Контроллинг в организации

Содержание:

Введение
1. Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия
1.1 Понятие контроллинга.
1.2 Функции контроллинга.

3. Основные этапы работ по постановке системы контроллинга
3.1 Диагностика
3.2 Формализация бизнеса компании
3.3 Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур
3.4 Проектирование организационно-функциональной структуры
3.5 Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов
3.6 Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности
3.7 Проектирование системы оплаты труда
3.8 Проектирование Плана счетов и Типовых хозяйственных операций
3.9 Разработка Регламента учетного документооборота
3.10 Создание концептуального проекта информационной системы
2. Использование контроллинга для эффективного управления предприятием
3. Контроллинг и управление затратами: применение в реальном секторе производства (на примере АО «Континенталь»).
Заключение
Список литературы:
Введение
В последнее время современная экономика неразрывно связана с таким понятием как "управленческий учет". Один из подходов к определению этого понятия является термин "контроллинг". В настоящее время управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что приближает его к термину "контроллинг", при этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения "внешней отчетности" предприятия. Термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом "контроль", это подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.
1. Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия
1.1 Понятие контроллинга.
Общеизвестно, что в зависимости от решаемых задач предприятие может быть рассмотрено с различных точек зрения, например:
· Как система движения товарно-материальных ресурсов;
· Как социально-технологическая система;
· Как система движения финансов и т.д.
Естественно, каждая точка зрения рождает свой способ учета и управления на предприятии. В настоящее время в мире используется комплекс консалтинговых услуг по созданию методики учета и управления крупным предприятием с точки зрения движения финансов, который называется "контроллинг".
Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:
· Низкая платежная дисциплина структурных подразделений;
· Неконтролируемая дебиторская задолженность;
· Слабое управление затратами: отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности;
· Неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;
· Нехватка оборотных средств;
· Уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты.
Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.
Технологическое управление делегируется соответствующему руководителю среднего уровня и, тем самым, локализуется в рамках тех подразделений предприятия, которые ведут определенную технологическую деятельность. Области бизнеса, где применение контроллинг наиболее эффективно-многопрофильные холдинги, разветвленные финансово-производственные структуры. То есть те виды бизнеса, где можно достаточно естественно разделить финансовое и производственное управление. /1,2/
Есть виды бизнеса, где дистанцироваться от текущих производственных проблем не всегда удается. Это растянутые во времени процессы типа стройки электростанции, стадиона или судна на верфи (технологический процесс длится несколько лет и переструктурировать затраты без прерывания технологического процесса не всегда просто). Здесь наиболее велика вероятность изменения производственных планов. Производственный процесс может разворачиваться не всегда так, как предполагалось - финансирование может прерываться и выход на прибыль происходит в непрогнозируемый момент времени. Или же, например, уже по ходу строительства периодически возникает возможность сделать что-то не так, как было запланировано - купить комплектующие у нового производителя или внести усовершенствования в конструкцию. В таких областях проведение контроллинга наименее эффективно.
1.2 Функции контроллинга.
1) Контроль за состоянием экономики предприятия;
2) Сервисная функция;
3) Управляющая функция;
4) Функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством;
5) Контроль экономичности работы подразделения.
1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг - это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность.
2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга реализуется при помощи систем:
- Учета;
- Нормирования;
- Контроля.
Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы.
3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей.
4) Суть: Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления.
5) Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.

