. Независимо от этого я знаю одно: вы сумеете дойти до самого высокого уровня только в том случае, если начнете воспитывать лидеров, а не последователей. В тех организациях, где лидеры взращивают и воспиты­вают других лидеров, наблюдается невероятный эффект умножения, который не может быть достигнут никаким иным способом — ни за счет увеличения ресурсов, ни путем сокращения затрат, увеличения коэффициента при­были или проведения анализа систем, ни посредством внедрения процедур управления качества или осуществ­ления каких-нибудь альтернативных действий. Единст­венный способ достичь скачкообразных показателей рос­та состоит в том, чтобы взять на вооружение математику лидеров. В этом и заключается невероятная мощь закона скачкообразного роста.
ЗАКОН НАСЛЕДИЯ Непреходящая ценность лидера измеряется преемственностью В 1997 году скончался один из лучших в мире лиде­ров в сфере бизнеса. Его звали Роберто Гойсуэта, и он был председателем правления и главой компании «Кока-кола». В своей речи, обращенной к Чикагскому клубу высших руководителей за несколько месяцев до смерти, Гойсуэта высказал следующее парадоксально сформули­рованное утверждение: «Миллиард часов назад на земле появилась человеческая жизнь. Миллиард минут назад возникло христианство. Миллиард секунд назад «Битлз» выступили на «Шоу Эда Салливена». Миллиард бутылок «Кока-колы» назад . было вчера утром. И вопрос, кото­рый мы задаем себе в данную минуту, таков: "Что мы должны сделать, чтобы и к завтрашнему утру был выпу­щен очередной миллиард «Кока-колы»?"»
Превратить «Кока-колу» в лучшую компанию в мире — таково было устремление Гойсуэты на протяжении всей его жизни, та цель, которую он все так же усердно пресле­довал в момент, когда внезапно и неожиданно для всех умер. Многие компании, которые лишаются своего руко­водителя, испытывают кризис, особенно если уход данного человека явился непредвиденным, как это было в случав Гойсуэты. Незадолго перед смертью Гойсуэта сказал в ин­тервью выходящему в Атланте журналу «Atlanta Journal Constitution»: «Пока я испытываю от работы то удовольствие, которое получаю сейчас, пока располагаю необходи­мой энергией, пока не заслоняю от людей солнце и пока правление фирмы хочет видеть меня на руководящем посту, я буду занимать его». Всего через несколько месяцев после этого интервью у Гойсуэты был диагностирован рак. Шесть недель спустя он умер. После смерти Гойсуэты бывший президент Джимми Картер заметил: «Возможно, в наше время никакой дру­гой лидер крупной корпорации не являет собой столь прекрасной иллюстрации и наглядного воплощения Аме­риканской Мечты. Этот человек был убежден, что в Аме­рике возможно все. Он жил этой мечтой. А благодаря своим необычайным способностям к лидерству он помог тысячам других людей реализовать их мечту». НАСЛЕДИЕ ГОЙСУЭТЫ Наследие, оставленное Гойсуэтой своей компании, просто невероятно. Когда в 1981 году он стал главой «Ко­ка-колы», стоимость этой фирмы на биржевом рынке составляла 4 с небольшим миллиарда долларов. Под ру­ководством Гойсуэты указанная цифра выросла до 150 миллиардов. Это означает увеличение данного пока­зателя больше чем на 3,5 тысячи процентов! «Кока-ко­ла» стала второй по стоимости корпорацией в Америке, обогнав всех производителей автомобилей, все нефтяные компании, «Microsoft», торговую сеть «Wal-Mart» и про­чих. Единственной компанией, которая оценивалась на бирже выше нее, была «Дженерал электрик». Многие из акционеров «Кока-колы» стали мультимиллионерами. Университет Эмори в Атланте, в портфеле которого со­держится большой пакет акций «Кока-колы», теперь об­ладает фондом, который сопоставим по размерам с Гар­вардским. Но высокая котировка акций была не самым сущест­венным из того, что Гойсуэта дал компании «Кока-кола». Главным оказалось то, что он всегда жил в соответ­ствии с законом наследия. Когда было объявлено о смер­ти этого замечательного лидера, среди акционеров «Ко­ка-колы» не было замечено никакой паники. Аналитик Эмануэл Голдмен из группы «Paine Webber» сказал, что Гойсуэта «подготовил компанию к своему исчезновению, пожалуй, лучше любого руководителя, которого я когда-либо видел». Как