Бюджетирование в системе управленческого учета 3

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1.Бюджетирование в системе управленческого учета

1.1.Сущность бюджетирования и понятие бюджета

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетирование. Этот ме­тод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонение от параметров их исполнения.

Бюджетирование - процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей1.

Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

Разные авторы по понятию бюджет. М. Вахрушина дает следующее определение бюджету. Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Н. Адамов и А. Тилов определяют бюджет как финансовый план предприятия, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия по их достижению. Наиболее важными требованиями к бюджетам являются: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность. В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для предприятия и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

обеспечение возможности составления сводного бюджета;

стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

детальный учет наиболее важных статей расходов, доля которых в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование выполняет три основные функции:

Планирование. Данная функция самая важная, так как бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. При помощи бюджетов происходит распределение финансовых ресурсов организации в соответствии со стратегическими целями. Бюджет придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, выработке стратегии бизнеса;

Учет. Составление бюджетов это одна из основных задач управленческого учета. Система учета предоставляет точные данные по подразделениям, видам продукции или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами его деятельности.

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде;

Контроль. Эта функция тоже важна для предприятия: как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за его деятельностью. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе.

Таким образом бюджетирование это один из наиболее важных инструментов организации по определению перспектив развития организации упорядочению и контролю ее деятельности.

1.2.Виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

На практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов.

Классификация бюджетов:

По сфере деятельности предприятия. В бюджете по операционной деятельности в рамках соответствующего временного периода детализируется содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты. По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом. Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем.Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия.

1.3.Контроль исполнения бюджета и бюджетный анализ в бюджетном цикле

Бюджетный процесс в организации имеет циклический харак­тер с периодом, равным временному интервалу, на котором осу­ществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал называется бюджетным периодом. В боль­шинстве случаев он составляет один год. В течение бюджетного периода основные вопросы планирования решаются бюджетным комитетом на своих регулярных совещаниях.

Бюджетирование, касается не только периода, к которому от­носится план. Очевидно, что разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля долж­ны завершиться после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает следующие этапы:

постановка целей на бюджетный период;

сбор информации для разработки проекта бюджета;

анализ и обобщение собранной информации, формирова­ние проекта бюджета;

оценка проекта бюджета и корректировка его при необхо­димости;

утверждение бюджета;

исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

текущий и итоговый анализ отклонений;

представление отчета о выполнении бюджета и анализ дос­тижения целей организации за отчетный период;

выработка рекомендаций для корректировки бюджета те­кущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основных фазы, четко раз­граниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С началом бюджетного периода начинается фаза реализации, которая вклю­чает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические про­цедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ ex-post формиру­ют завершающую фазу бюджетного цикла. Таким образом, бюд­жетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цик­ла. На практике получается, что через небольшой промежуток времени после завершения отчета об исполнении бюджета целе­сообразно начинать готовить следующий бюджет.

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Иными словами по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

Контроль за исполнением бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

темпоральность - контроль за исполнением бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета;

объективность - к информационному обеспечению, на базе которого выполняется контроль за исполнением бюджета, предъявляются требования системности и целостности. Объективности предварительного и текущего контроля можно достичь при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью;

сравнимость - необходима однозначная идентификация хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, обусловливает требование о наличии единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также системы согласования информации в параллельных контурах учета;

ответственность - руководители структурных подразделений ответственны за формирование, утверждение и последующее исполнение бюджета в рамках их компетенций, определенных регламентом.

На рисунке 1 представлены основные этапы бюджетирования и соответствующие им виды контроля:

Предварительный контроль (контроль с прямой связью)

Текущий контроль (контроль с обратной связью)

Заключительный контроль (контроль с обратной связью)

Рис.1 Контроль с прямой и обратной связью в системе бюджетирования

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача – установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля.

Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.

Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки которых зависит от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центра ответственности и ситуационных потребностей управления.

Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдения и на основе документальной первичной информации.

