Стратегия развития предприятия МТЗ ОАО ФИЛИТ

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Понятие стратегии и классификация стратегий 1.2. Правила и процедуры разработки стратегий
1.3. Учет фактора конкурентных преимуществ ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО МОСКОВСКИЙ ТРУБНЫЙ ЗАВОД «ФИЛИТ» 2.1. Краткая характеристика отрасли и предприятия как объекта управления 2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 2.3. Выработка стратегии развития на МТЗ ОАО «Филит» ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО ВЫБОРУ НОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ МТЗ ОАО «ФИЛИТ» 3.1. Новые направления в стратегии развития предприятия 3.2. Рекомендации по стратегическому развитию предприятия 3.3. Оценка экономической эффективности стратегии развития ЗАКЛЮЧЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления. Вопросам выработки стратегии предприятия посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных авторов. Особое место среди них занимает книга А. Стрикленда и А. Томпсона «Стратегиче­ский менеджмент» (М.: ЮНИТИ, 1998), рекомендованная Министер­ством образования России в качестве учебника для вузов. При этом следует отметить, что большинство работ по стратегическому ме­неджменту российских авторов являются интерпретацией (не всегда удачной) работ своих зарубежных коллег. Обилие перевод­ной и отечественной литературы по данной проблематике ставит дово­льно высокие барьеры для исследователей в области стратегического менеджмента, пытающихся сказать свое слово. Целью дипломной работы является выбор стратегия развития предприятия. Объектом исследования является ОАО МТЗ «Филит». Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе стратегии развития, которая была выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования. Целью работы является выбор стратегии развития предприятия ОАО МТЗ «Филит», с целью выявления «узких мест», находящихся в производственном цикле и выработка рекомендаций по их решению. Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе: определить понятия роста, развития и стратегии предприятия; уточнить сущность и виды стратегий развития предприятия; произвести оценку ОАО МТЗ «Филит» как объекта управления; провести анализ внешней и внутренней среды предприятия; разработать миссию и цели предприятия при выборе новой стратегии развития; определить направления в стратегии развития предприятия; сформулировать предложения по стратегическому развитию предприятия; произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия. Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ОАО МТЗ «Филит». Содержание работы нашло свое отражение в 3-х главах: 1. Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия. 2. Анализ стратегии развития на примере предприятия ОАО МТЗ «Филит». 3. Основные направления по выбору новой стратегии развития предприятия ОАО МТЗ «Филит». ГЛАВА 1. Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия 1.1. Понятие стратегии и классификация стратегий Когда говорится о стратегии фирмы, то имется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминиро­ванной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, — стохастиче­ской, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преоб­ладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы за­висит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситу­ации. Следовательно, стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и но­вым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения. По аналогии с определением военной стратегии экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предприни­мательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследу­ет закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, по­литическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегиче­ских действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределя­ет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.
Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организа­ции, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не про­сто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты при­роды организации как инструмента коллективного восприятия и дейст­вия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффектив­ным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.
Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплоща­ет в себе модель управления организацией, а следовательно, формиру­ет наш образ мышления. В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функци­онирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не име­ют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуще­ствляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие — достаточно узкий, касающийся отде­льной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирова­ние по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутрен­ней жизни, организационной культуры и т.п. Процедура в отличие от правила описывает действия, которые сле­дует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени пра­вила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников ор­ганизации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная по­следовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы. На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический харак­тер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуа­циях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести сле­дующие: • социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; • привлекательность отрасли и условия конкуренции; • специфические рыночные возможности и угрозы; • сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные воз­можности; • личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения ме­неджеров; • ценности и культура компании. Следовательно, стратегия — это: • собирательное понятие, объединяющее различные аспекты дея­тельности компании и находящее свое выражение во всем, что опреде­ляет жизнедеятельность организации; • комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразде­лить на: • корпоративную; • деловую; • функциональную; • операционную (линейную). Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельно­сти групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, кото­рые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, мар­кетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функцио­нального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оператив­ных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудо­вания, транспортировка, проведение рекламной кампании). Все перечисленные стратегии являются комплексными и охваты­вают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются сове­том директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководите­ли на местах (менеджеры низшего звена управления). Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне. М. Портер[1] выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фир­ме добиться усиления конкурентных позиций. 1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги. 2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание това­рам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов. 3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме пред­ложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочета­ния низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) из­держки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов. 4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, осно­ванная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупа­телей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. 5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, осно­ванная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, яв­ляется выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:
• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании; • функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере. К первому виду относятся стратегические решения в области: • планирования; • контроля;
• координации; • структурного построения; • мотивации; • информационного обеспечения. Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответст­вие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту. Ко второму виду относятся следующие стратегии: • инвестиционные; • ресурсообеспечения; • политические; • экологические; • технологические; • маркетинговые. Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внеш­ней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени за­висимы от нее и влияют на процесс ее развития. Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные па. развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 1). Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации[2]. Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия за­ключается в выработке правил мобилизации дополнительных финан­совых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно от­нести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее това­рами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рын­ки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать произво­дить новый, не меняя отрасли. В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стра­тегии развития продукта. Рисунок 1. Виды инвестиционных стратегий. Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территори­альные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потре­бительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основ­ном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рын­ках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производст­ва. Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реали­зовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товар­ного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение каче­ства продукции и т.п. Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма мо­жет развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем до­бавления новых структур. Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде все­го с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конку­рентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зави­сит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций. Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии. 1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверси­фикации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привле­кательность определяется наличием благоприятных условий для кон­куренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долго­срочной рентабельности. 2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую от­расль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспек­тивы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем до­роже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компа­ний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэто­му покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций. 3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для созда­ния конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или но­вый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах ком- пании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения допол­нительной прибыли и увеличения доходности акций. Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значите­льные опасения. В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения. Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйст­венного подразделения или выделения его в самостоятельную структур­ную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отназывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии со­кращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на со­кращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, со­кращении персонала и т.д.
Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосроч­ной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стра­тегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в тече­ние короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хо­зяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности. Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия». 1.2. Правила и процедуры разработки стратегий Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов. Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наи­более существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на до­стижение целей. Так как стратегии определяют только общее направ­ление развития и не являются просто программами достижения фик­сированных целей, то при формулировании стратегии должна учиты­ваться и эволюция целей. Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации страте­гии. При этом необходимо координировать деятельность таким обра­зом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ре­сурсами независимо от соотношения «издержки/доходы». В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, что­бы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей. В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разра­батывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена со-подчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более вы­сокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необхо­димо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы. Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести: • наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполез­но начинать разработку каких бы то ни было стратегий; • обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников ор­ганизации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулирован­ного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается, • стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возмож­ность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожи­данных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы; • стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечива­ет защиту позиций компании Фирма должна заботиться о создании на­дежной системы обороны на случай наступления со стороны конку­рентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей. В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда после­довательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следо­вать утверждению, что «стратегический менеджмент — повторяющий­ся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправ­дан. Процесс формулирования стратегии (рис. 2) включает в себя вы­явление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней сре­ды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, сле­дует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии. на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся насоответствии между существующими рыночными возможностями испособностью фирмы эффективно функционировать при заданномуровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия. На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение по­ставленных целей. Рис 2. Схема процесса разработки стратегии При этом учитываются как ресурсы самой компа­нии (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы­явленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фир­мы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаи­модействия между различными СЗХ. От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окруж­ностей (рис. 3) или, по крайней мере, в максимизации площади пере­сечения (А) окружностей. Рис. 3. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка На втором этапе разработки стратегии формулируются стратеги­ческие альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтер­натив может быть достаточно много, но на практике они ограничива­ются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприя­тия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, ор­ганизационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требовани­ями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы раз­вития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 3). Например, если стратегической целью ком­пании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориен тиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии. 1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предпо­лагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полу­ченными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние воз­можности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу. 2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее по­ставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии? 3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, под­держивающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны. 4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов. 5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стра­тегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации. 1.3. Учет фактора конкурентных преимуществ Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конку­рентными преимуществами. Конкурентные преимущества можно определить как высокую ком­петентность предприятия в какой-либо области, которая создает наи­лучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конку­рентные преимущества обеспечивают предложение потребителям та­кого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурса­ми предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управ­ление персоналом и т.д. Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия мож­но проводить на основе количественных и качественных показателей, приведенных в приложении 1. На основе указанных данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Под стратегическим потенциалом организации понимается сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реа­лизации разработанной стратегии. Стратегический потенциал формируют только ге ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным измене­ниям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимоза­четов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и дру­гие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании. Анализ потенциала организации охватывает практически все сфе­ры ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание субъективных оценок полезно привле­кать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уни­кальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизне­са сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурент­ной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, яв­ляются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации. Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы по­требителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекла­му, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация харак­терна для многих российских предприятий. Конкурентные преимущества имеют различные формы проявле­ния, которые можно классифицировать в соответствии с определен­ными критериями. Наиболее важный критерий классификации —источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К данной группе относятся шесть основных видов конку­рентных преимуществ. Конкурентные преимущества, основанные на экономических фак­торах, определяются: 1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложе­ний, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.; 2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.; 3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рас­считывать на существенно более низкие удельные затраты, чем пред­приятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производст­ва, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения. Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследст­вие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и раз­витие сбытовой сети; 4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в воз­можности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;
5) эффектом опыта обучения, который выражается в большей эф­фективности труда вследствие специализации по видам и методам ра­боты, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой про­дукции;
6) экономическим потенциалом предприятия. Экономический по­тенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способно­сти фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются: • привлеченный капитал (возможность использовать долгосроч­ные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государ­ственной поддержки); • прочие источники финансирования, например текущие (крат­косрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию. ГЛАВА 2. Анализ стратегии развития на примере предприятия ОАО Московский трубный завод «Филит» 2.1. Краткая характеристика отрасли и предприятия как объекта управления Металлургия в России, так же как и в других, промышленно развитых странах, является одной из базовых отраслей народного хозяйства. По объему производства товарной продукции она занимает четвертое место (13,9 %) после топливной промышленности (18,6 %), машиностроения и металлообработки (18,1 %) и электроэнергетики (16,7 %). В нашей стране металлургические мощности сейчас используются приблизительно на 50%, кроме того, они значительно устарели и требуют модернизации. Да и структура отрасли нуждается в существенном изменении. До недавнего времени российский рынок трубной продукции был одним из крупнейших в мире. «Как и большинство предприятий черной металлургии бывшего СССР, трубные заводы имели узкую специализацию, особенно в высокотехнологичных секторах»[3]. С начала 90-х годов потребность в трубах значительно уменьшилась, что привело к снижению объемов их производства. Производственные мощности трубных заводов России (около 10 млн.т) загружены только на одну треть. Динамика объема производства труб, начиная с 1990 г., показывает его снижение к 1998 г. в 4,25 раза при сокращении сортамента. «Высокая концентрация и достаточно узкая специализация производства … явились одной из причин столь масштабного падения объемов производства стальных труб в России»[4]. Наметившаяся с 1994 г. некоторая стабилизация спроса на трубы была нарушена в 1998 г. в связи с дефолтлм. В 1999 г. наблюдалось снижение производства труб из-за отсутствия на предприятиях передельной заготовки, чугуна, металлолома и т.п. В последующие годы снизилось производство всех видов продукции черной металлургии, кроме железорудного сырья. Этому способствовали необеспеченность металлургических предприятий собственными оборотными средствами для приобретения сырьевых и материальных ресурсов, а также ограничение рынков сбыта: внешних – из-за финансового кризиса в Юго-Восточной Азии и противодействия стран – импортеров стального проката массированному экспорту металла из России по демпинговым ценам, внутреннего – из-за финансового кризиса, снизившего и без того невысокую платежеспособность отечественных потребителей металлопродукции. Наиболее сильное падение производства произошло на крупнейших трубных заводах, таких как Челябинский трубный, Первоуральский новотрубный, Северский трубный и Выксунский металлургический заводы, ориентированных на поставки сортамента труб нефтегазовому комплексу. Это – нефтепроводные бесшовные (около 10 %), нефтепроводные электросварные (их доля производства снизилась с 10 до 6,3 %) и высокопрочные нарезные трубы – обсадные, насосно-компрессорные и бурильные (около 16 % общего объема производства). Прошлый год стал крайне неудачным для российских производителей труб: рентабельность их бизнеса серьезно пострадала от роста цен на сталь. Российские комбинаты в свою очередь не смогли повысить цены на трубы из-за демпинга со стороны украинских конкурентов и были вынуждены сократить выпуск продукции на 7 процентов. В этом году ситуация изменилась: цены на сталь стабилизировались, рентабельность трубных комбинатов начала расти, и они стали спешно наращивать объемы производства. В марте 2005 года объем выпуска труб в России оказался максимальным с октября 2003 года - 545 тыс. тонн. Причем такие сырьевые гиганты, как "Газпром" и "Транснефть", благодаря росту цен на нефть и газ начали наращивать объемы закупки труб. По оценкам некоторых аналитиков[5], на этом проекте российские трубники смогут заработать не менее 2,5 млрд. долларов. Около 2 млн. тонн труб диаметром 1220 мм должны пойти на прокладку ветки для экспорта российской нефти в страны Азиатско-Тихоокеанского региона. По грубым подсчетам, за прошлый год все российские трубники продали на внутреннем рынке труб на сумму 2,3-2,5 млрд. долларов. Московский трубный завод ОАО «Филит» — современное предприятие, располагающее новыми высокопроизводительным оборудованием для производства и контроля качества продукции, отвечающей требованиям самых жестких мировых стандартов. Завод традиционно является лидером по качеству и сортаменту электросварных и холоднодеформированных труб из углеродистых, легированных и нержавеющих марок сталей и сплавов. На заводе изготавливаются трубы круглого, квадратного, прямоугольного, овального, арочного, трапециевидного и других профильных сечений, диаметром от 8 до 102 мм. с толщиной стенки от 0.4 до 3.5 мм. Продукция Московского трубного завода «Филит» применяется при производстве автомобилей, автобусов, в различных отраслях машиностроения, строительстве, в химической, мебельной, пищевой промышленности, атомной энергетике. Возможность освоения и внедрения новых размеров и конфигураций труб позволяет постоянно расширять сферу использования продукции. Трудовой коллектив завода состоит из высококвалифицированных специалистов-инженеров и рабочих, способных решать задачи производства труб любой сложности сечения из любых сталей и сплавов. Это позволяет выполнять разносторонние пожелания заказчиков. На заводе внедрена и успешно действует система качества, предусматривающая сквозной контроль производственного процесса. Производство продукции отслеживается на всех этапах, от получения заготовки до отгрузки готовой трубы. Предусмотрена связь с потребителями для выявления их пожеланий в части дальнейшего повышения качества продукции и выполнения новых заказов. Система качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001. В 2004 г объем производства завода составил 36,473 тыс тонн труб. Основными потребителями продукции МТЗ (стальные электросварные трубы) являются АвтоВАЗ, ЗИЛ, Скопинский автоагрегатный завод, Черниговавтодеталь (Украина). Около 8-10% продукции поставляется на экспорт.
Выручка от реализации ОАО "Московский трубный завод " ФИЛИТ " в III квартале 2005 г. увеличилась на 5% и составила 161,1 млн. руб., для сравнения данный показатель аналогичного периода 2004 г. составил 153,3 млн. руб. Исходя из отчетности МТЗ ОАО «Филит» , себестоимость продукции увеличилась на 6% составив на конец III квартала 2005 г. 144 млн. руб., в то время как на аналогичный период 2004 г. данный показатель составил 135 млн. руб. Валовая прибыль уменьшилась на 5% и составила 17 млн. руб., в аналогичном периоде 2004 г. - 18 млн. руб. Чистая прибыль МТЗ ОАО «Филит» составила 268 тыс. руб., что на 249 тыс. руб. превышает данный показатель 2004 г. (19 тыс. руб.) Краткосрочная дебиторская задолженность ОАО МТЗ «ФИЛИТ» увеличилась на 52% и составила 64,3 млн. руб., для сравнения данный показатель на начало отчетного периода 2004 г. составил 42,4 млн. руб. Краткосрочная кредиторская задолженность на конец III квартала 2005 г. составила 100,7 млн. руб., что на 15% меньше данного показателя начала III квартала 2004 г. (117,9 млн. руб.)