он добился этого? Во-первых, сделав свою ком­панию настолько сильной, насколько мог. Во-вторых, за­годя готовя себе преемника в лице Дугласа Ивестера. Микки X. Грэмиг, журналист из уже упоминавшегося атлантского издания, сообщал: «В отличие от некоторых компаний, которые испытывают настоящий кризис, ко­гда их первое лицо уходит или умирает, «Кока-кола», как ожидается, сохранит свой статус одной из тех кор­пораций, которые вызывают во всем мире наибольшее восхищение. Гойсуэта буквально холил Ивестера и, на­чиная с 1994 года, когда этот уроженец Джорджии был назначен на пост номер 2 в компании «Кока-кола», гото­вил того в качестве собственного преемника, который последует по проложенному им пути. При этом верным индикатором того, насколько Уолл-стрит верила в проч­ность ситуации фирмы, явилось то, что курс ее акций лишь слегка дрогнул шесть недель назад, когда Гойсуэте был поставлен диагноз "рак легкого"». Дуг Ивестер, получивший бухгалтерское образование, начал свою карьеру в фирме «Кока-кола» в 1979 году, когда получил должность заместителя главного бухгал­тера-контролера. Через четыре года он был назначен ви­це-президентом корпорации по финансам. Этот специа­лист был известен своим исключительно творческим под­ходом к финансовым вопросам и сыграл главную роль в том, что Гойсуэта сумел полностью изменить подход ком­пании к инвестициям и погашению долгов. К 1989 году Гойсуэта, по всей видимости, решил, что Ивестер распо­лагает большим неиспользованным потенциалом, поэто­му перевел его с прежней сугубо финансовой должности и послал в Европу для приобретения оперативного и ме­ждународного опыта. Годом позже Гойсуэта вернул Ивестера назад и назначил президентом «Кока-колы» по опе­рациям в США, то есть на такой пост, где тот должен был отвечать за расходы и маркетинг на огромном рын­ке. На этой должности Гойсуэта также продолжал песто­вать своего избранника, и в 1994 году уже ни у кого #е возникло сомнений, что именно Ивестер унаследует от Гойсуэты высший пост в фирме. В тот момент Гойсуэта сделал его президентом и главным операционным дирек­тором всей корпорации. Действия Роберто Гойсуэты носили весьма необычный характер. Сегодня лишь немногие первые лица компаний выращивают сильных лидеров и лелеют их в расчете на то, чтобы те были готовы занять их собственное место во главе организации. Джон С. Вуд, консультант междуна­родной компании «Egon Zehnder International Inc.», от­мечал, что «компании в последнее время не вкладывают по-настоящему больших средств и усилий в воспитание сотрудников. Если они оказываются не в состоянии бы­стро вырастить их до нужного уровня, то про­сто избавляются от них». Так почему же Роберто Гойсуэта поступал ина­че? Ибо он сам был про­дуктом закона наследия. Роберто Гойсуэта ро­дился на Кубе и закон­чил Йельский универси­тет, где получил ученуюстепень в области химической технологии. Когда в 1954 году он возвратился в Гавану, то откликнулся на газетное объявление, где фирма приглашала химика, хо­рошо владеющего двумя языками — испанским и анг­лийским. Компанией, которая нуждалась в таком сотруд­нике, оказалась «Кока-кола». В 1966 году Гойсуэта пере­шел в ее штаб-квартиру, расположенную в Атланте, я стал вице-президентом компании по вопросам техниче­ских исследований и развития. Он оказался самым моло­дым из всех, кто когда-либо занимал в этой корпорация такой высокий пост. Но в начале 1970-х годов случилось нечто еще более важное. Патриарх «Кока-колы» Роберт У.Вудраф взял Гойсуэту под свое крыло и занялся его дальнейшим воспитанием. В 1975 году Гойсуэта стал ис­полнительным вице-президентом технического отделения компании и на него возложили другие важные обязанно­сти в масштабах всей корпорации, в частности надзор за всеми юридическими вопросами. В 1980 году с благосло­вения Вудрафа Гойсуэта становится президентом и глав­ным операционным директором корпорации. Через год он уже председатель правления и первое лицо фирмы. Причина, по которой Гойсуэта столь уверенно выбрал, воспитывал и пестовал своего преемника в 1990-х годах, заключается в том, что он сам был продуктом наследия, попученного в 1970-х годах.