3. Основные этапы работ по постановке системы контроллинга
3.1 Диагностика
Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство предприятий, являются:
· Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;
· Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании; · Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.); · Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней финансовой отчетности; · Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;
· Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков; · Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота. 3.2 Формализация бизнеса компании Формализация организационно - функциональной структуры - описание основных структурных подразделений каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений. Формализация финансовой схемы компании - описание услуг, оказываемых линейными подразделениями компании друг другу и внешним контрагентам; построение схем. При этом получают разработанную схему движения услуг. Формализация платежной системы - описание основных финансовых потоков между подразделениями и за пределы компании. Результат: схема движения финансовых ресурсов. Формализация системы учета - характеристика организации учетного документооборота первичной информации, используемого плана счетов и типовых хозяйственных операций, применяемой информационной системы. Результат этого - описание учетного документооборота, таблица плана счетов, альбом типовых хозяйственных операций, характеристики используемых информационных систем./1,2,7/ Формализация системы учета затрат и финансовой модели компании - определение основных принципов учета, группировки и калькуляции затрат по направлениям деятельности и видам бизнеса. Результат: описание существующей системы учета затрат и калькуляции себестоимости. Формализация системы внутренней отчетности - характеристика документов внутренней отчетности, используемых для принятия управленческих решений. Результат: описание форматов, процедур подготовки и предоставления документов внутренней отчетности. 3.3 Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур Система учета затрат - исследование возможности управления затратами с целью повышения прибыльности компании. Организация учета - изучение соответствия системы требованиям подготовки внешней и внутренней отчетности, оперативности и достоверности используемой информации, необходимого уровня аналитики. Система планирования доходов, расходов и финансовых потоков - оценка ее эффективности с точки зрения контролируемости, обеспечения ресурсами, подготовки планов и т.п. Результат: определение проблем и их взаимосвязи ("дерево проблем") по каждому из направлений. Разработка предложений и рекомендаций: На основе проведенных исследований разрабатываются следующие документы: 1.1. Рекомендации по выделению внутри компании Центров финансового учета, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре./5,6,7/ 1.2. Концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков. 1.3. Варианты предложений по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры Информационной системы) и их обоснование. 1.4. Развернутый план мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций, развитию информационной системы и корпоративной системы учета (на следующие этапы работы). 1.5. Оценка экономического эффекта от внедрения предложенных вариантов. Все предложения и рекомендации должны представляются в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений в компании. 3.4 Проектирование организационно-функциональной структуры Организационно-функциональная структура компании - распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру подразделений компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности). Для эффективного достижения целей деятельности в компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная структуры. Требование адекватности означает: · полноту (выполнение всех необходимых для достижения целей компании функций); · целостность и непротиворечивость (соответствие организационной структуры функциональной, отсутствие дублирования функций). Разработка организационно-функциональной структуры компании предусматривает: · проект нормативной организационно-функциональной структуры компании; · рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и сотрудниками внутри подразделений; · определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным рабочим местам; · анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций; · описание процесса внедрения нормативно спроектированных функциональной и организационной структур. Должностная инструкция (описание рабочего места): задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами. Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. /3,4/ Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании. При этом используют следующие методы по управлению: · системный анализ; · методный анализ; · тренинги-семинары. В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций сможет позволить: · наладить четкий механизм взаимодействия подразделений; · создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить время на их выполнение; · благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной деятельности; · снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций; · адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы управления. 3.5 Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов Ключевым этапом работ по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:
· построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат; · определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные; · создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;
· разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг. Для того чтобы построить такую методику и дать ее в руки руководителей предприятия, проводится предварительное обследование предприятия с различных точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования. В основе построения методики учета затрат для конкретного предприятия лежит подход, состоящий, несколько упрощенно, в следующем: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового учета (ЦФУ). При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций. Проявляется связь между различными видами деятельности и их долей в себестоимости продукции. На этом же этапе формализуется финансовая схема организации: кому какие услуги оказываются (в том числе и внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа выполняется оптимизация финансовой схемы с точки зрения налогообложения при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов./7/ 3.6 Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности Это логическое продолжение предыдущего пункта. Кроме процедур и регламентов для создания первичных финансово-значимых документов, всегда есть необходимость в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые для принятия решения документы и первичная информация должны поступать те места и тем людям, которые в них нуждаются. Далее на основе методики учета затрат и определения финансовых результатов разрабатываются Регламент составления Бюджета Доходов и Расходов, Регламент составления и исполнения Бюджета Движения Денежных Средств и Процедура ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет: · планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения); · обеспечивать проведение разумной ценовой политики; · на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки · предприятия и наладить платежную дисциплину. Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы и методики. Разработка методики составления Бюджета доходов и расходов (БДР) Разрабатывая Бюджет доходов и расходов, можно отталкиваться от той идеи, что из рыночных соображений бывает целесообразно планировать как безубыточность бизнеса предприятия на некоторый промежуток времени, так и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы на создание продукции в необходимом количестве. При создании БДР надо предварительно определить: · нормы затрат по видам бизнеса; · для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования); · объем реализации (в денежном выражении) Чтобы определить эти показатели необходимо воспользоваться: · процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности; · процедурой разработки плана по реализации; · процедурой определения сметы затрат по видам деятельности; · другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными). Таким образом, определяется, что можно сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение о перераспределении ресурсов или скорректировать уровень того или иного вида бизнеса предприятия (ранжировать их по вложениям). Разработка методики составления Бюджета движения денежных средств (БДДС)./7/ Бюджет движения денежных средств создается на основе Бюджета доходов и расходов. Бюджет движения денежных средств - это, в определенном смысле, - способ исполнения Бюджета доходов и расходов. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает в себя: · график движения денежных средств; · процедуру прохождения платежей. Бюджет движения денежных средств позволяет в любой момент управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления свободных денежных средств, освобождать руководителя от работы с плановыми финансовыми документами (работа с внеплановыми, разумеется, остается). Проектирование Методики ценообразования Это определение (на основе Методики учета затрат и Бюджета доходов и расходов) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы. 3.7 Проектирование системы оплаты труда На этом этапе предполагается выполнение следующих процедур: · Возможен пересмотр или разработка штатного расписания; · Перераспределение объемов работ между сотрудниками исходя из вновь утвержденного регламента учетного документооборота; · Разработка и утверждение системы материального поощрения и нематериального стимулирования эффективного труда сотрудников. 3.8 Проектирование Плана счетов и Типовых хозяйственных операций Следующим шагом к построению четкой модели бизнеса предприятия является разработка корпоративного плана счетов головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с Методикой учета затрат. Под планом счетов здесь понимается непосредственно классификация счетов и субсчетов, аналитический учет по счетам, типовые хозяйственные операции. Вполне возможно одновременное использование нескольких планов счетов, по-разному обслуживающих потребности предприятия в учете. В рамках работ по данному этапу все параметры производственно-хозяйственных операций классифицируются и находят свое отражение на счетах, субсчетах, в аналитике. 3.9 Разработка Регламента учетного документооборота Для запуска методики учета затрат в работу, необходимо создать "Регламент учетного документооборота". То есть определить, кто, чем и когда отчитывается, куда эти документы стекаются и что содержат. Понятно, что спроектировать и запустить систему документооборота, обслуживающую методику учета затрат заранее, то есть до формирования самой методики, нельзя. Спроектировать систему документооборота означает погрузить учитываемые параметры в нужные документы, установить регламент создания и прохождения этих документов, сроки их сдачи, формы документов, а также определить круг лиц, которые ответственные за заполнение или принятие решения по этим документам.
Далее Регламент учетного документооборота утверждается руководством. После обучения специалистов желательно введение регламента приказом по предприятию. /5,6,7/ 3.10 Создание концептуального проекта информационной системы Одним из результатов системы контроллинга, кроме создания финансово прозрачной системы управления, является формулирование требований к Корпоративной Информационной Системе (КИС). Для адекватной автоматизации приведенных выше методик и процедур КИС должна отвечать, по крайней мере, следующему набору требований:
· Поддержка многофилиальности; · Поддержка многих независимых планов счетов; · Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром; · Возможность отражения в системе БДР и БДДС. Кроме того, нельзя забывать об особенностях работы крупных предприятий нашей страны (большое количество сотрудников, многопрофильность бизнеса, сложная схема учредительства и получения дивидендов, широкая номенклатура товаров и услуг, большое количество поставщиков, потребителей, субподрядчиков, практика взаимозачетов и бартера и пр.). Более того, выбираемая КИС должна иметь возможность подстраиваться (конфигурироваться) под реалии будущего (законодательные, производственно-хозяйственные и иные), чтобы не стать тормозом в совершенствовании бизнеса завтра.