Руководство завода проводит активную инновационную политику. В 2002 г. пущена в эксплуатацию новая установка ультразвукового контроля качества трубной заготовки. Оборудование установки стоимостью более 1 миллиона рублей было закуплено предприятием за счет собственной прибыли. Появилась возможность наладить входной контроль качества всей поступающей на предприятие трубной заготовки и значительно расширить число поставщиков. В ближайшее время на заводе предполагается пустить в эксплуатацию установку ультразвукового контроля качества сварного шва, что позволит значительно повысить конкурентоспособность труб, как на отечественном, так и на международном рынке. «Для повышения прочности сварного шва, улучшения и стабилизации его формы в 2003 г. запущена в опытно-промышленную эксплуатацию АСУТП трехдуговой сварки, не имеющая аналогов в России и вызвавшая значительный интерес у потребителей труб»[6]. В 2004 г. на заводе установлено 4 агрегата продольной резки. Агрегаты оснащены средствами автоматизации и механизации в том числе, моталками для боковой обрези, кронштейнами поврежденной обрези и так далее. В настоящее время на агрегаты продольной резки установлены приборы контроля толщины и сплошности порезанного проката. Точность порезки осуществляется по ГОСТ 503. Объемы по услугам продольной резки рулонного металла составляют около 1000 тонн в месяц. Удобные подъездные пути для железнодорожного и автомобильного транспорта. Основными конкурентами МТЗ ОАО «Филит» являются следующие предприятия. ОАО “Первоуральский новотрубный завод” (ПНТЗ), ОАО “Челябинский трубопрокатный завод” (ЧТПЗ), ОАО ПО “Волжский трубный завод” (ВТЗ), ОАО “Выксунский металлургический завод" (ВМЗ), ОАО “Северский трубный завод" (СТЗ), ОАО “Синарский трубный завод" (СинТЗ) и ОАО “Таганрогский металлургический завод" (ТМЗ). ВТЗ - крупнейший в России производитель стальных электросварных труб большого диаметра - от 525 до 2520 мм. Один из двух заводов в России (теперь вместе с ЧТПЗ) по выпуску газопроводных труб диаметром 820-1420 мм с наружным антикоррозионным покрытием на основе эпоксидных красок. Внедрен метод прессования, позволяющий производить трубы практически из любых сталей и сплавов и обеспечивать более высокие показатели прочности и пластичности. Имеет сертификат API, качество котельных труб, применяемых в атомной энергетике, удостоверено сертификатом германского института ТüV. ПНТЗ выпускает трубы стальные, сталь электротехническую, литье стальное, поковки, металлоконструкции. Является монополистом в производстве труб холоднокатаных, холоднотянутых, бурильных из никельсодержащей стали, тянутых из подшипниковых сталей, для котлов высокого давления, тонкостенных бесшовных, тонкостенных нержавеющих, для газлифтных систем (стойких к углеводороду). СинТЗ производит трубы и ленты стальные, литье чугунное, стальное, цветное, металлоконструкции. Является монополистом в производстве труб тонкостенных свертных, капиллярных из углеродистых сталей, нарезных нефтяного сортамента (обсадных и бурильных), с новыми видами соединений, насосно-компрессорных. ТМЗ производит трубы бесшовные горячедеформированные, нефтепроводные из углеродистой стали, обсадные из углеродистой и легированной, бурильные из легированной стали, трубы печной сварки с цинковым покрытием, водо- газопроводные из углеродистой стали. СТЗ основан как металлургическая компания еще в 1739 г. Специализируется на производстве стальных бесшовных горячекатанных, обсадных и электросварных прямошовных труб общего назначения и для нефтегазовой промышленности. Проектные мощности завода рассчитаны на производство 1,2 млн.т труб в год. В настоящее время завод производит 17 % продукции отрасли в стране. Созданная на предприятии система качества для изготовления и поставки бесшовных обсадных с муфтами и сварных труб получила сертификат ТüV (Германия). ВМЗ основан в 1757 г. Основной продукцией являются трубы, прокат, стальные слитки, железнодорожные колеса. Среди прочих видов стальных труб ВМЗ производит сварные прямошовные трубы большого диаметра (до 1016 мм, с толщиной стенки до 30,2 мм) для магистральных нефте- и газопроводов. Наряду с крупными трубными предприятиями появился ряд мелких предприятий, производящих трубы, а также созданы трубные производства на некоторых металлургических комбинатах (ОАО “Новолипецкий металлургический комбинат”, ОАО “Северсталь”, ОАО “Магнитогорский металлургический комбинат”). На "Северстали" в цехе гнутых профилей в 2000 г. было произведено 2,7 тыс.т водогазопроводных сварных труб, в 2004 г. - уже почти 16 тыс.т. На ММК пущен в эксплуатацию стан швейцарской компании SITCO ТЭСА 40-140 производительностью 100 тыс.т труб в год диаметром 40-159 мм со стенкой 7 мм. Таким образом, на ММК эксплуатируются уже три трубных стана и, по оценкам представителей комбината, в 2003 г. на них было произведено около 50 тыс.т труб. На 2005 г. на ММК планировалось увеличить объем производства труб до 400 тыс.т в год и пустить установку для оцинкования труб. Совместно с американской машиностроительной компанией Pacific Rolled Die Company с начала 97 г. ММК реализует проект стоимостью 50 млн.долл. США по организации на рабочей площадке ММК производства 100 тыс.т в год нефтегазовых спиралешовных труб большого диаметра (до 2660 мм) с двусторонним полимерным покрытием. Однако из-за отсутствия кредитования реализация этого проекта практически приостановлена. Общий объем производства стальных труб на этих предприятиях уже превышает 270 тыс.т труб в год, что равно объему производства довольно крупного трубного завода и ведет к еще большему обострению конкуренции на внутреннем рынке. Следует отметить, что все российские трубные заводы в последние годы провели большую работу по сертификации продукции и получили право на выпуск труб нефтяного сортамента в полном соответствии с требованиями Американского нефтяного института API.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия Результаты анализа внутреннего состояния МТЗ ОАО «Филит» и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей пред­приятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обо­снованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.
На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду МТЗ ОАО «Филит», с учетом результатов исследования внешней среды можно оце­нить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы. 1. Насколько эффективна действующая стратегия? 2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу? 3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными? 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? 5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания? Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относbтся SWOT-анализ. SWOT-анализ[7] представляет собой оценку внутренней среды фир­мы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон. Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен­ность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сла­бость — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ста­вящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зави­симости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. Сильные позиции МТЗ ОАО «Филит» имеет следующие. Снижение объемов импорта связано с увеличением возможности производства труб аналогичного качества. Стабильный курс доллара по отношению к рублю делал доходным экспорт не только металлопродукции высоких переделов (например, листового проката, по которому против российских экспортеров – крупнейших металлургических комбинатов – возбуждались антидемпинговые процессы), но и заготовки для переката, слитков, чугуна. Администрация г. Москвы заинтересована в оказании поддержки предприятиям черной металлургии, если не прямым финансированием, то другими методами. У органов власти существует немало косвенных инструментов государственной поддержки, включающих обоснованное регулирование тарифов естественных монополий, содействие развитию вертикальной и горизонтальной интеграции предприятий отрасли на региональном и межрегиональном уровнях, предоставление гарантий частным инвесторам и др. Проводимое техническое перевооружение предприятия позволит производить металлопродукцию для нефтегазового комплекса. Так, на МТЗ ОАО «Филит» введены в эксплуатацию установки “ковш – печь”, позволяющие получать низкосернистую сталь, реконструируется прокатное производство, введено в эксплуатацию оборудование ультразвукового контроля листа. На предприятии разработаны природно-легированные коррозионностойкие стали. Наличие в них легирующих элементов, перешедших из природно-легированного чугуна, повышает коррозионную стойкость труб в два раза. Так же на предприятии освоено производство микролегированных сталей классов прочности К52(Х60), К56(Х65), К60(Х70) для хладостойких труб диаметром 520–1220 мм. Освоено производство новых марок сталей с более высокой вязкостью, пониженным содержанием серы, что позволяет с использованием имеющегося термоотделения получать трубы высоких групп прочности без дорогостоящего легирования. Здесь же освоено производство бесшовных труб с повышенной хладо- и сероводородостойкостью из низкоуглеродистых и низкосернистых сталей. Совместно с ВНИИГаз и ВНИИСТ разработана техническая документация на поставку спиральношовных труб диаметром 720–1420 мм в районы Крайнего Севера. Важным условием повышения конкурентоспособности МТЗ ОАО «Филит» является производство труб с внешним и внутренним покрытиями. Ранее трубные предприятия России такие трубы не производили. В настоящее время достигнуты определенные результаты в этой области. Слабые стороны. Несмотря на большую работу по переоснвщению предприятия, основные фонды все больше стареют и ветшают, не всегда имеющееся оборудование позволяет выпускать металлопродукцию в соответствии с требованиями заказчика, отсутствует государственная поддержка отрасли. Отечественные трубные заводы отличаются недостаточностью объемов сталеплавильного передела к тому же устаревшего, поэтому они зависят от сталеплавильных предприятий, поставляющих им заготовки и штрипс нужного размера и качества. Анализ ситуации на внутреннем рынке показывает значительное его сужение, вызванное общим состоянием российской экономики, сокращением производства в машиностроении и строительстве, снижением спроса на отдельные виды труб, снижением платежеспособного спроса потребителей и т.