ЛИДЕРЫ, ОСТАВЛЯЮЩИЕ ПОСЛЕ СЕБЯ В КАЧЕСТВЕ НАСЛЕДИЯ ДУХ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ . Роберто Гойсуэта однажды сказал: «Лидерство — од­на из тех вещей, которые вы не в состоянии делегиро­вать. Вы или осуществляете его, или же отказываетесь от него». Я полагаю, что имеется третье решение: вы передаете его своему преемнику. Это как раз тот вариант, на котором остановился сам Гойсуэта. Лидеры, приме­няющие закон наследия на практике, встречаются ред­ко. Но тем из них, кто на самом деле оставляет в наслед­ство своим организациям дух преемственности, свойст­венно следующее.
ВЕСТИ ОРГАНИЗАЦИЮ ВПЕРЕД С ДАЛЬНИМ ПРИЦЕЛОМ Чуть ли не каждый может сделать так, что организа­ция в течение какого-то короткого времени будет пре­успевать, — объявив о скором запуске бросающейся в глаза новой программы или изделия, заманив толпы лю­дей неким крупным событием или урезав бюджет с це­лью концентрации на главном. Но лидеры, оставляющие после себя подлинное наследие, используют совсем иной подход. Они ведут свои организации вперед, памятуя не только о сегодняшнем, но и о завтрашнем дне. Именно так поступал Гойсуэта. Он планировал оста­ваться во главе фирмы до тех пор, пока будет по-прежнему эффекти­вен, но тем не менее го­товил себе преемника. Интересы организации и ее акционеров всегда были для него превы­ше всего. СОЗДАВАТЬ КУЛЬТУРУ ЛИДЕРСТВА Наиболее стабильные компании располагают на каждом уровне своей организационной структуры сильными лидерами. Единственный способ развить у себя такой широко распространенный и всепроникающий дух ли­дерства состоит в том, чтобы сделать поиск и развитие лидеров частью вашей корпоративной культуры. Это — сильная часть наследия «Кока-кола». Сколько вы знаете других преуспевающих компаний, где преемственность лидеров обеспечивалась за счет тех, кто вышел из недр собственной организации? ПЛАТИТЬ ЦЕНУ СЕГОДНЯ, ЧТОБЫ ГАРАНТИРОВАТЬ УСПЕХ ЗАВТРА Не бывает успеха без жертвы. Каждая организация в своем роде уникальна, и это определяет, какой будет цена за достижение успеха. Но любой лидер, который хочет помочь своей организации, должен быть готов упла­тить эту цену, чтобы гарантировать длительный успех. ЦЕНИТЬ КОМАНДНОЕ ЛИДЕРСТВО ВЫШЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА Независимо от того, насколько он хорош, никакой лидер не в состоянии сделать все в одиночку. Как в спорте тренер для победы нуждается в команде, состоящей из хороших игроков, так и организация нуждается в команде хороших лидеров, чтобы преуспеть. Чем круп­нее организация, тем более сильной, большой и глубоко укорененной должна быть там команда лидеров. УХОДИТЬ ИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПО-ЧЕСТНОМУ В случае «Кока-колы» ее лидер не имел возможности уйти сам, потому что безвременно скончался. Но если бы Гойсуэта остался жить, то я убежден, что он ушел бы именно по-честному. Когда лидеру приходит время по­кинуть организацию, он должен проявить к этому готов­ность и отойти в сторону, позволив преемнику действо­вать по собственному усмотрению. Вмешательство толь­ко причинит вред им, и организации в целом. НАСЛЕДИЕ В ВИДЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ В главе о законе полного доверия я упомянул, что осенью 1997 года ездил в Индию вместе с небольшой груп­пой лидеров из моей некоммерческой организации «EQUIP». Во время нашего пребывания там я захотел посетить штаб-квартиру матери