Контроль через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля более оперативен и действенен, он позволяет выявить многие отклонения , не поддающиеся учету.

Контроль на основе документальной первичной информации позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, этот способ более объективен к причинам возникновения отклонений.

Необходимо отметить, что эти две формы текущего контроля взаимно дополняют друг друга, и служат одной цели – осуществлению корректировки корректирующего действия на показатели исполнения бюджета до их окончательного формирования.

Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по окончании периода, для которого осуществлялось планирование, либо по истечении заранее установленного периода времени. Данный контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Выполняет следующие функции:

Способствует получению целостной информации, на основе которой формируются последующие бюджеты, с учетом реалий прошлого.

Позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов.

Управленческий учет и контроль всегда сопровождает анализ. В зависимости от видов бюджетного контроля различают три вида бюджетного анализа: перспективный, оперативный и ретроспективный.

Перспективный бюджетный анализ изучает экономические явления и процессы с позиции перспективы их развития и использования при формировании бюджетов.

Основные цели данного анализа – изучение способов и возможностей достижения стратегических и тактических целей организации, реальность исполнения, составляемых бюджетов.

Оперативный бюджетный анализ используется непосредственно при формировании бюджетов. Основные цели – оценка отклонений исполнения фактических показателей от намеченных бюджетом.

Оперативность в анализе бюджетов означает прежде всего своевременность выявления и исследования краткосрочных изменений деятельности отдела, которые либо могут вывести его из заданного бюджетом направления развития, либо сигнализируют о появившейся возможности перейти на более эффективный режим функционирования. При этом всегда необходимо учитывать время, в течение которого действуют причины, порождающие отклонения от бюджета.

Ретроспективный анализ проводится на основе итоговых результатов деятельности подразделения за период, установленный бюджетом. Ретроспективный анализ проводится по документированным источникам информации на базе бухгалтерской и статистической отчетности, что позволяет типизировать процедуры анализа. Компьютерная техника позволяет существенно сокращать сроки проведения анализа, более полно учитывать влияние выявленных факторов на результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Целью ретроспективного анализа является оценка напряженности и обоснованности бюджетных показателей, установление причины отклонения от бюджетных показателей и проведена оценка деятельности менеджеров, структурных подразделений и по предприятию в целом.

Таким образом бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Глава 2.Система бюджетирования на предприятии ЗАО Торговый Дом «Агро-Траст»

1.1.Описание бизнеса

Закрытое Акционерное Общество «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» - один из крупнейших холдингов Сибирского Федерального Округа с сетью партнеров более чем в 20 городах России – от Москвы до Владивостока. «АГРО-ТРАСТ» является одним из  бюджетообразующих предприятий Омской области с оборотом в почти 1,5 млрд. рублей. Оборот компании постоянно растет  за счет освоения новых сегментов рынка – от торгово-закупочной деятельности и пищевой промышленности до строительной отрасли, девелопмента. «АГРО-ТРАСТ» регулярно участвует во многих стратегических правительственных программах, в том числе – в развитии межгосударственных связей России и Казахстана.

ЗАО «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» основана в 1993 году в Омской области для торгово-закупочной деятельности в сфере сельского хозяйства. Вскоре одно из подразделений - ЗАО «АГРОФИРМА «КОРМИЛОВСКАЯ» стала одним из первых в Сибири предприятием замкнутого цикла с оборотом пашни на площади 21 тыс. Га, поголовьем скота в 3500 голов и собственной машинной станцией из более 400 единиц техники. В структуру агрофирмы включены предприятия по производству и продаже мясомолочной и пшеничной продукции, сахара, круп и прочих продуктов питания.

