Управление
ростом в крупных российских корпорациях:
создаются ли в России «великие» компании?
Александр
Сергеевич Печерский, исполнительный директор Исследовательско-консультационной
фирмы «АЛЬТ»
Недавно на
русский язык был переведен бестселлер по управлению – книга американца Джима
Коллинза «От хорошего к великому». В книге опубликованы результаты исследования
управления в 11 компаниях, доходность по акциям которых на протяжении 15 лет
подряд была ниже или на уровне среднего по рынку, а затем на протяжении 15 лет
превышали среднюю по рынку не менее, чем в три раза. Автор описывает, как
управляются эти компании и какой философии придерживаются их руководители.
Идеи этой книги
натолкнули нас на вопрос: а создаются ли в России великие компании? Мы
попытались найти ответ на него, используя свой опыт консультационной практики и
результаты исследования управления «Менеджмент роста», которое мы провели в
2001 году в успешных промышленных российских компаниях.
На протяжении
последних лет руководители успешных компаний решали две ключевые управленческие
задачи. Первая задача - создание эффективной системы оперативного управления –
налаживание каналов сбыта, создание внутренней системы мотивации, внедрение
процедур регулярного менеджмента, разделение функций менеджера и собственника и
т.д. – в большинстве успешных компаний, в основном, решена. Что касается второй
задачи - определения долгосрочной
стратегии и модели роста, то здесь дело обстоит иначе.
На наш взгляд,
крупные российские корпорации пока находятся в стадии поиска своего места в
этом мире и не сформулировали долгосрочную стратегию.
Коллинз в
качестве одной из отличительных черт компаний, сумевших совершить переход от
хорошего к великому, выделил «умение смотреть суровым фактам в лицо»
В чем же
заключаются эти суровые факты для крупных российских компаний? На наш взгляд,
их два.
Первый состоит
в том, что в самое ближайшее время всем из них придется столкнуться с жесткой
конкуренцией со стороны транснациональных компаний.
Второй факт –
почти все российские корпорации в десятки раз меньше своих глобальных
конкурентов.
Для
руководителей крупных российских компаний эти факты очевидны. Но умение
смотреть суровым фактам в лицо подразумевает умение правильно их
интерпретировать и делать выводы важные для стратегии своей компании.
Значение и
следствия из этих фактов для компании зависит, в первую очередь, от того, как
видят руководители будущее компании, ее долгосрочные цели. Все компании, сумевшие осуществить переход
«от хорошего к великому», формулируя долгосрочные цели и стратегию, задавались
вопросом: «Что мы можем делать лучше всех в мире?». В российских корпорациях такой вопрос практически не ставится.
Большинство компаний формулируют задачи в рамках лидерства на национальном
рынке. Иногда формулировка несколько меняется и звучит «На каком рынке мы можем
войти в тройку или пятерку мировых лидеров?» - но, не более того.
Мы полагаем,
что успешно удерживать лидерство на национальном рынке в долгосрочной
перспективе возможно только в том случае, если наши компании будут делать
что-то лучше глобальных компаний. С другой стороны, если компания научится
делать что-то лучше них здесь, то, вероятнее всего, она сможет успешно с ними
конкурировать на их территории – за пределами российского рынка.
Отсюда следует,
что вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?» вполне правомерен и для
российских корпораций, которые хотят стать великими. Более того, на наш взгляд,
такой вопрос не только можно, но и нужно задавать, ведь основное конкурентное
преимущество наших компаний – низкая цена – быстро исчезает и времени на то,
чтобы сделать выбор остается все меньше.
Постановка
задачи «научиться делать лучше всех в мире» может существенно изменить
понимание и интерпретацию «суровых фактов». Крупные корпорации в России сильно
и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов
глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и
управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний. Но
российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно,
инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этом
катастрофически недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3-4, а
иногда и десятью несвязанными бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие
перспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций,
придерживающихся «нишевых» стратегий.
Пытаясь
выстроить логику развития бизнеса, руководители российских компаний размышляют
над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью
компании. Термин бизнес-модель довольно часто употребляется в последнее время и
имеет множество трактований. В нашем понимании бизнес-модель – это сочетание
ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании.
Основные параметры, описывающие бизнес-модель - цели компании,
продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с
контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным в
бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная
увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом задает
достаточно четкую логику всему бизнесу компании.
Вызов
глобальной конкуренции существенно меняет не только продуктово-рыночную
стратегию, но и все остальные элементы бизнес-модели. Осмелимся предположить,
что большинству крупных промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая
реструктуризация, которая - вопреки устоявшейся традиции говорить о
реструктуризации - по сути, до сих пор
не начиналась. Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии
ключевых умений удастся только случае коренной модернизации производства и
оптимизации его структуры, в первую очередь, вспомогательных и заготовительных
цехов.
В заключение
хотелось бы сказать, что вопрос о
создании великих компаний в России остается открытым. На наш взгляд, потенциал
и ресурсы у компаний для этого есть. Вопрос здесь упирается не только в
долгосрочную конкурентоспособность, но и в амбиции компаний, волю и желание их
руководителей создать «лучшие в мире, а не только в России, компании».
Надеемся,
российским корпорациям удастся совершить «переход от хорошего к великому». Для
этого, на наш взгляд, важно следующее: · Захотеть стать великой компанией; ·
Ответить на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире»; · Трезво оценить
свои стратегические позиции и выделить наиболее и наименее перспективные бизнесы;
· Сфокусировать все ресурсы и усилия только на перспективных бизнесах; · Найти
гармоничную бизнес-модель - привести в соответствие друг с другом все ее
элементы.
Список
литературы
Для подготовки
данной работы были использованы материалы с сайта http://aup.ru/