Терезы, расположенную в Калькутте. Это совсем простое бетонное здание, кото­рое местные жители называют «Домом матери». Стоя перед входной дверью и готовясь войти, я поду­мал о том, что при взгляде на это скромное строение никому бы и в голову не пришло подумать о нем как о базе, откуда действовал столь эффективный лидер. Мы прошли через холл и попали в патио — внутренний дво­рик, который располагался в центре под открытым не­бом. Нашей целью было посещение могилы матери Тере­зы, находящейся в этом здании. Но когда мы пришли туда, то выяснилось, что указанное помещение сейчас занято и нам не позволят пройти туда, пока церемония, которая там проводилась, не подойдет к концу. Мы могли видеть группу из приблизительно сорока или пятидесяти сидевших в зале монахинь, которые бы­ли одеты в знакомую многим рясу, служившую облаче­нием матери Терезы. — Что там происходит? — спросил я монахиню, про­ходящую мимо. — Сегодня мы принимаем в наш орден сорок пять новых членов, — сказала она в и поспешно удалилась в другую часть здания. Поскольку мы уже опаздывали и должны были по­спешить на свой авиарейс, то не могли больше оставать­ся. Мы быстро осмотрели все вокруг и ушли. Оказав­шись на улице, я подумал, что мать Тереза испытала бы законную гордость. Она ушла из мира, но ее наследие сохранилось. Эта женщина оказала мощное воздействие на людей всего мира и, кроме того, вырастила лидеров, которые стали продолжателями со дели. При этом оче­видно, что она и дальше будет влиять грядущие поко­ления. Жизнь матери Терезы — великий пример закона наследия. ЛИШЬ НЕМНОГИЕ ИЗ ЛИДЕРОВ ПЕРЕЛАЮТ СВОЕ ЛЕЛО ДРУГИМ Макс Дюпре, автор книги «Лидерство — это искус­ство», заявил: «Обеспечить преемственность — одна из ключевых обязанностей лидера». Тем не менее похоже, что из всех законов лидерства как раз закон наследия соблюдает наименьшее число лидеров. Достижения при­ходят к тому, кто способен творить и действительно тво­рит большие дела сам по се­бе, без всякой посторонней помощи. Успех приходит, когда человек наделяет сво­их приверженцев полномо­чиями творить большие де­ла вместе с ним. Значи­тельность приходит, когда он взращивает лидеров, го­товых творить большие де­ла для него. Но подлинное наследие создается лишь в том случае, если человек уме­ет довести свою организацию до такого состояния, когдавеликие дела творятся там без него. Мне постижение закона наследия далось трудно. По­скольку в период пребывания на первой для меня долж­ности приходского лидера в Хилхэме (штат Индиана) численность моей церковной конгрегации росла как на дрожжах, я считал, что достиг успеха. Ведь когда я на­чинал там свою деятельность, то на службах стабильно присутствовало всего три человека. За три года я сильно развил этот приход, установил прочные связи с местным сообществом и оказал существенное влияние на жизнь многих людей. К моменту моего отъезда оттуда наша средняя посещаемость достигла двухсот человек, а ре­корд превышал триста. У меня действовал целый ряд важных программ, и все рисовалось мне в розовом свете. Я думал, что мне действительно удалось сделать здесь кое-что существенное. Когда я пробыл в своей второй церкви приблизитель­но восемнадцать месяцев, мне представился случай съесть ленч вместе с другом, которого я довольно давно не ви­дел, а он только что провел некоторое время в хорошо знакомом мне Хилхэме. Я спросил у него, как там обстоят дела, и был удивлен услышанным.