2. Использование контроллинга для эффективного управления предприятием Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом может быть обращен в сторону совершенствования отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведет к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одной из таких подсистем образует функция контроля эффективности бизнеса. Контроль является завершающей стадией единого планово-управленческого цикла, особенностью которого является проверка соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля, и сопоставления этих условий с итоговыми показателями деятельности фирмы. Такое совмещение формирует особый вид управленческой деятельности, получившей в международной практике название «контроллинг». Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов. Назначением и задачами контроля является: констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов; оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в развитие предприятия; структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности; всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования; формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции. Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или иную сторону). Для обеспечения поиска перспективных направлений деятельности предприятия (что свойственно контроллингу) необходимо сопоставить полученные результаты со сложившимися на момент контроля рыночными условиями. Для этой цели в рамках контроля предусматривается проведение ситуационного анализа. /6/ Анализ рынка, заключающийся в выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия, нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители. В отдельных случаях повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка - поставщиков, посредников. Для анализа используются данные, полученные с помощью маркетингового исследования и собственные материалы фирмы, в частности, данные службы сбыта, отдела маркетинга, рекламы и другие. Объектом анализа случают рынки и рыночные сегмент, на которые ориентировалась деятельность предприятия в контролируемом периоде, а также возможности для иной сегментации рынка, которая может в большей степени соответствовать концепции маркетинга. Анализ должен не только исследовать структуру рынка, но и определять возможные тенденции и перспективы. Контроллинг как самостоятельная управленческая функция имеет сложную организационную структуру. Она включает два компонента - горизонтальную и вертикальную структуру. Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. В ней можно выделить: - стратегический контроль; - тактический контроль; - оперативный контроль. Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так как не только анализирует достигнутые результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений. /3,6/ Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом. Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Этот вид контроля особенно важен для бизнеса, так как направления, характер и результаты деятельности предприятий этого типа напрямую зависят от изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического контроля создаются условия для своевременной реакции предприятия на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов./6/ Оперативный контроль направлен на оценку промежуточных результатов деятельности в очень короткие промежутки времени. Его можно характеризовать как постоянное отслеживание результатов деятельности фирмы - мониторинг промежуточных результатов. Горизонтальная структура контроля охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности. Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает реализацию обеих функций контроллинга. В рамках первой (относительно пассивной) функции предусматривается простая фиксация величин результирующих показателей, которая характеризует степень их отклонения в ту или иную сторону. Вторая функция связана с активной деятельностью по раскрытию причин возникновения таких отклонений и разработки мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями и требует углубленных аналитических действий, анализирующих закономерности разнообразных рыночных процессов, прогнозных разработок. Эта функция несет в себе стратегический потенциал, обеспечивающий эффективность предпринимательской деятельности в обозримой перспективе. Обобщая выше изложенное, важно подчеркнуть, что контроль результативности бизнес опирается на показатели и характеристики, обусловленные процессом целополагания. Он является итоговым звеном в планово-управленческом процессе, рассматривающем последовательность следующих действий:
· постановка целей; · разработка мероприятий, обеспечивающих их достижение; контроль полученных результатов; формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период. Внедрение функций контроля в систему управления бизнесом позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятий в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции./6/ 3. Контроллинг и управление затратами: применение в реальном секторе производства (на примере АО «Континенталь»). В странах с развитой рыночной экономикой предприятия имеют большой опыт рацио­нальной экономической работы в условиях рынка. Несомненный интерес представляет сис­тема контроллинга, широко используемая на многих ведущих фирмах ФРГ. В теории и практике управления немецки­ми предприятиями важнейшей составной частью контроллинга является управленческий учет, хо­тя это понятие используется редко. Бухгалтерия подразделяется на финансовую и производствен­ную. Из английского языка немцы заимствовали слово "controlling" (от "to control" в значении "управлять, руководить") и обозначили им каче­ственно новое явление в теории и практике управления предприятием (das Controlling). Схему контроллинга, функционирующую в Германии, нельзя "перело­жить" один к одному на наши условия. Учетно-аналитические школы двух стран различны и, несмотря на общие черты, опираются на собст­венные традиции и опыт. Отличается и ментали­тет счетных работников, управленцев, предпри­нимателей. Но нашему предпринимателю не обой­тись без контроллинга уже сейчас, на нынешнем этапе развития рынка. Нужно отметить, что и на Западе, в