C 2005 года «АГРО-ТРАСТ» является дистрибьютором продукции «Сибирская птицефабрика», которую поставляет более чем в 250 магазинов области, что составляет более 50 % городского рынка сбыта. С самого начала своей деятельности корпорация  «АГРО-ТРАСТ» успешно налаживала связи со многими городами Сибири, Алтайского края, районами Крайнего Севера, Юга России и другими регионами России. Качество продукции компаний «АГРО-ТРАСТ» регулярно отмечается наградами международных,  всероссийских, сибирских и региональных конкурсов и выставок.

Сейчас численность персонала корпорации составляет более 2000 человек. Одно из ведущих направлений корпорации – «Торговый Дом «АГРО-ТРАСТ» - это крупнейшая в регионе структура оптово-розничной реализации продуктов питания с охватом более 50 процентов розничной сети Омска формата «социальный магазин».

Кроме собственной широкой сети фирменных магазинов, корпорация «АГРО-ТРАСТ» имеет самый большой в регионе продуктовый склад площадью 2500 кв. метров с оборотом до 500 тонн продукции в день, это  и холодильное оборудование на 2500 тонн замороженной продукции. Но главное - это известные в Омске заводы по производству пищевой продукции. Компания «ИСА-ФРУТ» - крупнейший в Сибири производитель безалкогольных газированных и соковых напитков, газированной и очищенной воды. Компания занимает 40 % регионального рынка с планами довести объем производства до 70%.

Производственная линия подсолнечного масла «ИСА-ЗОЛОТОЕ» с мощностью 720 тон в год обеспечивает более 20 % регионального производства рафинированного масла. Запущенная недавно линия производства полуфабрикатов «МЯСНОЙ ТРИУМФ» мощностью до 1000 тонн в месяц уже известна на рынках соседних регионов. Одно из давно освоенных направлений рынка – расфасовка сахара, круп и других продуктов питания. В целом «АГРО-ТРАСТ» давно воспринимается деловым сообществом как один из основных брендов Омской области.

ЗАО «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» –  ключевая компания в развитии приграничного сотрудничества России и Казахстана, способствующая интенсивным инвестициям с обеих сторон.  Корпорацией «АГРО-ТРАСТ»  уже запущены два перерабатывающих заводов пищевой промышленности на территории республики Казахстан с мощностью до 350 тонн готовой продукции. Это послужит ярким примером открытости рынков для делового сообщества обеих стран.

Корпорация ведет активную благотворительную деятельность в области. С 2002 по 2005 годы корпорация «АГРО-ТРАСТ» выделила на благотворительность 13 миллионов рублей. Прямую помощь получили более 1800 человек. Наряду с благотворительностью ЗАО «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» регулярно спонсирует различные городские и областные спортивные и общественные мероприятия.

ЗАО «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» всегда открыта к сотрудничеству в области социально значимых проектов.  Холдинг и в дальнейшем намерен участвовать в реализации приоритетных национальных проектов и социальных программах.

1.2.Организационно-управленческая структура

Как уже было отмечено выше ЗАО «Корпорация «Агро-траст» это юридическое лицо, которое включает в себя множество предприятий. Объектом исследования данной курсовой работы является одно из подразделений ЗАО «Корпорация «Агро-Траст» - ЗАО Торговый Дом «АТ», которое образует внутренний холдинг. Предметом деятельности этого холдинга являются:

Торговля продовольственными товарами

Производство продовольственных товаров

Услуги по доставке товаров покупателям

При этом торговая деятельность осуществляется по нескольким направлениям:

«Внутреннее» мелкооптовое направление (ИП Дюсембаев Р.М.)

«Внешнее» мелкооптовое направление (ИП Сулеев Т.А.)

Розничная торговля (ИП Волков Г.П.)

ИП Дюсембаев осуществляет торговую деятельность через собственные оптово-розничные отделы, находящиеся на рынках города.

ИП Волков ведет торговую деятельность через торговые тонары, 54 тонара находятся в разных частях города.

ИП Сулеев занимается поставкой продукции со склада Торгового дома на внешние предприятия торговли, не входящие в состав Корпорации.

