Роль решений в процессе управления

Под решением понимают нахождение определенного варианта дей­ствий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда гово­рят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: 1) най­денный, но еще не осуществленный вариант действий; 2) сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудно­стей на этом пути; 3) итог деятельности. Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «уп­равленческое решение». Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой под­ход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соот­ветствует его сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практиче­скую деятельность для его реализации.
Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содер­жание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключитель­ной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от уп­равляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет со­циально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои спо­собности, умение, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязан­ных аспекта управленческого решения. Во-первых, управленческое решение — это вид деятельности, проте­кающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом ас­пекте управленческое решение — вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления Во-вторых, управленческое решение — это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой. В-третьих, управленческое решение — это организационно-практичес­кая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в та­кой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понима­ния управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспек­та в единстве и взаимосвязи. Управленческое решение как специфический вид деятельности чело­века в процессе управления можно представить в виде последовательно­сти определенных операций. Это прежде всего разработка вариантов дей­ствий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление. Решение объединяет всю совокупность указанных операций, являет­ся сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Ре­шение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем. Определений управленческого решения существует столько же, сколько специалистов в области управления. В этой гамме имеются определения различной степени полноты — от наиболее краткого: «решение — это выбор альтернативы» — до такого: «решение в процессе управления пред­ставляет собой комплексный логико-мыслительный, эмоционально-психо­логический и организационно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий». И то и другое определение справедливо. Принятие управленческого решения—это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в сис­теме менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих ре­шений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Управленческое решение — это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации. /2,254-255/ Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руко­водитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других работников, а во многих случаях — всей фирмы, корпорации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области современного менеджмента. В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений: • по масштабам объекта — глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определенному зве­ну или подразделению; • по характеру целей — стратегические, определяющие генераль­ные задачи; тактические, в которых разрабатываются более част­ные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление перво­очередных задач; • по периоду осуществления—перспективные (долгосрочные), рас­ считанные на длительный период времени; текущие (среднесроч­ные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспектив­ных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспече­ние выполнения текущих и перспективных решений; • в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в ре­шении, — комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), отно­сящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают техниче­ские, экономические, социальные, организационные решения; • по методам обоснования (с определенной степенью условности) — формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы; неформализуемые, которые обосновыва­ются главным образом эвристическими методами; • по условиям, в которых они принимаются,— решения, принимае­мые в условиях определенности (они, как правило, являются хоро­шо структурированными (детерминированными); решения, прини­маемые в условиях риска, относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящие­ся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скач­ками в развитии производства); • по способу воздействия на управляемый объект— прямые ди­рективные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе исполь­зования средств стимулирования повышения эффективности про­изводства. /2,256/ Главным фактором эффективности системы менеджмента является качество управленческого решения. Реализация некачественных реше­ний приносит огромные потери на последующих этапах жизненного цикла объекта.
Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ по следующим признакам: • стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт, утилизация); • функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные, мотивационные, регулирующие, координирующие);
• сфера действия (технические, экономические и другие решения); • цель (коммерческие и некоммерческие решения); • ранг управления (верхний, средний, низший); • масштабность (комплексные и частные решения); • организация выработки (коллективные и личные решения); • продолжительность действия (стратегические, тактические, опера­тивные решения); • причина возникновения (плановые или программные, ситуационные, инициативные); • объект воздействия (внешние и внутренние); • методы формализации (текстовые, графические, математические); • формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указа­ние, просьба); • сложность (стандартные и нестандартные); • способ передачи (вербальные, письменные, электронные). /2,257/ Ответственность за принятие важных организационных и управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на самых высоких уровнях управления. Руководители любого ранга имеют обычно дело с собственностью, принадлежа­щей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Когда руково­дитель решает уволить подчиненного, последний может быть сильно травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить, то от его деятельности может основательно пострадать организация, что, естественно, отрицательно скажется на ее владельцах и сотрудниках. Поскольку цена ошибки порой колоссальна, руково­дитель не имеет права принимать непродуманных решений. Ме­неджер призван действовать рационально и эффективно. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационно­го решения — обеспечение движения фирмы в направлении прак­тической реализации поставленных перед нею задач. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, кото­рый будет на практике реализован и обеспечит наибольший вклад в достижение конечной цели развития предприятия. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и неза­программированные. Запрограммированные решения – результат реализации определенной номится время, поскольку подчиненным не приходится разрабаты­вать новую процедуру всякий раз, когда возникает подобная си­туация. Поэтому руководство компании часто программирует ре­шения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярно­стью. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы. Незапрограммированные решения — те, которые нужны в ситуациях, имеющих характер новизны, внутренне не сконструи­рованы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовер­шенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затра­гивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение с учетом всех фак­торов, направленное на достижение наиболее желательного конеч­ного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того, что это — психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьи­руют от спонтанных до высокологичных). На практике выделяют также: Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских менеджеров высшего звена 80% опрошен­ных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной пробле­мы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и ин­туиции". Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обуслов­ленный накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт того, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози­ровать результат в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже принесла успех в прошлом. Рациональные решения. Это — решение, обосновываемое с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное ре­шение проблемы подразделяют на следующие этапы: —диагностика проблемы; —формулировка ограничений и критериев для принятия решения; \ —выявление альтернатив; I окончательный выбор. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения про­блемы — полный и правильный диагноз. Считается, что правильно определить проблему уже значит решить ее наполовину. Первая фаза в диагностировании проблемы — установление симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации — низ­кая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производитель­ность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочис­ленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е. несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издерж­ки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выяв­ление симптомов помогает определить проблему в целом. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных, которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решения. Большое значение имеет уточнение ограничений и крите­риев принятия решения. Корректирующие действия сужают возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и личности руководителя. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособ­ность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкурен­ции, этические соображения и т. д. Определение альтернатив. Формулирование набора альтер­нативных решений проблемы позволяет выявить возможные дей­ствия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать воз­можность организации достичь своих целей. На практике менед­жер редко располагает достаточной информацией и временем, что­бы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как пра­вило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтер­натив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, до­рого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, кото­рое просто позволяет снять проблему. /3, 367-369/
Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима предварительная оценка. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.
Выбор альтернативы. Если проблема правильно определе­на, а альтернативные решения взвешены тщательно, принять решение достаточно легко. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Еще одной фа­зой процесса принятия управленческого решения является уста­новление обратной связи, представляющей поступление данных о том, что происходило после реализации решения. Как правило, это позволяет руководителю скорректировать его, пока организа­ции еще не нанесено существенного ущерба. Итак, принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений, от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно дейст­вующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе вариантов решения проблемы. Этапы и операции процесса принятия решения: 1. Выявление управленческой проблемы или задачи. ; 2. Предварительная подготовка цели 3.Сбор необходимой информации. 4.Анализ информации. 5.Определение исходных характеристик проблемы с учетом установ­ления ограничений. 6.Уточнение цели и критерия управления, окончательная их форму­лировка. 7.Обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации. 8.Разработка альтернативных вариантов решения проблемы. 9.Выбор метода решения. 10.Экономическое обоснование выбранного решения. 11.Согласование решения с органами управления и исполнителями. 12.Окончательное оформление и утверждение решения. 13.Организация выполнения решения. 14.Контроль выполнения решения. 15.Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков. /2,259-260/ Процесс разработки управленческого решения осуществляется на основе технологирования управленческих процессов, принципы которого излагаются в пункте 8.3. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогатель­ные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, ин­формация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управ­ленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и пе­редаче предмета труда. К вспомогательным — создающие нормальные ус­ловия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п. Проектирование процессов осуществляется по результатам анализа и разработок мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизвод­ственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типиза­ция и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления. Основные принципы рациональной организации любых процессов — пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, рит­мичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Основные требования к качеству информации для принятия управлен­ческого решения: • своевременность; • достоверность (с определенной вероятностью); • достаточность; • надежность (с определенной степенью риска); • комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного предприятия и конкурентов и т.д.); • адресность; • правовая корректность информации; • многократность ее использования; • высокая скорость сбора, обработки и передачи данных; • возможность кодирования; • актуальность информации. Одним из факторов обеспечения организованности системы менедж­мента является правильное оформление управленческого решения, ис­ключающее разные толкования одного и того же предмета. Управленчес­кие решения могут быть закреплены письменно в форме бумажных документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем. /2. 260-261/ Список использованных источников. 1. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004. – 208 с. 2. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000 – 504с 3. Курс менеджмента. Учебник для вузов – М.: Издательство «Зерцало», 2001 – 448 с.