частности в Федеративной Республике Германии, нет чет­кого и общепризнанного представления о том, что такое система контроллинга, каково ее содержа­ние. Дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, окончена уже давно в пользу контроллинга. Еще в 1974 г. более 90 % крупных немецких предприятий (свыше 5000 занятых) располагали институционально обособленным подразделением контроллинга. На сегодняшний день все большее и большее число средних и мелких предприятий ФРГ также вводит у себя соответствующие службы. Различается используемый практически инструментарий контроллинга, на разных пред­приятиях по-разному построена эта служба ор­ганизационно./1/ Контроллинг не следует отождествлять со словами контроль и ревизия. Несмотря на опре­деленное созвучие, эти слова - не синонимы и имеют друг с другом мало общего. Вводит здесь в заблуждение, быть может, не слишком удачный русский перевод. Но нельзя забывать и то, что контроль — это одна из функций контроллинга, причем последний далеко не ограничивается кон­трольными задачами. Известно, что управление предприятием - это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его "контроллер") управ­ленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить 'не может. Созданная на большинстве крупных и средних немецких предприятий служба контроллинга за­нимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой дея­тельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений по­казателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб пред­приятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему руко­водству фирмы рекомендации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабель­ности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для выбора управленческих решений. Очень широко контроллинг используется при прогнозировании цен на продукцию и услуги, для определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налого­вых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность раз­личных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализа­ции проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незаме­нима для оперативного и стратегического управ­ления./1/ Рассмотрим практический пример внедрения концепции контроллинга. В акционерном обществе "Континенталь" (ФРГ) этот процесс начался уже около двадцати лет назад. За это время и рыночная конъюнктура, и структура предприятия неоднократно менялись, но развитие шло в це­лом под знаком перманентного роста. АО "Кон­тиненталь" ~ один из крупнейших в мире про­изводителей автомобильных шин и большой но­менклатуры изделий из синтетических каучуков. На сегодняшний день концерн включает около 90 промышленных, сбытовых и торговых пред­приятий в нескольких странах Европы и Северной Америки, обеспечивает почти 50000 рабочих мест, годовой консолидированный оборот составляет примерно 10 млрд. немецких марок. Области при­менения контроллинга разграничены по подраз­делениям с учетом технологической цепочки про­изводства продукции (например, изготовление шин для легковых и грузовых автомобилей, производство различного рода изделий из синте­тического каучука, линии технического обслужи­вания производства и т. д.). Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществ­ляется правлением, которое функционирует в тесной взаимосвязи с правлениями дочерних обществ. В ходе процесса децентрализации управ­ления ответственность за конечные финансовые результаты и функции оперативного управления делегированы дочерним предприятиям, а внутри последних распределены между центрами прибы­ли. Так, процессы производства и сбыта шин для легковых и грузовых автомобилей находятся в ведении центральных служб, а предприятие по производству изделий из синтетического каучука разделено на самостоятельные центры прибыли. В ведении центра находятся также денежные потоки, инвестиции, развитие информационных систем, стратегические цели общества и контроль за их исполнением. Перед службой контроллинга стоит задача обслуживания менеджмента, кото­рая заключается в решении отдельных управлен­ческих проблем в ближайшей перспективе, а также в представлении правлению акционерного общества данных о затратах, результатах и фи­нансовом состоянии дочерних предприятий и центров прибыли. Поскольку финансовая полити­ка дочерних предприятий иногда может расхо­диться со стратегическими задачами всего обще­ства в целом, необходима корректировка планов и контроль за их выполнением на соответствую­щих уровнях ответственности, затрат и прибылей. В АО "Континенталь" развитие контроллинга началось с анализа производственных и сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исклю­чительно на оперативном уровне. Помимо центра контроллинг развился на дочерних предприятиях, а оперативный контроллинг стал сочетаться со стратегическим. При этом четко определились области применения контроллинга. Так, контрол­лер не отвечает за ведение финансовой и произ­водственной бухгалтерии, процессы финансирова­ния, управление денежными потоками, уплату налогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимается контрольно-ревизионной деятель­ностью. В АО "Континенталь" контроллер обладает правом "вето" при принятии многих управленче­ских решений. В частности, согласие контроллера необходимо при определении цен на продукцию и услуги, новых инвестициях, калькулировании себестоимости продукции, принятии решений ти­па "производить или покупать", определении ассортимента продукции и т. д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается вышестоящим органом менеджмента и контроллинга.
Краеугольными камнями как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля. В АО "Континенталь" внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют зада­чу передачи плановых и отчетных данных ответ­ственным менеджерам. На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременная информация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются на предпри­ятии по объемам и ассортименту выпуска про­дукции, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подго­товке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором ана­лизируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихся мероприятий.
Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям (финан­сово-хозяйственной деятельности и ликвидности АО "Континенталь", результаты анализа откло­нений фактических величин показателей от пла­новых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффектив­ности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению за­трат и повышению рентабельности. Отчетность и информация в системе страте­гического контроля охватывает данные перепро­верки стратегии названных предприятий в свете текущих изменений как первый шаг к составле­нию годового финансового плана. Тут же прини­маются к сведению данные анализа независимых экспертов и аудиторов. Отчетность и информация в системе опера­тивного контроля на вышеперечисленных пред­приятиях базируется на таком огромном ко­личестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ и специального про­граммного обеспечения для ее обработки. Для составления отчетности используется специаль­ный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, оп­ределение ценовой политики, анализ взаимосвя­зей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д./1/ На основе немецкого опыта для отечественных промышленных предприятий можно предложить многоступенчатую схему сформирования сумм по­крытий, а в конечном итоге и прибыли предпри­ятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управ­ления в формирование производственного резуль­тата становится более наглядным. Составленная отчетность ежемесячно пред­ставляется контроллером менеджеру предпри­ятия. В АО "Континенталь" она включает в себя статистику объемов выпуска и реализации про­дукции, расчет издержек производства и обраще­ния, исчисление финансовых результатов по раз­ным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабель­ности и ликвидности, статистику движения рабо­чей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др. Краткосрочный обзор прибылей и убытков акционерного общества разбит на те же статьи, что и его финансовый план. Отчетность движется "снизу вверх" и поступает высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внут­ренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра при­были и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах и др. Полная внутренняя отчетность АО "Континен­таль" обрисовывает общехозяйственный резуль­тат развития всего предприятия в целом и его дочерних фирм на основе консолидации их отче­тов, анализа производственной, сбытовой и фи­нансовой деятельности предприятия по центрам прибыли, видам изделий, способам реализации, рынкам сбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка ка­ждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутрен­ней отчетности сведений несет служба централь­ного контроллинга и контроллеры на местах. Процесс стратегического планирования в АО "Континенталь" проходит следующим обра­зом: ежегодно с марта по май происходит нако­пление и подготовка материалов, которые затем непосредственно переходят в составление годово­го финансового плана (бюджета). Этот этап начи­нается в июне с постановки задач, стоящих перед предприятием, продолжается в течение лета и осени детальной проработкой и обсуждением каждой отдельной статьи плана и вытекает в проводимое в ноябре слияние всех частей плана в единое целое. В декабре правление акционерного общества рассматривает и прини­мает финансовый план (бюджет) на следующий финансовый год. В ходе подготовки бюджета обращается внимание на подготовку и исполнение оперативных планов. В настоящее время годо­вое планирование на предприятии расширяет­ся до трехлетнего. Особое внимание при этом уделяется планированию инвестиций, введению инноваций и технологическому перевооружению производства. Ответственность за процесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры АО "Континенталь" и его дочерних предприятий. Им помогают контроллеры всех уровней. Если стра­тегическим планированием занимается плановая служба предприятия, то оперативное планирова­ние является прерогативой службы контроллинга. Нередко к проблемам стратегического планирова­ния привлекаются также внешние консультанты./1/ Интенсивность операций контроллера по над­зору за исполнением планов заметно преобладает в оперативной области. По данным контроля в АО "Континенталь" ежемесячно составляется от­чет о выполнении отдельных проектов и дости­жении заданных величин показателей хозяйст­венной деятельности. Оперативный контроль со­стоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Сначала происходит представление фактиче­ских данных, которое в значительной степени но­сит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота (по воз­можности разовый выпуск первичного документа, обрабатываемого затем средствами электронно-вычислительной техники), а также четкую рабо­ту производственной и финансовой бухгалтерий. Главное требование на этом этапе - минималь­ный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операцией и моментом ее обработ­ки на ЭВМ. Затем плановые показатели сравниваются с фактическими. Статьи годового финансового пла­на (бюджета), например обороты, суммы покры­тий (маржинальный доход), прибыль (убыток), статьи затрат сравниваются с фактическими, отклонения регистрируются и анализируются. Тот же процесс имеет место при проверках хода реализации отдельных инвестиционных проектов. В продолжение начатого производится опера­тивный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показа­телей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по оконча­нии проекта. Прогноз готовится ежемесячно.