Кроме того, на рисунке отображена взаимосвязь ИП Сулеева с ООО «Мясной триумф» (ООО «МТ»). ООО «МТ» предоставляет услуги по переработки сырья, предоставляемого ИП Сулеевым, в готовую продукцию. Далее ИП Сулеев распределяет товары производства Торгового Дома между тремя направлениями торговли.

ЗАО ТД «АТ», предприниматели ИП Сулеев, ИП Дюсембаев, ИП Волков и ООО «Мясной триумф» все вместе они составляют холдинговую группу, где управляющей компанией является ЗАО ТД «АТ».

Рассмотрим внутреннюю организационную структуру каждого из участников Торгового Дома (Приложение).

Каждый участник, включая управляющую организацию ЗАО ТД «АТ», имеет в своем составе Административно-управленческий персонал (АУП), Отдел Бухгалтерского Учета (ОБУ). Так же в холдинговой группе есть отделы, которые зарегистрированы как работники конкретного предприятия, но предоставляющие услуги всем направлениям Торгового Дома: это Отдел Кадров (ОК) и Отдел Автоматизации Систем Управления (ОАСУ) ООО «МТ», Отдел Обеспечения Безопасности и Ревизионный Отдел, проверяющий на наличие нарушений ИП Волкова.

Кроме того, в холдинговой группе есть отдел работники которого числятся в разных структурах, но предоставляющие услуги всем участникам группы. Работник Финансово Экономического Отдела (ФЭО) ИП Волкова определяет цены на товары каждого торгового направления. Работники ФЭО ООО «МТ», составляют бюджеты, аккумулируя плановые показатели, предоставляемые руководителями каждого направления Торгового Дома, включая производственное направление.

В организационную структуру каждого участника входят следующие отделы, необходимые для непосредственной деятельности каждого направления:

ОМТО – отдел материально-технического обеспечения

ОСХ – отдел складского хозяйства

ТЦ – транспортный цех – существует на каждом направлении торгового дома.

Исходя из специфики каждого направления, в организационной структуре каждого участника существуют следующие уникальные отделы :

ООО «МТ»:

ПрО – производственный отдел - ремонт производственного оборудования, подбор запчастей, обслуживание производственного процесса, оборудования;

ЦПП – цех первичной переработки

ЦГК – цех горячего копчения

ЦПФ – цех полуфабрикатов

ЦФ – цех фасовки продуктов

ИП Волков:

ОКП – отдел контроля продаж – товаровед

ОРП – отдел розничных продаж

ОПРР – отдел погрузо-разгрузочных работ

ИП Сулеев:

ОПП – отдел прямых продаж – распространяет по городу товары, официальный дистрибьютор

ИП Дюсембаев:

ООП – отдел оптовых продаж

Итак, Торговый Дом представляет собой холдинговую группу, в состав которой входят индивидуальные предприниматели, занимающиеся разными направлениями торговой деятельности, а так же производственное предприятие, предоставляющее свою продукцию предпринимателям на продажу. Все участники находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости, часть отделов, присутствующих лишь в одном из предприятий обслуживает всех участников группы, но существуют отделы, выполняющие определенные функции для определенного лица. При всем этом, договор простого товарищества между участниками данной группы не заключался.

1.3.Особенности организации бюджетирования в Торговом Доме

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно коор­динировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

С бюджета начинается процесс постановки конкрет­ных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устране­нию негативных отклонений. В состав процедур финансового управ­ления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут ока­заться неэффективными, и не приведут к укреплению финансовой ус­тойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджет­ных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприя­тием.

В Торговом Доме основным бюджетным нормативным актом является распоряжение по бюджету (Приложение), оно отражает политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняет роль свода правил и реко­мендаций для разработки бюджетных программ.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процес­сом бюджетирования начинается с назначения ответственного лица за весь бюджетный процесс, в торговом доме им является Генеральный директор. Генеральный директор Торгового Дома является ответственным за предоставление всей информации, необходимой для подготовки планового и фактического бюджета в Финансово-экономический отдел Корпорации «АГРО-ТРАСТ».