д. В первую очередь сокращение производства связано с уменьшением потребности в трубной продукции на внутреннем рынке, с низкой конкурентоспособностью отечественных труб на внешнем рынке в силу различных причин и неоправданно высоким импортом труб из-за недостаточной государственной защиты отечественных производителей. Резкое сокращение производства труб (на 20%), вызванное финансовым кризисом и, как следствие, снижением платежеспособного спроса у потребителей, снижением спроса на трубы нефтяного сортамента из-за падения цен на нефть на мировом рынке и связанного с этим уменьшения буровых и ремонтных работ на нефтепромыслах и т.д. Трубы нефтяного сортамента (нарезные, нефтепроводные, большого диаметра) составляют около половины всех труб, выпускаемых в России.Результаты работы предприятий в первую очередь зависят от закупки труб российскими нефтегазодобывающими компаниями (большая зависимость от возможностей и потребностей отечественного НТК). Основная причина низкого уровня экспорта – сложно выйти на мировой рынок труб, поделенный крупнейшими монополиями – традиционными производителями трубной продукции,– из-за низкой конкурентоспособности наших труб, довольно высокой цены, несоответствия требованиям, предъявляемым заказчиками и т.д. «Европейское Сообщество ограничивает доступ российских продуцентов стальных труб на рынки стран - членов Союза». Гораздо более дешевую (на 17-43%) продукцию стран Восточной Европы подвергают антидемпинговым мерам. Экспорт стальной продукции из стран СНГ не облагается НДС (отсюда преимущество украинских заводов по цене). Кроме того, поставка труб из Украины является одним из немногих способов получения оплаты за импортируемое Украиной углеводородное топливо (еще один стимул для НТК России). Отсутствуют рамочные условия для иностранных инвестиций, т.к. избыточные мощности не сокращены, а политическая и юридическая неопределенность сохраняется. Стоит отметить, что для МТЗ ОАО «Филит», в случае отсутствия работы по сближению со своими настоящими конкурентами (отечественными), удачно реализуемые примеры других предприятий превратятся в негативные проявления для рассматриваемого завода.
Результаты SWOT-анализа приведены в табл. 1,2. Таблица 1 «Сила-слабость» МТЗ ОАО «Филит» Сильные стороны
Слабые стороны § Возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка. § Выгодное территориальное расположение завода относительно основных потенциальных потребителей и поставщиков листовой стали. § Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. § Поддержка субфедеральными и муниципальными органами власти. § Высокий уровень износа основных фондов (прежде всего их активной части). § Высокая энерго- и трудоемкость производства продукции, обусловленная моральным и физическим износом применяемого оборудования. § Недостаточная конкурентоспособность видов металлопродукции высоких переделов по показателям качества в области платежеспособного спроса. § Дефицит финансовых ресурсов, необходимых для обновления производственных мощностей. § Слабое развитие системы долгосрочного планирования. § Необходимость приведения оргструктуры управления предприятий в соответствие с потребностями и перспективами их развития и необходимость повышения качества менеджмента Таблица 2 Возможности и угрозы во внешней среде МТЗ ОАО «Филит» Потенциал Угрозы § Возможность улучшения структуры экспорта, состоящая в увеличении доли продукции высокого передела. § Вероятность снижения торговых барьеров после признания России страной “с рыночной экономикой” и ее вступления в ВТО. § Возможность мобилизации значительных запасов амортизационного лома, являющегося сырьем для производства электростали. § Возможность эффективной горизонтальной интеграции предприятий металлургического комплекса г.Москвы между собой и вертикальной интеграции с основными потребителями металлопродукции § Пятикратное отставание России по уровню металлопотребления на душу населения от развитых стран, характеризующее потенциал роста внутреннего рынка § Низкий платежеспособный спрос традиционных потребителей металлопродукции на внутреннем рынке. § Неизбежное обострение конкуренции на внутреннем рынке металлопродукции. § Высокий уровень конкуренции на мировом рынке металлопродукции, не позволяющий рассчитывать на расширение экспортной экспансии предприятия. § Крайне низкий уровень развития инфраструктуры рынка металлопродукции. § Сложность согласования интересов государства, собственников предприятий и населения г. Москвы. § Недопустимость дальнейшего применения экологически опасных технологий, загрязняющих окружающую среду. § Недостаточное представительство интересов металлургического комплекса на федеральном уровне власти. 2.3. Выработка стратегии развития на МТЗ ОАО «Филит» Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к МТЗ ОАО «Филит» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из металла и услугами, связанными с их использованием". Тогда стратегическими целями могут являться следующие: стать лидером на российском рынке производства металлоизделий и услуг, связанных с их использованием; повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов; обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития; постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий; достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне. Финансовыми целями могут быть: Обеспечение среднего роста объемов продаж на 3…5% в год. Cнижение себестоимости производства и реализации металлопродукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых; Выплатить дивиденды по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям черной металлургии. Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты. Основные принципы формирования стратегии развития МТЗ ОАО «Филит» во внешней среде: активный поиск потребностей в самых различных областях металлургии, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями; увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке металлопродукции, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти); максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния; вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и черной металлургии в частности. Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды МТЗ ОАО «Филит»: наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей; создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям; повышение эффективности производства. Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития завода, можно определить ее основные направления. Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского металлургического рынка, а также наличие несколько лидирующих компаний в трубной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом металлургическом рынке. Это обусловлено проведением антидемпинговой политики странами ЕС, импортом отечественными представителями НГК труб. И, кроме того, необходимостью получения возможности давления на органы власти на различных уровнях с целью изменения внешнеторгового сальдо по трубам в положительную сторону. Укрепление партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение инновационных проектов. Ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК, а также дистанцирования от металлургических комбинатов, запустивших свои собственные трубные производства;
В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами. В пользу этого направления свидетельствуют данные, приведенные на сайте "Металлургическая отрасль России": "По прогнозам американских экспертов ожидается, что к 2010 г. от 40 до 60% всей металлопродукции в мире будет продаваться через Интернет. 2006-й год является переломным - многие компании могут оказаться за бортом. Ни одна компания не выживет в-одиночку, поэтому мы приглашаем всех на конференцию".