Наконец, на последней стадии годовой и трехгодичный планы корректируются. В зависи­мости от текущей рыночной ситуации определя­ются заново или подтверждаются приоритеты развития и перспективные направления вложения средств. Стратегический контроль, проводимый в акцио­нерном обществе "Континенталь", также состоит из отдельных элементов. Прежде всего в выпускаемых ежеквартально стратегических ревю освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутые на этом пути успехи, а также причины допущенных неудач. Затем сведения стратегических ревю пере­рабатываются в единую прогнозно-плановую кар­тину наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановок кадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако ос­новная линия развития АО, как правило, остается неизменной. Наконец, в ряде случаев даже с возможным привлечением внешних консультантов проводится стратегический аудит. Это понятие включает основополагающее переосмысление стра­тегии как концерна в целом, так и его дочерних фирм. Решение о проведении стратегического ау­дита принимается правлением акционерного обще­ства или правлениями дочерних обществ.
Ответственными лицами за проведение стра­тегического и оперативного контроля являются органы менеджмента и контроллинга как в цен­тре, так и на дочерних предприятиях, в отдель­ных центрах прибыли. Координируются и управ­ляются процессы контроля центральной службой контроллинга АО "Континенталь". Хотелось бы подчеркнуть, что даже беглое знакомство с системой контроллинга, функционирующей на предприятиях ФРГ, показывает, что различия между нашей и немецкой бухгалтерия­ми, аналитической, финансовой и плановой служ­бами носят, в сущности, внешний характер. Наши предприниматели и бухгалтеры решают во многом одни и те же проблемы, что и их немецкие коллеги. Однако форма организации труда, про­изводства и сбыта, культура рыночных агентов, инфраструктура рынка в Федеративной Респуб­лике Германии значительно опережают отечест­венные. Между тем из-за неудовлетворительной организации производства и управления, не гово­ря уже бесхозяйственности, наши предприятия несут огромные убытки. Использовать опыт фирм ФРГ в разработке и применении системы контроллинга на российских предприятиях следует, на наш взгляд, постепенно. Это связано с тем, что необходимо учитывать особенности хозяйствования на каждом этапе раз­вития экономики России в условиях рынка. На первом этапе у большинства предпри­ятий важное место занимают проблема выжива­ния, необходимость сохранения квалифицирован­ных специалистов, обеспечения им приемлемой заработной платы. В этих условиях должен функционировать упрощенный вариант оператив­ного контроллинга, основанный на принципе мак­симальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной по прямым затратам продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты. На следующих этапах возможно использова­ние более сложных в методологическом отноше­нии вариантов контроллинга, основанных на вы­боре одной из многих альтернатив загрузки мощностей, применения различных систем скидок для обеспечения эффективного сбыта продукции и т. п. Наиболее сложная система контроллинга связана с поиском и обоснованием выбора вари­анта производственных и финансовых инвести­ций. Ее практическое использование в россий­ских условиях возможно тогда, когда экономиче­ское положение предприятий стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. /1/
Заключение Таким образом, был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему контроллинга и его использования в целях управления затратами предприятий. В результате выяснено, что контроллинг является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь" современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают или пытаются уменьшить свои затраты на производство и как правило в результате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции. Но главным образом в практической деятельности предприятий контроллинг реализует себя как аппарат управления затратами. Для этого используется специаль­ный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, оп­ределение ценовой политики, анализ взаимосвя­зей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д. На основе этого для предприятий предлагается применять многоступенчатую схему сформирования сумм по­крытий, а в конечном итоге и прибыли предпри­ятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управ­ления в формирование производственного резуль­тата становится более наглядным. Процедура контроллинга не только касается управления издержками производства, но и затрагивает другие сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.
Список литературы: Р. Манн, Э. Майер «Контроллинг для начинающих», Москва, «Финансы и статистика», 1992 г. Х. Й. Фольмут «Инструменты контроллинга от А до Я», Москва, «Финансы и статистика», 1998 г. 3. В.Б. Ивашкевич, С.Н. Зайцев. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет.№10,1996. 4. С.Н. Колесников. Как организовать управленческий учет. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998. 5. Л. Купчина. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998. 6. В.Нестеров, А.Важнов, Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ "Экономика и жизнь",1998 7. Комплекс консалтинговых услуг по совершенствованию бизнеса предприятия. Материалы с сайта Информконтакт, 1999