— Не слишком хорошо, — ответил он. — В самом деле? — переспросил я. — А почему? Ведь когда я уезжал, все там шло отлично. Что же случи­лось? — Понимаешь ли, — сказал он, — там все как-то приходит в упадок. Часть программ, которые ты начал, стали помаленьку пробуксовывать, а потом и вовсе за­стряли. Церковь посещает только сотня человек и вско­ре их может стать еще меньше.
Его слова по-настоящему огорчили меня. Лидеру край­не неприятно видеть, как то, во что он вложил свой пот, кровь и слезы, начинает разваливаться. Сначала я стал мысленно валить вину на того лидера, который пришел в эту церковь следом за мной. Но затем меня буквально сразила совсем другая мысль. Если бы я действительно сделал там все, как следует, то не имело бы значения, какого рода лидер придет после меня — хороший или плохой. На самом деле виноват был я. Я не смог поста­вить дело в этой организации так, чтобы она благополучно функционировала и после моего ухода. Именно тогда впервые осознал значимость закона наследия. СМЕНА ПАРАДИГМЫ После этого я начал смотреть на лидерство совершен­но по-новому. Каждый лидер в конечном счете покидает свою организацию — так или иначе. Он может поменять место работы, получить повышение или уйти на пенсию. Но даже если человек отказывается выйти в отставку и удалиться на покой, ему не избежать смерти. Это заста­вило меня понять, что часть моей роботы кик лидера должна заключаться в подготовке моих сотрудников и всей организации к тому, чего никоим образом не избежать. То же соображение стало одной из подсказок, побудивших меня изменить свою основную нацеленность с того, чтобы вести за собой последователей, на поиск Я воспитание лидеров. Как и у всякого иного лидера, моя ценность для возглавляемой мною организации измеря­лась способностью обеспечить ей плавную преемствен­ность. Лично в моем случае лучше всего обстояло дело с преемственностью при расставании с церковным приходом Скайлайн. Когда я впервые прибыл туда в 1981 годy, то вскоре сделал одной из своих главных целей выявление и воспитание лидеров, поскольку к тому време­ни уже хорошо знал, что наш успех будет целиком зависеть именно от этого. В течение тех четырнадцати лет, которые я там проработал, мои ведущие сотрудники вкупе со мной вырастили буквально сотни выдающихся лидеров из числа как волонтеров, так и штатных слу­жащих. Подготовка столь внушительного количества собст­венных лидеров поставила нашу церковь в благоприят­ное положение и позволяла рассчитывать на будущие успехи, но одного этого было недостаточно. Во многих фирмах и некоммерческих организациях лидер находит­ся в положении, которое позволяет ему растить и пестовать своего преемника. К сожалению, у меня в Скайлайне» не такой возможности не было. Того, кому предстояло унаследовать мой пост, должен был выбрать местный церковный совет, и реально я не мог хоть как-то воздей­ствовать на этот процесс. Максимум, что я был бы в состоянии сделать, — это дать членам совета доступную мне информацию относительно тех потенциальных кан­дидатов, с которыми я был лично знаком. Зато имелись другие вещи, которые я мог и должен был сделать, — в первую очередь, подготовить персонал, прихожан и всю церковную организацию в целом к прибытию нового ли­дера. Я хотел настолько, насколько смогу, расчистить своему преемнику все пути к успеху. УСПЕХИ ПРОДОЛЖАЮТСЯ Одна из моих самых больших радостей в жизни — знать, что сегодня Скайлайн сильнее, чем в тот день 1995 года, когда я уезжал оттуда. Джим Гарлоу, сменив­ший меня там в качестве старшего пастора, действует просто замечательно. Посещаемость церкви увеличилась, ее финансовое положение укрепилось, и, что звучит для меня приятнее всего, программа строительства нового зда­ния и последующего переселения туда наконец-то дви­жется вперед после десяти с лишним лет затяжек и про­волочек. Осенью 1997 года Джим попросил меня нена­долго приехать в Скайлайн и выступить на банкете, который устраивался с целью сбора средств для очеред­ной стадии тамошнего строительного проекта, и я