Максимально использовать благоприятную ситуацию, сложившуюся в НГК с целью увеличения портфеля заказов и направления полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу. Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства. Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг. Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов. Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников. Экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий. Следуя вышеуказанным направлениям, в данной работе предлагается обоснование инвестиционной стратегии развития МТЗ ОАО «Филит». Выполнение миссии предприятия по этому направлению возможно реализацией проекта реконструкции профилегибочного агрегата. В результате будут затронуты все пункты стратегии развития, т.к. этот проект предполагает проведение в жизнь представленных экологической политики завода, его финансовой, кадровой, технической, ассортиментной политик и стратегии конкурентной борьбы. ГЛАВА 3. Основные направления по выбору новой стратегии развития предприятия МТЗ ОАО «Филит» 3.1. Новые направления в стратегии развития предприятия Наряду с обеспечением выпуска конкурентоспособного по качеству и цене металла первых переделов (заготовка, прокат черных и цветных металлов) необходимо создание производства высококачественной металлургической продукции более высокой степени готовности. Основные виды импортируемых труб – это, в первую очередь, трубы сварные диаметром 1420 мм с трехслойным полимерным покрытием (до недавнего времени в России не производились и их импорт обоснован), обсадные и насосно-компрессорные трубы (большая часть их может быть произведена в России, закупка производится только по финансовым соображениям) и т.д. В целом, около 70–75% импортируемых труб может быть произведено в России и импорт их не всегда обоснован. Ссылки на то, что закупаются более качественные трубы, также не всегда корректны, так как часто трубы ввозятся из стран, где их качество не выше, чем в России (Румыния, Чехия, Турция, Венесуэла и др.). Таким образом, проблема снижения необоснованного импорта трубной продукции, которая может быть произведена на российских трубных заводах, актуальна и ее решение во многом позволит изменить ситуацию на внутреннем рынке и защитить отечественных производителей труб. Ужесточение конкуренции на внутреннем и внешнем рынках вынуждает российских производителей труб, металлургов принимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции. Во-первых, это внедрение современных технологических процессов прокатки и термообработки труб, использование методов неразрушающего контроля выпускаемой продукции, производство труб с наружным и внутренним покрытиями. Во-вторых, снижение производственных затрат и соответственно цены, реструктуризация производства. Одним из путей повышения качества выпускаемой продукции для наших производителей труб является приведение технологии в соответствие с международными стандартами и сертификация продукции. Так, в ГНЦ ЦНИИчермет разработаны и внедрены в производство новые коррозионностойкие деформируемые свариваемые стали, изделия, из которых могут использоваться для обустройства газовых и нефтяных месторождений. Лабораторные и натурные испытания показали, что эти отечественные материалы положительно зарекомендовали себя для изготовления деталей, узлов скважинного и шельфового промыслового оборудования, работающего в агрессивных сероводородных средах. Изделия из таких сталей могут выпускаться в виде труб, проволоки, листового проката. Разработана технология производства биметаллической металлопродукции, использование которой позволяет повысить стойкость нефтегазового оборудования в десятки раз. Такая металлопродукция перспективна для производства сварных двух- или трехслойных труб, резервуаров, реакторов. В ОАО “УралНИТИ” проводится большой объем научных работ, направленных на реализацию технической политики в области трубного производства. Одним из примеров тесного сотрудничества института с нефтегазовыми компаниями страны можно назвать создание технологии производства длинномерных безмуфтовых труб, техническое решение создания нефтетрубопроводов “труба в трубе”, что позволит свести к минимуму экологические последствия аварий на трубопроводах и т.д. По оценкам ОАО “Газпром”, потребность в трубах диаметром 1420 мм в ближайшие годы может достигнуть 1–1,3 млн. т в год для строительства новых газопроводов и до 200 тыс. т для ремонта существующих (на период 2005-2020 гг. соответственно 16,9344 млн.т и 2,52 млн.т). Требования к данным трубам самые жесткие: длина труб 18 метров, рабочее давление 100 атм., трехслойная полимерная наружная изоляция и внутреннее гладкостное покрытие, класс прочности стали от К52 до К60, температура эксплуатации до -60 °С, производство с учетом технологического опыта ведущих фирм Германии, Италии, Японии и т.д. На МТЗ ОАО «Филит» "…всё свое внимание сосредоточили на улучшении качества труб, повышении их эксплуатационной надежности и конкурентоспособности. Завод совместно с металлургическими комбинатами продела значительную работу по улучшению потребительских свойств металла и созданию труб нового поколения. В первую очередь уделяется внимание производству коррозионностойких труб в северном исполнении. Такие трубы уже используют ОАО "Сургутнефтегаз" и ОАО "Нижневартовскнефтегаз"[8]. В случае удовлетворения потребности в таких трубах путем импорта страна в ближайшее десятилетие понесет колоссальные валютные потери – в миллиарды долларов. Следует решить, что эффективнее для России – зависимость от импорта труб из Дальнего Зарубежья, Украины и расчеты за эти трубы валютой, стратегическими энергоносителями, которых нам уже сейчас не хватает, или строительство современного производства труб большого диаметра в России, тем более, что есть как минимум 5 вариантов организации такого производства в различных регионах. Но это потребует значительных инвестиционных ресурсов. Конечно, это должно быть тщательно проработанное техническое и экономическое решение, обеспеченное государственной поддержкой, поддержкой потребителей этих труб в лице “Газпрома” – одного из основных покупателей труб большого диаметра, соответствующей экспертизой, привлечением инвесторов и т.д. В результате страна может получить крайне необходимую качественную импортозамещающую продукцию и решить многие проблемы. В настоящее время в Минэкономики России прорабатывается вопрос о создании такого производства. К работе привлечены отраслевые институты, такие как ГНЦ ЦНИИчермет им. И.П. Бардина, московский “Гипромез”, а также ГНЦ ВНИИметмаш им. А.И. Целикова и др., сделаны запросы в ведущие нефтегазодобывающие компании страны о перспективах развития потребности в трубах большого диаметра на ближайшее десятилетие и регионах потребления труб. Все это позволит определиться с возможностью создания мощного производства труб большого диаметра и местом его размещения.
Существует разрыв между производителями и потребителями труб. Не всегда трубные предприятия знают и принимают участие в тендерах на поставку труб для строительства трубопроводов, довольно часто нефтегазодобывающей компании проще или выгоднее закупить трубы за рубежом притом, что такие трубы могут выпускаться в России, производители и потребители не всегда знают о взаимных требованиях и возможностях и т.д.
3.2. Рекомендации по стратегическому развитию предприятия На МТЗ ОАО «Филит» есть возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет введения в эксплуатацию новых мощностей трубопрокатного стана ПГА-2х50х360. Это будет возможно по завершению его реконструкции. Производство выше указанной продукции является экологически эффективным и будет пользоваться спросом как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Для этого на заводе проводится подготовка к сертификации система качества в английской фирме “Регистра Ллойда”. После получения сертификата продукция может экспортироваться в любую страну мира. В результате гамма продукции, представляемая потенциальным потребителям заводом, пополнится водогазопроводными трубами замкнутых и гнутых профилей, производимых на основе современной наукоемкой, экологически чистой, высокомеханизированной технологии. Т.е. в результате реализации предлагаемого проекта будут затронуты такие важные направления стратегии развития, как: востребованность высокого научного потенциала; внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства; необходимость улучшений экологической политики. Что добавляет дополнительную ценность рассматриваемому проекту. В настоящее время МТЗ ОАО «Филит» уже выполнило необходимые строительно–монтажные работы в полном объеме, включая монтаж профилегибочного агрегата ПГА и агрегата продольной резки металла, строительство инженерных коммуникаций, ввод в действие цеха подготовки производства. Общий объем вложенных средств в ценах на 01.01.2005 г. составляет 62,1019 млн.рублей. Для завершения реконструкции объекта необходимо: - изготовление валкового инструмента и приобретение оборудования (стоимость работ – 1415457,863 рублей); - проведение пуско–наладочных работ и комплексного опробования оборудования (стоимость работ – 9468784,554 рублей); - реконструкция подъездных ж/д путей (стоимость работ – 1752655,254 рублей). Таким образом капиталовложения на реконструкцию составляют 12,6369 млн.рублей в ценах на 01.01.2000 г. Предприятию предлагается взять кредит у Акционерного банка газовой промышленности «Газпромбанк». «Газпромбанк» дает 50% от необходимой суммы под 20% от прибыли будущего проекта. 50% необходимых средств завод изыскивает из собственных резервов. В таблице 3 приводится структура финансирования рассматриваемого проекта. Таблица 3 Структура финансирования инвестиционного проекта Показатели Всего В том числе На строительство объекта На формирование ЧОК 1. Всего капиталовложений, млн. рублей 19,9824 12,6370 7,3454 2. Из них по источникам финансирования, млн. рублей - собственные средства предприятия (50%) 9,9912 2,6458 7,3454 - кредит банка (50%) 9,9912 9,9912 - При этом учитывается необходимость в формировании чистого оборотного капитала (ЧОК), объединяющего текущие активы (сумму товарно-материальных запасов, быстрореализуемых ценных бумаг, оплаченной заранее продукции, счетов к получению и наличности) за вычетом краткосрочных обязательств. ЧОК образует существенную часть первоначальных капиталовложений, необходимых для инвестиционного проекта, поскольку это требуется для обеспечения бесперебойной финансовой работы предприятия. При определении ЧОК учитываются следующие факторы: - необходимость создания запасов материально-технических ресурсов для обеспечения непрерывности процесса производства в размере 15% от материальных затрат (МЗ); - необходимость создания запасов готовой продукции на складе в целях нормальной реализации процесса логистики в размере 5 % от выручки (Выр.); - резерв на покрытие дебиторской задолженности - в данном случае не учитывается, поскольку схема оплаты за продукцию предприятия не предусматривает возникновение дебиторской задолженности (100% предоплата); - кредиторская задолженность - задолженность поставщикам (принимается равной 10% от материальных затрат - вычитается). Таким образом, величина ЧОК в этой работе рассчитывается как: 5% от (МЗ + Выр.). В приложении 2, приведены результаты определения себестоимости производства труб различной номенклатуры и цены реализации продукции (по состоянию на 01.01.2005 г.). Отметим, что расчет составляющих себестоимости в данном случае ведется с учетом различных прогнозируемых объемов производства и реализации продукции. Более низкий первоначальный объем производства и реализации объясняется необходимостью наличия временного лага на освоение мощностей и на развитие сбыта. Предполагаемые объемы реализации продукции по годам приведены в таблице 4: Таблица 4 Прогноз ежегодной реализации труб различной номенклатуры при условии осуществления рассматриваемого инвестиционного проекта. Виды труб Объем ежегодной реализации, тонн 2005 2006 2007 2008 2009 1 2 3 4 5 6 Æ80х4 3500 4000 4000 4000 4000 Æ40х4 3500 4000 4000 4000 4000 Æ50х3,5 3500 4000 4000 4000 4000 Итак, были определены константы и вариабельные величины в составе себестоимости: амортизация и прочие - постоянные составляющие; материальные затраты - прямо пропорционально зависят от объема производства; зарплата и отчисления в фонды принимаются на 70 % постоянными. При расчете цены реализации был установлен уровень рентабельности в 25%, что является характерным для рассматриваемой специфики предприятий. Вообще же сейчас принято применять другой подход к определению цены, идя не от издержек (затратный), а в обратном направлении от потребителя, ситуации на рынке (ценностной). В данном случае в соответствие с средними оптовыми ценами МТЗ ОАО «Филит» и других продавцов видно, что рассчитанная цена будет одним из конкурентных преимуществ предлагаемой продукции.