Обязанности по организации сбора информации необходимой для подготовки пла­нового бюджета, ее первичному анализу, проверке достоверности и передаче сведений Генеральному директору Торгового Дома возлагается на руководителей направлений Торгового Дома «АГРО-ТРАСТ». Процесс подготовки бюджета осуще­ствляется снизу вверх. Бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений принимать участие в под­готовке своих бюджетов.

Следующим шагом в бюджетном процессе является предоставление руководителями всех направлений планов реализаций товаров в натуральных и стоимостных показателях. На основе данного плана строится бюджет продаж. Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам товаров. Исходя из стратегии развития компании, и прогнозов в отношении емкости рынка определяется количество потенциально реализуемых товаров (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.

На согласование Генеральному директору Торгового Дома должна быть представлена следующая информация:

Плановые расходы каждого из направлений деятельности Торгового Дома;

Расходы на ГСМ в разрезе каждого транспортного средства (Приложение);

Планируемые расходы, носящие капитальный характер;

Генеральный директор Торгового Дома осуществляет проверку достоверности, обоснованности информации. В случае возникновения замечаний Генеральный директор совместно с руководителями направлений устраняет возникшие замечания, корректи­рует планы и утверждает всю представленную информацию своей подписью. После этого вся перечисленная выше ин­формация (план реализации и план расходов), а так же сведения об остатках товаров на складах, предоставляется в Финансово-экономический отдел Корпорации, где составляется предварительный бюджет доходов и расходов (Приложение), бюджет движения денежных средств (Приложение) и прогнозный баланс.

Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, он формируется на основе БДР и БДДС.

Предварительно бюджеты обсуждаются на совещании Генерального директора с руководителями всех направлений и после снятия спорных вопросов должны быть утверждены Генеральным директором. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем.

Плановые бюджеты по каждому направлению деятельности Торгового Дома «АГРО-ТРАСТ» рассматриваются и утверждаются на очередном Бюджетном Комитете. Бюд­жетный Комитет проводится 25-го числа месяца, предшествующего плановому.

Бюджетный комитет — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может вклю­чать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно дей­ствующий орган, который занимается тщательной проверкой страте­гических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность пред­приятия.

Следующим этапом бюджетирования является сбор фактических данных и сопоставление их с плановыми показателями. Для этого в Финансово-экономический отдел Корпорации предоставляется следующая информация:

Производственные отчеты о выпуске продукции, расходовании сырья и вспомогательных материалов;

Данные о заработной плате, начисленной за месяц предшествующий плановому;

Расшифровка фактического расхода ГСМ, где находят свое отражение фактический пробег, расход ГСМ каждой единицы транспорта. Данная расшифровка должна быть подготовлена в разрезе каждого из направлений деятельности Торгового Дома.

Бухгалтерский учет ведется с применением интегрированного программного продукта 1С, поэтому за доставку бухгалтерских баз за отчетный период в офис Корпорации и организацию своевременного доступа к базам специалистов Финансово-экономическо­го отдела отвечает начальник ОАСУ.

Фактические бюджеты должны предоставляются Генеральному Директору Торго­вого Дома для ознакомления и предварительного рассмотрения.

Генеральный директор совместно с руководителями всех направлений деятельности Торгового Дома рассматривают результаты деятельности каждого из подразделений Торгового Дома за истекший период. В результате рассмотрения фактических бюдже­тов на предварительном совещании Генеральный Директор Торгового Дома может вы­ступить с предложениями по корректировке фактических бюджетов в соответствии с информацией, которая не нашла своего отражения в регистрах бухгалтерского учета.

Фактические бюджеты каждого направления Торгового Дома «Агро-Траст» рассматриваются и утверждаются на очередном Бюджетном Комитете. Бюджетный Комитет проводится 15-го числа месяца, следующего за отчетным.