был счастлив откликнуться на его приглашение. Указанное мероприятие было организовано в Центре торжественных собраний Сан-Диего, расположенном на берегу самого красивого залива в городе. Приятно кон­статировать, что все было продумано и проведено, что называется, по высшему разряду, причем на банкете при­сутствовало около 4 тысяч гостей. Маргарет и я по-на­стоящему наслаждались возможностью повидать столь многих из числа наших старых друзей и перекинуться с ними хоть парой слов. Да и я, не стану скрывать, чувст­вовал себя польщенным возможностью выступить на этом прекрасном вечере в качестве главного оратора. Это был подлинный праздник — и подлинный успех. Собравшиеся пожертвовали на возведение нового здания церкви около 8 миллионов долларов. Как только я закончил свою речь, мы с Маргарет выскользнули из бального зала. Нам хотелось, чтобы весь этот вечер принадлежал Джиму, ибо он был теперь лиде­ром Скайлайна. По этой причине мы решили, что будет лучше, если мы быстро выйдем, прежде чем задуманная программа подойдет к концу. Спускаясь по лестнице, я взял свою супругу за руку и нежно пожал ее. — Маргарет, — спросил я, — разве это был не потря­сающий вечер? — О да, это было прекрасно, — ответили они. — Ду­маю, Джим действительно счастлив. — Ты наверняка права, — сказал я. — А знаешь, что в этом было самым приятным для меня? Осознание того, что дело, которые мы начали столько лет назад, будет обязательно продолжено. Оставляя за спиной великолепное здание Центра, я почувствовал, что в эту минуту подходит к завершению последняя глава наших отношений со Скайлайном, и это был весьма счастливый конец. Все было почти в точно­сти так, как сказал по данному поводу мой друг Крио Масгроув: «Успех измеряется не тем, куда ты уходишь со старого места, а тем, что ты оставляешь там после себя». Когда все сказано и сделано, ваши лидерские способ­ности будут оцениваться не тем, чего достигли вы лично в течение срока своего пребывания в данной организа­ции, и даже не тем, чего добилась ваша команда в це­лом. Важнейшим критерием будет то, насколько хорошо будут действовать ваши сотрудники и ваша организация после того как вы ушли. Ваши качества как лидера бу­дут оценивать по шкале, соответствующей закону насле­дия. Ваша непреходящая ценность будет измеряться пре­емственностью. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству ЧТО Ж, ВОТ ОНИ ПЕРЕД ВАМИ, все до единого — «21 неопровержимый закон лидерства». Изучайте их, примите близко к сердцу и применяйте к своей жизни. Если вы будете следовать им, то люди последуют за вами. К моменту написания этих слов я преподаю вопросы лидерства уже в течение двух с половиной десятилетий, и на протяжении всех этих лет я говорил людям, кото­рых обучал, то, что теперь собираюсь сказать вам: все взлеты и падения случаются благодаря лидерству. Боль­шинство верит в справедливость данного высказывания, но оно на 100 процентов истинно. Чем больше вы будете пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее станете приходить к выводу, что все зависит от лидерства. Лю­бые предпринимаемые вами усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от вашего лидерст­ва. Работая над развитием и возвышением своей органи­зации, помните следующее:
• Потенциал любой организации определяется ее пер­соналом. • Моральный дух организации определяется сложив­шимися в ней отношениями. • Размер организации определяется ее структурой. • Направление развития организации определяется большой перспективной идеей. • Успех организации определяется лидерством.
Я желаю вам успеха. Неотступно стремитесь к реализации своей мечты. Страстно желайте совершенства. Станьте таким человеком, каким вы рождены быть. И ис­полните все, что вам суждено сделать на этой земле. В реализации этого вам поможет лидерство. Учитесь вес­ти людей за собой — не только ради себя, но и ради тех, кто следует за вами. И, продвигаясь к достижению высо­чайших уровней, не забывайте брать с собой других лю­дей, чтобы те смогли стать лидерами завтрашнего дня.