3.3. Оценка экономической эффективности стратегии развития Оценка эффективности инвестиционного проекта проводится на основании наиболее часто используемого в настоящее время подхода: сопоставление дисконтированных денежных потоков. В данном случае определяются 4 показателя эффективности: - интегральный экономический эффект; - срок окупаемости; - индекс прибыльности; - внутренняя норма прибыли. Экономический смысл первого из них - в превышении полных дисконтированных результатов над полными дисконтированными затратами: Эt = , (1) где Тр - продолжительность расчетного периода; Rt - притоки денежных средств в момент t; Zt - оттоки денежных средств в момент t; at - коэффициент дисконтирования. at = , (2) где ЕН - норма дисконтирования. Критерием принятия\отклонения проекта по данному показателю является его положительное, а также большее по сравнению с альтернативными вариантами значение. Это ключевой оценочный показатель. Срок окупаемости - период времени, в течение которого авансированный капитал возмещается доходами от реализации проекта: , (3) где Z't - текущие затраты в момент времени t; Кt - единовременные затраты в момент времени t. Для принятия положительного решения о реализации проекта срок окупаемости проекта должен быть меньше расчетного периода. Кроме того, этот показатель может эффективно использоваться в поиске резервов повышения эффективности. Индекс прибыльности инвестиций - отношение полных текущих дисконтированных результатов к полным текущим дисконтированным капитальным вложениям: PI =, (4). Этот индекс должен быть больше 1. Это вспомогательный иллюстративный показатель. Внутренняя норма прибыли - такая норма дисконтирования, которая обращает в 0 величину интегрального экономического эффекта. Она характеризует величину отдачи в расчете на единицу авансированного в реализацию проекта капитала. Уравнение для определения внутренней нормы прибыли выглядит следующим образом: (3.5) где Евн - внутренняя норма прибыли. Это уравнение решается методом последовательных приближений (один из алгоритмов - метод половинного деления). Показатель может использоваться для разграничения реальных и финансовых инвестиций, однако имеет ряд недостатков, связанных с его неопределенностью. Тем не менее считается важным вспомогательным показателем. Расчетный период инвестиционного проекта определяется исходя из требований инвестора и срока эксплуатации объекта. В данном случае, обусловленный требованиями банка-кредитора период принимается равным 6 годам. Причем в 1 год производится строительство объекта, во 2 - освоение, а в 3 - выход на проектную мощность. Ниже приводятся необходимые для расчета показателей эффективности проекта данные (исходная информация - прогнозы нескольких независимых экспертов): Таблица 5 Исходные предпосылки для определения основных показателей эффективности реализации инвестиционного проекта. Показатели Годы 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 Процент инфляции - 15 12 10 8 6 6 Коэффициент инфляционной корректировки 1 1,15 1,12 1,1 1,08 1,06 1,06 Коэффициент инфляционной корректировки нарастающим итогом 1 1,15 1,288 1,4168 1,5301 1,622 1,7193 Норматив дисконтирования - 16,5 16,5 16,5 16,5 16,5 16,5 Коэффициент дисконтирования 1,00 0,86 0,74 0,632 0,543 0,47 0,4 Расчет коэффициента дисконтирования велся по формуле at=, где Е - норматив дисконтирования, а t - номер года по порядку (2005 - 0-й год, 2011 - 6-й год). С учетом того, что экономическая обстановка в России, по прогнозам аналитиков будет улучшаться (ожидается снижение ставки рефинансирования), принимаем норматив дисконтирования равным 1/2 от нынешней ставки рефинансирования (35%). Как уже упоминалось выше, банк выдает кредит равный 50% от объема необходимых на реализации данного проекта средств, номинированный в рублях. Базой под процент выплат по кредиту является в данном проекте балансовая прибыль. Ставка процента принимается равной 20%. В таблице 6 приведен график погашения основной суммы кредита и процентов по нему.
Таблица 6 График капиталовложений и погашения банковского кредита в 2005–2011 г.г. Показатели 2005
2006 2007 2008 2009 2010 2011 1) Капитало­вло­жения, млн.руб: - за счет бан­ков­ского кре­дита; 9,9912 - - - - - - - за счет соб­ст­венных средств. 9,9912 - - - - - - 2) Погашения процентов по кре­диту, млн.руб. - - 2,0434 2,0953 2,3028 2,4711 2,6493 3) Возврат ос­новной суммы кре­дита, млн.руб. - - - 2,4978 2,4978 2,4978 2,4978 Оценка эффективности проекта проводится на основании сопоставления денежных потоков, спровоцированных его реализацией. Для этого рассматриваются различные направления и расчитываются значения денежных потоков. Результаты приведены в прил. 3. Величины всех составляющих финансовых потоков определяются с учетом инфляционной корректировки (в прогнозных ценах). Налоги рассчитывались следующим образом: - на нужды образования - 1 % от фонда заработной платы; - на содержание жилищно-коммунального хозяйства - 1,5 % от выручки; - на пользователей автодорог - 2,5 % от выручки; - на имущество - 2% от стоимости имущества; - на добавленную стоимость - 20% от стоимости, добавленной обработкой. Прирост ЧОК возмещается из чистой прибыли, что также учитывалось при расчете финансовых итогов. Далее расчитывались показатели значения основных показателей эффективности. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для обоих его участников определены графически на рисунках 4 и 5. Результаты расчетов внутренней нормы прибыли представлены в прил. 4. Индекс прибыльности инвестиций: PIпр = 17,6093/9,9912 = 1,7625; PIб = 11,7200/9,9912 = 1,1730. Результаты представлены в табл. 7:
2009
2005
2008
2007
2006
2011
2010 Рисунок 4. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для МТЗ «Филит»
2011
2010
2009
2005
2007
2006
2008 Рисунок 5. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для «Газпромбанка» Таблица 7 Сводка основных показателей эффективности инвестиций Показатели Участники инвестиционного проекта АООТ "ЧТПЗ" Носта-банк 1. Срок окупаемости, лет 4 6 2. Индекс прибыльности 1,7625 1,1730 3. Внутренняя норма прибыли 0,35 0,159 4. Интегральный экономический эффект 6,6962 1,3996 Как видно из представленных выше результатов расчета показателей эффективности, налицо явный дисбаланс в величине показателей эффективности рассматриваемого инвестиционного проекта для его участников (в пользу предприятия-инициатора). Это подтверждается также графиками по определению сроков окупаемости проекта, представленными выше. У банка внутренняя норма прибыли даже меньше принятой ставки дисконтирования, которая принималась заведомо низкой, что однозначно указывает на неэффективность инвестиционных вложений в данный проект для банка при предложенных условиях оплаты кредита. Очевидно, что банк-участник проекта, предоставивший кредит предприятию на льготных условиях будет настаивать на более справедливых для себя условиях. Поэтому примем величину процента от прибыли предприятия, отдаваемого банку в качестве выплат за предоставление кредита не 20, как было оговорено ранее, а на уровне 30. Таким образом, можно добиться выравнивания показателей эффективности для обоих участников проекта. Результаты дополнительных расчетов в табл. 9. и прил. 5.