Таким образом, окончательным резуль­татом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса. Все бюджеты составляются на 1 месяц.

Составляются бюджеты снизу вверх, т.е. бюджеты начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне, при этом плановые показатели поднимаются только вверх к руководству, не спускаюсь до уровня рабочих, которые непосредственно участвуют в выполнении данных плановых показателей.

1.4.Рекоммендации по совершенствованию системы бюджетирования Торгового Дома «Агро-Траст».

В предыдущей главе были выделены следующие недостатки в организации системы бюджетирования:

Плановые показатели не доводятся до рабочих предприятия, непосредственно, участвующих в выполнении планов

Бюджеты составляются только на 1 месяц, отсутствует долгосрочное планирование по торговым направлениям деятельности.

Первый недостаток: В Торговом Доме «Агро-Траст» формирование бюджетов идет снизу вверх, от менеджеров к руководителям направлений, при этом планирование никак не затрагивает рабочих непосредственно участвующих в выполнении плановых показателей, но вполне вероятно, что рабочим не нравится находиться в неведении по поводу того, что хочет их руководство, при том что они не видели плановых показателей. В данной ситуации руководством может помочь введение определенных нормативов по продажам, показывая подчиненным, что от них ожидается, одновременно с этим внедряя систему мотивации персонал.

Второй недостаток: Отсутствие долгосрочного планирования. Бюджетирование должно охватывать годовое и оперативное планирование. Но цели для бюджетов задаются при стратегическом планировании. Если фирма хочет составить реальные бюджеты, то она должна ориентироваться на долгосрочную перспективу, а не на то, как ей прожить следующий месяц. Бюджеты должны стать для фирмы инструментом достижения целей и управления.

Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения может вызывать искушение утверждать о  невозможности планирования. Однако здесь все как раз наоборот: если существует стабильное окружение, то и не существует потребности в планировании. Планирование в данном случае - простой перенос фактических данных в будущие периоды. Именно неопределенность диктует необходимость, сложность, но также важность планирования.

В российских условиях весьма полезен скользящий вариант планирования, когда бюджет, составленный на год или квартал, ежемесячно корректируется. Необходимо внедрить систему жестких годовых бюджетов, которые принимаются перед началом планового года и в течение него уже больше не меняются. Это обусловлено необходимостью обеспечить достижение привязанных к конкретным срокам целей корпоративной стратегии. В результате ориентиром для менеджеров служит разбитый на кварталы и месяцы оперативный план.

Однако для оперативного планирования продаж и закупок целесообразно использовать оперативный годовой план, который может корректироваться в течение года с учетом изменений различных влияющих факторов. Такой подход дает лучшие результаты и в случае применения при расчете квартальных бонусов менеджеров, позволяет проводить более точный план-фактный анализ, избежать необоснованно завышенных закупок и, как следствие, затоваривания складов. Менеджеры заинтересованы в том, чтобы более объективно подходить к вопросу размещения заказов на товары и заказывать то, что необходимо для рынка, а не для выполнения плана.

В качестве компромиссного варианта можно выработать комбинированную схему. Для повышения точности и объективности составляемых планов внедрить систему скользящего оперативного планирования. То есть по истечении определенной части планового периода корректируются планы на оставшуюся часть этого периода и продолжаются планы на период, равный истекшей части планового. Этот метод реализуется в рамках годового плана при помощи разработки скользящих квартальных планов. В пределах квартала планирование ведется помесячно.

Итак, для устранения недостатка информированности рабочих можно вводя нормативы на которые они могли бы ориентироваться.

Другим существенным недостатком является составление бюджета лишь на месяц вперед, необходимо создавать бюджет на год для получения определенных контрольных показателей деятельности организации и реализации бюджетирования в качестве инструмента долгосрочного планирования. Для торговых предприятий оптимальным для использования будет скользящий вариант планирования, когда бюджет, составленный на год или квартал, ежемесячно корректируется.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность, чтобы обеспечить получение максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

1