Рассчитаем индекс прибыльности инвестиций для этого случая: PIпр = 14,92271168/9,9912 = 1,4936; PIб = 14,53683809/9,9912 = 1,4550. Показатели эффективности инвестиционного проекта представлены в табл. 8. таблицу: Таблица 8 Сводка основных показателей эффективности инвестиций Показатели Участники инвестиционного проекта АООТ "ЧТПЗ" Носта-банк 1 2 3 1. Срок окупаемости, лет 5 5 2. Индекс прибыльности 1,4936 1,4550 3. Внутренняя норма прибыли 0,309 0,294 4. Интегральный экономический эффект 4,9315 4,5456 Таблица 9 Результаты определения денежных потоков участников проекта в течение его эксплуатационной фазы (второй вариант), млн.рублей Показатели Годы 2007 2008 2009 2010 2011 1 2 3 4 5 6 1. У ОАО МТЗ «Филит» 1) Выручка а) в базисных ценах 87,6310 99,3269 99,3269 99,3269 99,3269 б) в прогнозных ценах 112,8687 140,7264 151,9801 161,1082 170,7728 2) Текущие издержки а) амортизация 1,0402 1,1442 1,2357 1,3099 1,3885 б) материальные затраты 76,3495 95,9823 103,6579 109,8837 116,4754 в) зарплата 2,3395 2,6838 2,8984 3,0725 3,2568 г) начисления на зарплату 0,9356 2,1777 2,3518 2,4931 2,6427 д) прочие 9,6301 10,5931 11,4403 12,1274 12,8549 е) Итого затрат 90,2950 112,5811 121,5841 128,8866 136,6182 3) Оборотный капитал а) всего 9,4609 11,8354 12,7819 13,5496 14,3624 б) прирост 2,1155 2,3745 0,9465 0,7677 0,8128 4) Погашение процентов по кредиту 3,0651 3,1430 3,4542 3,7067 3,9740 5) Погашение основной суммы кредита - 2,4978 2,4978 2,4978 2,4978 6) Налоги 12,3567 15,1709 16,3841 17,3682 18,4101 а) на пользователей автодорог 2,8217 3,5182 3,7995 4,0277 4,2693 б) на нужды образования 0,0234 0,0268 0,0290 0,0307 0,0326 в) на содержание ЖКХ 1,6930 2,1109 2,2797 2,4166 2,5616 г) на имущество 0,5147 0,5662 0,6115 0,6482 0,6871 г) НДС 7,3038 8,9488 9,6644 10,2449 10,8595 д) Итого затрат 105,7168 133,3928 143,9202 152,4593 161,5001 7) Налогооблагаемая прибыль 7,1519 7,3336 8,0599 8,6490 9,2727 8) Налог на прибыль 2,1456 2,2001 2,4180 2,5947 2,7818 9) Чистая прибыль 5,0063 5,1335 5,6419 6,0543 6,4909 10) Финансовый итог 3,9310 3,9032 5,9311 6,5965 7,0666 2. У «Газпромбанка» 3,0651 5,6408 5,9520 6,2045 6,4718 Поступление процентов за кредит 3,0651 3,1430 3,4542 3,7067 3,9740 Поступление основной суммы кредита - 2,4978 2,4978 2,4978 2,4978 Как видно из последних расчетов, удалось практически сравнять показатели эффективности для участников проекта. Кроме того, представленные показатели свидетельствуют о безусловной экономической эффективности инвестиционных вложений в рассматриваемый инвестиционный проект. Необходимо отметить, что применение более эффективных организационных и строительных технологий при проведении реконструкции, позволит снизить сроки строительства. А продуктивная работа маркетологов, совместно с ускорением темпов освоения новых мощностей добавит к этому еще и снижение сроков освоения. Что вкупе даст гораздо меньшее время замораживания капитала, а значит и большую отдачу.
Дополнительную ценность данному инвестиционному проекту (в случае его реализации) придают нижеуказанные пункты: - востребованность высокого научного потенциала; - внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства; - улучшение экологических показателей; - повышение конкурентоспособности завода вследствие проводимой диверсификации, в том числе из-за значительно меньшей, нежели устоявшиеся запланированной цены реализации продукции; Суммарные за расчетный период поступления в бюджет составят 91,8301 млн.рублей, что безусловно должно заставить администрацию г. Москвы обратить внимание на проблемы завода. Заключение В заключении работы необходимо отметить, что со все большим ускорением в странах с рыночной экономикой темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее. Проводя аналитическую работу, направленную на создание информационной базы для выработки стратегии развития фирмы, менеджеры имеют уникальную для старых методов планирования возможность значительного снижения влияния факторов неопределенности на работу организации. В данной работе был практически использован один из ставших уже классическими методов проведения аналитической работы перед выработкой стратегии развития фирмы. Это SWOT-анализ, основанный на сопоставлении сильных и слабых внутренних сторон компании, а также потенциальных возможностей и угроз внешней среды. Проведенный по вышеописанной методике анализ позволил выявить у рассматриваемого в качестве практического примера завода ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития. Некоторые предложения по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз и своевременное использование благоприятной внешней обстановки были рассмотрены при формировании возможной стратегии развития ОАО МТЗ «Филит». Кроме того, были предложен проект, реализация которого направлена на поддержание этой инвестиционной стратегии. По предварительным расчетам он является экономически эффективным для обоих его участников. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития завода и затрагивает все основные направления его будущей политики. Однако, важно заметить, что самая талантливая стратегия и проработанные проекты могут быть загублены в результате неумелой их реализации. Поэтому крайне важным представляется проведение реорганизации предприятия с целью обеспечения адаптации его возможностей к выбранной стратегии. Этого можно достичь, непременно используя накопленный отечественными специалистами опыт по реинжинирингу и реструктуризации. Рекомендуется обратить внимание на консалтинговые агентства, которые могут помочь заводу перейти на новый уровень развития. Это обосновывается фактическими данными об их небезуспешной деятельности, в частности, в Нижегородской программе реструктуризации, когда в 2003 г. при стартовых затратах около 1 млрд. рублей на оплату работы консультантов за полгода на 9 реструктурированных предприятиях был получен прирост объемов продаж на 98 млрд. рублей, а прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней - 17 млрд. рублей[9]. Нужно на всех уровнях власти поддерживать такие благоприятные начинания. К тому же сейчас для таких начинаний наиболее подходящий момент, вследствие благоприятной конъюнктуры на мировом рынке нефтепродуктов, а следовательно положительной и для производителей труб нефтяного сортамента. Здесь все зависит от стиля поведения руководства предприятия: будет ли он приростным (инертным) или предпринимательским (активным). В целом же данная работа имела целью показать возможность и необходимость поиска новых идей развития организации, даже на основе небольшого доступного объема исходной информационной базы, что особенно важно в современных быстроизменяющихся рыночных условиях для предприятия такого уровня и "стратегического" для страны значения. ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. А. Стрикленд и А. Томпсон. Стратегиче­ский менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2003. 2. Агкасов Г.П., Иванов Е.С. Технология и организация ремонта мелиоративных гидротехнических сооружений - М.: Колос, 1984. 3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография «Новости», 2000. 4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика, 2004. 5. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989. 6. Антикризисный менеджмент / под редакцией профессора, д.э.н. Грязновой А.Г. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во ЭКСМОС, 1999. 7. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 1995. 8. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995. 9. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 1997. 10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997. 11. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 12. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2003. 13. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000. 14. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школа, 1994. 15. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 1995.
16. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000 – 296 с. 17. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001. 18. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992. 19. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997.
20. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998. 21. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997. 22. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер.сангл. М.:Экономика, 1991. 23. Кац Я.Л. Трубный сектор черной металлургии России. Металлург. Журнал 4/2005. 24. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1982. 25. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 1998. С. 128—129 26. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. 1/98. Издательство "Финпресс". 27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 1998. 28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ, под научи, ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992. 29. Металлоснабжение и сбыт. Журнал январь-февраль 2005г. 30. Минцберг Генри, Альстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы страте­гий: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. 31. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой – М.:Финансы и статистика, 2005. 32. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993 33. Портер М. Международная конкуренция. /Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. 34. Проблемы теории и практики управления. Журнал. 1/2005 с.110-115. 35. Проблемы теории и практики управления. Журнал. 6/2005 с. 102 - 107. 36. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996. 37. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М:Юнити, 1998. 38. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий (Методика и Опыт). М.:"Издательство ПРИОР", 1998. 39. Тренев Н.Н. Управление финансами. М.: Финансы и статистика, 1999. 40. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во ЭКСМОС, 1997. 41. Штофор В. А. Введение в методологию научного познания. Л., 1972. С. 4—8. 42. Ясинецкий В.Г. Организация, планирование и основы управления водохозяйственным строительством - М.: Колос, 1982. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Стратегические ресурсы предприятия Составляющие потенциала (способности к реализации) Ресурсы финансовые кадровые информационные технологические технические управленческие организационные Макроэкономический анализ ситуации в стране и за рубежом Выявление нужд, запросов потенциальных потребителей Анализ коньюктуры рынка и принятие управленческих решений на его основе Учёт интересов заинтересованных лиц Гибкость производства Обновление продукции Гибкость управления Конкурентоспособность фирмы Доля рынка Инвестиционные возможности Другие значимые составляющие
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Таблица 3.2. Стоимостная оценка ежегодных затрат и результатов в базисных ценах (на 01.01.2005 г.)
Показатели Номенклатура труб Æ80х4 Æ40х4 Æ50х3,5 1. Себестоимость производства, всего, млн.руб, при объеме производства 3500 т/год 24,2636 22,9327 22,9085 при объеме производства 4000 т/год 27,5108 25,9889 25,9618 в том числе: - амортизация; 0,2692 0,2692 0,2692 - заработная плата; при объеме производства 3500 т/год 0,5897 0,6140 0,6127 при объеме производства 4000 т/год 0,6150 0,6403 0,6390 - начисления на заработную плату; при объеме производства 3500 т/год 0,2358 0,2456 0,2450 при объеме производства 4000 т/год 0,5079 0,5148 0,5144 - материальные затраты; при объеме производства 3500 т/год 20,6487 19,3252 19,3037 Продолжение таблицы 3.2 1 2 3 4 при объеме производства 4000 т/год 23,5985 22,0859 22,0614 - прочие расходы; 2,5202 2,4787 2,4779 2. Себестоимость производства на единицу продукции, тыс.руб/т при объеме производства 3500 т/год 6,9325 6,5522 6,5453 при объеме производства 4000 т/год 6,8777 6,4972 6,4904 3. Уровень рентабельности, % 25 25 25 4. Цена реализации, тыс.руб/т при объеме производства 3500 т/год 8,6656 8,1903 8,1816 при объеме производства 4000 т/год 8,5971 8,1215 8,1131 5. Выручка от реализации, млн.руб - при объеме реализации 3500 т/год 30,3295 28,6659 28,6356 - при объеме реализации 4000 т/год 34,3885 32,4862 32,4522 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Результаты определения денежных потоков участников проекта в течение его эксплуатационной фазы, млн.рублей Показатели Годы 2002 2003 2004 2005 2006 1 2 3 4 5 6 1. У МТЗ ОАО «Филит» 1) Выручка а) в базисных ценах 87,6310 99,3269 99,3269 99,3269 99,3269 б) в прогнозных ценах 112,8687 140,7264 151,9801 161,1082 170,7728 2) Текущие издержки а) амортизация 1,0402 1,1442 1,2357 1,3099 1,3885 б) материальные .затраты 76,3495 95,9823 103,6579 109,8837 116,4754 в) зарплата 2,3395 2,6838 2,8984 3,0725 3,2568 г) начисления на зарплату 0,9356 2,1777 2,3518 2,4931 2,6427 д) прочие 9,6301 10,5931 11,4403 12,1274 12,8549 е) Итого затрат 90,2950 112,5811 121,5841 128,8866 136,6182 3) Оборотный капитал а) всего 9,4609 11,8354 12,7819 13,5496 14,3624 б) прирост 2,1155 2,3745 0,9465 0,7677 0,8128 4) Погашение процентов по кредиту 2,0434 2,0953 2,3028 2,4711 2,6493 5) Погашение основной суммы кредита - 2,4978 2,4978 2,4978 2,4978 6) Налоги 12,3567 15,1709 16,3841 17,3682 18,4101 а) на пользователей автодорог 2,8217 3,5182 3,7995 4,0277 4,2693 в) на содержание ЖКХ 1,6930 2,1109 2,2797 2,4166 2,5616 г) на имущество 0,5147 0,5662 0,6115 0,6482 0,6871 г) НДС 7,3038 8,9488 9,6644 10,2449 10,8595 д) Итого затрат 104,6951 132,3451 142,7688 151,2237 160,1754 7) Налогооблагаемая прибыль 8,1736 8,3812 9,2113 9,8845 10,5973 8) Налог на прибыль 2,4521 2,5144 2,7634 2,9654 3,1792 9) Чистая прибыль 5,7215 5,8669 6,4479 6,9192 7,4181 10) Финансовый итог 4,6462 4,6366 6,7371 7,4614 7,9938 2. У «Газпромбанка» 2,0434 4,5931 4,8006 4,9689 5,1471 Поступление процентов по кредиту 2,0434 2,0953 2,3028 2,4711 2,6493 Поступление основной суммы долга - 2,4978 2,4978 2,4978 2,4978 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Результаты определения показателей эффективности для обоих участников проекта № п/п
Год Единовременные затраты Финансовый итог Дисконтированный эффект в момент времени t дисконтированный в прогнозных ценах дисконтированный в момент времени t интегральный, нарастающим итогом 1 2 3 4 5 6 7 8 I. У ОАО МТЗ "Филит" 0 2005 9,9912 9,9912 - - -9,9912 -9,9912 1 2006 - - - - 0,0000 -9,9912 2 2007 - - 4,6462 3,4233 3,4233 -6,5679 3 2008 - - 4,6366 2,9324 2,9324 -3,6355 4 2009 - - 6,7371 3,6574 3,6574 0,0219 5 2010 - - 7,4614 3,4769 3,4769 3,4988 6 2011 - - 7,9938 3,1974 3,1974 6,6962 II. У «Газпромбанка 0 2005 9,9912 9,9912 - - -9,9912 -9,9912 1 2006 - - - - 0,0000 -9,9912 2 2007 - - 2,0434 1,5056 1,5056 -8,4856 3 2008 - - 4,5931 2,9049 2,9049 -5,5808 4 2009 - - 4,8006 2,6061 2,6061 -2,9746 5 2010 - - 4,9689 2,3154 2,3154 -0,6592 6 2011 - - 5,1471 2,0588 2,0588 1,3996 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Результаты определения показателей эффективности для обоих участников проекта (вариант 2) № п/п Год Единовременные затраты Финансовый итог Дисконтированный эффект в момент времени t дисконтированный в прогнозных ценах дисконтированный в момент времени t интегральный, нарастающим итогом 1 2 3 4 5 6 7 8 I. У ОАО МТЗ "Филит" 0 2005 9,9912 9,9912 - - -9,9912 -9,9912 1 2006 - - - - 0,0000 -9,9912 2 2007 - - 3,9310 2,8964 2,8964 -7,0948 3 2008 - - 3,9032 2,4686 2,4686 -4,6263 4 2009 - - 6,7371 3,6574 3,6574 -0,9689 5 2010 - - 6,5965 3,0739 3,0739 2,1050 6 2011 - - 7,0666 2,8265 2,8265 4,9315 II. У «Газпромбанка 0 2005 9,9912 9,9912 - - -9,9912 -9,9912 1 2006 - - - - 0,0000 -9,9912 2 2007 - - 3,0651 2,2584 2,2584 -7,7329 3 2008 - - 5,6408 3,5675 3,5675 -4,1654 4 2009 - - 5,9520 3,2312 3,2312 -0,9342 5 2010 - - 6,2045 2,8912 2,8912 1,9570 6 2011 - - 6,4718 2,5886 2,5886 4,5456 [1] Портер М. Международная конкуренция. /Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. [2] Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 1998. С. 128—129 [3] Кац Я.Л. Трубный сектор черной металлургии России. Металлург. Журнал 4/2005. [4] Металлоснабжение и сбыт. Журнал январь-февраль 2005.
[5] «Электро- металлургия». 10/2005 г. [6] «За передовую металлургию». 6/2005 г. [7] Аббревитура образована первыми буквами английских слов strengths (силы), we­aknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы). [8] «Металл» 8/2005 г. С.45 [9] Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 2003 г.